CFE-CGC Orange
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Évolution de la politique relation clients dans les boutiques et ses impacts

Information en vue d’une consultation

La politique relation clients en boutiques : synthèse…

  • évolution du contexte économique et des comportements clients : adaptation du réseau propriétaire et franchisés, en nombre de points de vente,
  • la baisse du nombre de boutiques n’entraîne pas la baisse proportionnelle des surfaces commerciales AD qui sont réaffectées différemment : taille moyenne des boutiques = + 15 % env. sur les quatre dernières années (131 m² de surface commerciale) ; stratégie de présence/relocalisation au sein de zones commerciales attractives : + 13% des coûts commerciaux entre 2014 et 2017,
  • déploiement du programme Smarstore : prévision de près de 70 boutique à fin 2017, et plus de 170 en 2019,
  • en 2017, près de 90 opérations d’évolution du maillage en lien avec l’évolution des zones d’activité
DO

Mise
au Concept (MAC)

Relocalisations

Fermetures
(dont transfert partenaire)

Nord de France

7

0

5

Normandie Centre

4

0

3

Ile-de-France

6

7

16

Ouest

1

6

4

Est

5

0

2

Centre Est

3

2

2

Sud-Ouest

2

1

2

Sud

2

0

5

Sud Est

2

3

3

TOTAL

32

19

42

En 2018 et 2019 environ 100 opérations par an sont prévues, avec un nombre de fermetures et/ou de transferts qui reste à définir localement.

  • la baisse des effectifs est plus faible au global que celle des interactions (ETP CDI)

Poursuite des réflexions sur le maillage

réalisation d’un Business Plan modélisant l’activité en boutique de l’année suivante en fonction des hypothèses de marché et de la déformation des activités induite par la digitalisation.

travail de partage avec les DO de ces hypothèses, afin de déterminer un maillage cible au travers de leur PSD.

Analyse de la CFE-CGC

Si du point de vue du contexte marketing de ces fermetures presque tout a été dit, il n’en est pas de même, loin sans faut, des aspects économiques et des impacts sociaux desdites fermetures, alors que le titre même de cette information-consultation nous promettait de les aborder.

Pas le moindre éclairage s’agissant du nombre de salariés concernés ou bien d’éléments économiques justifiant tel ou tel principe de fermeture. Comment donc pourrions-nous être en capacité de nous prononcer sur le principe de fermeture d’une boutique Orange le vendredi et de réouverture au même endroit le lundi d’une boutique GDT ?

Par ailleurs, alors qu’on nous annonce pour la seule année 2017 une quarantaine de fermetures et une vingtaine de relocalisations, comment se fait-il que l’employeur digital et humain ne présente aucun élément d’accompagnement de ses salariés dans ce qui pourrait être considéré, sous d’autres auspices, comme un plan social.

Les élus du CCUES souhaiteraient désormais connaitre la date de la présentation en information/consultation des volets économique et social telle que cette même instance l’a demandé à de nombreuses reprises.

Enfin, s’agissant de la stratégie de concentration de notre empreinte territoriale, la CFE-CGC regrette qu’une entreprise telle qu’Orange participe à la désertification des territoires comme à l’accélération de la fracture numérique, bien loin donc de son ambition si souvent affichée d’entreprise socialement responsable.

CCUES

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Pilotage par l’expérience client et Part Variable Commerciale associée

Information sur le bilan du test 2016 et présentation en vue d’une consultation sur le projet d’évolution de la P V C

« Après 1 an de tests, il est nécessaire de concrétiser la mise en œuvre du Pilotage par l’Expérience Client dès 2017 en adaptant le modèle de rémunération actuel et en imaginant un modèle PVC cible suffisamment souple/évolutif en cohérence avec Essentiels2020 pour préparer les enjeux de demain ». 

Le projet d’évolution vise donc à renforcer le poids de la satisfaction clients, levier majeur d’une expérience client exemplaire, dans les indicateurs de PVV

Scenario cible envisagé, celui de la PVC cible 2020

  • Business et SAM* corrélé avec le même poids 50% business, 50% SAM
  • Progressivité des SAM en fonction de leur degré d’atteinte
  • une enveloppe unique : 50 % SAM, 30 VIP*, 20 OPC*
  • profils concernés : CC*, RB/RE/Rba*, RP/RS*, CT*/Coach ; 10 216 collaborateurs

PVC cible 2020 déployée en 2 étapes :

