CFE-CGC Orange
CFE-CGC Orange

Europe et International

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 27, 28, 29 et 30 novembre 2017 à Bruxelles, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la compliance et la politique anticorruption présenté par Pierre Antoine Badoz, Group Chief Compliance Officer.

Le fait générateur du projet de mise à jour des règles de « compliance » présenté par la Direction du groupe est l’adoption, en France, de la loi dite « Sapin 2 » qui renforce la lutte anticorruption. La loi impose aux entreprises de plus de 500 salariés ou réalisant un chiffre d'affaires de plus de 100 M€ de mettre en place un dispositif de prévention, notamment par l’introduction, dans leur règlement intérieur, après consultation de leurs instances représentatives du personnel, d’un code de bonne conduite ainsi que d’un régime de sanctions disciplinaires. Elle les contraint également à davantage de protection en faveur des lanceurs d’alerte. 

Cette présentation constituait donc un passage obligé.

L’extraterritorialité des dispositions légales a été immédiatement évoquée par P.A. Badoz compte-tenu de l’assistance. Entrent bien dans le champ d’application de la loi française les actes commis par un ressortissant français à l’étranger.

La présentation a porté sur les 8 mesures que doit prendre l’entreprise, parmi lesquelles l’adoption du code de bonne conduite qui précise les comportements à proscrire, le régime disciplinaire, le dispositif de formation des salariés. Pour répondre à l’obligation d’adopter un code de bonne conduite, Orange a en conséquence mis à jour la charte de déontologie existante en y intégrant les exigences nouvelles de la loi Sapin 2. La charte constitue ainsi un référentiel de principes à respecter et de comportements à proscrire à l’encontre desquels le Groupe affiche un principe de Tolérance Zéro.

Les élus ont de manière générale regretté une présentation théorique basée sur des concepts juridiques plutôt que sur des exemples concrets. Une approche chronologique de la politique anticorruption depuis 2003 qui dresse un bilan chiffré de l’action passée était attendue.

La question de l’extraterritorialité a fait l’objet d’une interrogation complémentaire dans l’éventualité de la commission d’actes fautifs hors du territoire national par des ressortissants non français dans les filiales européennes. Sur le plan légal la réponse a été claire : le droit pénal français n’est pas applicable. Aux élus suggérant un code de conduite différent selon le pays, la Direction a en revanche confirmé que le Groupe avait la volonté d’harmoniser, dans le respect des droits du travail locaux, le régime des sanctions disciplinaires.   

Les élus n’ont pas obtenu de réponse précise sur les conditions dans lesquelles opèrent les équipes de contrôle interne et leurs méthodes d’investigation. Un vrai déficit de transparence a été dénoncé sur ce point.

Le ressenti exprimé a été que le Groupe opérait en la matière un transfert de la responsabilité de l’entreprise vers les salariés. 

Les élus ont également élargi le débat à la question de la lutte anticorruption chez nos sous-traitants et partenaires commerciaux (Ericsson, Samsung, etc).

[English version]

Within the framework of the Orange European Works Council of 27th, 28th, 29th and 30th November 2017 in Brussels, the Group's Management has included an item on the agenda related to compliance and anti-corruption policy presented by Pierre Antoine Badoz, Group Chief Compliance Officer.

The driving force behind the project to update the compliance rules presented by the Group's Management is the adoption, in France, of the "Sapin 2" law, which strengthens the fight against corruption. The law requires companies with more than 500 employees or turnover of more than € 100 million to set up a prevention system, including the introduction, in their internal regulations, after consultation with their different works councils, a code of good conduct and a disciplinary sanctions regime. It also forces them to provide more protection for whistleblowers.

This presentation was therefore a must.

The extraterritoriality of the legal provisions was immediately mentioned by P.A. Badoz in view of the assistance. The acts committed by a French national abroad are well within the scope of French law.

The presentation focused on the 8 measures that the company must take, among which the adoption of the code of good conduct which specifies the behaviors to proscribe, the disciplinary regime, the training program of the employees. To comply with the obligation to adopt a code of good conduct, Orange has updated the existing code of ethics by incorporating the new requirements of the "Sapin 2" law. The charter thus constitutes a set of principles to be respected and behaviors to be avoided against which the Group displays a principle of Zero Tolerance.

The elected representatives have generally regretted a theoretical presentation based on legal concepts rather than concrete examples. A chronological approach to the anti-corruption policy since 2003 that provides a quantified assessment of past action was awaited.

The question of extraterritoriality has been the subject of a supplementary interrogation in the event of the commission of wrongdoing outside the national territory by non-French nationals in the European subsidiaries. From the legal point of view, the answer was clear: French criminal law is not applicable. Elected officials suggested a different code of conduct depending on the country, but the Management confirmed that the Group was willing to harmonize, in compliance with local labor rights, the disciplinary sanctions regime.

The Council members did not get a precise answer on the conditions in which the internal control teams operate and their methods of investigation. A real lack of transparency has been denounced on this point.

The feeling expressed was that the Group was operating a transfer of responsibility from the company to employees.

The European Works Council has also broadened the debate on the issue of the fight against corruption among our subcontractors and business partners (Ericsson, Samsung, etc).

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 27, 28, 29 et 30 novembre 2017 à Bruxelles, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif au projet Orange Vision 2020 d’Orange présenté par Jérôme Barré, Directeur des Ressources Humaines Groupe.

Le plan d’attribution d’actions gratuites aux salariés du Groupe fait suite aux bons résultats financiers de l’année 2016 et aux revendications en faveur d’un partage plus équitable des bénéfices entre actionnaires et salariés. S’il ne répond pas pleinement à l’exigence d’une juste redistribution des fruits d’une croissance retrouvée, il a toutefois le double objectif de reconnaitre la contribution de chacun aux résultats et de développer la part de l’actionnariat salarié dans le capital du Groupe.

Le principe en avait été acté en début d’année 2017 et présenté dès le Comité de Groupe Européen de fin février sans que soient précisées les modalités pratiques. Ce sont ces précisions qui, après l’accord du Conseil d’Administration intervenu en juin, ont été présentées à l’instance.

Ces modalités sont désormais bien connues de tous puisqu’un message de Stéphane Richard a été adressé personnellement à chaque salarié. L’opération concerne 144 000 salariés auxquels seront distribuées 9,1 millions d’actions. Elle est financée par le Groupe quelle que soit la société à laquelle appartient le salarié.

L’attribution est soumise, pour moitié, à l’atteinte de 6 objectifs annuels, relatifs au cash-flow et à l’EBITDA ajusté de 2017 à 2019. L’atteinte de chacun d’entre eux acte le déblocage de 1/6èmedes actions soumises aux conditions de performance.

Un minimum de 50 % sera ainsi versé indépendamment des résultats.   

Les conditions de présence dans l’entreprise sont également précisées.

Le nombre d’actions attribué sera le même pour tous dans un même pays.

Il a été fixé à partir d’un nombre de référence de 73 actions, soit un montant en valeur de l’ordre de 1000€. Il est modulé par pays ou région géographique en fonction de la masse salariale : le volume d’actions par pays correspond à 1,48% des frais de personnel.

C’est ce point qui a focalisé tout le débat lors du Comité de Groupe Européen.
L’Europe dite « de l’Ouest » est considérée comme une même entité géographique et économique par rapport à l’Europe dite « de l’Est ». Ainsi les salariés des pays du Comité de Groupe Européen se voient attribuer un nombre de 73 actions à l’exception de la Roumaine et la Slovaquie (la filiale polonaise a décidé de ne pas souscrire au plan).

La représentante des salariés de la filiale roumaine, en particulier, s’est exprimée contre cette différence de traitement et s’est émue de l’utilisation de ces désignations qui opposent les zones orientales et occidentales de l’Union Européenne.

Une première motion présentée par Sud a été proposée au vote des élus aux fins d’une stricte égalité du nombre d’actions distribuées par salarié indépendamment de tout critère économique. Nous avons été les deux seuls élus à nous abstenir, aucun n’a voté contre.

Une deuxième motion présentée par la CFDT a fait valoir l’écart de traitement entre les salariés executives et leaders d’un côté et les autres, les premiers bénéficiant d’un plan complémentaire 100 à 200 fois plus avantageux qu’Orange Vision 2020. Cette motion a été approuvée par tous les élus à l’exception du représentant des salariés allemands qui s’est abstenu.

[English version]

As part of the Orange Works Council meeting in Brussels on November 27th, 28th, 29th and 30th, 2017, the Group's management has included an agenda item relating to "Orange Vision 2020" project presented by Jérôme Barré, Group Human Resources Director.

The bonus share plan for Group employees follows the good financial results of 2016 and the demands for a more equitable sharing of profits between shareholders and employees. Although it does not fully meet the requirement of a fair redistribution of the fruits of recovered growth, it has the dual objective of recognizing the contribution of each to the results and developing the level of employee share ownership in the Group's capital.

