CFE-CGC Orange
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  • CFE-CGC Orange - CCUES

CCUES

information

Chiffres clés 2017

CA Entreprises : 2,6 Mds €, Pro PME : 2,1 Mds €,

Clients : 43 000 Entreprises, 400 000 PME, 2,1 M Professionnels,

100 partenaires distributeurs...

Dans un contexte de concurrence multiforme et agressive, de règlementation contraignante, d’évolution des usages Client et de mutation des technologies... les enjeux sur le marché Entreprises se doivent d’être ambitieux.

3 grandes dynamiques d’action et de programme de transformation

Efficience de la vente…

  • Maintien des forces de vente en interne pour accompagner la croissance.

  • Recrutement des forces de vente afin de développer la vente proactive sur le segment ProPME.

  • Montée en compétences : posture, diversification des interlocuteurs, coordination de l’équipe élargie.

… de la relation client…

L’objectif est de développer toutes les opportunités d’automatisation et de digitalisation, de traiter de bout en bout une demande client et de faire bien du premier coup.

… et du parcours client au sens large laissant une place de plus en plus importante au digital (simplicité et rapidité dans le traitement de besoins clients et simplification des postes de travail).

Chantiers sur le marché Entreprises

Poursuivre l’amélioration de l’expérience des équipes de vente et la simplification du poste de travail :

• Répondre à l’obsolescence programmée d’Eforce en 2023 en garantissant :

 le niveau d’intégration de la position de travail vendeur,

 une fluidité vers Delivery,

 l’adhésion des utilisateurs par une implication continue sur l’ensemble des phases projets.

• Favoriser la collaboration et les synergies entre OBS, DGC, Marché E, IB et Filiales en partageant la vision client au sein d’un même module de gestion des affaires (Sales Force Automation SFA), par :

 un plus grand partage en amont des affaires en mode équipe élargie,

 une meilleure prise en compte des lead marketing par une application de marketing automation intégrée.

• Poursuivre l’amélioration de l’expérience des équipes de vente et la simplification du poste de travail autour des interfaces ventes (référentiels, vision du parc, vision unique du client, solution évolutive, …) :

 optimisation de l’affectation des ressources d’avant-vente par une vision globale des affaires à venir.

• S’appuyer sur une solution Saleforce éprouvée et déjà déployée à la Direction des Grands Comptes, dans les filiales, et à l’International.

Chantiers sur le marché Pro-PME

Panoramix : portail métier ProPME, il s’inscrit dans le programme de la rénovation de la relation client multi-canale, et a vocation à être mis en place sur les positions de travail ProPME (Front / Back office) afin d’offrir un point d’accès unique sécurisé, adapté à chaque métier, dans le respect de la réglementation.

Bora : Les enjeux de la sollicitation proactive évoluent et impliquent de pouvoir offrir aux clients des messages plus personnalisés, calés sur leurs moments de vie et leurs préférences de canal. La nouvelle stratégie de Marketing Direct se concrétise au travers du Programme Bora (Business Orange Relationship Automation) lancé au S2 2018.

Mutualisation des soutiens métiers Pro (via Echat) :

 proposer une organisation de soutien à distance, mutualisée entre les régions, qui permette de prendre en charge rapidement les demandes des conseillers quel que soit leur lieu de travail,
 permettre une souplesse dans la gestion de l’activité des soutiens de toutes les régions
 capitaliser sur l’ensemble des compétences des soutiens métiers,
 dégager du temps aux soutiens pour faire plus d’accompagnement individuel,
 développer l’autonomie et la boucle apprenante pour les conseillers.

Fidélisation et 3901 : pour répondre à une problématique d’activité sur le plateau de Metz, améliorer l’expérience client dans une logique de traitement du client en once and done, et éviter les transferts d’appel, un pilote est lancé depuis Octobre 2018 sur le site d’Arras/Villeneuve d’Asq pour le traitement de flux de fidélisation par les conseillers 3901.

Analyses de la CFE-CGC

Les projets/chantiers s’enchainent : après One Team, One DEF et maintenant New One, sans doute aurons-nous bientôt à traiter d’un nouveau dossier que nous suggérons de baptiser One Again !
Pendant ce temps, sur les deux périmètres des Agences Entreprises et PRO-PME, les tensions s’accroissent, au même rythme que des objectifs de plus en plus compliqués à atteindre. À quand, dès lors, la mise en place d’une politique commerciale cohérente de bout en bout, de la TPE à la grande Entreprise…
Notre adressage commercial reste aujourd’hui morcelé, à l’image de nos différents territoires et organisations. Quant au 100% digital, il risque bien de nous couper de nos clients, alors que la concentration de nos effectifs dans les grandes métropoles nous fait perdre encore plus de proximité.
Il est grand temps d’inverser la tendance !

information / consultation
Ce document a pour objectif de présenter le bilan 2018 et la politique 2019 de Recherche et d’innovation du Groupe.
Il porte sur le périmètre :
  • Orange Labs Services, Orange Labs Recherche, Orange Labs Réseaux
  • Technocentre et Orange Vallée
  • Objets Connectés et Partenariats
  • et les autres entités comme : Viaccess, Soft@home, …
Le document présente les ressources et faits marquants de la chaine de l’innovation, les faits marquants de la Recherche, l’anticipation, (Produits & Services, Anticipation Technologique) et la conception et déploiement sur les « régions » France, Europe, OMEA, OBS, Mobile Finance, Corporate, TGI-Delivery (Produits et services & IT).

Bilan R&D 2018

Le Groupe Orange a maintenu, ses efforts en matière de Recherche et d’Innovation en y consacrant 700M€, dont 16% pour les réseaux (14% en 2017), 13% sur la recherche (= 2017) et 71% dans le domaine des Plateformes & Services, IT (73% en 2017).
Ratio dépenses 2017 / CA = 1,7 %.
En 2019, l’évolution des effectifs de la Recherche et de l’Innovation s’inscrivant toujours dans le cadre de de remplacements partiels des départs, les effectifs baisseront de 3,5%. Les recrutements externes seront au nombre minimum de 40 dont 20 dans le domaine de la Recherche.
« Les compétences seront recherchées en externe principalement dans la sécurité, le big data, l’intelligence artificielle, le développement logiciel et porteront principalement sur des métiers tels que chercheur, ingénieur logiciel, data scientist et expert technique ».

Le Crédit d’Impôt Compétitivité Emploi

Le montant du CICE au titre de l’année 2018 pour Orange SA, comme pour le CCUES, est de 77 M€ (vs.94 M€ en 2017).
Les investissements
Le CICE a contribué à soutenir la stratégie d’investissement d’Orange dans les réseaux très haut débit avec le financement de l’accélération du déploiement la Fibre et le financement de la stratégie de déploiement des réseaux mobile.
L’emploi
Les impacts pour l’utilisation du CICE en 2018 sont dans la continuité des années précédentes, notamment sur l’emploi en termes de recrutements externes.
L’innovation
En 2018, le CICE a permis au Groupe Orange de maintenir ses efforts en matière de Recherche et d’Innovation à un niveau élevé : 700m€.

