CFE-CGC Orange
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Politique relation clients en boutiques : le maillage se détricote

point à date du 31 août sur la mise en œuvre de la politique relation clients en boutiques et ses principales incidences.

Déformation des flux et de l’activité conforme aux prévisions à la fois sur volumes et sur typologie des actes ;

Objectifs commerciaux Grand Public tenus et stabilisation du chiffre d’affaires

Point d’étape sur l’évolution du maillage 2017 en AD au 31 août 2017
  • Mises au Concept (MAC) : 20 réalisées / 10 opérations à venir / 7 reports 2018
  • Relocalisations : 1 réalisée / 11 opérations à venir / 5 reports 2018
  • Fermetures (dont transfert partenaire) : 35 réalisées / 19 opérations à venir / 3 reports 2018

Adaptation du concept des boutiques poursuivie en 2018

  • élargissement du concept Smart Store à un nombre plus important de boutiques
  • prévision de près de 80 Smart Stores à fin 2017
  • objectif de plus de 170 Smart Stores en 2019

Évolution du maillage 2018 :

  • plus de 90 opérations
  • nombre des opérations liées à la mise au concept (MAC) devrait évoluer à la hausse (élargissement du concept Smart Store version « Touch » sur un large nombre de boutiques)
  • opérations en lien avec l’évolution des zones d’activité (agrandissements, relocalisations, passage au concept ou création de Smart Store, transferts et fermetures…) resteraient sur une volumétrie inchangée.
En 2018, opérations de fermeture actuellement estimées à près de 50. Dans le cadre de son PSD, chaque DO présentera auprès de ses instances les opérations locales qu’elle aura définies et souhaite mettre en œuvre au sein du périmètre AD.

Prévision 2019 : hypothèse d’une centaine d’opérations par an, avec un nombre de fermetures et/ou de transferts qui reste à définir localement en fonction de l’évolution des zones de chalandises et des opportunités locatives.

Analyse de la CFE-CGC

La CFE/CGC se réjouit de l’atteinte des objectifs commerciaux ainsi que de la stabilisation, enfin, du CA GP, après 5 exercices ô combien difficiles.

Cela dit, les alertes qui se multiplient en provenance des AD sur fond de guerre commerciale sans merci, conjuguées à l’éventuel lancement hautement stratégique d’Orange Bank (alors même que les premières certifications IOBSP datent déjà d’un an !) ne constituent pas, à notre sens, le meilleur des terreaux dont Orange France a cruellement besoin afin d’assurer son avenir !

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Projet d’évolution de la Part Variable Commerciale

Information / consultation

Rappel : Le projet d’évolution vise à renforcer le poids de la satisfaction clients, levier majeur d’une expérience client exemplaire, dans les indicateurs de PVV

cf. CR CCUES février 2017

Analyse de la CFE-CGC

Voilà un peu plus de deux ans, le 17 mars, Conquête2015 était-il à peine enterré que notre Président exposait déjà sa vision pour le Groupe au travers de son plan stratégique, Essentiels2020 !

L’expérience client devait alors être, et plus que jamais semblait-t-il, au cœur de la stratégie d’Orange France !

En mettant davantage l’accent sur la réalisation d’une Expérience Client de qualité par le biais des parcours spécifiques d’accompagnement du client (accueil, livraison, assistance), les écarts de prix avec la concurrence sur les offres de détail seraient, de manière indéniable, mieux acceptés, voire plébiscités !

Au regard de l’année écoulée qui, sur le marché mobile, a vu :

  • SFR et son offre RED en promotion plus de 320 jours
  • Bouygues en promotion 11 mois sur 12 avec du 3,99 €
  • Free mettre en place 4 Ventes Privées sur l’année, soit une de plus qu’en 2015

Orange France se devait effectivement d’être dotée d’avantages concurrentiels tangibles dont l’Excellence Clients notamment !!

Ainsi, au titre du « projet de pilotage par l'Expérience Client », l'un des premiers champs d'investigation fut donc celui de l'adaptation du modèle de part variable commerciale associée, exposée dès octobre 2015.

Aujourd’hui, parvenus à l’épilogue, nous ne reviendrons pas sur nos précédentes interventions mais nous regrettons aujourd’hui un certain manque d’information afin d’étayer notre avis :

  • En tout premier lieu, nous sommes toujours dans l’attente du ou des référentiels des SAM, référentiel(s) promis le 15 février dernier ?
  • En second lieu quelle sera la progressivité de ces mêmes SAM, si le Lot 2 est embarqué dès aujourd’hui dans l’avis ?
  • Où en sont les nécessaires adaptations du SI afin d’aller vers une relative automatisation de cette PVC ?
  • Avis Clients, lancé la semaine passée à grand renforts de communication, sera-t-il intégré au référentiel des SAM ?

