CFE-CGC Orange
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[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 27, 28, 29 et 30 novembre 2017 à Bruxelles, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la compliance et la politique anticorruption présenté par Pierre Antoine Badoz, Group Chief Compliance Officer.

Le fait générateur du projet de mise à jour des règles de « compliance » présenté par la Direction du groupe est l’adoption, en France, de la loi dite « Sapin 2 » qui renforce la lutte anticorruption. La loi impose aux entreprises de plus de 500 salariés ou réalisant un chiffre d'affaires de plus de 100 M€ de mettre en place un dispositif de prévention, notamment par l’introduction, dans leur règlement intérieur, après consultation de leurs instances représentatives du personnel, d’un code de bonne conduite ainsi que d’un régime de sanctions disciplinaires. Elle les contraint également à davantage de protection en faveur des lanceurs d’alerte. 

Cette présentation constituait donc un passage obligé.

L’extraterritorialité des dispositions légales a été immédiatement évoquée par P.A. Badoz compte-tenu de l’assistance. Entrent bien dans le champ d’application de la loi française les actes commis par un ressortissant français à l’étranger.

La présentation a porté sur les 8 mesures que doit prendre l’entreprise, parmi lesquelles l’adoption du code de bonne conduite qui précise les comportements à proscrire, le régime disciplinaire, le dispositif de formation des salariés. Pour répondre à l’obligation d’adopter un code de bonne conduite, Orange a en conséquence mis à jour la charte de déontologie existante en y intégrant les exigences nouvelles de la loi Sapin 2. La charte constitue ainsi un référentiel de principes à respecter et de comportements à proscrire à l’encontre desquels le Groupe affiche un principe de Tolérance Zéro.

Les élus ont de manière générale regretté une présentation théorique basée sur des concepts juridiques plutôt que sur des exemples concrets. Une approche chronologique de la politique anticorruption depuis 2003 qui dresse un bilan chiffré de l’action passée était attendue.

La question de l’extraterritorialité a fait l’objet d’une interrogation complémentaire dans l’éventualité de la commission d’actes fautifs hors du territoire national par des ressortissants non français dans les filiales européennes. Sur le plan légal la réponse a été claire : le droit pénal français n’est pas applicable. Aux élus suggérant un code de conduite différent selon le pays, la Direction a en revanche confirmé que le Groupe avait la volonté d’harmoniser, dans le respect des droits du travail locaux, le régime des sanctions disciplinaires.   

Les élus n’ont pas obtenu de réponse précise sur les conditions dans lesquelles opèrent les équipes de contrôle interne et leurs méthodes d’investigation. Un vrai déficit de transparence a été dénoncé sur ce point.

Le ressenti exprimé a été que le Groupe opérait en la matière un transfert de la responsabilité de l’entreprise vers les salariés. 

Les élus ont également élargi le débat à la question de la lutte anticorruption chez nos sous-traitants et partenaires commerciaux (Ericsson, Samsung, etc).

[English version]

Within the framework of the Orange European Works Council of 27th, 28th, 29th and 30th November 2017 in Brussels, the Group's Management has included an item on the agenda related to compliance and anti-corruption policy presented by Pierre Antoine Badoz, Group Chief Compliance Officer.

The driving force behind the project to update the compliance rules presented by the Group's Management is the adoption, in France, of the "Sapin 2" law, which strengthens the fight against corruption. The law requires companies with more than 500 employees or turnover of more than € 100 million to set up a prevention system, including the introduction, in their internal regulations, after consultation with their different works councils, a code of good conduct and a disciplinary sanctions regime. It also forces them to provide more protection for whistleblowers.

This presentation was therefore a must.

The extraterritoriality of the legal provisions was immediately mentioned by P.A. Badoz in view of the assistance. The acts committed by a French national abroad are well within the scope of French law.

The presentation focused on the 8 measures that the company must take, among which the adoption of the code of good conduct which specifies the behaviors to proscribe, the disciplinary regime, the training program of the employees. To comply with the obligation to adopt a code of good conduct, Orange has updated the existing code of ethics by incorporating the new requirements of the "Sapin 2" law. The charter thus constitutes a set of principles to be respected and behaviors to be avoided against which the Group displays a principle of Zero Tolerance.

The elected representatives have generally regretted a theoretical presentation based on legal concepts rather than concrete examples. A chronological approach to the anti-corruption policy since 2003 that provides a quantified assessment of past action was awaited.