Analyse de la CFE-CGC

Concernant le CICE, au-delà du montant du crédit d’impôt pour l’année écoulée et sa détermination, il aurait été judicieux de fournir :
  • la ventilation en montant de son utilisation par axe,
  • les raisons de ces arbitrages.
Mais comme à son habitude, la Direction n’a pas communiqué ces éléments, survolant notamment le volet emploi et se limitant à un simple exposé comptable…
Quant à la R&D, même si le document n’est véritablement accessible qu’aux spécialistes du domaine, on note néanmoins que les effectifs continuent et continueront de baisser. Dont acte.

Information/consultation sur la situation économique et financière de l’entreprise

Les résultats annuels confirment l’atteinte de tous les objectifs annoncés pour 2018.

• CA Groupe croît de +1,3% en 2018 versus +1,2% en 2017 et de +1,4% au 4ème trimestre, en accélération par rapport au 3ème trimestre (+0,6%).

• hausse du CA en Afrique & Moyen-Orient (+5,1%) qui contribue presque pour moitié à la croissance du Groupe en 2018, grâce à data et services financiers sur mobile.

• progression du CA Espagne (+2,2%), Europe (+1,7%) et France (+0,9%) tirée par la convergence.

• croissance de l’EBITDA ajusté de +2,7% en 2018 plus forte qu’en 2017 (+2,1%), soutenue par la hausse du chiffre d’affaires et la poursuite de notre plan d’efficacité opérationnelle qui dépasse son objectif et atteint 3,5 milliards d’économies brutes sur la période 2015-2018.

• croissance du Cash-Flow Opérationnel en accélération, en hausse de +1,7% en 2018, versus +0,5% en 2017.

Croissance des bases clients :

• offres convergentes (10,9 millions de clients au 31 décembre 2018) progressent de +5,5% Orange 1er opérateur convergent en Europe.

• fibre en forte croissance en 2018, avec 593 000 ventes nettes en France (546 000 en 2017), 623 000 en Espagne et 152 000 en Pologne (niveau record).

• base clients mobiles progresse, avec près de 1,29 million ventes nettes sur un an (forfaits et prépayés).

Perspectives 2019 et à moyen terme

L'application dès 2019 de la norme IFRS16 conduit à faire évoluer les indicateurs, l'EBITDA ajusté devient EBITDAaL ("after lease") et les CAPEX deviennent eCAPEX (economic CAPEX).

• EBITDAaL en 2019 en hausse plus modérée qu’en 2018. (contexte toujours très concurrentiel, notamment en France et en Espagne, et disparition du bénéfice des offres de livres audio et de lecture numérique).

• eCAPEX 2019 en légère baisse par rapport à 2018 à base comparable.

• Cash-Flow Opérationnel 2019 en croissance par rapport à 2018 à base comparable.

• objectif d'un ratio dette nette / EBITDAaL des activités télécoms est maintenu autour de 2x à moyen terme.

• versement proposé d’un dividende de 0,70 euro / action pour 2019, avec versement en décembre prochain d'un acompte sur dividende de l’exercice 2019, de 0,30 euro / action.

Analyse de la CFE-CGC

Résultats 2018 : on accélère, mais pour aller vers quoi ?

Les objectifs annoncés ont été atteints… Croissance du chiffre d’affaires, de la marge d’EBITDA, du cash-flow opérationnel : tout ce qui avait été promis aux marchés financiers a été tenu… mais ce sont surtout les économies réalisées qui font la marge, et les actionnaires qui en profitent, avec des dividendes supérieurs aux bénéfices, favorisant l’accroissement de la dette, le besoin en investissement restant soutenu.

Notre politique d’investissement dans les nouveaux réseaux est indispensable pour soutenir notre activité « cœur de métier », et les investisseurs eux-mêmes l’admettent. Mais en Europe, le marché est fragmenté, les acteurs très nombreux, et la régulation, particulièrement contraignante, interdit toute perspective de consolidation pour le moment, préférant toujours privilégier une concurrence de plus en plus insoutenable. Les investisseurs se détournent donc du secteur des télécoms. Seuls des investissements conséquents dans une diversification prometteuse pourraient les faire changer d’avis. La Direction se contente de verser un dividende généreux, pour améliorer le rendement de l’action dont le cours stagne.

Tant que notre politique reste pilotée par les enjeux financiers de court terme, sans que les orientations européennes et la régulation ne changent, nous sommes loin d’en avoir terminé avec les plans d’économie… et les dividendes asphyxiants !

information/consultation sur le déploiement de la stratégie d’opérateur « multi-services » dans les boutiques

Les tendances énoncées du marché des télécoms en France se confirment (concurrence GAFA ; e-commerce ; concurrence interne des opérateurs telcos français ; développement des usages dans la relation qu’entretiennent les clients avec leur opérateur ; développement de nouveaux territoires, banque, télésurveillance ; développement des RIP).

« Ces tendances encore plus marquées que prévues invitent à accélérer vers le rôle d’opérateur multiservices attendu des clients et pousse Orange à se différencier également par la qualité de la relation client ».

L’évolution de la politique relations clients dans les boutiques s’adapte et s’appuie sur les principes suivants :

« L’intervention, au cœur des enjeux d’Orange, contribue à la différenciation par la qualité de l’expérience client et le développement de l’opérateur Orange multi-services et digital ; elle est partie prenante de la diversification des offres Orange pour devenir un opérateur multi-services ».

Déploiement du modèle d’intervention #UI2019 : éléments d’avancement au 1er mars 2019 :

  • volumes d’activités conformes aux prévisions sur la production GP, supérieurs au prévu sur le SAV et le marché E

  • 741 recrutements externes réalisés par les UI en 2018 qui ont également accueilli 353 mobilités internes.

Priorités 2019 du domaine de l’intervention : perspectives d’activités tirées par l’accélération du déploiement du réseau fibre, la croissance des ventes GP et E et une prévision de volumes SAV « raisonnable ».

Réseaux et infrastructures :

Accélération de l’activité de construction du réseau FTTH : 4 millions de nouvelles prises déployées en 2018, prévision de 5 millions de nouvelles prises en 2019 :

  • en Zone Très Dense et AMII Orange, 2.3 millions de prises déployées en 2018, 2,7 millions en 2019.

  • en zone RIP Orange, 970 000 prises à déployer en 2019 vs 416 000 en 2018

Activité de SAV de la boucle locale, poursuite de la hausse des interventions de SAV de la boucle locale (+14%)

Enfin, prévision de baisse de l’activité du réseau structurant de -4% en 2019 suite aux actions de fiabilisation du réseau

Activités clients :

Production grand-public, volumes de production client stables entre 2018 et 2019 avec une migration massive des clients vers la Fibre :

  • baisse du volume d’activités Cuivre :-11% versus 2018.

  • croissance des demandes de raccordement Fibre, avec une très forte priorité pour les RIP. +42% versus 2018 des volumes d’activités.

Adéquation activités / ressources

En vision nationale, la Force Au Travail devrait se situer à environ 14 970 ETPCDI soit une évolution de -6%.