En outre, depuis l’arrêt des tests fin janvier 2017, la PVC cible étant connue, quelles mesures ont été véritablement mises en place afin :

  • De capitaliser sur les bonnes pratiques des équipes en tests en 2016 ?
  • D’accompagner la montée en compétence sur les SAM ?

Pour rappel ce sont, en effet, 9 500 salariés d’AD & de SCO qui devront intégrer ce nouveau dispositif dès le 1er juillet sans mécanisme de garantie aucun !

À cet égard, avant toute livraison du Lot 2 prévue durant le S1 2018, la CFE-CGC réitère sa demande d’obtenir les éléments globaux d’appréciation de cette PVC intermédiaire, la période du S2 2017 semblant tout indiquée pour le faire !

Vote des élus

  • Pour : 0
  • Contre : CFDT, CFTC, CGT, FO, STC, SUD
  • Abstention : CFE-CGC

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Politique relation clients dans nos boutiques et ses impacts

Information / Consultation

Les élus du CCUES souhaitaient avoir la présentation des volets économique et social du dossier en information/consultation.

Si l’accompagnement RH a bien été fourni à la Commission Orange France, il manque encore (et, semble-t-il, manquera toujours), le volet économique.

Déclaration de l’ensemble des élus

« Après plusieurs passages dans cette instance les élu-e-s restent persuadés que la Direction n’a pas fourni […] d’informations loyales sur la feuille de route nationale du maillage des boutiques […]. Tout au long des séances plénières […] la Direction soutient que les décisions sont prisent uniquement au niveau de chaque DO.

Par conséquent les élus demandent que la Direction d’Orange France fasse le nécessaire pour que chaque DO informe et consulte les élus sur le Plan Schéma Directeur de la Distribution Physique avec tous les éléments essentiels à l’estimation de son impact [et] que soient intégrées dans cette présentation toutes les informations économiques et sociales des fermetures, créations, transferts vers la GDT et de transformation de certaines boutiques en Smartstore, y compris pour les années 2018 et 2019.

En outre le dossier doit avoir une vision sur le maillage du territoire qui intègre la future activité bancaire d’Orange en termes d’emploi, de formation, de rétribution et de reconnaissance des qualifications acquises.

L’ensemble des élu-es donnent un avis négatif à la politique menée par l'Entreprise sur son réseau de boutiques »

Vote des élus

  • Contre à l'unanimité

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Évolution de la politique relation clients dans les boutiques et ses impacts

Information en vue d’une consultation

La politique relation clients en boutiques : synthèse…

  • évolution du contexte économique et des comportements clients : adaptation du réseau propriétaire et franchisés, en nombre de points de vente,
  • la baisse du nombre de boutiques n’entraîne pas la baisse proportionnelle des surfaces commerciales AD qui sont réaffectées différemment : taille moyenne des boutiques = + 15 % env. sur les quatre dernières années (131 m² de surface commerciale) ; stratégie de présence/relocalisation au sein de zones commerciales attractives : + 13% des coûts commerciaux entre 2014 et 2017,
  • déploiement du programme Smarstore : prévision de près de 70 boutique à fin 2017, et plus de 170 en 2019,
  • en 2017, près de 90 opérations d’évolution du maillage en lien avec l’évolution des zones d’activité
DO

Mise
au Concept (MAC)

Relocalisations

Fermetures
(dont transfert partenaire)

Nord de France

7

0

5

Normandie Centre

4

0

3

Ile-de-France

6

7

16

Ouest

1

6

4

Est

5

0

2

Centre Est

3

2

2

Sud-Ouest

2

1

2

Sud

2

0

5

Sud Est

2

3

3

TOTAL

32

19

42

En 2018 et 2019 environ 100 opérations par an sont prévues, avec un nombre de fermetures et/ou de transferts qui reste à définir localement.

  • la baisse des effectifs est plus faible au global que celle des interactions (ETP CDI)

Poursuite des réflexions sur le maillage

réalisation d’un Business Plan modélisant l’activité en boutique de l’année suivante en fonction des hypothèses de marché et de la déformation des activités induite par la digitalisation.

travail de partage avec les DO de ces hypothèses, afin de déterminer un maillage cible au travers de leur PSD.

Analyse de la CFE-CGC

Si du point de vue du contexte marketing de ces fermetures presque tout a été dit, il n’en est pas de même, loin sans faut, des aspects économiques et des impacts sociaux desdites fermetures, alors que le titre même de cette information-consultation nous promettait de les aborder.