The principle had been adopted at the beginning of 2017 and presented at the end of February during the European Works Council, without specifying the practical details. These are the details which, after the approval of the Board of Directors in June, were presented to the Council.

These methods are now well known to everyone as a message from Stéphane Richard was sent personally to each employee. The operation concerns 144,000 employees, to whom 9.1 million shares will be distributed. It is financed by the Group whatever company the employees belong to.

The allocation is subject, for half, to the achievement of 6 annual goals, related to cash flow and adjusted EBITDA from 2017 to 2019. The achievement of each of them acts the unlocking of 1/6th shares subject to performance conditions.

A minimum of 50% will be paid regardless of the results.

The conditions of presence in the company are also specified.

The number of shares awarded will be the same for everyone in a same country.

It has been set based on a reference number of 73 shares, ie an amount in value of around 1000 €. It is modulated by country or geographical region according to the wage bill: the volume of shares per country corresponds to 1.48% of the personnel costs.

It is this point that has focused the whole debate at the European Works Council.
The so-called "Western Europe" is considered as the same geographical and economic entity compared to the so-called "Eastern Europe". Thus the employees of the countries of the European Works Council are assigned a number of 73 shares with the exception of Romania and Slovakia (the Polish subsidiary has decided not to subscribe to the plan).

The employee representative of the Romanian subsidiary, in particular, spoke out against this difference of treatment and was upset by the use of these designations which oppose the eastern and western areas of the European Union.

A first motion presented by Sud union was put to the vote of the Council members for the purpose of a strict equality of the number of shares distributed per employee regardless of any economic criteria. We were the only two members to abstain, none voted against.

A second motion presented by CFDT union highlighted the difference in treatment between executives and leaders on the one hand and the others, the first benefiting from a complementary plan 100 to 200 times more advantageous than Orange Vision 2020. This motion was approved by all Council members with the exception of the German employee representative who abstained.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 27, 28, 29 et 30 novembre 2017 à Bruxelles, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif aux résultats financiers d’Orange au troisième trimestre 2017 présenté par Pascal Marchand, Directeur du Contrôle de Gestion central Groupe.

Les résultats du Groupe pour le troisième trimestre 2017, sous les projecteurs lors de la journée des investisseurs du 7 décembre, ont été, d’ores et déjà, largement commentés.

Quelques résultats remarquables ont été pointés par Pascal Marchand. Il en est ainsi de la meilleure performance des services fixes en France depuis dix ans, à laquelle contribue très largement OWF (Orange Wholesale France).

De manière générale en Europe, les clients convergents sont en augmentation. La stratégie qui a consisté à miser sur la convergence s’avère ainsi gagnante depuis plusieurs trimestres en ce qu’elle nourrit la croissance et favorise la fidélité de la clientèle. L’Espagne tirée par le chiffre d’affaires des services mobiles reste extrêmement dynamique. La Roumanie est le pays européen qui affiche ce trimestre une croissance à deux chiffres. En Pologne la dynamique commerciale a changé depuis l’introduction des offres LOVE. qui permet à la filiale polonaise de revoir à la hausse ses prévisions d’EBITDA.

Enfin pour l’Afrique et le Moyen-Orient la croissance du chiffre d'affaires culmine au 3ème trimestre à +3,1%.

En termes d'objectifs, le Groupe ne cherche pas coûte que coûte à gagner des places dans le classement des opérateurs mondiaux. Il se place aujourd'hui à la 12ème position. Le développement à l'international continue à être très ciblé sur l'Afrique et sur les territoires où le Groupe peut offrir de la convergence.

En termes d’objectifs, le Groupe ne cherche pas coûte que coûte à gagner des places dans le classement des opérateurs mondiaux. Il se place aujourd’hui à la 12ème position. Le développement à l’international continue à être très ciblé sur l’Afrique et sur les territoires où le groupe peut offrir de la convergence.

Les élus saluent les performances du Groupe sur l’ensemble des géographies et se réjouissent que les stratégies commerciales, notamment en faveur de la convergence, portent leurs fruits dans toutes les zones géographiques de l’Union Européenne.
Aux inquiétudes exprimées au sujet de la décroissance de l’ordre de 10% des services offerts sur le réseau téléphonique commuté en France (3 milliards de chiffre d'affaires), la Direction oppose la progression du Très haut Débit fixe qui semble démontrer que les services FTTH constituent bien le relai de croissance. 
Enfin les élus rapprochent ces performances des efforts imposés aux personnels dans le cadre des plans de réduction des coûts. Jérôme Barré, directeur des ressources humaines Groupe, s’est engagé à proposer une présentation des plans « «Ligne CAPEX » et « Explore 2020 » lors du prochain Comité de Groupe Européen.

[English version]

In the framework of the Orange European Works Council of 27th, 28th, 29th and 30th November 2017 in Brussels, the Group's Management has included an item on the agenda relating to Orange's financial results for the third quarter 2017 presented by Pascal Marchand, Director of Group Central Management Control.

The Group's results for the third quarter of 2017, in the spotlight at Investor's Day on December 7th, have already been widely commented.

Some remarkable results have been pointed out by Pascal Marchand. This is the best performance of fixed services in France in the last ten years, to which OWF (Orange Wholesale France) is a major contributor.

Generally in Europe, convergent customers are increasing. The strategy of focusing on convergence has been successful for several quarters in that it fuels growth and fosters customer loyalty. Spain, driven by mobile service revenues, remains extremely dynamic. Romania is the European country which posted double-digit growth this quarter. In Poland the commercial dynamic has changed since the introduction of LOVE offers. which allows the Polish subsidiary to revise upwards its EBITDA forecasts.

Finally, for Africa and the Middle East, sales growth peaked in the 3rd quarter at + 3.1%.

In terms of goals, the Group is not trying to win places in the ranking of global operators. He is now in 12th place. International development continues to be very focused on Africa and territories where the Group can offer convergence.

The European Works Council members welcome the Group's performance across all geographies and are delighted that commercial strategies, particularly in favor of convergence, are bearing fruit in all geographical areas of the European Union.
To the concerns expressed about the decrease of the order of 10% of the services offered on the French switched telephone network (3 billion of turnover), the Management opposes the progression of Very High Boradband technology which seems to show that FTTH services are the growth relay.
Lastly, the Council members are bringing these performances closer to the efforts imposed on staff in the context of cost reduction plans. Jérôme Barré, Group Human Resources Director, is committed to propose a presentation of the "CAPEX Line" and "Explore 2020" plans at the next European Works Council.

[French version here/English version below]

Présenté initialement lors du Comité de Groupe Européen de juillet 2013 à Varsovie, puis suivi lors de la session de novembre 2014 de ce même Comité, le projet ENO/GNOC fait l'objet d'un nouveau point d'étape à l'ordre du jour du Comité de Groupe Européen de novembre 2017 à Bruxelles.

En 2013, GNOC/ENO est présenté comme partie intégrante d'un vaste programme baptisé Sirius, et dont l'objectif est de rechercher les meilleurs moyens d'exploiter des avantages d'échelle, dans le but d'améliorer l'efficacité fonctionnelle du Groupe Orange en Europe. Lors de la première vague du projet en 2014, 24 salariés(es) localisés en Belgique et au Luxembourg avaient perdu leur poste au profit d'un transfert de leur activité vers la Pologne et la Roumanie. La CFE-CGC s'était déjà insurgée contre l'absence de volet social dans la présentation du dossier, et avait réclamé qu'une procédure d'information/consultation soit mise en oeuvre sur ce dossier dans le strict respect des termes de la Directive 2009/38 de la Commission Européenne. A terme, il était alors précisé que 150 à 200 salariés(es) seraient concernés par ces transferts d'activité, lesquels généreraient des économies de l'ordre de 2.5 millions d'euros par an. En outre, l'externalisation des activités de pilotage du réseau européen vers un fournisseur tiers (Ericsson) ne garantissaient en rien que les droits des salariés(es) soient maintenus, conformément là encore aux dispositions de la Directive 2001/23 de la Commision Européenne.

En novembre 2014, la Direction avait enfin inscrit le dossier en information/consultation dans l'ordre du jour du Comité de Groupe Européen, mais n'avait pas pour autant apporté des éléments de réponse aux principales questions des élus(es), en l'occurence sur la pérennisation des emplois en Roumanie et en Pologne, ainsi que sur les conditions de réinsertion des salariés(es) d'Orange Slovaquie. Le manque de transparence et l'absence de visibilité sur la structure du projet ainsi que sur ses véritables objectifs avaient conduit les élus du Comité de Groupe Européen à émettre successivement deux avis négatifs s'agissant des phases pdf1 et pdf2 de mise en oeuvre du projet.

Trois ans plus tard, la Direction revient devant l'instance du Comité de Groupe Européen et se décerne un satisfecit s'agissant du bilan du projet, estimant que "les services partagés dans le domaine de la technologie ont été mis en oeuvre avec succès en Europe à partir de 2009", arguant que "d'autres opérateurs ont choisi des modèles similaires à celui adopté par le Groupe". En particulier, les travaux en cours permettront à terme d'augmenter l'efficacité et la rapidité en élimlinant les flux décisionnels complexes, amélioreront l'expérience client et aligneront les politiques de recrutement et de formation sur l'ensemble des pays concernés.