1 800 départs prévus en 2019, essentiellement sur les métiers de back office, de techniciens et de chargés d’affaires.

« Suite à la mise en œuvre du nouveau modèle d’organisation homogène des Unités d’intervention et au déploiement du projet Ancrage Territorial, l’année 2019 devra permettre de tirer les bénéfices attendus des transformations réalisées (simplification des interfaces, partage facilité des bonnes pratiques, gain dans le déploiement des leviers nationaux 2019 avec l’homogénéisation des organisations, …) en développant une culture homogène de l’intervention et en s’appuyant sur les mailles territoriales pour développer des boucles de décisions et d’amélioration transverses au sein des territoires.

Enfin, pour accompagner les salariés qui sont au cœur de ces évolutions, mise en place de l’accord de reconnaissance compétences et qualifications adapté, en proximité, pour reconnaitre et ainsi améliorer l’efficacité, l’agilité collective et la satisfaction des collaborateurs. »

Analyse de la CFE-CGC

Il nous est rappelé que le domaine de l’intervention continuera à être au cœur des enjeux d’Orange… Si la CFE-CGC ne peut que se féliciter d’une telle ambition, qui, sur le papier, montre une réelle volonté d’inscrire la Direction de l’Intervention comme un atout majeur de la performance de l’Entreprise, la réalité terrain et le quotidien de nos collègues sont loin d’en être à la hauteur.

Deux sujets, particulièrement, concentrent nos inquiétudes : les sous-traitants, qui priorisent leur activité en fonction de leur propre rentabilité au détriment de la qualité de service rendue. Des contrôles insuffisants, des pénalités non appliquées, des documentations techniques du réseau plus à jours... Une non-prise en compte du manque de qualité alarmante !

Le volet RH : le déploiement d’ARCQ génère beaucoup de frustration. L’apparition de métiers génériques en laisse plus d’un sur le bord de la route. Si les soutiens formateur en UI ne font pas le même métier que ceux en AE ou AD, comment dès lors créer les passerelles entre ces deux métiers, l’un technique l’autre commercial. Quel est l’avenir des métiers techniques en UI quand la complexification des taches ne se concrétise toujours pas par une reconnaissance professionnelle.

Depuis notre intervention de décembre dernier, rien n’a vraiment évolué dans les faits. Dont acte.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 26, 27 et 28 février 2019 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la stratégie des services financiers d’Orange et d'Orange Bank en Europe, présenté par Paul de Leusse, Directeur Général adjoint, en charge des services financiers mobiles d'Orange.

En propos liminaire, la Direction rappelle quelques éléments stratégiques liés à l'engagement du Groupe Orange dans le monde des services financiers, en le présentant comme l'un des piliers clés de la stratégie de diversification du Groupe tout en poursuivant l'objectif de devenir un fournisseur de réseaux et de services totalement intégrés, aux côtés des contenus, de l'IoT et des données B2B.

Pour Orange Bank, il s'agit de créer une synergie rassemblant le meilleur des deux mondes: celui de la sphère télécoms et celui de l'univers de la finance, en capitalisant d'une part sur la marque de confiance, la force d'innovation, la gestion avancée des risques, les ressources partagées (canaux de distribution, assistance client, recouvrement de dette), mais également sur la réduction du taux de résiliation, l'augmentaton de la satisfaction client, les opportunités de ventes et enfin l'intensification du financement des terminaux.

L'occasion ensuite de revenir sur le calendrier du lancement des services financiers mobiles du Groupe, avec celui d'Orange Money il y a un peu plus de dix ans en 2008, celui d'Orange Finanse en 2014 en association avec mBank en Pologne, puis l'accord avec Groupama survenu en 2016 et permettant, via l'acquisition par Orange de 65% des parts de Groupama Banque, le lancement d'Orange Bank en novembre 2017.

L'objectif d'Orange Bank est de proposer une offre bancaire complète sur un modèle multilocal, différent de celui des autres acteurs bancaires, en adoptant un positionnement unique permettant d'entrer en concurrence avec l'ensemble des acteurs du secteur, banques conventionnelles (BNP Paribas, Société Générale, Crédit Agricole, Banque Postale, etc.) et banques digitales (ING Direct, Boursorama Banque, Fortuneo, Hello Bank, etc.).

Vient ensuite le bilan de l'activité d'Orange Bank, un peu plus d'un an après son lancement en France. Si les 248 000 comptes recensés, dont 30 à 40% d'actifs, se situent en deça de l'objectif de 400 000 initialement envisagé, la Direction relativise ce résultat qu'elle qualifie de solide, les concurrents du secteur des néobanques plafonnant, pour les meilleurs d'entre eux, à 100 000 comptes au maximum, et avec la même proportion d'actifs. Par ailleurs, Orange Bank se positionne d'ores-et-déjà comme premier acteur en France des paiements mobiles NFC (2.8 millions d'actes au 30 septembre 2018), et affiche, un an après son lancement, 45% de notoriété de marque, ainsi qu'un rythme de croissance supérieur à celui de ses concurrents. On note par ailleurs que 60% des ouvertures de compte s'effectuent en boutique, et que 50% des interactions d'assistance client sont intégralement traitées par l'intelligence artificielle intégrée dans le service.

Quelques éléments complémentaires relevant du domaine des ressources humaines nous indiquent des effectifs à hauteur de 814 salariés fin 2018, la majorité d'entre eux étant affectés aux ventes, à la relation client, et aux opérations liées à la finance, aux opérations, à la gestion du risque et au crédit.

S'agissant de l'expansion vers les pays européens où le Groupe est présent en tant qu'opérateur de télécommunications, l'expérience d'Orange Finanse en 2014 a permis d'améliorer le concept et d'apprendre de certains écueils. Deux modèles sont ainsi prévus pour développer les services en Europe: Orange Bank pour les pays à haut taux de bancarisation, tels que l'Espagne, la Slovaquie, la Pologne et la Belgique, Orange Money associé à des services financiers pour les pays à taux de bancarisation autour de 60%, en Roumanie et en Moldavie. Le calendrier s'étend de 2019 jusqu'en 2023, période à laquelle le seuil de rentabilité d'Orange Bank devrait être atteint, la Direction communiquant autour de 500 à 600 millions d'euros de pertes cumulées à terme.

Si les arguments développés et les perspectives de de croissance peuvent rassurer sur la pertinence du choix du Groupe Orange en matière de stratégie de diversification, les membres du Comité de Groupe Européen, tout en saluant la présentation de Paul de Leusse, ont regretté un manque de visibilité sur les perspectives d'acquisition annuelle de clients, ainsi que le détail des pertes cumulées au fil des exercices annuels, gardant en mémoire les deux crises bancaires relativement récentes de 2008 (sub-primes) et de 2011 (financière liée au bilan des banques), et marquant leur étonnement de voir, pour une banque 100% digitale, deux tiers des comptes ouverts en boutiques, s'interrogeant enfin sur la réelle valeur ajoutée de l'assistant digital intégré dans le service qui peine encore trop souvent à comprendre les questions qui lui sont posées.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting held in Paris on 26th, 27th and 28th February 2019, the Management included an item on the agenda relating to Orange's financial services and Orange Bank strategy, presented by Paul de Leusse, Deputy Chief Executive Officer, in charge of Orange Group mobile financial services.