The question of extraterritoriality has been the subject of a supplementary interrogation in the event of the commission of wrongdoing outside the national territory by non-French nationals in the European subsidiaries. From the legal point of view, the answer was clear: French criminal law is not applicable. Elected officials suggested a different code of conduct depending on the country, but the Management confirmed that the Group was willing to harmonize, in compliance with local labor rights, the disciplinary sanctions regime.

The Council members did not get a precise answer on the conditions in which the internal control teams operate and their methods of investigation. A real lack of transparency has been denounced on this point.

The feeling expressed was that the Group was operating a transfer of responsibility from the company to employees.

The European Works Council has also broadened the debate on the issue of the fight against corruption among our subcontractors and business partners (Ericsson, Samsung, etc).

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Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 29, 30, 31 mai et 1er juin 2017 à Dublin en Irlande, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la politique RSE d’Orange présentée par Brigitte DUMONT, Directrice Responsabilité Sociale Groupe

Au-delà des objectifs de son propre développement, de performance et de prospérité, la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise (RSE) est la prise en compte de préoccupations sociales et environnementales dans les activités du Groupe et dans leurs interactions avec les acteurs internes et externes.

La politique RSE d’Orange se veut globale, la dynamique de responsabilité ayant été prise en compte dans tous les chantiers stratégiques du plan Essentiel 2020 et sur toutes les géographies du Groupe.

Les objectifs de politique RSE du Groupe s’inspirent des objectifs du millénaire de l’ONU, au rang desquels 17 concernent le développement durable et qui constituent un référentiel.

La Direction considère que les activités (commerciales) d’Orange contribuent à l’atteinte de plusieurs objectifs de développement durable notamment au travers de l’expérience client incomparable que le Groupe propose, ses offres de connectivité enrichie et le modèle d’employeur digital et humain qu’il a pour ambition de construire.

L’approche RSE du Groupe vise plusieurs domaines autour de trois axes majeurs :

-        Orange : opérateur de confiance dans sa relation avec ses salariés, avec ses clients et ses fournisseurs
-        Orage : opérateur engagé qui contribue au développement économique et social
-        Orange : opérateur vert.

Le premier axe est décliné au travers des actions en matière de lutte contre la corruption mises en oeuvre dans le cadre de la politique de « compliance », la promotion de la diversité et l’égalité sur le lieu de travail ou encore la contribution à la transition énergétique et écologique et  une politique d’achat responsables.

Ainsi, en qualité d’employeur Orange se félicite d’identifier et de recruter les compétences d’avenir, de faire de ses salariés des professionnels plus agiles en les formant à la  digitalisation et par la simplification des modes de fonctionnement. Orange renforce la féminisation à tous les postes et notamment ceux de direction et développe une culture managériale autour de la confiance de la coopération et du travail en réseaux.

Si la RSE se doit bien d’être la déclinaison à l'entreprise des concepts de développement durable, les élus du Comité de Groupe Européen ont vivement regretté que l’exposé de la Directrice de la RSE ait consisté en une communication quasi publicitaire des services commerciaux d’Orange pour paraître en phase avec les aspirations des citoyens et objectifs des institutions internationales.

Les représentants de la France et la Pologne, en particulier, ont également critiqué  l’absence de toute mention dans la présentation de politique de l’emploi du Groupe et se sont interrogés sur le caractère « socialement responsable » de l’externalisation d’une part toujours plus importante des activités du Groupe.

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Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 29, 30, 31 mai et 1er juin 2017 à Dublin en Irlande, la Direction du Groupe a inscrit à l'ordre du jour un point relatif à l'ambition du Groupe Orange dans le domaine des réseaux, dossier présenté par Christian Luginbühl, Directeur Europe & Performance.

Le plan stratégique Essentiels 2020 a déjà pris en compte, en amont, la forte demande du marché en termes de services haut-débit, tant en vitesse qu'en volume, avec de fortes tendances vers le quadruple play et la convergence, sans oublier pour autant la qualité du réseau, contributeur fort à l'expérience client, et la nécessité de diversifier les activités du Groupe, notamment dans les secteurs de la banque mobile (Orange Bank) et de l'IoT (Internet Of Things, l'internet des objets). Les enjeux sont donc élevés pour le Groupe avec un investissement dans les réseaux s'élevant à 15 milliards d'€ sur la période 2015-2018.

