CFE-CGC Orange
CFE-CGC Orange

CCUES

Pas de changement dans la continuité

La stratégie d’Orange Business Services s’inscrit dans la continuité de la stratégie du groupe Orange « d’Opérateur multi-service du digital ».

En affichant de meilleurs résultats que la moyenne de ses concurrents telco et reconnus par le marché, Orange Business Services a aujourd’hui les atouts pour devenir un leader de l’internet des entreprises, en tant qu’entreprise française la plus internationale, avec une fiabilité d’opérateur télécom et des compétences d’intégrateur mondial.

Vision : leadership de l’internet des entreprises

  • Développer l’Internet des Entreprises, un nouvel écosystème digital alimenté par les données ;
  • Aider les clients à croître et se distinguer grâce à la collaboration et l’innovation, de manière sûre, sécurisée et responsable.

Intégrateur mondial et opérateur exigeant, OBS met la puissance des données au service des hommes. Son expertise est globale et son approche adaptée à chaque client.

Les challenges :

  • La migration de l’IT des entreprises dans le cloud attire la valeur dans le cloud sur l’ensemble du portefeuille d’OBS (incluant la virtualisation des réseaux) ;
  • De nouveaux entrants, plus souples (les OTT, les intégrateurs IT) durcissent la concurrence, dans un nouveau paysage concurrentiel tourné autour du logiciel ;
  • Une pression continue de la régulation sur le marché français ;
  • Les besoins des clients évoluent vers un modèle « as a service ».

La mise en place de la stratégie OBS s’appuie sur 4 piliers

  • Le client d’abord : ses nouveaux espaces digitaux pour co-innover avec les clients ;
  • L’engagement des équipes et l’innovation: des décisions prises au niveau pertinent. Subsidiarité ;
  • La simplification : la création d’Orange Business Services SA en France ; Un programme digital porté au plus haut niveau de l’organisation Orange Business Services (création d’une fonction de Directeur Marketing et Digital) ;
  • L’exécution et les résultats : Un objectif de croissance de chiffre d’affaires et maîtrise de la profitabilité pour garantir les marges de manœuvre.

Analyse de la CFE-CGC

Cette présentation claire mais succincte (tout semble être dit sur le slide 2 où l’on rappelle qu’OBS s’inscrit dans la continuité de la stratégie du Groupe) soulève néanmoins de nombreuses questions.

Au global, OBS apparait comme une énorme structure avec une myriade de directions ou filiales structurées chacune sur son marché et la volonté collective de partage / mise en avant des produits et solutions de chacune de ses composantes pour un développement collectif au profit de chacun semble encore manquer…Et si l’ambition de leadership sur l’internet de l’Entreprise est affichée, reste à savoir si OBS pourra, face à ses concurrents, se donner les moyens d’atteindre cet objectif.

Résultats, jusqu'ici, ça va !

Le 1er semestre confirme l’accélération de la croissance du chiffre d’affaires et de l’EBITDA ajusté par rapport au 1er semestre 2017, à base comparable :

  • Tous les secteurs opérationnels affichent une progression de leur chiffre d'affaires, avec une forte contribution de l'Afrique & Moyen-Orient (+5,7%), et de la France (+1,4%) ;
  • Croissance de l’EBITDA ajusté à +3,3% sur le semestre ;
  • Avec 486 millions d’euros d’économies réalisées au 1er semestre 2018, le programme d’efficacité opérationnelle Explore2020 dépasse avec un semestre d’avance l’objectif des 3 milliards d'euros d’économies brutes sur la période 2015-2018 ;
  • CAPEX du 1er semestre en ligne avec les 7,4 milliards d'euros prévus sur l'année. Au 30 juin 2018, la 4G mobile dépasse les 50 millions de clients (+38% sur un an) et les services fixes à très haut débit totalisent plus de 29 millions de foyers raccordables (+26%).

La stratégie du Groupe axée sur la convergence et le très haut débit fixe et mobile permet de poursuivre au 2ème trimestre la croissance de ses base-clients :

  • Les offres convergentes (10,7 millions de clients au 30 juin 2018) progressent de +9,0% sur un an et les cartes SIM associées aux offres convergentes (18,0 millions) sont en croissance de +12,0% ;
  • La fibre est en très forte progression au 2ème trimestre avec 119 000 ventes nettes en France, 135 000 en Espagne et 39 000 en Pologne.

Perspectives 2018…

  • Croissance de l'EBITDA ajusté supérieure à celle réalisée en 2017 à base comparable,
  • CAPEX en augmentation, pour atteindre un pic annuel de 7,4 milliards d'euros en 2018,
  • Croissance du Cash-Flow Opérationnel supérieure à celle de 2017 à base comparable,
  • Maintien de l'objectif d'un ratio dette nette/EBITDA ajusté des activités télécoms autour de 2x à moyen terme pour préserver la solidité financière d’Orange et sa capacité d’investissement.

Et à moyen terme

  • Pour 2019 et 2020, croissance de l'EBITDA ajusté, diminution des CAPEX et croissance du Cash-Flow Opérationnel.

Expertise des comptes 2017 de l’entreprise

Présentation du volet économique par le cabinet Syndex

« L’exercice 2017 du groupe Orange affiche des indicateurs d’activité en hausse, comparé à 2016 et des écarts positifs par rapport aux objectifs budgétaires.

  • Analysée par segments, « stratégie fibre » payante pour le groupe en 2017, en Espagne, mais aussi en France.
  • MEA également en croissance alors qu’Orange Pologne et OBS affrontent des baisses de la valeur des ventes.

Globalement, ambitions du plan stratégique atteintes, voire dépassées sur certains segments.

Explore 2020 contribue à une forte maîtrise des coûts qui accroît l’effet de hausse du CA sur l’EBITDA …. Et un nouveau programme d’économies sur deux ans (2019 – 2020) est déjà acté qui accroît encore la pression.

  • La croissance de l’EBITDA groupe permet de couvrir la hausse des CAPEX et de dégager un cash-flow 2017 supérieur à celui de 2016.
  • Cette hausse du cash-flow opérationnel permet également, sans achats significatifs lors de cet exercice, une continuité du désendettement du groupe.

Dans ce contexte positif pour le groupe, quels seront les caps choisis à court et à moyen terme ?

  • Marchés télécoms traditionnels : jusqu’où pousser le positionnement géographique ? Dans quelles zones ? En particulier au vu des résultats réalisés par d’autres grands opérateurs européens sur leurs marchés internationaux.
  • En dehors des marchés traditionnels : l’année dernière étaient déjà pointées les prévisions du marché des services et des équipements de haute technologie qui devrait continuer à croître rapidement d’ici à 2020, en particulier sur les segments des services d’Internet et des services IT & software, (plus de 70% de la croissance totale contre à peine 14% pour les services télécoms).

Principaux facteurs de transformations : le très haut débit fixe & mobile, le cloud computing, le big data ainsi que l’Internet des Objet (IoT).

Ambitions d’Orange sur certains de ces segments analysées dans la deuxième partie du rapport Syndex présentée en septembre, notamment sur des nouvelles sources de revenus (Internet des objets (IoT) ou la politique en matière de contenu ».

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC Orange se félicite bien-sûr que le travail et les efforts des femmes et des hommes d’Orange soutiennent ce trimestre encore une croissance du Chiffre d’Affaires sur toutes les géographies du Groupe, et surtout l’amélioration de la rentabilité. Elle regrette cependant qu’une partie de cette rentabilité se construise sur la réduction constante des charges de personnel.

Les indicateurs au vert des résultats financiers confirment certains choix de positionnement marketing en Europe : offres convergentes, Très Haut Débit, positionnement premium dans un contexte de guerre des prix destructeur, notamment en France et quand la consolidation du secteur reste un serpent de mer.