In its opening remarks, the Management recalls some strategic elements related to the Orange Group's commitment to the world of financial services, presenting it as one of the key pillars of the Group's diversification strategy while pursuing the objective of becoming a fully integrated network and service provider, alongside content, IoT and B2B data.

For Orange Bank, the aim is to create a synergy bringing together the best of both worlds: that of the telecom sphere and that of the world of finance, capitalizing on the one hand on the trustmark, the strength of innovation, advanced risk management, shared resources (distribution channels, customer support, debt recovery), but also the reduction of the cancellation rate, the increase of customer satisfaction, the sales opportunities and finally the intensification of devices financing.

The opportunity then to return to the schedule for launching the Group's mobile financial services, with that of Orange Money a little more than ten years ago in 2008, that of Orange Finanse in 2014 in association with mBank in Poland, then the agreement with Groupama occurred in 2016 and, through the acquisition by Orange of 65% of the shares of Groupama Bank, the launch of Orange Bank in November 2017.

The objective of Orange Bank is to offer a complete banking offer on a multi-local model, different from that of other banking players, by adopting a unique positioning to compete with all players in the sector, conventional banks ( BNP Paribas, Societe Générale, Crédit Agricole, Banque Postale, etc.) and digital banks (ING Direct, Boursorama Banque, Fortuneo, Hello Bank, etc.).

Then comes the report of the activity of Orange Bank, a little over a year after its launch in France. If the 248 000 accounts inventoried, of which 30 to 40% of assets, are below the target of 400 000 initially envisaged, the Management relativizes this result which it qualifies as solid, competitors of the neobank sector capping, for the best of them, up to 100,000 accounts, and with the same proportion of assets. In addition, Orange Bank has already positioned itself as the leading player in France for NFC mobile payments (2.8 million shares as of September 30, 2018) and, one year after its launch, posts 45% brand recognition. as well as a higher growth rate than its competitors. We also note that 60% of account openings are made in stores, and that 50% of customer support interactions are fully processed by artificial intelligence integrated into the service.

Some additional elements in the field of human resources indicate to us a workforce of 814 employees at the end of 2018, the majority of them being assigned to sales, customer relations, and operations related to finance, operations, risk management and credit.

With regard to the expansion to the European countries where the Group is present as a telecommunications operator, Orange Finanse's experience in 2014 helped to improve the concept and learn from certain pitfalls. Two models are thus planned to develop services in Europe: Orange Bank for countries with high rates of bank access, such as Spain, Slovakia, Poland and Belgium, Orange Money associated with financial services for countries with rates around 60% in Romania and Moldova. The timetable runs from 2019 to 2023, when Orange Bank's break-even point should be reached, with management reporting around 500 to 600 million euros in cumulative losses over time.

While the arguments developed and the prospects for growth can reassure the relevance of the Orange Group's choice of diversification strategy, the members of the European Works Council, while welcoming Paul de Leusse's presentation, regretted a lack of visibility on the prospects for annual customer acquisition, as well as the details of the cumulative losses over the years, keeping in mind the two relatively recent banking crises of 2008 (sub-prime) and 2011 (financial related to the banks balance sheets), and expressing their astonishment to see, for a 100% digital bank, two thirds of the accounts opened in shops, wondering finally about the real added value of the integrated digital assistant in the service, which still has too often to understand the questions put to him.

Informations

Bilan Delivery

Rappel des étapes clés

  • Étape 1 (T1 2016 - 2017) régionalisation de l’activité.
  • Étape 2 (T4 2016 => T1 2017) évolution de l’interface Vente / Delivery.
  • Étape 3 (T4 2016 => T4 2017) évolution de l’interface Delivery / Intervention.
  • Mise en œuvre finalisée en 2018.

Évènements majeurs sur la période 2016-2018 :

  • mai 2016 : Crise SIP, arrêt de production OOPP, BIV et BTIC,
  • juin 2016 à janvier 2017 : Mise en place de DELIVERY dans les différentes entités DEF et FBO,
  • juin 2017 : compliance, mise en œuvre des évolutions SI processus,
  • oct. 2017 : Delivery étape 3 ; Reprise du pilotage de l’intervention par les RAC,
  • nov. 2017 : Crash program B to B ; Plans d’action groupe sur l’ensemble du parcours BtoB du Delivery au SAV,
  • nov. 2018 : All IP ; Arrêt du RTC, impact sur les offres, processus, SI.
Croissance de l’activité depuis 2016 (+28%) portée par les offres mono et multi sites et une trajectoire de l’emploi qui « accompagne la transformation des activités »

Au global + 6,6% d’Effectifs Temps Pleins internes

Recrutements externes : programme Delivery, 60 CDI + Programme Amélioration QS : 39 + 80 CDI

+ 30,5% de mobilité entrante en 2018 et départs qui se ralentissent au cours des 3 dernières années àdelta entrées/sorties en 2018 de +131 CDI

Le SI :

Réalisé jusqu’au T3 2018 (300 utilisateurs) : vision globale de l'activité (vue portefeuille) ; vues sur mesure ; mise en place d’un espace Plazza dédié de 8 tutos

Réalisé au T4 2018 (400 utilisateurs) : vision détaillée de l'activité (vue affaire) ; New Deli Lab (laboratoire d’innovations digitales collaboratives du Delivery) ; espace Plazza dédié : 10 tutos.

Consultation sur le projet d’évolution de l’animation des activités recrutement et accompagnement des projets professionnels (suite de l’information/consultation lors des séances des 23 octobre 2018 et 16 janvier 2019)

Objectif : être collectivement plus efficaces et réactifs, grâce à une transformation :

  • humaine – les personnes, salariés et clients sont au cœur de cette transformation et en seront les acteurs écoutés.

  • harmonieuse – en répondant aux besoins exprimés par les équipes pour aider le collectif à mieux atteindre les objectifs stratégiques.

  • inclusive – en donnant à chacun la possibilité d’y participer, de l’influencer et de se l’approprier en étant accompagné dans ces évolutions.

Analyse de la CFE-CGC

En point positif, le projet reçoit l’adhésion d’une majorité des équipes car il leur apporte les avantages d’un rattachement à un management de proximité avec l’espoir de la constitution d’un collectif de travail comme la possibilité d’évoluer sur des activités riches, polyvalentes et évolutives.

Néanmoins, plusieurs problèmes n’ont pas trouvé de réponse.

  1. le besoin criant et ancien d’un outillage professionnel de pilotage d’activité et de reporting, sans lequel il est difficile d’améliorer les gains de productivité et la qualité attendue en recrutement interne ou externe.