L'augmentation du débit et de la capacité influe sur tous les domaines réseau, de l'accès fixe (FTTH, câble, hybride, etc.) à l'accès sans fil (4G en zone MEA, MIMO, vRAN), en passant par le transport (mise à jour du backhaul mobile, 100 Gbit/s sur les coeurs de réseaux) et la gestion de contenus (CDN et caching). A l'horizon 2020, le Groupe tend donc vers une infrastructure cible soutenant l'automatisation, avec, pour l'IT, une virtualisation des plateformes de services et des fonctions réseau. Les réseaux à la demande (ODN, On-Demand Network) s'appuient sur la combinaison des deux technologies SDN (Software Defined Network) et NFV (Network Functions Virtualization), lesquelles procurent une grand agilité grâce à la numérisation du réseau. De nombreux opérateurs télécoms (AT&T, Verizon, British Telecom, NTT, China Mobile, Deutsche Telekom, etc.) ont d'ores et déjà effectué un premier pas vers la transformation sur le marché B2B, seuls Telefonica et Orange étant, sur le marché B2C, en phase d'essais. Par ailleurs, le Groupe a franchi les premières étapes sur le plan industriel et juge le secteur suffisamment mature pour un déploiement.

Des transformations d'une telle ampleur auront inévitablement des impacts forts sur les métiers et les qualifications, essentiellement en termes de connaissance, avec la maîtrise des technologies pivot, de savoir-faire, via une évolution progressive des méthodes de travail et le partage des références communes, et enfin de comportement, amenant une évolution de notre culture commune. Le périmètre des différents postes sera donc modifié, et en particulier:

  • les postes de développeur (logiciel de développement professionnel) deviendront majeurs au sein du Groupe et devront être suivis en conséquence
  • les postes de conception technique (architectes, planificateurs urbains) des domaines IT et Réseau se rapprocheront
  • l'intégration des différentes briques deviendra un élément clef du rôle de l'opérateur
  • les professions Ventes & Marketing évolueront avec la création de nouveaux rôles support
  • les périmètres d'assistance, l'intervention sur site ainsi que la gestion des activités évolueront également
  • le rôle des chefs de projet sera remis en question avec l'introduction du concept d'agilité
  • les managers joueront un rôle clef, mais celui-ci, au sein du modèle commercial, devra être clairement défini
  • enfin, de nouveaux rôles émergeront ou prendront de l'importance dans le nouvel écosystème
La Direction tente de rassurer sur la progressivité de la transformation, en lien avec la disponibilité des briques technologiques, en relation avec le degré de maturité des pays, et en fonction des choix stratégiques qui seront définis. Dans les pays où Orange est historiquement présent, le réseau existant et le tandem SDN/NFV coexisteront de manière prolongée.

Jérôme Barré, Directeur des Ressources Humaines du Groupe, conclut le dossier en ces termes: les grandes évolutions technologiques sont inexorables. Mais l'histoire doit encore être écrite pour Orange Business Services (OBS) aujourd'hui. Outre de nombreuses formations "value A" (pour Agilité), l'académie SDN (Software Defined Network) a été lancée le mois dernier chez Orange Business Services, en interaction avec l'académie logicielle au sein de l'entité Innovation, Marketing et Technologies (IMT). Selon la Direction, le plan de transformation métier par métier n'est pas encore défini, et il convient de prendre le temps d'intégrer toute cette dimension dans l'évolution des futurs métiers. A titre d'exemple, 7000 personnes suivent actuellement une formation sur le domaine du SDN. D'une manière générale, la Direction continue de construire sa compréhension  de l'impact de cette transformation sur les métiers futurs.

Pour autant, et au-delà de la grande complexité de ce dossier et du peu d'effort de vulgarisation permettant d'en faciliter l'appropriation, les élus du Comité de Groupe Européen s'interrogent sur l'avenir des filiales lorsque tout aura été virtualisé. A cette question à forte dimension humaine, la Direction indique que le bon processus, y compris celui de l'information-consultation, sera envisagé au moment opportun, mais sans que l'on ait, à cet instant, une visibilité précise sur le calendrier... Vous avez dit rassurant ?

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Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 29, 30, 31 mai et 1er juin 2017 à Dublin en Irlande, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif aux perspectives stratégiques du Groupe, dossier présenté par Bénédicte Javelot, Directrice de la Stratégie du Groupe.