Par ailleurs sur le semestre écoulé, la politique d’augmentation du dividende n’a pas entrainé de renforcement de la valeur du titre. La CFE-CGC continue donc de questionner ce choix.

Renforcer les DO... C'est le dossier d'intention qui compte ?

Le modèle Orange, basé sur une présence forte dans les régions incarnée par les DO, a permis de renforcer le leadership d’Orange, son ancrage dans les territoires et même de l’inscrire dans l’intimité du foyer de ses clients. Ce modèle, fondé sur l’équilibre entre le national et le local, doit être conforté, mais également être ajusté à son environnement en forte mutation.

Trois enjeux majeurs…

  • Renforcer les DO pour qu’elles aient tous les leviers nécessaires à l’atteinte des ambitions Orange sur des territoires élargis en termes d’expérience client, de déploiement et gestion du réseau, et en matière d’emplois ;
  • Construire des modes de fonctionnement favorisant la coopération de proximité tout en industrialisant les activités Orange ;
  • Renforcer la cohésion et les équilibres entre central et local, en ajustant si nécessaire champs de responsabilité et organisations.

Et réflexion structurée autour de 4 chantiers :

  1. Renforcement des Directions Orange et coopération avec les Directions nationales ;
  2. Amélioration de nos modes de fonctionnement sur le réseau et la boucle locale ;
  3. Renforcement de la coopération entre unités opérationnelles à la maille territoriale ;
  4. Accompagnement du changement.

Information consultation au CCUES d’octobre 2018.

Analyse de la CFE-CGC

Au-delà des aspects des découpages géographiques dont on découvrira bientôt les subtilités, la CFE-CGC s’interroge véritablement sur les aspects "risques", autres que routiers, que fera supporter le projet aux salariés directement impactés.

Si l’on en croit ce que n’impliquera pas le projet :

  • « une remise en cause du modèle des Directions Orange,
  • une remise en question du périmètre ou du rattachement des UOs, ni une remise en cause du nombre d’UOs,
  • un projet de réduction du nombre de postes, ni de regroupement entre unités opérationnelles »…

peu de salariés seraient en fait concernés ! Cela-dit, il y en aura suffisamment, et principalement des managers, pour que l’équipe projet soit dotée d’un DRH d’expérience afin de les accompagner durant cette période de changement !

La CFE-CGC sera bien évidemment particulièrement attentive à la manière dont l’équipe projet conduira ces chantiers et notamment sur le plan humain !

Au sommaire de l'essentiel du CE Juillet  2018 :

- Infos  Agence Distribution :Alerte sur la situation des boutiques

  • Extrait de la Déclaration Préalable sur la situation des AD lors de la multilatérale DCGP* du 29/06/18
  • Projet de relocalisation Boutique de Castres :

*Direction Clients Grand Public


- Infos Unités d'Intervention :  Unités d’intervention sous haute tension

  • Orientations du domaine de l’intervention au sein de la DO Sud
  • Rappel du rapport PEC & Prospectives 2017-2019 pour les Unités d’intervention présenté en CE DO Sud en juin 2017


- Information trimestrielle de l'activité DoSud T2 2018 :Sur demande par mail, ce rapport qui détaille les effectifs, les répartitions, les évolutions, les flux,... peut vous être transmis.


L'essentiel du CE dans son intégralité : pdfessentielcejuillet18vf.pdf

Point à date

Bilan 2017 : en synthèse

Des résultats positifs suite à la mise en place de la PVC Pro-PME :
  • une simplification clairement constatée de la PVC Pro-PME mais qui doit encore être approfondie,
  • une bonne appropriation et acculturation du chiffre d’affaire attendu (CAT) par les équipes de vente,
  • une évolution réelle des équipes sur la posture client au regard des indicateurs en hausse de la satisfaction clients.
Les notions de développement et création de valeur sur le parc clients existants sont encore nécessaires pour un meilleur pilotage du chiffre d’affaires.
La PVC rémunère encore des produits à faible valeur ajoutée voire parfois non générateur de valeur.
Une table des produits et services Pro-PME (TPS) jugée trop complexe : nombre de lignes encore trop important dans la TPS.
Difficultés rencontrées pour les nomades dans le pilotage du Chiffre d’Affaires au mois le mois.

Les ajustements réalisés :
  • Mise en place d’une gouvernance (équipe dédiée et comité sponsor).
  • Ajustement des 4 briques d’offres depuis le 1er avril 2018 : Accès Réseau devient Broadband ; Convergence devient Multi-lignes.
  • Palier supplémentaire pour le déclenchement du collectif au 1er avril 2018 : 90%<R/O< 100%.

Analyse de la CFE-CGC

Si le ressenti salariés est plutôt bon et les montants des PVC nouvelles moutures plus élevés qu’auparavant, quelques points de vigilance restent d’actualité :

L’enveloppe avait été annoncée ISO et elle a augmenté, l’entreprise a donc tenté quelques manœuvres afin de la réduire. On se souvient de la tentative avortée des suites commerciales sur les flux porteurs qui devaient baisser de 90 % (projet pour le moment reporté) !

La notion de collectif prend une forte importance désormais et crée parfois des tensions palpables au sein des équipes lorsqu’un contributeur… ne contribue pas assez.

On remarque de fortes fluctuations de certains indicateurs clients, (Taux d’Expérience Positive, réitération, taux de mails ou de mobiles…)

Certaines rémunérations affectant la Composante Individuelle Vente telles que les rémunérations des Numeris ont baissé de 2/3 du jour au lendemain, sans annonce préalable. La Direction nous explique, une fois le pot aux roses découvert, qu’il s’agit de favoriser le développement de l’IP, mais refuse une majoration des solutions IP qui compenserait, au moins en partie, les baisses.

Autre constat, une sous rémunération des PABX proportionnellement aux solutions OPO (offre de convergence Orange open Pro), alors qu’avec Delivery ces ventes annoncées comme prioritaires et particulièrement suivies sont très chronophages et génératrices de stress pour les salariés ainsi que pour les clients qui sont perdus, non rappelés et très souvent déçus en fin de compte. Ainsi, le délai de construction d’un petit PABX est passé de 6 semaines à 3 mois !

Autre point de vigilance : au nom de la légendaire agilité, au fil de la baisse des effectifs, et au gré d’un back Office massivement sous-traité, de plus en plus de commerciaux se déroutent de leur métier, passant de plus en plus de temps à assurer le suivi des ventes, faire du pilotage interne, de la coordination, gérer du SAV et les réclamations.

La Direction souligne la similitude entre la trame PVC conseiller et Responsable d’Équipe, cependant, elle est plafonnée sur chaque brique pour les Managers et les ventes ne sont pas rémunérées au-delà de 120%.

Enfin la partie Part Variable Managériale avec notamment les actions liées au suivi du volume d’affaires en cours laisse plus de place à des décisions arbitraires qu’à de réelles études factuelles.

Information

Une conclusion du rapport édifiante !

« Ce projet concentre les ambitions fortes du Groupe et ses dysfonctionnements :

Le groupe cherche à piloter sa masse salariale en ne remplaçant que très partiellement les départs à la retraite ou en TPS. Le projet COME avait pour objectif des gains massifs de productivité (baisses de force de travail et hausse de chiffre d’affaires).

La transformation de l’organisation a été externalisée à Accenture, qui se basait sur un outil out of the box pour justifier d’une modification radicale des process (qui devaient s’adapter à l’outil, contrairement à un outil sur mesure, qui tiendrait compte des process existants).

De plus, en externalisant la maîtrise d’œuvre à Accenture dans un projet dit de «maîtrise reprise», Orange a montré son incapacité à faire des arbitrages entre ses ambitions financières, ses orientations stratégiques et ses compétences techniques.