  2. l’allègement de la charge de travail afin de traiter au mieux les recrutements internes et externes et accompagner efficacement les salariés dans leur projet professionnel. Avec un choix de recours massif à des salariés en CDD et leur turnover trop important, l’entreprise entretient et alimente la non-qualité sans chercher une nouvelle fois les solutions pour y répondre durablement et efficacement

  3. en ne rattachant pas l’ensemble des Orange Avenir de province à la DSP, comme c’est le cas pour l’IDF, la Direction prend le risque de ne pas garantir une politique générale globale des recrutements internes et externes équitable partout en France.

Vote des élus

  • Pour : 0
  • Contre : CGT, FO
  • Abstention : CFE-CGC, CFDT, CFTC, SUD, STC, UGTG

Information sur la décision unilatérale n° 2/12-2018 du 20 décembre 2018
Le principe d’une prime exceptionnelle figure parmi les mesures d’urgence économiques et sociales définies par la loi 2018 - 1213 du 24 décembre 2018
  • La prime, exonérée de toutes les cotisations et contributions sociales d’origine légale ou conventionnelle, et d’impôt sur le revenu, ne se substitue pas à des augmentations salariales, ou paiement de primes/indemnités en place dans l’entreprise
  • Pour les sociétés Orange SA et Orange Caraïbes, cette prime a été créée par décisions unilatérales du 20 décembre 2018
Modalités retenues par Orange
Versement de la prime aux personnes dont la rémunération se situe dans les premiers niveaux de salaires de l’entreprise, jusqu’à 30 000 € brut annuel.
La prime concerne l’ensemble des salariés d’Orange de ces niveaux de salaires :
  • quel que soit leur statut ou leur contrat de travail (CDI, CDD, apprentissage, professionnalisation),
  • présents dans l’entreprise le 28 décembre 2018, y compris les personnes en temps libéré du TPS,
  • ou bien en suspension d’activité à cette date pour congé de parentalité ou raison liée à la santé
2 montants de prime :
  • 1 000 € jusqu’à un salaire brut annuel de 25 000 € inclus
  • 500 € au-delà de 25 000 €, jusqu’à 30 000 € brut annuel inclus
Versement effectué par virement bancaire en date du 28 décembre 2018.
Informations statistiques pour Orange SA
17 717 salariés d’Orange SA bénéficiaires, (21% des effectifs)
  • dont 8 083 recevant 1 000 € et 9 634, 500 €.
Répartition genre : femmes : 7 121 ; hommes : 10 956
Répartition contrat
  • droit privé : CDI : 11 846 ; CDD : 754
  • apprentissage : 3 070 ; contrat professionnalisation : 1 199
  • Fonctionnaires : 848
3 200 salariés de filiales ont également bénéficié de cette prime, portant à 20 900 salariés bénéficiaires en France, pour un budget total de 13 + 2 M€.

Analyse de la CFE-CGC

La "prime Macron" excluait les fonctionnaires dans les textes soumis au Parlement. Cet oubli apparaissait d’autant plus injuste que l’État a voté par deux fois lors de l’Assemblée Générale des actionnaires le dispositif permettant l’attribution d’actions gratuites pour 52 millions d’euros, soit un montant d’environ 50 000 euros pour un peu plus de 1 000 cadres dirigeants.
La CFE-CGC Orange a écrit au Premier Ministre avant que les textes ne soient votés pour faire corriger cette injustice sociale, qui aurait pénalisé les fonctionnaires d'Orange.
lettre au premier ministre

3 principes, 5 thèmes, 10 projets... pour une transformation, (encore) une !

Information

Objectif : être collectivement plus efficaces et réactifs

Cette transformation doit être :

  • humaine – les personnes, salariés et clients sont au cœur de cette transformation et en seront les acteurs écoutés.

  • harmonieuse – en répondant aux besoins exprimés par les équipes pour aider le collectif à mieux atteindre les objectifs stratégiques.

  • inclusive – en donnant à chacun la possibilité d’y participer, de l’influencer et de se l’approprier en étant accompagné dans ces évolutions.

Trois principes :

  • implication au plus haut niveau – tous les membres du Comex impliqués en personne dès le départ.

  • écoute – près de 150 interviews individuelles menées avec des représentants des différents pays, fonctions et profils.

  • co-construction – six ateliers organisés durant la structuration du programme, avec au total une cinquantaine de participants divers pour alimenter le débat du Comex.

Création de différents « cercles » de réflexion, débat, test d’engagement à la rentrée.

Priorités transverses : cinq thèmes majeurs

  • forte priorisation des initiatives, prise de décision plus claire et orientée vers la création de valeur durable.

  • structure simple et légère au service des opérations et d’une exécution plus rapide.

  • culture de la confiance et plus agile, centrée sur le client et l’engagement salarié.

  • innovation toujours plus centrée client et business.

  • diversification et engagement sociétal renforcé en phase avec l’évolution des préoccupations de nos clients.

Contenu du Programme : dix projets prioritairesdirectement piloté par un membre du Comex (noms des projets sont en cours de finalisation) :

  • projet A1 directement piloté par Stéphane Richard : renforcer l’efficacité des décisions prises au niveau du Comex du Groupe - préciser les typologies de décisions nécessaires à ce niveau de gouvernance, tout en clarifiant le principe de subsidiarité entre le Comex et les autres instances, et définir les modalités d’instruction, de formalisation et de communication des décisions prises pour en améliorer l’exécution.

  • projet A2 piloté par Nicolas Guérin : restituer toute leur efficacité aux processus de décision collective au sein du Groupe, au-delà même du périmètre du Comex. Simplifier et accélérer la prise des décisions et leur mise en œuvre, en ligne avec le principe de subsidiarité.

  • projet B1 piloté par Laurent Paillassot : clarifier le partage des rôles et responsabilités entre les entités « centrales » ou transverses du Groupe et les entités « locales » ou Divisions/Pays de manière à rendre notre modèle opérationnel plus lisible par tous.

  • projet B2 piloté par Paul de Leusse s’appuie sur les travaux menés dans le cadre du projet B1 : simplifier les processus et interfaces entre fonctions et opérations pour une coopération plus fluide à tous niveaux.

  • projet C1 piloté par Fabienne Dulac : accélérer le partage d’une culture commune Orange et de pratiques du « travailler ensemble », favorisant la collaboration et les prises d’initiatives individuelles et collectives.

  • projet C2 piloté par Helmut Reisinger : accélérer l’évolution des environnements physiques et digitaux de travail et à offrir des services et outils adaptés aux besoins de chacun afin de renforcer la fluidité de la collaboration.

  • projet D1 piloté par Hugues Foulon : faire évoluer le modèle de définition des priorités d’innovation et de diversification transverses du Groupe. Proposer la gouvernance de choix, mise en œuvre et gestion de ces priorités pour garantir une sélection plus transparente et partagée, un meilleur alignement transverse, une validation au niveau adéquat et une focalisation du groupe sur un nombre réduit de priorités.

  • projet D2 (« Vanille ») piloté par Mari-Noëlle Jégo-Laveissière : faire évoluer les rôles, les modes de fonctionnement et les interfaces de la division Technology & Global Innovation (TGI) avec les autres entités du Groupe (pays/ régions/ Business Units) pour contribuer à la création de valeur, en cohérence avec les priorités stratégiques du Groupe.