Une fois de plus, les élus du Comité de Groupe Européen, auxquels s'associent les représentants CFE-CGC de l'instance européenne, déplorent l'absence d'éléments concrets permettant de mesurer les impacts d'un tel projet sur les conditions de travail et la vie privée des salariés(es). Les chiffres projetés en séance ne concernent souvent que ceux des derniers mois d'activité, et ne donnent en aucun cas une idée précise sur l'évolution de la qualité de service depuis 2013, pas plus qu'ils n'abordent les conséquences humaines du dossier, compte tenu du fait que, dans certains domaines, des compétences seront définitivement perdues, les ressources étant transférées ou licenciées.

Orange, employeur réellement humain, ou d'affichage ?

[English version]

Initially presented at the July 2013 European Group Committee in Warsaw, followed by the November 2014 session of the same Committee, the ENO/GNOC project is the subject of a new progress report during the November 2017 European Group Committee in Brussels.

In 2013, ENO/GNOC was presented as part of a larger program called Sirius, which aims to find the best ways to exploit scale advantages, with the aim of improving the functional efficiency of the Orange Group in Europe. During the first wave of the project in 2014, 24 employees located in Belgium and Luxembourg had lost their jobs in favor of a transfer of their activity to Poland and Romania. CFE-CGC had already instigated against the absence of social component in the presentation of the topic, and had requested that an information / consultation procedure should be implemented on this subject in the strict respect of the terms of the Directive 2009/38 of the European Commission. Over time, it was specified that 150 to 200 employees would be affected by these transfers of activity, which would generate savings of around 2.5 million euros per year. In addition, the outsourcing of the European network's management activities to a third-party supplier (Ericsson) did not guarantee in any way that employees' rights would be maintained, again in accordance with the terms of Directive 2001/23 of the European Commission.

In November 2014, the Top Management had finally put the topic in an information / consultation procedure on the agenda of the European Works Council, but had not yet provided elements of answer to the main questions of the elected representatives, especially regarding permanent jobs long term reliability in Romania and Poland, as well as the conditions of reintegration of Orange Slovakia employees. The lack of transparency and the lack of visibility on the project structure as well as on its real objectives led the elected representatives of the European Works Council to issue two negative opinions in the first and second phases of project implementation.

Three years later, the Management comes back to the European Works Council and is satisfied with the project's assessment, saying that "the shared services in the field of technology have been successfully implemented in Europe from 2009 ", arguing that "other operators have chosen similar models to the one adopted by the Group ". In particular, ongoing work will ultimately enhance efficiency and speed by eliminating complex decision-making flows, improve the customer experience and align recruitment and training policies across all countries.

Once again, the elected members of the European Works Council, to which the CFE-CGC representatives associate themselves, deplore the absence of concrete elements allowing to measure the impacts of such a project on the conditions of work and the private life of employees. The figures projected in the meeting often relate only to those of the last months of activity, and do not give in any case a precise idea on the evolution of the quality of service since 2013, any more than they do not address the human consequences of the project, this is because, in some areas, skills will be permanently lost as resources are transferred or fired.

Is Orange really a human employer, or just pretending ?

[French version here/English version below]

Présenté initialement lors du Comité de Groupe Européen du 1er mars 2017, la Direction du Groupe Orange nous communique, lors de cette session du 29 novembre 2017 de l'instance européenne de dialogue social à Bruxelles, un point d'étape sur l'avancement de ce projet, ainsi qu'elle s'était engagée à le faire précédemment.

L'axe clef de ce programme est articulé autour de la nécessité, pour l'entité Orange Labs Network, de disposer de "compétences adaptées" en France et en Europe afin de répondre aux enjeux stratégiques du Groupe, notamment aux transformations téchnologiques en cours dans le domaine du réseau. En termes d'implantation géographique, les équipes sont actuellement réparties de la manière suivante:

  • Pologne: 34
  • Royaume-Uni: 26
  • Belgique: 10
  • Espagne: 5
  • Roumanie: 5

S'agissant de la Roumanie et de la Pologne, la Direction communique autour de la déclinaison d'un programme de formation et de gestion des compétences lié au portefeuille d'activités, avec respectivement un total moyen de 4.8 jours et 2.8 jours de formation par salarié et par an. Si la présence d'Orange Labs Network constitue un véritable atout pour l'entité elle-même ainsi que pour les pays dans lesquels elle est présente, via notamment une diversité d'approches et de parcours, le développement des compétences à l'étranger peut être perçu comme plus compliqué, notamment du fait de la variété des programmes uniquement disponibles en français ou sur des sites francophones. Consciente de ce frein potentiel, la Direction indique s'engager à proposer les programmes de formation nécessaires, en renfort de ceux proposés localement.

Les objectifs et résultats du programme Odyssée demeurent inchangés par rapport aux éléments présentés précédemment, tant en Comité de Groupe Européen qu'au Comité d'Etablissement de l'entité IMTW (Innovation, Marketing, Technologie & Wholesale). Il s'agit d'assurer l'évolution des organisations, des modes de fonctionnement et des compétences du Groupe afin de faire face aux diverses transformations technologiques, notamment celles relevant de la virtualisation des fonctions réseau, de l'architecture et de l'intégration de bout-en-bout, du Big Data et de la valorisation des données réseau, de la convergence des infrastructures IT et réseaux, et enfin de la sécurité. Les résultats attendus se déclinent en adaptations des organisations, des missions, des process et méthodes de fonctionnement, ainsi qu'en amélioration de la gouvernance, tout en assurant la formation et le développement de nouvelles compétences.

En matière de moyens dédiés à la formation, la Direction articule l'essentiel de son action autour de l'élaboration de plans de développement personnel, dont le manager fonctionnel est le premier architecte, particulièrement dans l'exercice de son rôle en matière de conception du plan de développement personnel de chaque salarié(e) de son équipe. A l'échelle du Groupe, la Direction met en avant Orange Innovation School, l'école de formation IMTW, ainsi que la communauté Orange Learning sur le réseau social d'entreprise Plazza. Quant à l'entité Orange Labs Network, elle propose une sélection de formations et d'informations disponibles à court terme en e-learning et en anglais, ainsi qu'un calendrier de sessions de formation pour 2018. Dans le domaine du partage des meilleures pratiques, la Direction met également l'accent sur l'apport essentiel des communautés d'experts qui partagent leur expérience pour accompagner la montée en compétences dans les domaines évoqués plus haut.

Sans remettre en cause la nécessité pour le Groupe de s'adapter constamment aux évolutions technologiques, les élus du Comité de Groupe Européen expriment leur surprise face à la découverte en séance de la création d'Orange Labs Services Pologne, dont ils comprennent qu'elle est liée à la volonté de regrouper l'ensemble des salariés(es) à profil technique au sein d'une entité unique, mais sans qu'aucune information ne leur ait été communiquée sur le processus de recrutement.

Face à l'abondance de moyens en "e-learning" présentés par la Direction, la CFE-CGC s'interroge en particulier sur l'efficacité de telles méthodes d'apprentissage, sur le retour d'expérience des salariés(es) les ayant suivi, la Direction admettant en séance qu'aucun outil spécifique afin d'en mesurer l'efficacité n'a été développé à ce stade...

[English version]

Initially presented at the European Works Council meeting on March 1st, 2017, the Orange Group Management informs us, during this session of November 29th, 2017 in Brussels, of a waypoint about the progress of this project, as they had promised to do before.

The key focus of this program is articulated around the need, for the Orange Labs Network entity, to have "adapted skills" in France and in Europe in order to respond to the Group's strategic challenges, particularly the on going technological transformations in the domain of network. In terms of geographic location, the teams are currently distributed as follows:

  • Poland: 34
  • United-Kingdom: 26
  • Belgium: 10
  • Spain: 5
  • Romania: 5

For Romania and Poland, the Group Management communicates around the implementation of a training and skills management program related to the portfolio of activities, with an average total of 4.8 days and 2.8 days of training per employee and per year. If the presence of Orange Labs Network is a real asset for the entity itself as well as for the countries in which it is present, via a variety of approaches and pathways, the development of skills abroad can to be perceived as more complicated, particularly because of the variety of programs available only in French or on French-language sites. Conscious of this potential brake, the Management indicates their willing to offer the necessary training programs, in reinforcement of those proposed locally.

The goals and results of the Odyssey program remain unchanged compared to the elements presented previously, both in the European Works Council and the Establishment Committee of IMTW (Innovation, Marketing, Technology & Wholesale). The aim is to ensure the evolution of the Group's organizations, operating methods and skills in order to cope with various technological transformations, particularly those related to the virtualization of network functions, architecture and end-to-end integration, big data and network data valuation, convergence of IT and network infrastructures, and finally security. The expected results are in adaptations of organizations, missions, processes and operating methods, as well as improvement of governance, while ensuring the training and development of new skills.