La persévérance dans le programme est imputable tant à la gouvernance d’Accenture sur la partie opérationnelle, qu’au déni du COMEX d’Orange sur les dysfonctionnements financiers, humains et organisationnels.

À partir de 2016, quand Orange a repris la visibilité sur la situation réelle du programme, les décisions de réduction de périmètre et finalement d’arrêt ont été prises. Pour autant, cette deuxième période ne s’est pas faite sans heurts : la posture de la Direction face aux IRP est restée sur la réussite du projet et l’atteinte des objectifs, discours encore porté aujourd’hui par les Ressources humaines.

Enfin, les moyens humains mis à disposition par le groupe pour la réussite du projet ont été limités et n’ont pas permis d’absorber les difficultés rencontrées, que ce soit au niveau de la chaîne de soutien, la task force en appui aux utilisateurs, ou de la force de travail nécessaire aux évolutions de l’outil identifiées en 2017 par le métier ».

Analyse de la CFE-CGC

Ce projet montre clairement le risque associé à une externalisation extrême d’activité sans suffisamment de points de contrôle ni de pilotage en interne avec un débrayage possible… Alors qu’un développement interne permet un retour sur investissement dans le temps et offre en outre la possibilité d’utiliser et de renforcer les ressources de l’entreprise. Tout cela contribue au maintien de solutions pérennes qui répondent mieux aux besoins.

Sans vouloir rechercher de boucs-émissaires, la CFE-CGC souhaite qu’un bilan soit établi et dorénavant expressément décrites des règles claires sur ce qui peut, et dans quels cas, être externalisé ou non pour éviter que pareille situation ne se reproduise.

Information

Conclusions des médecins du travail

Focus sur la dégradation des conditions de travail dans certaines boutiques… dont l’origine apparaît être l’augmentation insidieuse du contenu du travail prescrit.

Le conseiller commercial doit accueillir le client, le conseiller et effectuer les différentes étapes de la vente… Mais différentes actions lui sont prescrites :

  • soit qui ne sont pas directement en lien avec le processus de vente : accueil des livraisons ; rangement et inventaire dans le magasin ; …
  • soit qui relèvent de process divers et qui nécessitent du temps : enquêtes SAM ; Orange Bank ; Espace Client ; transferts de données ; objets connectés ; éligibles fibre, et depuis février 2018 modification des modes d’installation de la fibre ;…
  • et activités effectuées dans le passé par des chargés d’espace vente ou des conseillers techniques de moins en moins affectés dans les boutiques

Il en résulte que pour effectuer ce qui est prescrit, la durée moyenne de présence/accompagnement d’un client augmente, et de manière sensible.

Des cas de souffrance au travail sont constatés, qui sont la conséquence :

  • du décalage important entre le travail prescrit et le travail réel (avec les mesures d’adaptation que doit faire le salarié pour combler au mieux cet écart) ; d’une impossibilité de plus en plus fréquente pour le salarié de combler cet écart ;
  • d’un sentiment que les efforts qu’il accomplit, ne sont pas reconnus ; de la constatation, ou du sentiment, que ses demandes d’aides, de corrections, de régulation, ne sont pas suivies de mesures concrètes.

La ligne managériale est souvent elle-même impactée, constatant les difficultés et la souffrance au travail des collaborateurs, étant dans l’impossibilité d’en améliorer la situation, et ayant elle-même le sentiment de ne pas être écoutée et entendue par sa propre hiérarchie…

Les médecins du travail ayant en charge des boutiques, et dans toutes les Agences de Distribution de métropole, ont été interrogés. Ils estiment à 80% que la situation dans les boutiques s’est dégradée au cours de l’année 2017 et que sont signalés, systématiquement et souvent :

  • le sous-effectif dans les boutiques : 77,4%
  • la problématique de l’attente des clients : 71%
  • la problématique des plannings/horaires : 58%
  • un mal-être des conseillers : 61,3%

Le sous-effectif, corollaire de l’augmentation du travail prescrit et donc du temps passé par client, est en fait la source de la plupart des difficultés constatées :

  • stress des conseillers, et des responsables de boutiques et adjoint ; tensions entre les personnels (avec parfois tensions entre managers et management « inapproprié ») ;
  • augmentation du petit absentéisme ; modifications des horaires/plannings ;
  • réactions des clients consécutives au temps d’attente jugé excessif ;

La dégradation des conditions de travail en boutique impacte de plus en plus la santé des salariés concernés.

Analyse de la CFE-CGC

Face au constat, détaillé et argumenté par les contributeurs en deuxième partie de ce bilan, quels sont les actions concrètes qui sont prévues pour améliorer en 2018 et dans les années à venir la santé et la qualité de vie au travail pour l’ensemble de nos salariés ? Notre entreprise n’a-t-elle pas pour objectif d’être digitale ET humaine ?

Information

Participation

Réserve Spéciale de Participation de 150 042 743 € :

  • une part liée au salaire égale à 80%, (pour tenir compte du pouvoir d’achat des 1ers niveaux de salaire, existence d’un plancher de rémunération (70% du PASS soit 27 459,60 € en 2017) => minimum garanti de participation pour la part liée aux salaires,
  • une part liée à la présence égale à 20%,
  • 93% des salariés ont exprimé un choix de versement, 62% du montant de la participation a été placé (contre 59% en 2017, 63% en 2016 et 59 % en 2015) soit 55 % dans le PEG et 45 % dans le PERCO

Intéressement

  • Masse d’intéressement = 4,77% des salaires, pour un taux cible de 4% et un maxi de 5% soit 200 M€,
  • 70% de la masse d’intéressement répartie en fonction de la durée d’activité (présence et appartenance), et 30% proportionnellement au salaire brut annuel,
  • 94% des salariés ont exprimé un choix de versement : 57% du montant de l’intéressement a été placé (contre 55% en 2017, 54% en 2016 et 47 % en 2015) soit : 80 % dans le PEG en particulier dans le fonds Orange actions dont les versements sont abondés et 20 % dans le PERCO

Analyse de la CFE-CGC

Les résultats financiers 2017 d’Orange s’appuient en partie sur la politique d’investissement dans les réseaux, qui favorise le développement du business à long terme. Cette hausse des investissements (un changement de cap par rapport à l’époque où a été signé l’accord sur la participation) a néanmoins directement impacté le montant de la participation, en baisse de 4 M€.

L’intéressement est, quant à lui, en légère augmentation (+10 M €), ce qui a suffi à la Direction pour considérer qu’un intéressement exceptionnel n’était pas nécessaire.

La CFE-CGC se réjouit que le nouvel accord signé en 2018 sur l’intéressement inclue un indicateur non financier en lien avec la Responsabilité Sociale d’Entreprise.

La CFE-CGC a par ailleurs demandé l’ouverture d’une négociation pour réviser la formule de calcul de la participation, afin que les investissements ne pénalisent plus ce qui est partagé entre les personnels.

La CFE-CGC milite pour que les filiales bénéficient d’un intéressement Groupe, sans succès pour le moment. Elle œuvre au quotidien pour garantir à l’ensemble des personnels d’Orange :

  • une reconnaissance équitable et cohérente ;
  • une réelle prise en compte des contextes spécifiques
  • un niveau de rétribution à la hauteur des efforts passés, présents, et surtout à venir…

Information : pas de scoops dans cette présentation classée "secret défense"

Analyse de la CFE-CGC

La stratégie Essentiels2020 a permis à Orange de renouer avec la croissance du CA et de l’EBITDA même s’il subsiste une forte pression concurrentielle en France notamment.