  • projet E1 piloté par Alioune N’Diaye : renforcer la diversité des profils et compétences au sein du groupe. Fluidifier les parcours des individus, capter les talents sur les métiers de demain et adapter nos modèles de reconnaissance à ces priorités.

  • projet E2 piloté par Christine Albanel imagine les priorités de l’engagement sociétal du Groupe pour le futur afin de les traduire dans nos fonctionnements quotidiens, pour résonner avec sincérité à l’intérieur et à l’extérieur, auprès des équipes, clients et candidats de demain.

Durée estimée de la plupart des projets : 18 à 24 mois (avec une revue après les premiers 12 mois pour de potentiels ajustements).

Chaque projet, sauf A1 et D2, sera porté par un chef de projet rattaché à l’entité Transformation (directement au DGD) et animé au quotidien par la directrice adjointe pour le Programme, Bénédicte Liénard.

Deux projets de transformation spécifiques à deux entités du Groupe viennent compléter les dix projets :

  • Kilimandjaro – OMEA, piloté par Alioune Ndiaye

  • Ancrage territorial – Orange France, piloté par Fabienne Dulac

Analyse de la CFE-CGC

De nombreuses demandes de précision, entre autres :
  • S’il fallait résumer en une phrase ou deux ce à quoi devrait ressembler Orange à l’issue de l’exécution de ces projets de transformation, quelle serait la physionomie cible du Groupe à 3 ou 5 ans, voire au-delà ?
  • Comment s’articule le programme de transformation et le plan stratégique Vision 2025 en cours d’élaboration, dont il convient d’ailleurs de rappeler le calendrier ?
  • La méthodologie de travail mise en œuvre pour la définition du programme de Transformation (150 interviews, ateliers, co-construction…), les profils et les positions dans l’entreprise des participants, doivent être détaillés. Dans les participants aux ateliers et/ou aux ateliers, y-a-t-il eu des représentants des personnels, d’autres parties prenantes que le management ?
Concernant les 10 Projets :
Sans préjuger d’une priorisation de l’importance relative de chacun de ces 10 projets de transformation, peut-être
y-a-t-il néanmoins une priorité d’urgence quant aux premières décisions de mise en œuvre ? (entre autre le projet E1 porté par Monsieur Alioune N’Diaye.). Certains sont-ils plus urgents que d’autres ? Dit autrement, sur lesquels sont attendus des « quick wins » potentiellement mis en œuvre dans l’année ?
  • Le projet A1 vise à renforcer l’efficacité des décisions prises par le COMEX. Cela sous-entend que jusqu’à présent il y a de la perte en ligne ou de la latence dans l’exécution des décisions !
  • Le projet A2 vise à restituer toute leur efficacité aux processus de décision collective. Pouvez-vous nous expliciter ce point, ainsi que le principe de subsidiarité ?
  • Le projet B1 vise à clarifier le partage des rôles et responsabilités entre CENTRAL/LOCAL. Sur ce point y-t-il d’ores et déjà une doctrine qui se dégage ? Basée par exemple sur des premiers retours d’expérience ?
  • Le projet C1 vise à accélérer le partage d’une culture commune Orange et de pratiques du « travailler ensemble », favorisant la collaboration et les prises d’initiatives individuelles et collectives, basés sur la confiance, la responsabilité et le droit à erreur. C’est-à-dire ?
  • Le projet C2 vise à accélérer l’évolution des environnements physiques et digitaux de travail. Avez-vous d’ores et déjà identifié les projets ou initiatives dans le groupe qui seront généralisées (Nouvel Environnement Orange, bureaux dynamiques, télétravail…) ?
  • Le projet E1 vise un renforcement de la diversité des profils et compétences au sein du groupe. Quel est le calendrier des attendus de ce projet ?
  • Le projet E2 imagine les priorités de l’engagement sociétal du Groupe pour le futur. Y-a-t-il sur ces points des changements majeurs d’ores et déjà envisagés ?
Enfin, comment sont associés les représentants des personnels à ce Programme de Transformation ?

Une réorganisation cache-misère ?

poursuite de l’information/consultation sur le projet d’évolution de l’animation des activités AR2P

Rappel : le projet et ses bénéfices

Simplifier et rendre plus lisible l’organisation ; renforcer les rôles des différents acteurs des activités d’accompagnement des projets professionnels, de recrutement interne et externe grâce à deux évolutions majeures :

  • évolution des missions d’Orange Avenirs, sur chaque territoire, avec la prise en charge du recrutement externe et de la totalité de l’activité d’accompagnement,

  • renforcement des missions de la DRPP en tant que direction métier (élargissement du périmètre aux filiales et homogénéisation des politiques, des pratiques et de l’expérience salarié/candidat dans le groupe, en France).

Nouveautés du dossier présenté : précisions quant aux équipes de recrutement externe, Orange Avenirs Ile de France, Personal Development et salariés en situation de handicap et ceux éloignés du service…

Analyse de la CFE-CGC

Notre lecture du projet nous porte à croire que cette nouvelle organisation n'a pour but que de cacher un peu plus la misère du manque de ressources sur l'activité des recrutements externes, internes et pour l’accompagnement des salariés qui ne cesse de se dégrader.
La CFE-CGC ORANGE revendique :
  • de recruter en CDI les CDD, les apprentis ou stagiaires qui ont fait leur preuve afin de parvenir à un effectif équivalent à la charge réelle de travail, garantir des recrutements de qualité et accompagner de manière optimale les salariés dans leur parcours professionnel, tout en réduisant le nombre de CDD nécessaires et le turn-over constaté.
  • de mettre en œuvre une organisation cohérente avec l’ensemble des effectifs des Orange Avenir en les rattachant à la DRH du Groupe, pour plus de fluidité des personnels y compris dans nos filiales, et d’appliquer une neutralité et un vrai conseil auprès des opérationnels et salariés sans clientélisme et passe-droit local.
Les DO pourraient ainsi se recentrer sur l’opérationnel métier propre à leur périmètre en s’appuyant sur une structure commune et partagée au Groupe pour le recrutement, le suivi et les évolutions de carrière de tous les salariés.
  • d’appliquer une politique de recrutement commune et partagée au plus haut niveau de l’entreprise garantissant éthique et identification des compétences en mettant ainsi fin aux recrutements de complaisance ou autres parachutages politiques tels que celui très récent de Madame Claire SCOTTON qui vient de rejoindre notre Groupe pour s’occuper de la Prospective et solution RH. Malgré un cursus scolaire impressionnant, elle n‘affiche aucune expérience en ce domaine auprès d’entreprises telles que la nôtre dans sa courte carrière professionnelle, et ses connaissances internationales sur la fonction RH essentielles à ce poste sont pour le moins imprécises ou méconnues.
    Opérer une procédure de recrutement similaire jusque ce type de poste et niveau de fonction, tout en répondant à la CCNT, favorisera l’équité et la possibilité d’évolution interne en publiant et étudiant les candidatures potentielles, tout en permettant d’objectiver clairement le recours éventuel à un recrutement externe.