In terms of resources devoted to training, the Management focuses its action around personal development plans, whose functional manager is the first architect, particularly in the exercise of its role in designing the personal development plan of each employee on his team. At Group level, the Board highlights Orange Innovation School, the IMTW training school, as well as the Orange Learning community on the Plazza corporate social network. As for the Orange Labs Network entity, it offers a selection of short-term training and information available in e-learning and English, as well as a calendar of training sessions for 2018. In the field of sharing the best practices, the Management also emphasizes the essential contribution of the communities of experts who share their experience to support the rise of skills in the areas mentioned above.

Without questioning the need for the Group to constantly adapt to technological developments, the elected representatives of the European Works Council express their surprise at the discovery in session of the creation of Orange Labs Services Poland, which they understand is linked to the desire to bring together all employees with a technical profile within a single entity, but without any information being communicated to them on the recruitment process.

Faced with the abundance of resources in "e-learning" presented by the Management, the CFE-CGC questions in particular the effectiveness of such learning methods, on the feedback of employees using them, the Management admitting in session that no specific tool to measure its effectiveness has been developed at this stage...

« Dans une Union où tous sont égaux, il ne peut y avoir de citoyens de seconde classe. Ceux qui font le même travail, sur un même lieu, doivent toucher le même salaire ».

Telles sont les paroles prononcées par Jean-Claude Juncker, le Président de la Commission européenne, lors de son pdfdiscours sur l’état de l’Union le 13 septembre 2017, au sujet de la discorde entre les Etats membres à propos de la réforme de la Directive de 1996 relative aux travailleurs détachés.

La Directive sur les travailleurs détachés, dite Bolkestein, institue ce statut qui permet à un salarié envoyé par son employeur dans un autre pays de l’Union Européenne de conserver la couverture sociale de son pays d’origine de manière temporaire.

Cette disposition est accusée avec force par l’Etat français d’encourager le « dumping social », non seulement face aux pays dont les charges sociales sont moins élevées, mais en raison des rémunérations des travailleurs détachés dans les pays d’accueil qui sont tirées vers le bas.

En effet si la législation européenne, transposée en droit national, prévoit que les travailleurs détachés bénéficient légalement d’un noyau dur de droits en vigueur dans l’État membre d’accueil (durée du travail, congés, égalité hommes et femmes etc.), ces droits se limitent, en matière de rémunération, à l‘application des taux de salaire minimal : le SMIC en France.

Fin 2016, l’Union Européenne a proposé une révision des règles sur le détachement de travailleurs (proposition Directive du 16 décembre 2016), afin de les adapter aux besoins actuels.

La France a fermement dénoncé les méfaits du texte en vigueur, et milite pour une réforme ambitieuse et en profondeur du travail détaché. Sa détermination s’agissant de l’adoption du principe « à travail égal, salaire égal » est clairement affichée. 

Ainsi, le 23 octobre prochain, aura lieu une réunion des Ministres européens du Travail et des Affaires Sociales en vue d’un accord pour réviser la Directive de 1996. Bien entendu, tant qu’une révision n'a pas été approuvée par les États membres et le Parlement européen, la réglementation actuelle reste en vigueur.

Il y a lieu de s’interroger sur la politique d’Orange en la matière, entreprise dont l’Etat est actionnaire, et qui semble indirectement profiter de l’effet d’aubaine que constitue le dispositif du travail détaché, notamment pour le déploiement du Très Haut Débit.

Pour Orange qui affiche des objectifs ambitieux en matière de Responsabilité Sociale d'Entreprise, deux voies paraissent envisageables pour se démarquer par un mieux-disant social :

-       Prévoir un dispositif contractuel qui limite, voire pénalise, le recours au travail détaché par ses sous-traitants

-       Imposer, par anticipation, le principe selon lequel, sur le territoire de l’Union Européenne, tout travailleur détaché doit percevoir, hors charges sociales, la même rémunération qu’un salarié local équivalent.

Or, si le code de gestion des fournisseurs d’Orange France exige bien que ses sous-traitants se conforment aux dispositions légales en matière de rémunération, le texte  ne prévoit aucune contrainte plus vertueuse visant à promouvoir, pour un travailleur détaché, les mêmes salaires et primes que pour son équivalent local.

De quels moyens et outils le Groupe Orange entend-il donc se doter afin que, sur le territoire de l’Union Européenne, tant dans la passation de ses contrats de sous-traitance que dans le contrôle de leur exécution, il puisse atteindre l’exemplarité en matière de travail détaché ?  

Préalablement à la séance plénière du 31 mai 2017 du Comité de Groupe Européen réuni à Dublin, les représentants du personnel et de la Direction ont été invités à suivre une formation comptable sur la notion de Goodwill dispensée par Pascal Stordeur Crédit Manager Groupe à  la Direction financière.

Il convient pour introduire ce sujet de revenir sur les missions du Comité de Groupe Européen.

Le Comité de Groupe Européen est l’instance chargée d’assurer l’information et la consultation des représentants des salariés d’Orange SA et de toutes ses filiales européennes.

Il a été créé par l’accord de Groupe du  14 avril 2004 et en application de la loi du 12 novembre 1996, transposition de la Directive du 22 septembre 1994 concernant l’institution d’un comité d’entreprise européen […] en vue d’informer et de consulter les travailleurs. 

La loi de transposition garantit en effet le droit d’établissement de comités d’entreprise européens dans les sociétés ou groupes de plus de 1000 salariés dans l’Union Européenne  et au moins 150 dans deux Etats distincts.

Ainsi Orange est l’un des groupes multinationaux à avoir instauré un comité de groupe européen conformément aux obligations européennes en la matière.

Par l’intermédiaire du CGE, les salariés sont informés et consultés par la Direction de l’évolution de l’activité , de la situation économique et financière par secteurs d’activités, des comptes , des orientations de l’investissement , de toute décision significative susceptible d’affecter leurs conditions de travail ou d’emploi, des transferts d’activités au sein de l’Union (ce dont il fut débattu pour les activités de OINIS), des fusions et achats d’entreprises (tout récemment Jazztel) , des licenciements collectifs (consécutifs par exemple aux fusions et acquisitions de sociétés).

Les prérogatives sont en fait analogues aux comités d’entreprise, mais portent sur le périmètre européen.

L’information consultation est en particulier obligatoire pour les fusions, les acquisitions et les plans sociaux. Ainsi Renault avait été condamnée pour n’avoir pas informé et consulté le comité d’entreprise européen de la décision de la fermeture de l’usine de Vilvorde, pourtant susceptible d’affecter considérablement les intérêts des salariés.

C’est sur l’accompagnement social de telles décisions que le Comité de Groupe Européen est susceptible de peser et de faire œuvre utile.

Sur ces projets, la frontière est ténue entre information / consultation et négociation, puisque les membres s’efforcent précisément de négocier l’accompagnement social des décisions stratégiques et leurs implications concrètes dans les différentes entités du périmètre européen.

L’information fournie par la Direction aux représentants des salariés n’est, loin s’en faut,  pas toujours complète ni limpide sur les décisions stratégiques et leurs implications.

C’est par leur travail en commun  dans les séances pré et post plénières que les représentants des salariés peuvent appréhender les enjeux sociaux aux fins de faire entendre leur voix. Les informations que chaque membre peut recueillir de sa propre organisation syndicale par le biais des échanges internes sont aussi fondamentales pour appréhender les changements majeurs d’organisation.

Le CGE n’est pas en effet qu’un outil de dialogue avec la Direction générale. Il l’est aussi, et ce n’est pas moins important, entre les représentants des salariés. Les réunions préparatoires entre représentants des salariés de la maison mère et de toutes les entités européennes hors France ont ainsi toute leur importance, auxquelles s’ajoutent celles dédiées au débriefing, entre élus, de la séance plénière.

La frontière est également ténue entre dialogue social et dialogue économique. L’accompagnement social dépend de la situation financière. Une part importante des échanges, conformément à l’accord du 14 avril 2004, porte en effet sur la situation économique et financière.

La montée en compétence des élus des Comités de Groupe Europe et Monde dans les domaines économiques et financiers constitue sans doute un objectif prioritaire.

La Direction du Groupe semble y adhérer puisqu’elle prévoit, hors séance plénière, des réunions spécifiques, de présentation des résultats financiers (ce fût le cas  pour le Q3 2016, l’exercice 2016 et à présent le Q1 2017), et a organisé deux demi-journées de formation comptable délivrées à l’ensemble des élus.