Orange maintient un fort niveau d’investissement dans les réseaux et s’oriente vers la fourniture de services digitaux et prévoit pour les années à venir, une croissance continue du chiffre d’affaires, et une croissance accélérée de l’EBITDA. Grâce à une maîtrise des investissements, le cash-flow opérationnel est également attendu en croissance.  

Pour les 4 prochaines années, la croissance du chiffre d’affaires sur l’ensemble des géographies sera soutenue par :

  • la fibre et le premium réseau mobile en France, le Très Haut Débit fixe et les offres de convergence en Europe,
  • la monétisation de la data et la forte croissance d’Orange Money en zone MEA,
  • le développement de nouveaux services notamment dans le B2B,
  • le développement des services financiers sur toutes les géographies…
Sur la même période est attendue une amélioration de l’efficacité opérationnelle sous l’effet conjugué :
  • de la digitalisation des processus,
  • d’une baisse des effectifs du groupe accompagnée de plans de transformation des compétences,
  • d’une maîtrise des coûts indirects.
Sur la période, les investissements devraient connaitre un pic en 2019.

Ouverture d’une réflexion pour renforcer le modèle des Directions Orange

L’ancrage local et territorial, pensé en 2011, est un "bon modèle" qu’il faut conforter, tout en tenant compte de l’évolution de l’écosystème en travaillant, donc, sur l’équilibre local/global.

3 vocations du projet

  • Renforcer la coopération au niveau local
  • Renforcer la coopération entre les directions métier et directions opérationnelles
  • Renforcer la cohésion entre ces mêmes DO et DM

Calendrier du projet :

  • Processus d’information (octobre)
  • en vue d’une consultation (novembre ou décembre).

Analyse de la CFE-CGC

Après bien des bouteilles à la mer lancées depuis des années, ici comme ailleurs, par la CFE-CGC, mais pas que, la Direction consent à stabiliser la barre du vaisseau amiral Orange France en jetant l’ancre et/ou une bouée de sauvetage à destination de sa flottille de DOs !

Pour filer la métaphore, nous pourrions ajouter que l’escadre Orange suit son cap depuis deux plans triennaux déjà, sans trop se préoccuper de certains équipages dorénavant éreintés car embarqués dans des caboteurs, réduits au gré des grains, à de frêles esquifs ! Sans pour autant être à la dérive sur des radeaux sans but, les membres de ces équipages pourraient pour autant rester médusés d’un tel dédain !

OF ne souhaitant pas pour autant réduire la voilure, le sort des escouades des DOs encore sur le pont semble être devenu source de réelle préoccupation ! Avant l’échouage voire la submersion, il convient donc de rassurer le peu des troupes restantes ! Les termes retenus pour annoncer le sujet qui nous préoccupe aujourd’hui ne sont, cela dit, guère enthousiasmants… consolider, renforcer… du provisoire, donc, encore, après avoir tant écopé !?!

Il est essentiel que la Commission Orange France soit très étroitement associée à cette réflexion, elle qui a, depuis 2011, finement observé certains aspects opérationnels d’OF. Les aspects organisationnels n’y ont que trop peu été évoqués mais elle a été et doit être un partenaire majeur quant à ce modèle des DO que la Direction souhaite voir évoluer !

Cette même Commission pourra également et favorablement engager des travaux prospectifs s’agissant de la sous-traitance qui atteint des sommets … A l’heure où un rapport parlementaire dénonce le recours « massif » d'EDF à des sous-traitants, Orange France doit s’interroger quant à ce sujet crucial s’agissant de sécurité notamment, au sens large !


Bilan Formation

  • Taux de réalisation du plan de formation 2017 : 99,7%. (97,5% en 2016).
  • Nombre d’heures total de formation stable par rapport à 2016 malgré la baisse des effectifs sur la période à augmentation du nombre d’heures de formation / salarié : 35,6 h en 2017.
  • Investissement financier en progression de 3%, à 266 millions d’euros : 6,4% de la masse salariale en 2017.
    • Catégorie 1 Actions d'Adaptation au Poste de Travail - Évolution de l'Emploi et au maintien de l'Emploi 80%
    • Catégorie 2 Actions de développement des compétences 20%
Priorités du Plan 2017

Offrir une connectivité enrichie
  • réalisation de 76 928 heures dans des projets de formation « FTTH », 6 797 heures « réseaux 4G et 5G » et 4 295 heures sur le projet « API », 43 182 heures en ingénierie réseaux et 9 050 heures en déploiement, production réseaux.
  • 279 803 heures déployées dans le cadre du projet intervention, clients et réseaux et 15 757 heures dans le cadre du projet conception, étude et réseaux.
Construire un modèle d’employeur digital
  • 28 614 heures ont concerné des projets portant sur le digital (ex. La digitalisation de la relation client), dont 6 439 heures spécialement dédiées à la culture digitale.
  • 96 601 heures avec le programme « Accompagnement managérial et projets Orange France », avec un taux de réalisation largement supérieur aux prévisions (130%). Ce taux se justifie par l’effort fourni dans le cadre du programme Manager Essentiels2020 (89 181 heures).
Réinventer la relation client
  • 145 538 heures consacrées à la relation clients.
  • réalisation de 15 197 heures dans des formations liées au programme « expérience client incomparable ».
Accompagner la transformation du client entreprise
  • renforcement des compétences dans les domaines du cloud (58 66 heures), du big data (14 182 heures) de la sécurité réseaux & SI (30 111 heures) et des objets connectés (1 450 heures).
  • développement des compétences des forces de vente autour des activités de services et des applicatifs, notamment avec des formations liées aux applications (12 725 heures) et à la virtualisation des réseaux (8 886 heures).

Se diversifier en capitalisant sur les actifs

  • objectif : développer des compétences pour soutenir les nouvelles sources de croissance, notamment, les objets connectés, la finance et la banque mobile, ainsi que le back office des produits financiers.
  • 34 641 heures de formation réalisées dans le cadre du projet Smart Store, 14 836 heures dans des formations liées à Orange Bank, et 2 233 heures dans le cadre du projet DevOps (méthode agile de développement logiciel).

Taxe apprentissage

Montant de la taxe d’apprentissage versé au 28 février 2018 : 27 033 942 € ;

  • 51% pour la fraction régionale pour l’apprentissage (versement au Trésor public) ;
  • 26% pour la fraction « quota » dédiée au financement des CFA et sections d’apprentissage ;
  • 23% pour la fraction « hors quota » (ou barème) dédiée au financement des formations initiales professionnelles et technologiques hors apprentissage (sauf pour le complément des concours financiers obligatoires) avec deux déductions, les frais de stages et le bonus alternants.

Orientations Groupe sur la taxe d’apprentissage 2018 :
  • en priorité, et très largement les cursus délivrés en apprentissage jugés prioritaires au vue de besoins futurs de compétences notamment en apprentissage et des recrutements externes du Groupe,
  • puis les organismes développant des actions et/ou des programmes qui soutiennent les axes de notre politique Diversité particulièrement les volets handicap et mixité des métiers techniques,
  • et, le cas échéant, les activités complémentaires relatives à l’information et l’orientation scolaire et professionnelle.

Analyse de la CFE-CGC

Le document est riche en indicateurs et commentaires, mais la trame du document présenté années après années ne permet pas de comprendre précisément comment est dispensée la formation à Orange, ni combien et quels salariés en profitent réellement.

Communiquer sur des nombres d’heures ou des moyennes ne suffit pas pour nous éclairer, certains salariés ne consommant pas d’heures de formation du tout, quand d’autres sont ultra consommateurs (alternants, nouveaux arrivants, seniors). Les moyennes présentées en sont donc faussées et ne permettent pas d’avoir une vision réelle des formations pour les salariés qui n’appartiennent pas à ces catégories « utra ou non consommateurs ».