UI, fusion et confusion

Point à date (suite à la consultation du 15 mai 2018)

Au sommaire de ce point à date : un rappel du projet de modèle d’organisation des UI ; un point d’avancement au 15 11 2018 sur la mise en place du nouveau modèle d’organisation des UI ; une synthèse de l’état d’avancement du déploiement du modèle de l’intervention #UI2019 par les Directions Orange et calendrier prévisionnel ; les dispositifs d’accompagnement mis en œuvre par les Directions Orange

La fusion des UI à la maille DO devrait être terminée à la fin du 1er trimestre 2019. Le nombre d’UI sera de 14

  • Janvier 2019, fusion des Unités d’intervention Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon pour créer la nouvelle UI Occitanie
  • Février 2019, fusion des Unités d’intervention Auvergne, Lyon et Alpes pour créer la nouvelle UI Auvergne-Rhône-Alpes
  • Mars 2019, fusion des Unités d’intervention Rhône-Durance, Marseille et Provence Côte-d’Azur pour créer la nouvelle UI Sud-Est

Analyse de la CFE-CGC

Après 6 mois de mise en œuvre du nouveau modèle d’organisation des UI, (mise en œuvre qui nous semble réalisée au pas de charge), si des points positifs peuvent, et ont été mis en avant dans la présentation, notre rôle est aussi de pointer ce qui a fonctionné un peu moins bien, voire pas bien du tout.

La CFE-CGC demande que soient véritablement prises en compte les remontées faites en multilatérale par les représentants du personnel, qu’ils soient DP, CE, CHSCT ou DS et qui mettent en lumière les dysfonctionnements qui contribuent au mal-être des salariés… Tout particulièrement quand une réorganisation crée la pénurie d’emplois sur un territoire au profit d’un autre, sur des petits sites au profit des grandes villes et avec des postes en doublons, laissant nombre de collègues sans solutions acceptables en termes d’emploi, de reconnaissance ou de mobilité.

La CFE-CGC Orange propose une stratégie qui assure l’avenir et l’emploi pour tous nos collègues :

  • Ré-internaliser les compétences clefs actuellement exagérément sous traitées en unités d’intervention.
  • Reprendre en main les activités réseau, coeur de notre métier.
  • Redévelopper l’emploi dans les régions et piloter les bassins d’emplois régionaux pour retrouver un nombre d’emplois suffisant dans chaque région et offrir des opportunités de carrière au niveau local ; définir des bassins d’emploi à l’échelle des agglomérations (GPEC locale), en indiquant les métiers ayant vocation à s’y développer, DO, divisions nationales et filiales incluses ; lever tout blocage aux mobilités entre les différentes entités présentes sur le territoire.

Des pistes qui dans le dossier qui nous préoccupe aujourd’hui, permettraient de répondre aux attentes des collègues des UI de contribuer au développement de l’entreprise avec des emplois, pérennes et gratifiants avec toutes leurs compétences acquises au service d’Orange et de nos clients.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif aux résultats financiers d’Orange au troisième trimestre 2018, présenté par Pascal Marchand, Directeur du Contrôle de Gestion Central Groupe.

Soutenus par la poursuite des efforts d’investissements, les résultats financiers demeurent satisfaisants ce trimestre malgré un léger recul du taux de croissance du chiffre d’affaires du Groupe.

En France le chiffre d'affaires progresse pour le sixième trimestre consécutif, ce qui constitue une réelle performance dans le contexte de concurrence actuel. L’EBITDA ajusté croit de 3,2%, et même de 3,7% sur les seules activités télécom, ce qui démontre la capacité d’Orange à transformer en valeur son chiffre d’affaires.

Des succès remarquables ce trimestre ont été réalisés:

  • en France avec l'offre 2P (téléphonie fixe + internet) proposée en réponse aux offres à bas prix de nos concurrents
  • en Espagne avec des offres TV incluant le football
  • avec les offres LOVE en Europe: la convergence permet de stabiliser le revenu par client et contribue à la croissance d'Orange, premier opérateur convergent sur le BtoC en Europe.

La présentation des données comparées avec les autres opérateurs sur le marché européen a donné aux élus une vision relative de notre positionnement par rapport à nos concurrents.

Ainsi notre part de marché en valeur a atteint 34% au S1 2018, cette part progressant de 0,5%. Les principaux contributeurs à ce progrès sont la France et l’Espagne. Le groupe est ainsi en croissance sur un marché global de la zone Europe pourtant en décroissance, et alors même que les opérateurs européens concurrents ont tous connu un ralentissement sur ce marché au T2.  Orange est ainsi leader en terme de croissance organique à +1,1%.

Sur la zone Afrique et Moyen-Orient, on constate une croissance importante de la data et de l’e-money, et Orange affiche une croissance de 5,2% portée par les résultats de l’Egypte. Toutefois, nos concurrents font mieux.

S’agissant d’Orange Business Services, la décroissance se poursuit dans le domaine de la voix et de la data. Elle est plus faible pour nos concurrents.

Orange est devenue le leader pour ce qui concerne le déploiement de la fibre devant Telefonica et démontre sa capacité à transformer ses investissements en contrats commerciaux. La profitabilité d’Orange progresse par rapport à ses pairs. Orange est deuxième en termes de croissance de l’EBITDA derrière Vodafone. De plus sa croissance de l’EBITDA résulte d’une croissance du chiffre d'affaires, et non comme pour ses concurrents d’une réduction de ses coûts. S’agissant du cashflow, en valeur, Orange se classe au troisième rang.

Enfin Orange est le seul opérateur à augmenter ses investissements avec la plus forte croissance des CAPEX en Europe.

Les élus ont salué les performances du Groupe notamment par rapport à ses concurrents.Ils ont bien pris note de son engagement à proposer un dividende à un montant plancher et interrogent la Direction sur un engagement similaire en termes d’augmentation des salaires.

Trimestre après trimestre, les élus rappellent que ces performances sont le résultat des efforts imposés aux personnels dans le cadre des plans de réductions des coûts, notamment Explore 2020, avec pour conséquence une diminution de la masse salariale.

La Direction reconnait que la baisse des coûts de personnel a permis une augmentation de l’EBITDA et contribué au financement des investissements, mais indique que la masse salariale a désormais cessé de baisser.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting held in Nice on 6th, 7th and 8th November 2018, the Management included an item on the agenda relating to Orange's financial results for the third quarter of 2018 presented by Pascal Marchand, Head of Group Central Management Control.

Supported by continued investment efforts, financial results remain good this quarter despite a slight decline in the Group's revenue growth. In France, revenue increased for the sixth consecutive quarter, which is a real accomplishment in the current competitive environment. EBITDA grew by 3.2%, and even by 3.7% in telecom activities alone, which shows Orange's ability to transform its revenues into value.

Remarkable successes this quarter have been achieved:

  • in France with the 2P offer (fixed telephony + internet) offered in response to our competitor's low-cost offers
  • in Spain with TV offers including football
  • with LOVE offers in and around Europe, convergence makes it possible to stabilize revenue per customer and contributes to the growth of Orange, the leading operator converging on BtoC in Europe.