Ainsi préalablement à la séance plénière du Comité de groupe européen de Novembre, Pascal Stordeur de la Direction Financière avait fait une présentation de 3 heures des principaux documents comptables  publiés (Bilan, compte-de résultat).  Mardi 30 mai une nouvelle séance de 3 heures a été consacrée au « goodwill», terme anglais qui désigne l’écart entre le montant de l'actif figurant au bilan d'une entreprise et la valeur marchande de son capital matériel et immatériel. En comparant l'actif et la valeur marchande, on met en avant la présence ou non d'une survaleur au moment de l’acquisition. Si survaleur il y a, elle est inscrite en tant qu'immobilisation incorporelle au bilan de l'acheteur.

A titre d’exemple il y a généralement une survaleur importante dans le cadre de l'achat d'une start-up, la valeur des actifs immobilisés étant faible (ordinateurs, capital humain...), mais le prix élevé, ce qui entraine un « goodwill »  important en cas d’acquisition.

Cette notion est très importante car dans le bilan d’Orange le « goodwill » est valorisé à 27Mds d’euros, dont 15Mds pour la France.

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 29, 30, 31 mai et 1er juin 2017 à Dublin en Irlande, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la politique RSE d’Orange présentée par Brigitte DUMONT, Directrice Responsabilité Sociale Groupe

Au-delà des objectifs de son propre développement, de performance et de prospérité, la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise (RSE) est la prise en compte de préoccupations sociales et environnementales dans les activités du Groupe et dans leurs interactions avec les acteurs internes et externes.

La politique RSE d’Orange se veut globale, la dynamique de responsabilité ayant été prise en compte dans tous les chantiers stratégiques du plan Essentiel 2020 et sur toutes les géographies du Groupe.

Les objectifs de politique RSE du Groupe s’inspirent des objectifs du millénaire de l’ONU, au rang desquels 17 concernent le développement durable et qui constituent un référentiel.

La Direction considère que les activités (commerciales) d’Orange contribuent à l’atteinte de plusieurs objectifs de développement durable notamment au travers de l’expérience client incomparable que le Groupe propose, ses offres de connectivité enrichie et le modèle d’employeur digital et humain qu’il a pour ambition de construire.

L’approche RSE du Groupe vise plusieurs domaines autour de trois axes majeurs :

-        Orange : opérateur de confiance dans sa relation avec ses salariés, avec ses clients et ses fournisseurs
-        Orage : opérateur engagé qui contribue au développement économique et social
-        Orange : opérateur vert.

Le premier axe est décliné au travers des actions en matière de lutte contre la corruption mises en oeuvre dans le cadre de la politique de « compliance », la promotion de la diversité et l’égalité sur le lieu de travail ou encore la contribution à la transition énergétique et écologique et  une politique d’achat responsables.

Ainsi, en qualité d’employeur Orange se félicite d’identifier et de recruter les compétences d’avenir, de faire de ses salariés des professionnels plus agiles en les formant à la  digitalisation et par la simplification des modes de fonctionnement. Orange renforce la féminisation à tous les postes et notamment ceux de direction et développe une culture managériale autour de la confiance de la coopération et du travail en réseaux.

Si la RSE se doit bien d’être la déclinaison à l'entreprise des concepts de développement durable, les élus du Comité de Groupe Européen ont vivement regretté que l’exposé de la Directrice de la RSE ait consisté en une communication quasi publicitaire des services commerciaux d’Orange pour paraître en phase avec les aspirations des citoyens et objectifs des institutions internationales.

Les représentants de la France et la Pologne, en particulier, ont également critiqué  l’absence de toute mention dans la présentation de politique de l’emploi du Groupe et se sont interrogés sur le caractère « socialement responsable » de l’externalisation d’une part toujours plus importante des activités du Groupe.

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 29, 30, 31 mai et 1er juin 2017 à Dublin en Irlande, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif aux services financiers mobiles d’Orange présenté par Jean-Bernard MATEU Directeur des Services Financiers Mobiles Europe et France.

Si l’essentiel de la présentation portait sur le projet de banque mobile d’Orange avec Orange Bank ainsi que les accords passés avec MBank dans certains pays d’Europe Centrale, la Direction a commencé par présenter aux membres du Comité de Groupe Européen les autres services financiers mobiles proposés par le Groupe en Europe, à savoir :

-        Orange Money qui consiste en un porte-monnaie électronique

-        le paiement sans contact (NFC).

Les services bancaires n’étaient jusqu’à présent proposés qu’en Europe centrale, principalement en Pologne, grâce au partenariat de distribution des produits bancaires conclu avec Mbank.

La stratégie plus ambitieuse d’Orange en matière de services financiers mobiles en Europe de l’Ouest repose sur l’acquisition qui a été faite par Orange d’une licence bancaire complète (Groupama) afin d’intervenir sur tous les métiers de la banque commerciale.

Le moment a été jugé opportun par la Direction pour entrer sur le marché des services bancaires en raison du retard pris par la France en matière de banque directe et de l’entrée en vigueur de la loi Macron qui favorise la concurrence.

Orange entend se différencier, d’une part, par ses tarifs (gratuité de la plupart des services de base, notamment la carte bancaire de paiement) et, d’autre part, par la qualité et la convivialité de son application sur Smartphone avec l’objectif de recruter en nombre les générations qui utilisent un Smartphone.

Orange mise en effet sur son application qui permettra au client d’accéder à une information en temps réel de ses opérations. Il a bien été précisé que le mode de contact entre le client et Orange Bank sera bien l’application pour mobile bien que quelques opérations, comme l’ouverture d’un compte, puissent s’effectuer en boutique.

Si la gratuité des services de base est censée assurer le recrutement des clients les services de prêts ou d’assurance seront des services payants assurant à terme la rentabilité d’Orange Bank qui est envisagée dans un délai de 5 à 7 ans. 

Orange Bank sera donc au cœur de la stratégie d’Orange dans les services financiers mobiles en France, en Espagne et en Belgique, bien que seule la date de début de commercialisation ne soit précisée que pour la France : 6 juillet 2017.

Les élus du Comité de groupe européen se sont exprimés favorablement sur la création d’Orange Bank  comme axe de diversification du Groupe. La principale interrogation a porté sur la rentabilité et les effets sur l’emploi.

En France, les produits financiers d’Orange Bank seront vendus dans les 3000 agences de Groupama par les salariés de cette entité. En complément des équipes ont été formées dans 140 boutiques Orange.  

Le représentant de la filiale espagnole a interrogé le JB Mateu sur les recrutements en Espagne. La réponse a été qu’une équipe d’Orange Bank allait bien être constituée en Espagne qui sera séparée des équipes d’Orange Espagne. Quelques salariés d’Orange Espagne seront recrutés dans cette structure mais pour l’essentiel le recrutement concernera des banquiers.

En fin, sans en dévoiler la teneur JB Mateu s’est montré favorable à des offres pour les salariés du Groupe. La réduction sera nécessairement limitée à 30% du prix public , ce qui correspond à la contrainte règlementaire.

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 29, 30, 31 mai et 1er juin 2017 à Dublin en Irlande, la Direction du Groupe a inscrit à l'ordre du jour un point relatif à l'ambition du Groupe Orange dans le domaine des réseaux, dossier présenté par Christian Luginbühl, Directeur Europe & Performance.

Le plan stratégique Essentiels 2020 a déjà pris en compte, en amont, la forte demande du marché en termes de services haut-débit, tant en vitesse qu'en volume, avec de fortes tendances vers le quadruple play et la convergence, sans oublier pour autant la qualité du réseau, contributeur fort à l'expérience client, et la nécessité de diversifier les activités du Groupe, notamment dans les secteurs de la banque mobile (Orange Bank) et de l'IoT (Internet Of Things, l'internet des objets). Les enjeux sont donc élevés pour le Groupe avec un investissement dans les réseaux s'élevant à 15 milliards d'€ sur la période 2015-2018.

L'augmentation du débit et de la capacité influe sur tous les domaines réseau, de l'accès fixe (FTTH, câble, hybride, etc.) à l'accès sans fil (4G en zone MEA, MIMO, vRAN), en passant par le transport (mise à jour du backhaul mobile, 100 Gbit/s sur les coeurs de réseaux) et la gestion de contenus (CDN et caching). A l'horizon 2020, le Groupe tend donc vers une infrastructure cible soutenant l'automatisation, avec, pour l'IT, une virtualisation des plateformes de services et des fonctions réseau. Les réseaux à la demande (ODN, On-Demand Network) s'appuient sur la combinaison des deux technologies SDN (Software Defined Network) et NFV (Network Functions Virtualization), lesquelles procurent une grand agilité grâce à la numérisation du réseau. De nombreux opérateurs télécoms (AT&T, Verizon, British Telecom, NTT, China Mobile, Deutsche Telekom, etc.) ont d'ores et déjà effectué un premier pas vers la transformation sur le marché B2B, seuls Telefonica et Orange étant, sur le marché B2C, en phase d'essais. Par ailleurs, le Groupe a franchi les premières étapes sur le plan industriel et juge le secteur suffisamment mature pour un déploiement.