  • Lot 1 à T3 2017 : + de SAT : 50% Sat / 50% business ; + de collectif : poids VIP / OPC ; + de simplicité
  • Lot 2 à En 2018 : Progressivité des SAM ; automatisation des résultats de SAM

Bénéfices du scénario PVC cible :

  • conformité avec essentiels 2020 avec plus de poids sur l’expérience client (50% vs 30% dans la PVC actuelle)
  • évolution sans changement majeur de l’outil PVC par rapport à l’existant et reprise des éléments/ingrédients qui ont fait l’unanimité durant les tests
  • souplesse suffisante pour réagir au contexte marché et aux nouveaux enjeux de demain
  • stabilisation en parallèle de l’outil PVC pour de meilleures conditions d’utilisation au bénéfice des collaborateurs

Les mêmes modifications sont prévues pour la PVC des managers.

Évolutions PVC prévues en 2018 (lot 2 de la PVC cible)

Objectif poursuivi : introduire la progressivité des SAM
  • fonctionnalité plébiscitée dans le cadre des tests
  • vise à rémunérer les SAM en fonction de leur degré d’atteinte
  • vise à sortir du mode binaire atteint / non atteint actuellement en vigueur
  • a pour objectif de favoriser une dynamique de progression dans le travail des SAM
  • permet aux managers d’accompagner les CC et de travailler progressivement la montée en compétence et les plans d’actions

Prérequis : stabilisation de l’outil PVC (en 2017), la progressivité des SAM, modification structurante de l’outil PVC, devant se faire sur un outil stabilisé en termes de performances.

Glossaire

CC : Conseiller Client ; CT : conseiller technique ; OPC : Offres Prioritaires Collectives (indicateur commercial prioritaire) ; RB : responsable boutique ; Rba : responsable boutique adjoint ; RE : responsable d’équipes ; RP : responsable plateau; RS : responsable service.

SAM : Satisfaction, Accompagnement et Multicanalité : indicateurs internes et externes (sondages) mesurant l’expérience client et la digitalisation

VIP : Valo Individuelle Pérenne (VALO = nombre de points affecté à la vente des offres et produits ; dépend de la valeur financière de chaque offre).

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC regrette que, munie d’une feuille de route somme toute limpide, à savoir « l'adaptation du modèle de part variable commerciale GP à la réalisation d’une Expérience Client de qualité », la Direction fasse toujours preuve d’autant d’imprécisions, voire d’indécision.

Pour autant, les éléments clefs que nous partageons figurent dans cet avant-projet. Nous sommes dorénavant dans l’attente d’une PVC enfin conforme.

CCUES AE Agence Entreprise Pro PME

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Groupama Banque, dont Orange détient 65% du capital, sera rebaptisée Orange Bank en janvier prochain. Au 1er semestre 2017, une offre de banque sur mobile, Orange Bank, sera proposée à nos clients, avec une gamme de produits et services financiers (compte courant, épargne, crédit – hors immobilier dans un premier temps) et d’assurance. Au démarrage, seule la « banque au quotidien » (compte courant) sera commercialisée par Orange, les autres offres étant vendues directement par Orange Bank. Les réseaux Groupama et Gan continueront en parallèle à commercialiser sous la marque Groupama Banque.

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Télécharger le tract en pdf : pdfTract OrangeBank decembre2016 def.pdf

Conditions de Travail et Santé Economie et Réglementation des Télécoms Numérique Générale de Téléphone Orange Bank Tracts

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pdf2016 10 24 - BARRE Boutiques franchises Orange copie copie.pdf

 

En application de l'article 64 de la Loi relative au travail, à la modernisation du dialogue social et à la sécurisation des parcours professionnels, la CFE-CGC, organisation syndicale représentative au sein du groupe Orange vous demande l’ouverture d’une négociation en vue de la mise en place d’une instance de dialogue entre franchiseur, franchisés et salariés, au sein des réseaux de boutiques en franchise du groupe Orange.

Générale de Téléphone AD Agence Distribution

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réorganisation

En 2012, Orange a lancé un plan de réorganisation du réseau de distribution physique, pour diminuer les coûts commerciaux via la fermeture de 150 boutiques à l’horizon 2015. Le rapport de la commission Orange France estime que les perspectives sont plutôt satisfaisantes pour les Smart Stores. La CFE-CGC les juge sombres en termes d’emploi et de présence dans les territoires. Résumé :

 

Télécharger le tract en pdf : pdfTract Réseau distribution 23aout2016.pdf

Emploi & Métiers Orange France Siège Tracts

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