Articulée autour du programme Essentiels 2020 lancé en mars 2015, la stratégie du Groupe Orange présente, deux ans plus tard, un bilan plutôt positif, affichant une croissance du chiffre d'affaires pour le 6ème trimestre consécutif, ainsi qu'une croissance de l'EBITDA entre 2015 et 2016. Cette croissance est portée par une politique d'investissement et une forte dynamique commerciale, notamment autour de 4 axes principaux:

  • une stratégie marketing déclinée, en France, autour de la valeur, et en particulier de la fibre
  • le déploiement en Europe du très-haut débit fixe (THD) ainsi que la convergence, appuyé par une excellente dynamique en Espagne
  • la poursuite du développement sur le zone Moyen-Orient et Afrique (MEA) avec l'intégration progressive des nouvelles filiales
  • et enfin, le développement des services IT et de l'international sur le périmètre d'Orange Business Services (OBS)

Pour autant, l'ambition du programme Essentiels 2020 en termes d'objectifs nécessite le maintien des efforts de transformation sur l'ensemble des géographies du Groupe, en portant une vigilance particulière sur:

  • la priorisation des investissements pour sécuriser les projets stratégiques sur le long terme
  • la poursuite de la maîtrise des coûts
  • l'adaptation du modèle de croissance en zone Moyen-Orient et Afrique pour garantir la création de valeur
  • les axes potentiels de diversification

Le Groupe poursuit la déclinaison de son programme Essentiels 2020 dans un environnement complexe marqué par des marchés très concurrentiels, avec une croissance économique sur certains pays en deça des prévisions de l'année dernière, un ralentissement des opérations de consolidation en Europe, une demande croissante des clients en termes de services convergents, de connectivité, de couverture, de débit, mais également un cadre réglementaire et fiscal difficile, notamment sur la zone Moyen-Orient et Afrique avec des enchères contraignantes sur les licences mobiles en Egypte et au Sénégal. Sur le périmètre France, malgré le contexte concurrentiel très tendu, incluant un challenge permanent sur les réseaux et les prix, sans oublier les tentatives de nos concurrents de faire évoluer le cadre réglementaire sur la fibre, la très bonne dynamique commerciale mise en place par le Groupe lui permet de poursuivre la croissance du revenu moyen par client (ARPU), l'augmentation du parc clients FTTH et 4G, le déploiement des Smartstores et des services de diversification (Orange Cash, Orange Bank, LoRa).

Dans le même temps, en Europe, Orange affirme sa position de leader de la convergence, grâce à des modalités adaptées à chaque marché pour assurer le développement du très haut débit fixe, mais également l'accès aux contenus, compléments désormais indispensables aux offres d'accès, et dont il est primordial de sécuriser les approvisionnements, de maîtriser les coûts (en particulier dans un contexte d'inflation des droits), d'assurer l'attractivité par la différenciation des offres, et enfin de garantir la génération de nouveaux revenus.

En zone Moyen-Orient et Afrique, les enjeux demeurent importants face aux défis de la transformation numérique qui imposent le maintien de la compétitivité du prix de nos offres, la densification de la couverture, la priorisation des investissements, l'optimisation des coûts de réseau et de distribution, tout en tenant compte d'un marché de plus en plus concurrentiel avec un ralentissement de la croissance des opérateurs télécoms, d'une menace forte des OTT (Over-The-Top, aka Google, Facebook, WhatsApp, etc.) et d'un poids accru des réglementations et fiscalités.

Si le marché Entreprises renoue avec la croissance, le développement des services et de l'international demeureront des enjeux majeurs, visant notamment à compenser la baisse des revenus voix et data par la forte croissance attendue des services IT (Sécurité, Orange Cloud for Business), ainsi que par les accompagnements des clients dans leur transformation digitale, ou encore le développement de nouvelles compétences telles que le SDN (Software Defined Network) permettant d'automatiser le fonctionnement du réseau.

Enfin, la diversification des activités du Groupe avec son lancement prochain sur le marché bancaire (Orange Bank) et son positionnement affirmé sur l'intégralité de la chaîne de valeur (objets, connectivité, services) dans l'Internet des Objets (IoT), sont autant de leviers sur lesquels il ambitionne de poursuivre son développement, tenant compte à la fois des opportunités en matière d'innovation et des nouvelles sources de revenu associées, mais aussi des dangers de la désintermédiation, de l'ubérisation, et de la perte de leadership.