Des transformations d'une telle ampleur auront inévitablement des impacts forts sur les métiers et les qualifications, essentiellement en termes de connaissance, avec la maîtrise des technologies pivot, de savoir-faire, via une évolution progressive des méthodes de travail et le partage des références communes, et enfin de comportement, amenant une évolution de notre culture commune. Le périmètre des différents postes sera donc modifié, et en particulier:

  • les postes de développeur (logiciel de développement professionnel) deviendront majeurs au sein du Groupe et devront être suivis en conséquence
  • les postes de conception technique (architectes, planificateurs urbains) des domaines IT et Réseau se rapprocheront
  • l'intégration des différentes briques deviendra un élément clef du rôle de l'opérateur
  • les professions Ventes & Marketing évolueront avec la création de nouveaux rôles support
  • les périmètres d'assistance, l'intervention sur site ainsi que la gestion des activités évolueront également
  • le rôle des chefs de projet sera remis en question avec l'introduction du concept d'agilité
  • les managers joueront un rôle clef, mais celui-ci, au sein du modèle commercial, devra être clairement défini
  • enfin, de nouveaux rôles émergeront ou prendront de l'importance dans le nouvel écosystème
La Direction tente de rassurer sur la progressivité de la transformation, en lien avec la disponibilité des briques technologiques, en relation avec le degré de maturité des pays, et en fonction des choix stratégiques qui seront définis. Dans les pays où Orange est historiquement présent, le réseau existant et le tandem SDN/NFV coexisteront de manière prolongée.

Jérôme Barré, Directeur des Ressources Humaines du Groupe, conclut le dossier en ces termes: les grandes évolutions technologiques sont inexorables. Mais l'histoire doit encore être écrite pour Orange Business Services (OBS) aujourd'hui. Outre de nombreuses formations "value A" (pour Agilité), l'académie SDN (Software Defined Network) a été lancée le mois dernier chez Orange Business Services, en interaction avec l'académie logicielle au sein de l'entité Innovation, Marketing et Technologies (IMT). Selon la Direction, le plan de transformation métier par métier n'est pas encore défini, et il convient de prendre le temps d'intégrer toute cette dimension dans l'évolution des futurs métiers. A titre d'exemple, 7000 personnes suivent actuellement une formation sur le domaine du SDN. D'une manière générale, la Direction continue de construire sa compréhension  de l'impact de cette transformation sur les métiers futurs.

Pour autant, et au-delà de la grande complexité de ce dossier et du peu d'effort de vulgarisation permettant d'en faciliter l'appropriation, les élus du Comité de Groupe Européen s'interrogent sur l'avenir des filiales lorsque tout aura été virtualisé. A cette question à forte dimension humaine, la Direction indique que le bon processus, y compris celui de l'information-consultation, sera envisagé au moment opportun, mais sans que l'on ait, à cet instant, une visibilité précise sur le calendrier... Vous avez dit rassurant ?

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 29, 30, 31 mai et 1er juin 2017 à Dublin en Irlande, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif aux perspectives stratégiques du Groupe, dossier présenté par Bénédicte Javelot, Directrice de la Stratégie du Groupe.

Articulée autour du programme Essentiels 2020 lancé en mars 2015, la stratégie du Groupe Orange présente, deux ans plus tard, un bilan plutôt positif, affichant une croissance du chiffre d'affaires pour le 6ème trimestre consécutif, ainsi qu'une croissance de l'EBITDA entre 2015 et 2016. Cette croissance est portée par une politique d'investissement et une forte dynamique commerciale, notamment autour de 4 axes principaux:

  • une stratégie marketing déclinée, en France, autour de la valeur, et en particulier de la fibre
  • le déploiement en Europe du très-haut débit fixe (THD) ainsi que la convergence, appuyé par une excellente dynamique en Espagne
  • la poursuite du développement sur le zone Moyen-Orient et Afrique (MEA) avec l'intégration progressive des nouvelles filiales
  • et enfin, le développement des services IT et de l'international sur le périmètre d'Orange Business Services (OBS)

Pour autant, l'ambition du programme Essentiels 2020 en termes d'objectifs nécessite le maintien des efforts de transformation sur l'ensemble des géographies du Groupe, en portant une vigilance particulière sur:

  • la priorisation des investissements pour sécuriser les projets stratégiques sur le long terme
  • la poursuite de la maîtrise des coûts
  • l'adaptation du modèle de croissance en zone Moyen-Orient et Afrique pour garantir la création de valeur
  • les axes potentiels de diversification

Le Groupe poursuit la déclinaison de son programme Essentiels 2020 dans un environnement complexe marqué par des marchés très concurrentiels, avec une croissance économique sur certains pays en deça des prévisions de l'année dernière, un ralentissement des opérations de consolidation en Europe, une demande croissante des clients en termes de services convergents, de connectivité, de couverture, de débit, mais également un cadre réglementaire et fiscal difficile, notamment sur la zone Moyen-Orient et Afrique avec des enchères contraignantes sur les licences mobiles en Egypte et au Sénégal. Sur le périmètre France, malgré le contexte concurrentiel très tendu, incluant un challenge permanent sur les réseaux et les prix, sans oublier les tentatives de nos concurrents de faire évoluer le cadre réglementaire sur la fibre, la très bonne dynamique commerciale mise en place par le Groupe lui permet de poursuivre la croissance du revenu moyen par client (ARPU), l'augmentation du parc clients FTTH et 4G, le déploiement des Smartstores et des services de diversification (Orange Cash, Orange Bank, LoRa).

Dans le même temps, en Europe, Orange affirme sa position de leader de la convergence, grâce à des modalités adaptées à chaque marché pour assurer le développement du très haut débit fixe, mais également l'accès aux contenus, compléments désormais indispensables aux offres d'accès, et dont il est primordial de sécuriser les approvisionnements, de maîtriser les coûts (en particulier dans un contexte d'inflation des droits), d'assurer l'attractivité par la différenciation des offres, et enfin de garantir la génération de nouveaux revenus.

En zone Moyen-Orient et Afrique, les enjeux demeurent importants face aux défis de la transformation numérique qui imposent le maintien de la compétitivité du prix de nos offres, la densification de la couverture, la priorisation des investissements, l'optimisation des coûts de réseau et de distribution, tout en tenant compte d'un marché de plus en plus concurrentiel avec un ralentissement de la croissance des opérateurs télécoms, d'une menace forte des OTT (Over-The-Top, aka Google, Facebook, WhatsApp, etc.) et d'un poids accru des réglementations et fiscalités.

Si le marché Entreprises renoue avec la croissance, le développement des services et de l'international demeureront des enjeux majeurs, visant notamment à compenser la baisse des revenus voix et data par la forte croissance attendue des services IT (Sécurité, Orange Cloud for Business), ainsi que par les accompagnements des clients dans leur transformation digitale, ou encore le développement de nouvelles compétences telles que le SDN (Software Defined Network) permettant d'automatiser le fonctionnement du réseau.

Enfin, la diversification des activités du Groupe avec son lancement prochain sur le marché bancaire (Orange Bank) et son positionnement affirmé sur l'intégralité de la chaîne de valeur (objets, connectivité, services) dans l'Internet des Objets (IoT), sont autant de leviers sur lesquels il ambitionne de poursuivre son développement, tenant compte à la fois des opportunités en matière d'innovation et des nouvelles sources de revenu associées, mais aussi des dangers de la désintermédiation, de l'ubérisation, et de la perte de leadership.

Pour les élus du Comité de Groupe Européen, s'il est rassurant de constater que le niveau d'investissement dans les réseaux semble être maintenu à haut niveau, ils s'interrogent sur celui de la garantie de l'emploi, au-delà des projections de croissance affichées, regrettant par ailleurs leur mise en avant sans mention du bénéfice correspondant attendu. Ils alertent une fois encore la Direction du Groupe sur l'absence de politique de recherche et développement (R&D) et des moyens associés, laissant à penser que l'on demande plutôt aux start-up de porter les risques que le Groupe ne souhaite pas prendre en interne.

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 29, 30, 31 mai et 1er juin 2017 à Dublin en Irlande, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif aux résultats financiers du 1er trimestre 2017, dossier présenté par Frederico Colom Arola, Directeur du Contrôle de Gestion du Groupe Orange.

D'une manière générale, la tendance observée en 2016 se confirme. Le chiffre d'affaires du Groupe est en augmentation de 0.8% à 10.1 Mds d'€, l'EBITDA de 2% à 2.6 Mds d'€, le Capex de 2.1% à 1.5 Mds d'€ et le parc clients de 1% à 265 millions. Elément central de la stratégie du Groupe, la convergence demeure au coeur des performances commerciales, avec les meilleures tendances observées respectivement en Pologne (+39%), en France (+10%) et en Espagne (+7%). La stratégie marketing et commerciale adoptée par l'entreprise est donc validée par un nouveau trimestre de croissance organique, par la croissance du chiffre d'affaires et le contrôle des coûts associé, ainsi que par des efforts d'investissement soutenus afin de maintenir l'avantage concurrentiel du Groupe en termes de connectivité.