Difficile aussi d’analyser les indicateurs clefs et les différentes vues du bilan formation sans cette vision de la distribution des effectifs en fonction des heures de formations suivies.

Concernant la taxe d’apprentissage, 2 demandes de la CFE-CGC lors de la présentation du bilan 2016 n’ont pas obtenu de réponse de l’Entreprise dans son bilan 2017 :
  • L’âge des jeunes avec lesquels Orange signe un contrat d’apprentissage ou un contrat de PRO, la durée de ces contrats, le niveau de qualification et la classification proposée à ces jeunes.
  • Le pourcentage de jeunes sur des niveaux Bac +4 et Bac +5 par rapport au pourcentage de jeunes sur des niveaux inférieurs.
Nous réitérons pour 2018.

1. En 2017, le marché français a continué de croitre en volume et a même retrouvé la croissance en valeur.

Le Très Haut Débit s’affirme comme la clé de voute de la croissance du marché français que ce soit sur le mobile ou
sur le fixe. Le développement, déjà très rapide, des usages clients s’accélère encore. La valeur du marché repart en croissance, et le montant global des investissements continue d’augmenter.

2. Dans un contexte toujours ultra concurrentiel, Orange continue d’obtenir des résultats solides.

L’intensité de la concurrence, sur le marché du Mobile comme du Broadband s’est encore accrue tout au long de 2017.

Dans ce contexte, Orange parvient à accélérer sa dynamique commerciale tout en préservant la valeur, lui permettent de maintenir ses investissements et de répondre aux attentes du marché et des pouvoirs publics sur le Très Haut Débit.

3. En 2018, Orange s’appuie sur sa bonne dynamique commerciale et ses résultats financiers solides pour poursuivre sa mutation et la mise en œuvre d’Essentiels2020.

  • poursuite de la simplification du portefeuille d’offres et accélération du nombre de lancements sur de « nouvelles verticales » (divertissement, banque…).
  • poursuite de l’élargissement de la proposition de valeur Orange pour se positionner à terme comme un opérateur multi-services du digital et d’autre part nous amélioration du cœur d’offre en allant vers toujours plus de simplicité...
  • par ailleurs, dans un cadre légal, et parce que c’est depuis longtemps la promesse d’opérateur de confiance, Orange, continue de développer les actions pour protéger les données qu’elle détient, en garantir une utilisation éthique et respectueuse et accompagner ses clients dans la maitrise de leurs usages.
  • En 2018, l’enjeu pour le réseau est double : continuer à se différencier grâce au premium réseau Orange et tenir les engagements pris envers l’ARCEP et l’État concernant le déploiement du très haut débit mobile et fixe.
  • Depuis 3 ans, transformation profonde des activités client Grand Public et Pro/PME, avec moins de non qualité, plus de digital, et finalement moins d’effort et plus de valeur pour nos clients et Orange. Poursuite de la stratégie de « solidification », et de différenciation par la relation client et création d’une valeur durable.
  • En tant qu’employeur digital et humain, Orange accompagne l’ensemble de ses équipes et améliore l’expérience salarié pour garantir l’équilibre entre la performance économique et la performance sociale, en soutien de l’expérience client

En conclusion

« Nous poursuivons une politique de développement des compétences soutenue et nous anticipons les besoins en compétences permettant de préparer les activités de demain.

Nous nous plaçons en 2018 dans la continuité des orientations décidées dès le lancement du plan : il s’agit désormais de continuer de nous inscrire encore davantage dans notre époque et de nous adapter, avec un réseau qui doit rester cohérent avec l’intensification des usages, une expérience d’opérateurs multi-services unifiée, et un mode de fonctionnement qui tend vers plus d’agilité.

La transformation est désormais une donnée permanente pour notre entreprise, et nous accompagnons chacun et chacune de nos salariés dans ce nouveau paradigme.

C’est l’enjeu de l’ensemble des chantiers que nous lançons : convaincus du bien-fondé de la poursuite de notre stratégie, nous travaillons à la rendre toujours plus perceptible de nos clients, et bien évidemment en premier lieu des femmes et des hommes d’Orange. »

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC souhaite saluer comme il se doit les résultats 2017 d’Orange, qui montrent que la stratégie menée depuis plusieurs années, porte ses fruits, et avant tout la conséquence du travail des salariés qui l’ont accompagnée et développée. Et cela, même s'ils subissent la rigueur d’une politique salariale non reconnaissante des actions de chacun.

Quant aux axes développés, qui sont des mises à jour du document présenté l’an passé, ils nécessitent des compléments et précisions : ne serait-ce que pour l’item « employeur humain », le transfert de compétences, l’externalisation d’activités, la concentration immobilière et l’adaptation des locaux au travail collaboratif...

Ambitions du marché Pro-PME (réflexions MAPS)

Aujourd’hui Orange détient une part de marché importante sur le marché Pro-PME, mais pour maintenir sa position de leader sur ce marché, elle doit revoir son modèle opérationnel en s’appuyant sur 4 leviers.

La fusion des directions de marchés Pro et PME,première étape et pré requis pour la suite, favorisera une meilleure coopération inter-services et des possibilités de parcours professionnels pour les salariés au sein des futures directions de marchés.

La nouvelle segmentation permettra de mieux adresser les clients et prospects avec une approche ciblée et des offres plus adaptées.

Le nouveau modèle de vente assurera une meilleure couverture des clients. La mise en place de la mutualisation des flux 3901 et d’équipes proactives premium permettra de mieux les servir et leur garantira un traitement en une fois, ce qui répondra à une forte attente de leur part.

Le nouveau modèle de service sera recentré sur la satisfaction client et le savoir-faire des salariés. Ce modèle comprendra le renforcement du pôle réseaux sociaux, la création de pôles régionaux pour traiter les insatisfactions clients de bout en bout et la mise en place d’un appui à chaud pour favoriser l’autonomie du front.

Projet d’évolution des directions de marchés Pro et PME dans les régions

Ce projet comprend le rapprochement des 8 Directions de Marchés Pro et des 4 Directions de Marchés PME, avec la mise en place de l’organisation cible sur une maille à 5 régions ainsi que l’harmonisation de l’ensemble des comités de direction régionaux.

L’organisation actuelle des régions Pro et PME date de 2009 et est très hétérogène.

Les Directions de marchés sont de tailles variables avec des organisations différentes les unes des autres, par métiers, pour certaines, avec des responsable d’activités, d’autres organisées géographiquement avec des responsables de sites, le nombre d’activités variant d’une région à l’autre.

Pour améliorer le modèle global, le simplifier, le rendre plus fluide et plus homogène une organisation type commune à l’ensemble des régions est proposée.

Les 5 nouvelles régions, de taille équivalente, seront organisées de la même façon : mêmes directions dans le codir dans chacune des régions. Les seules spécificités concerneront la gestion nationale de certaines activités sur certaines régions (ex Fidélisation, Réseaux Sociaux …).

Cette organisation plus efficiente favorisera l’interface entre la Direction Métiers Pro-PME et les futures Directions de Marchés, et les échanges plus fluides entre les différentes Directions de Marchés permettront de mieux travailler ensemble.

Analyse de la CFE-CGC

A la faveur des baisses naturelles d’effectifs, l’Entreprise saisit une nouvelle fois l’occasion de faire du deux en un. Ce dossier de fusion des deux marchés Pro et PME a pour maître mot la poly compétence, les métiers et leurs périmètres en seront profondément transformés.

Comme pour le projet Delivery, la mise en place de ce nouveau modèle est justifiée par des « bénéfices salariés et clients ».

