CCUES 10 2019 : Retour de l’expertise Delivery par le cabinet Technologia
Rédigé par Frédérique Limido-Milesi le . Publié dans Emploi Métiers.
En synthèse :
Depuis 2015 les volumes gérés par les RAC 2 et 3 sont en hausse, (les volumes des RAC 2 ont augmenté d’1 tiers entre 2016 et 2018 avec une sous-traitance de 20% environ) ; les volumes des RAC 1 sont en baisse (35% entre 2015 et 2018, avec plus de la moitié traités par des partenaires).
Les projections d’effectifs tablent sur une réduction de 44% des effectifs type RAC 1 en lien avec la phase de déclin des lignes analogiques. Cette diminution, bien qu’amorcée en 2019 devrait surtout se matérialiser sur la période 2019/2023.
L’objectif de simplification des offres n’est pas atteint et des opérations manuelles sont encore requises (taille du catalogue, offres complexes…)
Les procédures ne permettent pas d’atteindre l’agilité attendue : organisation trop en silo, difficulté aux interfaces, process restant à définir avec les filiales.
5 axes de travail prioritaires concernant principalement la Gouvernance et l'Accompagnement
- Clarifier le rôle de la gouvernance transverse B2B et lui attribuer les moyens pour couvrir le « mille-feuilles de production » et traiter les problèmes de bout en bout sur l’ensemble du parcours client.
- La notion de parcours client ainsi que les impacts opérationnels doivent être pris en compte dès la phase de conception des offres. DEF doit être impliquée en amont avec OBS.
- Développer et reconnaître le rôle clé des soutiens.
- Déployer, avec l’appui de l’encadrement de proximité, les enjeux internes d’attractivité, d’employabilité, de sens, d’accompagnement et de pilotage.
- Donner de la visibilité sur la GPEC et le dimensionnement des ressources, dont des ressources de management de proximité, au regard des objectifs stratégiques et business de conserver les activités complexes ou à valeur.
Analyse de la CFE-CGC
Pour la CFE-CGC Orange, Delivery illustre parfaitement la difficulté de l’Entreprise à mener à bien un projet de transformation et de simplification de ses modes de fonctionnement.
Et si l’objectif de Delivery était bien d’améliorer les délais de livraison (un seul interlocuteur en face du client de la prise en compte de sa commande à la mise en facturation) et de simplifier la chaine de mise en production des solutions B2B, l’Entreprise misait trop sur l’opportunité de la baisse naturelle des effectifs pour la réorganiser.
Mener un tel chantier qui impacte les Unités Commerciales (DEF), les Unités de productions (UI), le Système d’Information… montre à quel point le fonctionnement en mode silo nous est préjudiciable.
Si l’on ajoute à cela, des processus à géométrie variable, un Système d’Information complexe, une sous-traitance non maitrisée, on obtient à l’arrivée le contraire du résultat escompté. D’ailleurs, concernant la sous-traitance, il est à noter que les surcoûts occasionnés n’ont pas permis de maintenir ni de ramener la qualité du service délivré aux clients avant le projet.
Au bilan de cette opération, les commandes se perdent, quand elles ne sont pas annulées, nos clients sont insatisfaits, et les salariés perdent le sens du travail réalisé.
La CFE-CGC déplore que la Direction de l’entreprise ait trop longtemps fait la sourde oreille aux différentes alertes remontées. Delivery à l’image de COME est malheureusement une nouvelle fois l’archétype du projet mené en « top/down » sans prise en compte des réelles contraintes et remontées du terrain.
Enfin, il reste que les éléments fournis par l’entreprise au cabinet Technologia n’ont pas permis d’établir un bilan du coût humain et financier de ce projet…Un autre regret !