Sur la géographie internationale, Orange se stabilise à la 12ème place des opérateurs mondiaux, les Etats-Unis (à l'exception de Verizon) et la Chine demeurant les deux principaux artisans de la croissance du chiffre d'affaires du secteur. Les principaux opérateurs européens (Deutsche Telekom, Vodafone, Telefonica, Telecom Italia) renouent avec la croissance. S'agissant d'Orange sur ses principaux territoires européens d'implantation:

  • En France, le haut-débit et le marché de gros du fixe continuent de soutenir une meilleure tendance du chiffre d'affaires, accompagnés par de fortes ventes nettes dans le mobile et le haut-débit fixe, malgré un environnement très concurrentiel.
  • L'Espagne enregistre une très bonne performance tirée par la forte augmentation de sa base clients et du revenu moyen par client (ARPU). La convergence et la fibre tirent la solide croissance de la base clients fixe et mobile.
  • En Pologne, on observe une accélération sur la fibre optique FTTH ainsi que sur le réseau mobile et la convergence.
  • En Belgique et au Luxembourg, le lancement de l'offre convergente Love rencontre un réel succès, soutenant la croissance du revenu moyen par client grâce à la stratégie d'enrichissement des offres.
  • Par ailleurs, s'agissant des pays d'Europe Centrale (Roumanie, Slovaquie, Moldavie), la solide croissance des revenus est tirée par la monétisation des données et la pénétration des smartphones sur ces marchés.
  • Sur le marché Entreprises enfin, la pression sur la voix continue de s'exercer fortement, compensée en partie par la poursuite de la croissance de l'IT et des services d'intégrations.

En conclusion, la Direction du Groupe confirme ses objectifs pour l'année 2017:

  • EBITDA ajusté supérieur à celui de 2016 à base comparable
  • Maintien du ratio dette nette/EBITDA ajusté "télécoms" autour de 2 à moyen terme
  • Un dividende 2017 à €0.65, avec un paiement intérimaire de €0.25 dès décembre 2017
  • Une politique de fusions/acqusitions sélective en maintenant la priorité aux zones existantes

Elle confirme par ailleurs le plan d'actions gratuites pour un montant de 1000 euros, ramené à pouvoir d'achat équivalent par pays, et précise que ce plan sera financé par le Groupe pour les filiales étrangères, le calendrier de mise en oeuvre étant encore soumis, outre l'Assemblée Générale du 1er juin 2017, à l'ordre du jour de plusieurs Conseils d'Administration à venir.

S'il y a matière à se féliciter des résultats financiers encourageants pour ce 1er trimestre 2017, les élus du Comité de Groupe Européen expriment à nouveau leur regret s'agissant de l'absence d'éléments permettant de mesurer les impacts des divers plans de départ ou réorganisations, menés pays par pays, sur les résultats du Groupe, bien que ce point ait déjà fait l'objet de demandes précises lors des précédentes réunions de l'instance. Par ailleurs, la suppression de l'itinérance dans les pays européens ne sera pas sans conséquence sur les revenus des opérateurs: l'impact sur l'EBITDA d'Orange sera de l'ordre de 130 millions d'€ cette année (1.03% de l'EBITDA 2016), même si la Direction se veut rassurante en compensant par la lutte contre le churn grâce à la convergence, ou l'accroissement de la mise en oeuvre de services innovants à valeur ajoutée.

En préambule à l’Assemblée Générale des actionnaires d’Orange, la CFE-CGC Orange invite les journalistes à un point presse, au Petit Marguery (5 mn à pied du Palais des Congrès où se déroule l'AG).

L'échange portera sur les thèmes suivants :

  • Dividendes et investissements nécessaires à la pérennité d’Orange :
    le point de vue des personnels actionnaires
  • Quel futur pour Orange en cas de désengagement de l’État ?
    Le rôle de l’actionnariat salariés
  • Stratégie d’Orange :
    lancement d’Orange Bank, place des contenus, état du marché français des télécoms, perspectives africaines

Télécharger l'invitation en pdf : 
pdfcdp_cfe-cgc_orange_invitation_presse_ag_des_actionnaires_dorange_1erjuin2017.pdf

Documents en lien :

acquisition business et decision

L'opérateur de télécommunications Orange va racheter 67% du capital de Business & Decision dans le cadre d'une OPA simplifiée qui valorise la société de conseil et d'ingénierie à 62,5 M€ au total. Cette acquisition viendra renforcer sa filiale OBS engagée dans la transformation digitale des entreprises.


Orange vient d’annoncer qu’il entrait en négociation exclusive pour acquérir Business & Decision. L’opérateur de télécommunications souhaite prendre le contrôle de 67% du capital de la société de conseil et d’ingénierie en systèmes d'information. .

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Business & Decision apportera son expertise en data science et gouvernance des données à Orange Business Services, qui est de son côté spécialisé sur la collecte et l’hébergement de données. La réalisation de la transaction pourrait intervenir à la fin du troisième trimestre 2017, précise Orange.

Et dans un communiqué de presse, la CFE-CGC Orange se félicite du projet d’acquisition de Business & Décision. « Le renforcement des compétences dans l’analyse des données présente un intérêt pour les clients d’Orange Business Services mais aussi pour permettre à Orange de fournir des services d’excellence à ses clients grand public notamment dans Orange Bank »

 

Source extrait : Le Monde informatique - Maryse Gros - 18 mai 2017

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L'opérateur de télécommunications Orange va racheter 67% du capital de Business & Decision dans le cadre d'une OPA simplifiée qui valorise la société de conseil et d'ingénierie à 62,5 M€ au total. Cette acquisition viendra renforcer sa filiale OBS engagée dans la transformation digitale des entreprises.


Orange vient d’annoncer qu’il entrait en négociation exclusive pour acquérir Business & Decision. L’opérateur de télécommunications souhaite prendre le contrôle de 67% du capital de la société de conseil et d’ingénierie en systèmes d'information. La famille Bensabat et le PDG Christophe Dumoulin sont actionnaires majoritaires de la société cotée sur Euronext Paris.

.../...

Et dans un communiqué de presse, la CFE-CGC Orange se félicite du projet d’acquisition de Business & Décision. « Le renforcement des compétences dans l’analyse des données présente un intérêt pour les clients d’Orange Business Services mais aussi pour permettre à Orange de fournir des services d’excellence à ses clients grand public notamment dans Orange Bank.


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Source extrait : Le Monde informatique - Maryse Gros - 18 mai 2017

Le métier d’Orange Business Services (OBS) est de « Connecter les hommes, les sites et les machines ». Aujourd’hui, Orange Business Services doit pouvoir accompagner ses clients dans la même démarche de digitalisation entreprise par le Groupe Orange. Ce marché est en totale réorientation et il pose en outre une question fondamentale: quelle place laissée à l’Homme dans le cadre de cette transformation inévitable ?

Dans le cadre du Comité Groupe Monde des 7, 8 et 9 Mars 2017 à Paris, Thierry BONHOMME, Directeur Général Adjoint d’Orange Business Services a présenté le bilan 2016 et les axes de stratégie de l'entité, sujet abordé de manière très technique.

Orange Business Services (OBS) est présent dans 77 pays, ce qui représente une force pour le Groupe avec un effectif de 20682 salariés au 1er semestre 2016. Thierry Bonhomme a insisté sur le fait que Stéphane Richard demande à Orange Business Services de bien « oser » des partenariats avec les grandes multinationales utilisant gracieusement nos réseaux pour leur business : les Skype, WhatsApp ou encore Viber, ainsi que d'autres géants du web : Google, Apple, Facebook, Amazon, etc. Nous devons être certains de notre force, de nos fondamentaux, pour pouvoir démarcher les très grands dans le cadre d’une « coopétition » internationale. Nos atouts sont de trois ordres :
  • capacités d’innovation,
  • présence mondiale,
  • processus internes de fonctionnement allégés et agiles.
Nous avons pu observer que de nombreux chiffres mentionnés étaient erronés ou incohérents, notamment au sujet des effectifs par pays et zones géographiques. Les élus du Comité de Groupe Monde, dont ceux de la CFE-CGC, ont demandé l’envoi d’une nouvelle version complète. A cette occasion, il sera précisé le nombre de salariés pour chaque entité Orange Business Services. Ces approximations interrogent les élus sur la volonté de la Direction.

Quelques chiffres malgré tout  pour bien cerner ce que représente OBS dans le Groupe au-delà des 15% de participation aux bénéfices avant impôt, l’EBIDTA, ce qui est loin d’être négligeable:
  • environ 20700 collaborateurs OBS dans le monde, dont la moitié en France
  • 8,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires
  • 50000 petites et moyennes entreprises (PME) en France
  • 240 grands comptes en France
  • 3000 multinationales dans le monde
A noter de beaux succès commerciaux en 2016, avec 24 nouveaux « logos » dont la NBA, Hewlett-Packard, Alibaba Group, ainsi que les marques automobiles Jaguar et Land Rover, toutes deux pourtant propriétés du conglomérat indien Tata, par ailleurs opérateur de téléphonie.
L'année 2016 est marquée par un retour à la croissance grâce aux services : sécurité (+17%) et Cloud (+17%). La voix n’a progressé que de 1,6%.
On a vraiment changé de modèle économique, avec la digitalisation. Les acquisitions récentes de Log’In et Lexsi par exemple, spécialistes de la sécurité informatique et du Cloud, doivent asseoir cette évolution.  