Comme pour le projet Delivery des simplifications et harmonisations de processus sont annoncées. Mais 2 ans après la mise en route de Delivery clients et salariés n’ont rien vu s’améliorer, bien au contraire.

Ces « ambitions du marché Pro-PME » suscitent donc de nombreuses questions, très représentatives de l’inquiétude des salariés. La CFE-CGC attend qu’il y soit répondu en amont du dossier qui sera présenté en consultation.

1. Contexte, enjeux et réalisations à fin 2017

Depuis 2015, une transformation profonde des activités clients GP s’est engagée : moins de non-qualité et plus de digital, pour générer moins d’effort client et plus de valeur.

Les priorités d’action ont été définies, fondées sur l’écoute des clients et l’étude approfondie de leurs attentes vis-à-vis de leur relation avec leur opérateur :

  • le moins de soucis possibles, pour ne pas avoir à le contacter par nécessité,
  • s’ils ont un besoin, qu’ils puissent y répondre en toute autonomie grâce au digital depuis leur smartphone, à chaque fois qu’ils le souhaitent,
  • s’ils ne souhaitent pas ou ne peuvent pas trouver une solution par eux-mêmes, qu’ils soient pris en charge de manière efficace par un conseiller, sans jamais avoir ni à répéter leur demande ni à nous relancer.

3 leviers opérationnels ont été actionnés :

  • l’amélioration de la qualité du réseau, des offres et des parcours,
  • le développement du digital (ouverture de nouveaux parcours, meilleure ergonomie sur l’application Orange et moi et l’Espace Client, et accompagnement des clients dans l’usage des outils digitaux d’Orange par les conseillers),
  • l’amélioration de la prise en charge des clients en boutiques, services client et unités d’intervention (élargissement de l’autonomie des acteurs en front client et collaboration renforcée entre les acteurs des parcours clients en unité).

2. En 2018, poursuite de la « solidification » des activités...

...pour permettre la création de valeur durable à chaque contact client (+ de revenus, + de satisfaction clients et – de coûts inutiles), en actionnant 4 leviers majeurs :

  • simplifier la vie du client : plus de solutions en cas d’interruption de service, plus faciles d'accès, plus efficaces et pertinentes ; des changements d’offres, équipements ou réseau, plus fluides ; une prise en charge exemplaire : autonomie du front, digitalisation, validation client, détection, prise en charge à froid ; plus d'autonomie aux clients grâce au digital…
  • ancrer la promesse de service : installation experte HomeLan, configuration mobile, assurance mobile…
  • adapter les points de contacts humains : adaptation des services clients, poursuite de l'évolution des boutiques…
  • développer la complémentarité des canaux : positionnement Famille et « foisonnement » Multi-services ; adaptation du modèle de commercialisation ; optimisation de la commercialisation de la Fibre ; amélioration des parcours de souscription et d’indication sur la Banque, adaptation de la PVC…

3. 2018 : poser les premières briques de la « Différenciation »

L’objectif est qu’Orange se démarque par la qualité d’accompagnement lors d’un achat et pendant toute la vie des produits et services souscrits par ses clients, et de leur faire vivre une expérience omnicanale, sans couture entre les différents points de contacts.

L’évolution de son positionnement business et cette ambition de différenciation en points de contact nécessitent 6 ruptures majeures :

  • un niveau de compétence élevé,
  • les meilleures technologies au service des experts,
  • un modèle opérationnel décloisonné et dynamique,
  • un niveau d’excellence dans l’exécution,
  • une connaissance client riche et disponible pour les fronts,
  • un modèle de pilotage et de rémunération adapté.

Pour favoriser une expérience client différenciante et fidélisante à chaque contact client et accompagner le développement des compétences attendus dans ARCQ et dans l’évolution de la posture et l’engagement Orange auprès du client, un nouveau dispositif de formation conçu avec les équipes opérationnelles, l’ACCA (« Accueillir, Comprendre, Construire, Accompagner »), visant à concilier qualité de la relation client et objectif business, a été mis en place en 2018.

4. Les ressources mobilisées au sein de la relation client et hypothèses d’activité pour 2018

« La baisse des effectifs internes, à un rythme inférieur à celui des interactions client permet le recentrage sur la prise en charge, le conseil et l’accompagnement des clients ».

Analyse de la CFE-CGC

L’évolution des usages et modes de consommation (e-commerce, m-commerce…), l’apparition de nombreux nouveaux canaux d’interactions entre clients et commerçants (internet, mobile, chat…) obligent à des transformations profondes régulières des services clients et boutiques d’Orange pour s’adapter.

La mise sur le marché de services de diversification comme Orange Bank qui devrait aussi s’intensifier dans les années à venir (Orange opérateur multiservices) obligent également les personnels à développer leurs compétences et à élargir leurs champs d’expertise sur ces nouveaux produits et services.

La CFE-CGC est attentive à l’accompagnement mis en œuvre par l’entreprise à travers la formation, l’adaptation de la charge de travail et tout particulièrement sur la future évolution de la Part Variable Commerciale.

La CFE-CGC est également vigilante aux impacts sur l’emploi et des conditions de travail, de la modernisation du réseau de points de vente sur le territoire.

information en vue d’une consultation sur les bilans évolution de l'emploi, des qualifications et des compétences 2017.
(Documents confidentiels).

En synthèse pour le CCUES : 

69 677 ETPCDI en 2016 soit - 4 713 ETPCDI par rapport à fin 2016 (74 390) soit – 6,3% = 6 500 ETPCDI départs et
1 550 ETPCDI recrutements externes ;

correspond à la progression des retraites de presque +14% (5 114 vs 4 496 en 2016) et à la progression des temps libérés en 2017 de +7,5% ;

à 91,5% de la baisse à imputer à Orange France (vs 84% en 2016), 34% sur l’activité « intervention » et 22% sur la relation client Grand Public ;

tous les bassins d’emploi sont en diminution et le poids de chaque bassin est stable en CDI comparé à 2016 ;

Trois tendances sur 2017

  • métiers nécessaires à la poursuite de l’activité et dont les compétences commencent à se transformer : 1 400 recrutements externes principalement réseaux et client ;
  • des métiers émergents, en croissance : env. 150 recrutements externes et 300 mobilités internes
  • des métiers en décroissance : environ – 800 en 2017

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC fait sienne la conclusion de la commission Emploi et Formation, à laquelle elle participe activement : « actuellement la gestion de l’emploi se fait davantage au travers d’un pilotage des ressources plutôt que dans le cadre d’une analyse approfondie des besoins.

Une véritable projection à horizon 2025 sur la connaissance de l’évolution des activités maintenues et développées en interne parait indispensable pour préserver l’employabilité des salariés et la réussite des parcours professionnels ».

point à date / bilan de la première étape de mise en œuvre de la PVC cible 2020 (lot 1), en prévision de la mise en œuvre de la seconde étape (lot 2).

  • AD = Agences Distribution ;
  • SC = Service Client ;
  • CC = Conseiller Commercial ;
  • RB = Responsable Boutique ;
  • RE = Responsable équipe

Bilan Lot 1

Satisfaction client : 2017 globalement marquée par une amélioration des résultats et progression des indicateurs majeurs d’expérience de relation client

Activité commerciale : un bon 2ème semestre marqué par une forte dynamique commerciale au T3 (Réalisé / Objectif = 112% AD et 104% en SC) et retour d’une activité concurrentielle significative au T4 (R/O 99% AD et 91 en SC).