Pas le moindre éclairage s’agissant du nombre de salariés concernés ou bien d’éléments économiques justifiant tel ou tel principe de fermeture. Comment donc pourrions-nous être en capacité de nous prononcer sur le principe de fermeture d’une boutique Orange le vendredi et de réouverture au même endroit le lundi d’une boutique GDT ?

Par ailleurs, alors qu’on nous annonce pour la seule année 2017 une quarantaine de fermetures et une vingtaine de relocalisations, comment se fait-il que l’employeur digital et humain ne présente aucun élément d’accompagnement de ses salariés dans ce qui pourrait être considéré, sous d’autres auspices, comme un plan social.

Les élus du CCUES souhaiteraient désormais connaitre la date de la présentation en information/consultation des volets économique et social telle que cette même instance l’a demandé à de nombreuses reprises.

Enfin, s’agissant de la stratégie de concentration de notre empreinte territoriale, la CFE-CGC regrette qu’une entreprise telle qu’Orange participe à la désertification des territoires comme à l’accélération de la fracture numérique, bien loin donc de son ambition si souvent affichée d’entreprise socialement responsable.

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Pilotage par l’expérience client et Part Variable Commerciale associée

Information sur le bilan du test 2016 et présentation en vue d’une consultation sur le projet d’évolution de la P V C

« Après 1 an de tests, il est nécessaire de concrétiser la mise en œuvre du Pilotage par l’Expérience Client dès 2017 en adaptant le modèle de rémunération actuel et en imaginant un modèle PVC cible suffisamment souple/évolutif en cohérence avec Essentiels2020 pour préparer les enjeux de demain ». 

Le projet d’évolution vise donc à renforcer le poids de la satisfaction clients, levier majeur d’une expérience client exemplaire, dans les indicateurs de PVV

Scenario cible envisagé, celui de la PVC cible 2020

  • Business et SAM* corrélé avec le même poids 50% business, 50% SAM
  • Progressivité des SAM en fonction de leur degré d’atteinte
  • une enveloppe unique : 50 % SAM, 30 VIP*, 20 OPC*
  • profils concernés : CC*, RB/RE/Rba*, RP/RS*, CT*/Coach ; 10 216 collaborateurs

PVC cible 2020 déployée en 2 étapes :

  • Lot 1 à T3 2017 : + de SAT : 50% Sat / 50% business ; + de collectif : poids VIP / OPC ; + de simplicité
  • Lot 2 à En 2018 : Progressivité des SAM ; automatisation des résultats de SAM

Bénéfices du scénario PVC cible :

  • conformité avec essentiels 2020 avec plus de poids sur l’expérience client (50% vs 30% dans la PVC actuelle)
  • évolution sans changement majeur de l’outil PVC par rapport à l’existant et reprise des éléments/ingrédients qui ont fait l’unanimité durant les tests
  • souplesse suffisante pour réagir au contexte marché et aux nouveaux enjeux de demain
  • stabilisation en parallèle de l’outil PVC pour de meilleures conditions d’utilisation au bénéfice des collaborateurs

Les mêmes modifications sont prévues pour la PVC des managers.

Évolutions PVC prévues en 2018 (lot 2 de la PVC cible)

Objectif poursuivi : introduire la progressivité des SAM
  • fonctionnalité plébiscitée dans le cadre des tests
  • vise à rémunérer les SAM en fonction de leur degré d’atteinte
  • vise à sortir du mode binaire atteint / non atteint actuellement en vigueur
  • a pour objectif de favoriser une dynamique de progression dans le travail des SAM
  • permet aux managers d’accompagner les CC et de travailler progressivement la montée en compétence et les plans d’actions

Prérequis : stabilisation de l’outil PVC (en 2017), la progressivité des SAM, modification structurante de l’outil PVC, devant se faire sur un outil stabilisé en termes de performances.

Glossaire

CC : Conseiller Client ; CT : conseiller technique ; OPC : Offres Prioritaires Collectives (indicateur commercial prioritaire) ; RB : responsable boutique ; Rba : responsable boutique adjoint ; RE : responsable d’équipes ; RP : responsable plateau; RS : responsable service.

SAM : Satisfaction, Accompagnement et Multicanalité : indicateurs internes et externes (sondages) mesurant l’expérience client et la digitalisation

VIP : Valo Individuelle Pérenne (VALO = nombre de points affecté à la vente des offres et produits ; dépend de la valeur financière de chaque offre).

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC regrette que, munie d’une feuille de route somme toute limpide, à savoir « l'adaptation du modèle de part variable commerciale GP à la réalisation d’une Expérience Client de qualité », la Direction fasse toujours preuve d’autant d’imprécisions, voire d’indécision.

Pour autant, les éléments clefs que nous partageons figurent dans cet avant-projet. Nous sommes dorénavant dans l’attente d’une PVC enfin conforme.

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