Pour les élus du Comité de Groupe Européen, s'il est rassurant de constater que le niveau d'investissement dans les réseaux semble être maintenu à haut niveau, ils s'interrogent sur celui de la garantie de l'emploi, au-delà des projections de croissance affichées, regrettant par ailleurs leur mise en avant sans mention du bénéfice correspondant attendu. Ils alertent une fois encore la Direction du Groupe sur l'absence de politique de recherche et développement (R&D) et des moyens associés, laissant à penser que l'on demande plutôt aux start-up de porter les risques que le Groupe ne souhaite pas prendre en interne.

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Le métier d’Orange Business Services (OBS) est de « Connecter les hommes, les sites et les machines ». Aujourd’hui, Orange Business Services doit pouvoir accompagner ses clients dans la même démarche de digitalisation entreprise par le Groupe Orange. Ce marché est en totale réorientation et il pose en outre une question fondamentale: quelle place laissée à l’Homme dans le cadre de cette transformation inévitable ?

Dans le cadre du Comité Groupe Monde des 7, 8 et 9 Mars 2017 à Paris, Thierry BONHOMME, Directeur Général Adjoint d’Orange Business Services a présenté le bilan 2016 et les axes de stratégie de l'entité, sujet abordé de manière très technique.

Orange Business Services (OBS) est présent dans 77 pays, ce qui représente une force pour le Groupe avec un effectif de 20682 salariés au 1er semestre 2016. Thierry Bonhomme a insisté sur le fait que Stéphane Richard demande à Orange Business Services de bien « oser » des partenariats avec les grandes multinationales utilisant gracieusement nos réseaux pour leur business : les Skype, WhatsApp ou encore Viber, ainsi que d'autres géants du web : Google, Apple, Facebook, Amazon, etc. Nous devons être certains de notre force, de nos fondamentaux, pour pouvoir démarcher les très grands dans le cadre d’une « coopétition » internationale. Nos atouts sont de trois ordres :
  • capacités d’innovation,
  • présence mondiale,
  • processus internes de fonctionnement allégés et agiles.
Nous avons pu observer que de nombreux chiffres mentionnés étaient erronés ou incohérents, notamment au sujet des effectifs par pays et zones géographiques. Les élus du Comité de Groupe Monde, dont ceux de la CFE-CGC, ont demandé l’envoi d’une nouvelle version complète. A cette occasion, il sera précisé le nombre de salariés pour chaque entité Orange Business Services. Ces approximations interrogent les élus sur la volonté de la Direction.

Quelques chiffres malgré tout  pour bien cerner ce que représente OBS dans le Groupe au-delà des 15% de participation aux bénéfices avant impôt, l’EBIDTA, ce qui est loin d’être négligeable:
  • environ 20700 collaborateurs OBS dans le monde, dont la moitié en France
  • 8,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires
  • 50000 petites et moyennes entreprises (PME) en France
  • 240 grands comptes en France
  • 3000 multinationales dans le monde
A noter de beaux succès commerciaux en 2016, avec 24 nouveaux « logos » dont la NBA, Hewlett-Packard, Alibaba Group, ainsi que les marques automobiles Jaguar et Land Rover, toutes deux pourtant propriétés du conglomérat indien Tata, par ailleurs opérateur de téléphonie.
L'année 2016 est marquée par un retour à la croissance grâce aux services : sécurité (+17%) et Cloud (+17%). La voix n’a progressé que de 1,6%.
On a vraiment changé de modèle économique, avec la digitalisation. Les acquisitions récentes de Log’In et Lexsi par exemple, spécialistes de la sécurité informatique et du Cloud, doivent asseoir cette évolution.  

A l’image de ce que l’on vit dans le Groupe, le vaste chantier de 2017 est de parvenir à accompagner la transformation digitale de nos clients: factures électroniques, autodiagnostic des clients sur le portail Entreprise France, etc. Cette digitalisation accompagne et ou favorise une nouvelle manière de travailler qui impacte le personnel.

Les représentants de la CFE-CGC au Comité de Groupe Monde s’interrogent s'agissant de la pérennité d’Orange Business Services sur des territoires à coûts élevés comme les Etats-Unis ou la Grande-Bretagne. Malgré les propos rassurants de Thierry Bonhomme lors de sa présentation, les paroles n’engagent que ceux qui les écoutent. Nous avons tous été alertés par le fait que les effectifs ont été divisés par deux depuis qu’Orange Business Services existe aux Etats-Unis, et depuis 5 ans au Royaume-Uni.

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