Évolutions de la PVC conseillers depuis le 1/07/2017 :

  • CC AD Gain moy 2017 360€ 316 euros S1 2017 et 404 au S2 part satisfaction client + 14 points vs S1
  • CC SC Gain moy 2017 264€ 256 euros S1 2017 et 272 au S2 part satisfaction client + 18 points vs S1

Évolutions de la PVC managers de niveau 1 depuis le 1/07/2017

  • RB Gain moy 2017 784€ 709 euros S1 2017 et 853 au S2 part satisfaction client + 15 points vs S1
  • RE Gain moy 2017 476€ 476 euros S1 2017 et 475 au S2 part satisfaction client + 16 points vs S1

Évolution du modèle PVC suite au lot 1 : éléments qualitatifs pour les CC selon sondage du 23 mars au 26 avril auprès des salariés des unités opérationnelles de la Relation Client : 1 007 personnes ont répondu (771 CC et 236 managers).

Depuis l’évolution PVC vers 50% de SAM,

  • 77% des CC déclarent avoir changé de posture vers plus de satisfaction client, pour + 92% d’entre eux.
  • 61% des CC déclarent que leur manager a changé de posture vers plus de satisfaction client, pour + de 94% d’entre eux.
  • Le nouveau mode de calcul lié au passage à 50/50 induit le sentiment de devoir faire plus d’effort à gain égal pour 77% des CC.
  • 84% des CC ont compris l’utilité et le bénéfice client des SAM.

Éléments qualitatifs pour les RB/RE

  • 96% des managers déclarent avoir changé de posture vers plus de satisfaction client, pour plus 80% d’entre eux.
  • 49% des managers déclarent que leur manager a changé de posture vers plus de satisfaction client, pour 95% d’entre eux.
  • Le nouveau mode de calcul est ressenti positivement par 56% des managers qui expriment leur souhait d’aller encore plus loin dans la modification de la mécanique de la PVC.
  • 77% des managers déclarent être suffisamment accompagnés sur les SAM.

Mise en œuvre du lot 2

Population concernée, 8 322 collaborateurs en AD et SCO :

  • 6 279 collaborateurs en AD : 5 044 Conseillers Clients ; 367 CT/Coach ; 806 Responsables de boutiques et Responsables de boutiques adjoints ; 62 Directeurs secteur Vente
  • 2 043 collaborateurs en SCO : 1 842 Conseillers Clients ; 166 Responsables d’équipes ; 35 Responsables de plateaux

Progressivité des SAM

  • Fonctionnalité plébiscitée dans le cadre des tests par le panel de collaborateurs interviewés en physique par l’institut MarketVision.
  • Vise à rémunérer les SAM en fonction de leur degré d’atteinte ; à sortir du mode binaire atteint / non atteint ; a pour but de favoriser une dynamique de progression dans le travail des SAM.
  • Permet aux managers d’accompagner les CC et de travailler progressivement la montée en compétence et les plans d’actions associés.

La progressivité des SAM propose une grille de distribution de l’espérance de gain SAM, en fonction des paliers d’atteinte de R/O SAM.

Deux logiques de grille pourront être mises en œuvre :

  • Entraîner un maximum de collaborateurs vers l’atteinte de l’objectif SAM : par exemple grille de 90% à 100%
  • Encourager le dépassement de l’objectif SAM : par exemple grille de 95% à 105%

En parallèle, améliorations apportées à l’outil PVC :

  • Octobre 2017 : amélioration de la saisie des Objectifs SAM.
  • Février 2018 : amélioration de la saisie des SAM Managériaux.
  • Mai 2018 : prise en compte de l’entre-aide dans les SAM.

Analyse de la CFE-CGC

La CFE/CGC s’était abstenue sur ce dossier global. Un blanc-seing ne pouvait être donné à la Direction sans plus d’éléments quant aux paliers qui allaient structurer la progressivité des SAM, clef de voûte de la PVC « cible 2020 » !

La CFE/CGC est toujours mesurée, et le demeurera jusqu’au terme de l’évolution de ce dossier. Les SAM, trop nombreux aux dires d’une majorité d’acteurs, resteront également péniblement atteignables. En cas de difficultés majeures et durables, il conviendra de revoir le barème présenté en y ajoutant, a minima, deux paliers. L’évolution favorable de l’outil PVC facilitera grandement ces adaptations.

Poursuite de l’information/consultation débutée le 17 avril 2018 (documents toujours aussi confidentiels)

Construction d’un partenariat commercial dans le domaine de la télésurveillance

  • Groupama est favorable à un partenariat capitalistique permettant d’atteindre une taille critique et de mutualiser coûts et investissements ;
  • Orange acquiert le contrôle d’une plateforme et d’un savoir-faire en Télésurveillance et Téléassistance via une participation majoritaire, lui permettant d’entrer sur ces marchés dans les meilleurs délais et de capitaliser sur sa marque, sa base d’abonnés et sa capacité de distribution ;
  • Groupama poursuit et développe ses activités de Télésurveillance et Téléassistance de façon indépendante tout en optimisant sa plateforme en l’adossant à un partenaire (mutualisation des coûts / économies d’échelle).

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC s'interroge sur l’organisation proposée où Orange et Groupama seraient à la fois alliés et partenaires, mais aussi concurrents, avec chacun son parc client à gérer…

Pour autant, la CFE-CGC approuve cette diversification et demande qu'afin d’en assurer rapidement le succès, elle soit accompagnée d’une offre très attractive pour le personnel, à l'inclusion d'avantages au parrainage. Les salariés qui sont régulièrement les ambassadeurs et premiers souscripteurs de nos offres sauront une nouvelle fois répondre au rendez-vous et accompagner l’entreprise dans son changement et son développement.

Vote des élus

  • Pour : CFE-CGC, CFDT, CFTC, FO
  • Contre : 0
  • Abstention : CGT, UTT, SUD

Consultation suite au processus d’information/consultation débutée lors de la séance du CCUES du 13 février 2018

Communication par la Direction des éléments d’information demandés lors de la séance de février par les élus du CCUES (dont point à date par DO) :

l’évolution des ETPCDI – 2017-2019 par UI ;

Évolution des Ressources Rapport PEC
hors recrutements

ETPCDI 2017

ETPCDI 2018

ETPCDI 2019

IDF

3 099

2 750

2 417

Centre Est

1 620

1 421

1 270

Est

1 501

1 325

1 122

Sud-Ouest

1 472

1 310

1 185

Ouest

1 620

1 423

1 267

Normandie Centre

1 443

1 266

1 102

Nord de France

1 554

1 384

1 232

Sud Est

1 908

1 687

1 483

Sud

1 524

1 369

1 250

Réunion

235

222

202

Caraïbes

359

305

262

Total

16 336

14 461

12 792

600 recrutements externes prévus pour l’année 2018 et solde de mobilité positive autour de 100 ;

Pour 2019, volume global de recrutements externes prévu d’environ 500 à 600 personnes.

l’incidence éventuelle sur la cartographie des métiers de l’intervention à enjeux quantitatifs critiques et des métiers / compétences clés sous représentés pour 2017-2019 ;

Pas d’incidences de la mise en œuvre du projet, les besoins en ressources concernent principalement les métiers de Techniciens et de Chargés d’Affaires.

un focus sur les principes d’accompagnement des managers impactés par les projets de regroupement d’Unités d’intervention ;

Dans le cadre d’un repositionnement interne : les managers bénéficient de l'ensemble des dispositions des accords en vigueur à Orange, dont notamment l’accord perspective-emploi et compétences développement professionnel-formation-mobilité du 05 Mars 2010 ainsi que les accords signés depuis.

Les validations de potentiel, parcours de professionnalisation et plus généralement tout engagement en matière de promotion pris officiellement par la précédente organisation seront menés à bien, dans la mesure où l’évolution des compétences serait avérée.