A l’image de ce que l’on vit dans le Groupe, le vaste chantier de 2017 est de parvenir à accompagner la transformation digitale de nos clients: factures électroniques, autodiagnostic des clients sur le portail Entreprise France, etc. Cette digitalisation accompagne et ou favorise une nouvelle manière de travailler qui impacte le personnel.

Les représentants de la CFE-CGC au Comité de Groupe Monde s’interrogent s'agissant de la pérennité d’Orange Business Services sur des territoires à coûts élevés comme les Etats-Unis ou la Grande-Bretagne. Malgré les propos rassurants de Thierry Bonhomme lors de sa présentation, les paroles n’engagent que ceux qui les écoutent. Nous avons tous été alertés par le fait que les effectifs ont été divisés par deux depuis qu’Orange Business Services existe aux Etats-Unis, et depuis 5 ans au Royaume-Uni.

Dans le cadre du Comité Groupe Monde des 7, 8 et 9 Mars 2017 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point relatif à la mise en oeuvre de l’accord Santé-Sécurité Groupe Monde à l’ordre du jour, dossier présenté par Alain ANDRE, Directeur de la Prévention et de la Qualité de Vie au Travail.

Lors de cette présentation, Mariana GAEZ, Médecin Conseil à l’International, Clotilde BOURY, Directrice des Ressources Humaines et de la Communication interne de la zone Afrique/Moyen-Orient (MEA) et Pascal FOULACHON, Business Partner Ressources Humaines de la zone Afrique/Asie/Océanie, ont également présenté les avancées de la mise en œuvre de cet accord Santé Sécurité au Travail (SST), sujet abordé initialement lors du Comité de Groupe Monde du 9 mars 2016 à New Delhi.

L’année 2016 a vu la création de Comités Santé Sécurité (CSS) dans les filiales Orange qui en étaient dépourvues jusqu’à ce jour, et de nombreuses formations "Santé Sécurité Qualité de Vie au Travail" (SSQVT) inter-filiales ont été organisées : 6 sessions (dont Abidjan, Dakar, Casablanca, Le Caire…), 14 comités concernés, 62 membres formés, 60 plans d’action construits. Le calendrier 2017 prévoit d'ores-et-déjà des formations de 6 jours chacune à Madagascar, au Botswana, en Tunisie, en République Démocratique du Congo, au Burkina Faso et en Sierra-Leone.

Un suivi de cet accord mondial est assuré via des indicateurs quantitatifs que qualitatifs, et démontrent à ce stade (fin 2016) un bilan positif : 117 filiales sondées, 102 retours, soit 146000 salariés du Groupe ayant répondu (96%). Le nombre d’accidents du travail avec arrêt diminue depuis 2014 (1000/an comparés aux 790/an en 2016). Une prévention et protection particulières des prestataires et sous-traitants est également en cours depuis 2016, matérialisées par la formation déjà réalisée au sein de Orange Jordanie.

Des audits et autodiagnostics sont également prévus (en Egypte, Roumanie, Moldavie notamment) en 2017 avec l’opérateur DEKRA sélectionné par Orange.

Au nom de tous les élus du Comité de Groupe Monde, son Secrétaire William COCKER (Côte d'Ivoire) félicite l’ensemble de ces initiatives du Groupe, mais regrette que les organisations syndicales ne soient pas sollicitées (à minima informées) de ces déploiements et formations dans chacun des pays où elles sont mises en oeuvre. Une attention particulière a également été demandée à la Direction au sujet des sous-traitants de Huawei (cf projet ANO / Présentation Opérations MEA), "outsourcer" chinois pour Orange dans de nombreux pays africains.

Dans le cadre du Comité Groupe Monde des 7, 8 et 9 mars 2017 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit le point habituel à l’ordre du jour relatif aux résultats Financiers de 2016, dossier présenté par Ramon Fernandez, Directeur Financier du Groupe.

Nous ne reviendrons pas dans le détail sur les éléments européens de ces résultats abordés lors du Comité de Groupe Européen des 28 février, 1er et 2 mars 2017.
 
Rappelons toutefois en préambule quelques spécificités propres à la constitution et au fonctionnement du Comité de Groupe Monde:
  • Le Comité Groupe Monde n’est pas une instance obligatoire (au sens du Code du Travail), mais mise en place depuis 2011 chez Orange dans le but de créer une instance internationale de dialogue social.
  • Le nombre de sièges par pays est conditionné par les règles de l’accord associé (représentativité par pays, tant en participation d’Orange d'au moins 10%, qu’en nombre de salariés minimum de 400, et proportionnel en France notamment aux résultats des dernières élections professionnelles)
  • Représentation française des élus à hauteur de 9 participants (le maximum prévu dans l'accord) lors de ce Comité Groupe Monde

Sur les 25 pays éligibles, 21 étaient présents, dont la Belgique (1), l'Espagne (1), la Russie (1), les Etats-Unis (1), la France (9), la Grande-Bretagne (1), l'Inde (1), le Maroc (1), l'Egypte (1), la République Démocratique du Congo (1), la Côte d’Ivoire (1), la Jordanie (1), le Cameroun (1), le Kenya (1), Madagascar (1), le Mali (1), le Niger (2), la Roumanie (1), le Sénégal (1), la Slovaquie (1), la Moldavie (1). Le Brésil, la Colombie et l'Argentine étaient absents.

Le chiffre d’affaires est en hausse de 0,6 %, porté par l’Espagne (+6%), par l‘Europe et la zone Afrique Moyen Orient (+2,9%), et l’EBITDA progresse de 1,3%. Ce sont les conséquences directes des investissements dans la 4G et le FTTH (investissements globaux à 7 milliards d'euros, soit un ratio de 17% par rapport au chiffre d’affaire) d’une part, et du choix stratégique de la convergence dans les pays européens d’autre part. Le ratio dette nette /EBITDA est satisfaisant autour de 2 et est en phase avec l’objectif.

Le portefeuille d’Orange se renforce de par l’intégration de TIGO en République Démocratique du Congo, CELLCOM au Libéria et des filiales AIRTEL au Burkina Faso et en Sierra Leone, et enfin de SUN Communications en Moldavie. A l’opposé, les cessions de Everything Everywhere (EE) et Telkom Kenya affaiblissent notre présence dans ces 2 pays. Du côté Orange Business Services, Lexsi et Log’in témoignent de notre stratégie forte dans les domaines de la sécurité et du Cloud.

En zone Afrique & Moyen-Orient (AMO), la croissance du chiffre d’affaires via Orange Money s’est élevée en 2016 de +58%, via les données mobiles de +31%, et via le B2B de +8% par rapport à 2015. L'Egypte, la Côte d’Ivoire, le Mali et la Guinée ressortent respectivement avec des progressions de +3,5%, +5%, +9,6% et +15,4%. Le secteur Entreprises porté par Orange Business Services est en croissance de +26% sur le 4ème trimestre (domaine de la sécurité) et de +20% (domaine du Cloud).

A l'instar des membres du Comité de Groupe Europe, les élus du Comité Groupe Monde se félicitent de ce retour à la croissance, et demandent une juste rétribution (évocation renouvelée d’une prime "Monde" comme déjà mentionnée en 2015 et 2016) aux salariés d'Orange, versée par le Groupe et non pas par chacun des pays.

En parallèle, la CFE-CGC a demandé à la Direction de préciser les effectifs de nos filiales africaines, ce qui sera réalisé dans une prochaine version de la présentation envoyée aux élus.

à l'ordre du jour des deux séances du 15, et 21/22 mars

Évolution de la politique relation clients dans les boutiques et ses impacts
Une présentation essentiellement marketing qui occulte les essentiels éléments économiques et sociaux   
Point à date Orange Bank et contrôle interne et externe dans le cadre de l’IOBSP
L’exécution opérationnelle d'Orange bank sera-t-elle à la hauteur ? Pour la CFE-CGC Orange, là est, plus que jamais, toute la question !    
Perspectives d’évolution de l’activité porte à porte
Une activité qui s'externalise pas à pas
Orientation du domaine intervention
Vers une centralisation ou une fusion des UI 
Stratégie de l’entreprise : point d’étape Essentiels 2020
Trop peu de place donnée à la dimension stratégique nationale et européenne qui pourtant structure l’essence de notre entreprise    
Situation économique et financière : résultats Orange SA exercice 2016
Les résultats d’Orange s’améliorent... les actionnaires sont les premiers servis !!!

pdfcr_ccues_15_et_21_22_03_2017.pdf