Dans le cadre du soutien aux équipes :

  • dispositif de partage comprenant des ateliers managers et/ou animations des domaines métiers, accessible via Orange Campus et en cours de formalisation par l’École de l’Encadrement Technique.
  • dispositif d’analyse au sein des projets DO pour intégrer des remontées des salariés et des observations « terrain » et favoriser l’accompagnement des managers ; retour d’expérience et analyse du travail réel sur tout ou partie des familles d’activités : acteurs internes (Groupe Pluridisciplinaire de Prévention au niveau DO) et externes (cabinet Anthropie).
  • dispositif de formation, en complément de l’offre d’Orange Campus pour « contextualiser » le management dans un environnement métier (Intervention, gestion d’affaires, pilotage…) ;

un point de situation sur chaque DO concernant la mise en œuvre du projet de modèle d’organisation (réalisé/à réaliser).

sans titre 1 copie copie

Analyse de la CFE-CGC

En l’absence de la présentation du volet supplémentaire « focus sur le modèle des UI », dans le cadre de l’expertise légale sur les Orientations Stratégiques, la délégation
CFE-CGC n’a pas été en mesure de rendre son avis.

Vote des élus

  • Contre à la presque unanimité des votants (UTT s’abstient et la CFE-CGC, donc, ne prend pas part au vote)

Consultation suite à l’intégration d’Equant

Intégration d’entreprise, les règles des caisses de retraite complémentaires

Les caisses de retraite complémentaires ARRCO fonctionnent selon le principe de la répartition, les cotisations d’une année servant à payer les retraites de la même année. Les retraites à payer à l’avenir sont ainsi financées par les cotisations que le régime s’attend à percevoir.

Lors d’une intégration/fusion d’entreprises, le régime impose l’alignement des taux de cotisation. Selon le principe de la répartition le régime demande alors, pour garantir le maintien des droits acquis :

  • soit le maintien du volume global de cotisation, au total des deux entreprises, par l’adoption d’un taux de cotisation moyen pondéré,
  • soit, si un taux inférieur au taux moyen pondéré est retenu, le versement d’une indemnité dite de maintien de droits.

  Orange SA

Equant SA

Taux d’origine

6,20%

7,70%

Taux moyen pondéré

6,28%

Les conséquences pour les cadres Orange SA

  • L’adoption du taux cotisation moyen pondéré pour les cadres permet une acquisition future de droits à retraite un peu plus importante que par le passé pour les cadres d’Orange SA.
  • Elle s’accompagnera cependant d’une part salariale de cotisation (1/3 de la cotisation totale) susceptible de réduire leur rémunération nette.
  • ·  Afin d’accompagner l’intégration d’Equant sans effet qui pourrait être perçu négativement par les cadres d’Orange SA, l’entreprise complétera leur salaire de base afin d’assurer un maintien du net. Les cadres d’Orange SA bénéficieront ainsi de droits à retraite accrus sans que leur rémunération nette en soit affectée.

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC Orange a appuyé le projet de fusion, synonyme de simplification, de clarification et d’intégration pleine et totale des salariés EQUANT France et l’a validé en signant l’accord d’adaptation et de fusion.

Sur le sujet précis de l’évolution du taux ARRCO que cette fusion entraine, la solution retenue par Orange permet aux non cadres concernés de voir leur cotisation se réduire tout en continuant de bénéficier jusqu’à leur retraite de l’acquisition du même nombre de points qu’auparavant.

Pour les cadres, le nouveau taux permettra de réduire le taux de cotisation des cadres issus d’EQUANT SA, et pour les cadres issus d’Orange SA d’augmenter le nombre de points acquis pour leur retraite sans baisse de leur rémunération nette.

Sur le sujet plus large de la fusion Equant France dans Orange SA, la CFE-CGC, motrice sur les sujets liés à l’efficacité organisationnelle, continuera de porter la réflexion et ses propositions sur ces thèmes. Elle rappelle qu’il reste des situations spécifiques encore à gérer, demande que la Direction s’engage à les traiter et que la commission de suivi de l’accord soit mise en visibilité et surtout écoutée.

Enfin, la CFE-CGC réitère sa demande d’un bilan sur l’atteinte des objectifs de cette fusion, qui visait à supprimer le mode alliance, ainsi que sur ses impacts financiers et économiques.

Vote des élus

  • Pour : CFE-CGC
  • Contre : SUD
  • Abstention : CFDT, CGT, CFTC, FO, UTT

2 ans de préparation et, à partir du T1 2016 jusqu’au T4 2017, 2 ans de transformation en 3 étapes : régionalisation de l’activité, évolution de l’interface Vente / Delivery, évolution de l’interface Delivery / Intervention…et tout au long de la période, la crise SIP, une activité commerciale supérieure au prévisionnel, et l’impact des obligations juridiques et réglementaires liés à Compliance.

Les enjeux du RUN Delivery

1. Consolidation de la transformation (avec l’évolution de la gouvernance et de l’animation de l’activité), stabilisation de l’activité, amélioration continue appuyée par les chantiers du Crash Program.

  • Le Crash Program : mobiliser l’ensemble des acteurs, booster les chantiers en cours en dégageant les moyens, lancer de nouveaux chantiers.
  • Des plans d’action à 3 niveaux : gérer la période de crise, corriger les dysfonctionnements, garantir la pérennité.

Sur tout le parcours client, de la vente à l’intervention, identifier les chantiers à lancer ou les actions complémentaires.

  • Objectifs du Crash Program, gérer les 3 principales douleurs salariés et clients : donner une meilleure information client, raccourcir les délais de déploiement, améliorer la qualité des productions clients.

2. Simplification du poste de travail – NEW DELI.

Développement en mode Agile, co-construction avec les métiers opérationnels, et transverse métier / SI.

Ambitions :

  • Disposer d’un poste de travail simplifié, ergonomique, favorisant l'autonomie et les actes à forte valeur.
  • Favoriser l’homogénéité des postes de travail entre les différents métiers Delivery.

3. Renforcement des ressources, maintien des compétences.

Depuis le lancement de Delivery, transformation des métiers de plus de 1 100 collaborateurs ; « La sous-traitance restant un levier de souplesse sur le périmètre DEF pour accompagner la transformation ».

  • Dispositif de reconnaissance, avec la mise en œuvre des différentes mesures et le respect des engagements pour les salariés de « 20% de promotions et 30% de mesure emploi compétences sur 2016-2017 ».
  • En 2016, 454 salariés (42%) ont bénéficié d’au moins une mesure de l’accord salarial et en 2017, 439 salariés (39%) :
  • Au total, sur les deux années, 893 salariés ont été accompagnés, soit 80% ; 581 (52%) en mesures emploi compétences, et 312 (28%) en promotions.

Analyse de la CFE-CGC

Le crash program DELIVERY arrive bien tard, alors que les problèmes présents depuis le début, à tous les niveaux, ont été signalés par des alertes des salariés, soutiens, managers locaux… sans prise en compte de la Direction !!

  • Délais de traitement de plus en plus long, dus à compliance, certes, mais aussi surtout à des dysfonctionnements internes entre les services.
  • Appel massif à la sous-traitance, dont les personnels ne sont pas au même niveau que ceux d’Orange.
  • Formations de « gestion de situations difficiles » positives, mais qui ne changeront rien au quotidien des personnels, toujours perturbé par les délais dus au process, à la sous-traitance, à la mauvaise gestion du SI.

Il est essentiel de prévoir enfin une météo de saisie afin de donner au client à l’instant T une vision réelle du déploiement, de lever les barrages de la saisie en créant une cellule nationale autonome sur tous les produits et avec des salariés Orange, de réduire le nombre d’applications, de revenir à des métiers spécialisés par domaine, service…

On ne peut que déplorer le manque d’anticipation de la Direction Entreprise France, tant sur le plan de l’organisation du travail que sur les recrutements externes en CDI…