The presentation of the data compared with other operators on the European market gave elected officials a relative view of our positioning in relation to our competitors.

As a result, our market share in value terms reached 34% in 2018 during first semester, hence a 0.5% increase. The main countries which contribute to this progress are France and Spain. The group is thus growing in a global market in the Europe zone that is nevertheless in decline and even though competing European operators have all experienced a slowdown in the market in Q2.  Orange is thus the leader in terms of organic growth at +1.1%.

In African and Middle Eastern countries, there was significant growth in data and e-money, but Orange posted growth of 5.2%, driven by Egypt's results, however our competitors did better.

In the case of Orange Business Services, the decline continues in the voice and data sector. It is lower for our competitors.

Orange has become the leader in fiber deployment ahead of Telefonica and is demonstrating its ability to transform its investments into commercial contracts. Its profitability is improving compared to its competitors. Orange is second in terms of EBITDA growth behind Vodafone. Moreover, its EBITDA growth is the result of a growth in turnover and not, as for its competitors, of a single cost reduction. Orange is the third largest in terms of cash flow. 

Finally, Orange is the operator to have shown the largest increase in CAPEX in Europe;

The European Works Council members praised the Group's performance, particularly in relation to its competitors. They have taken note of its commitment to propose a dividend at a minimum amount and question Management on a similar commitment in terms of salary increases.

Quarter after quarter the elected representatives recall that these performances are the result of the efforts imposed on the personnel within the framework of the cost reduction plans, in particular Explore 2020, with the consequence of a reduction of the payroll.

Management recognizes that the decrease in personnel costs has led to an increase in EBITDA and contributed to the financing of investments, but indicates that the payroll has now stopped falling.

Dégraisser la FAT

EXPLORE 2020: de profondes mutations de l’emploi :

Le Cloud, la virtualisation/digitalisation, les politiques «make or buy », la restructuration du réseau de distribution et la « rationalisation » des petits territoires, l’agilité…, conduisent à de profondes évolutions des emplois et compétences salariés et de leurs conditions travail : polyvalence, intensification, complexification, autonomisation, isolement,…

Accélération de la baisse des effectifs et diminution de la force au travail (FAT) portée intégralement par le recul de la FAT interne.

Au global, -3% (-3 631 ETP) sur la FAT UES, baisse principalement portée par la diminution de la FAT interne : -4 253 ETP, soit -6%. Parallèlement, le recours à la sous-traitance progresse (construction réseau FTTH).

Baisse des effectifs en grande partie sur les domaines CLIENTS et RÉSEAUX, (près de 86% de la baisse des effectifs actifs CDI).

Transformation du réseau de distribution Orangeàbaisse des effectifs «ventes grand public». Quid de la proximité client, atout essentiel d’Orange :

  • Fin 2017, nombre boutiques Orange AD (-30%) fortement réduit au profit des Smart ou Méga Stores.
  • Baisse salariés AD : baisse ETP -3,5% entre 2016 et 2017, poursuivie voire accentuée sur 2018 (-6,8%).
  • Baisse du nombre des boutiques partiellement compensée par l’agrandissement des surfaces et la progression du nombre moyen de salariés / boutique.

Diminution du réseau boutiques : quid de la qualité de service / image et des impacts salariés :

  • Service de qualité vs. diminution des points de vente ?
  • Facilité d’accès aux offres et services proposée aux clients ?
  • Impacts en termes d’image, «abandon des territoires» ?

Accommoder les sites à la sauce NEO


SDIT IdF :

Sites mentionnés, entre autres : Laborde ; Gentilly ; Temple Dabout ; Eastview Bagnolet ; Orange Village et Bagneux…

Périmètre Nord Est

Sites mentionnés, entre autres : Belfort ; Troyes ; Chaumont ; Creil ; St Quentin ; Béthune…

Périmètre Sud Est

Sites mentionnés, entre autres : Lyon ; Grenoble/ Meylan ; Clermont Ferrand ; Marseille…

Périmètre Sud-Ouest

Sites mentionnés, entre autres : Eysines ; Limoges ; Pau ; Toulouse…

Périmètre Ouest

Sites mentionnés, entre autres : Le Havre ; Évreux ; Alençon ; Saint-Lô ; Orléans ; Bourges ; Saint-Brieuc ; Lannion ; Rennes· ; Nantes ; St Nazaire ; Angers…

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC regrette que la présentation des Schémas Directeurs Immobiliers Territoriaux ne fasse que très rarement référence aux impacts liés aux investissements liés à la Restauration. Nous rappelons que ces investissements sont portés par les budgets des CE, qui pour un certain nombre d’entre eux, en ont certes délégué la gestion à la Direction en 2005, mais qui restent des investissements sur le budget des CE. Nous aimerions que les prochaines présentations embarquent systématiquement un focus sur ce sujet. 

À la lecture du document discuté en séance, et au travers des différents projets en cours présentés localement ou nationalement, il nous apparait clairement qu’ils intègrent tous, pour ne pas dire qu’ils imposent tous une modification profonde des conditions et des modes de travail sur les m² mis à disposition des salariés.

  • Mobilités géographiques,
  • Flex desk et autres open spaces,
  • Création de sites de télétravail partagés au lieu de postes de travail pérennes,
  • Allongement des temps de trajet,
  • Difficultés pour concilier vie privée/vie professionnelle,

Les salariés paient le prix fort des PSDI, qui certes s’attachent à optimiser les m² et les coûts pour l’entreprise, mais qu’en est-il réellement de la dimension humaine des PDSI à Orange ?

Ces projets immobiliers visent principalement à modifier les aménagements des sites pour les adapter à la vision de la Direction sur la nouvelle organisation du travail. La baisse forte et rapide des effectifs, anticipée et très attendue, permet à l’entreprise d’imposer NEO (Nouvel Environnement de travail Orange) et, entre autres, d’héberger plus aisément tous les travailleurs externes dont elle aura besoin sur des durées courtes et pour des tâches ponctuelles et « sous-traitables »…

Un plan à l'ancienne

Indicateurs clés :

  • 2 541 646 heures : baisse de -4 % des heures de formation vs. 2018 en lien avec la baisse des effectifs prévue sur la période.
  • nombre d’heures de formation par salarié : 33,6 h en progression d’1h / 2018.
  • taux d’accès à la formation : 84%.
  • dépenses de formation : 217m€, en retrait de - 3,6% vs. 2018 en lien avec la baisse des heures prévues (-4%).

Formations métier : 1 867 kh, dont 953 kh domaine clients, 774 kh domaine réseaux et SI, 119 kh domaine fonctions support, 19 kh domaine innovation, 2 kh contenus et multimédia

Formations management : 272 kh, dont Orange Campus, 137 kh et autres formations managériales, 135 kh

Formations transverses : 402 kh dont compétences clés 45 kh, engagements du groupe, 17 kh et compétences complémentaires, 340 kh.

Analyse de la CFE-CGC

Un certain nombre d’imprécisions demeurent, et ne nous permettent pas d’avoir un éclairage suffisant, ce, qui amène pour la CFE-CGC, les remarques, voire questions suivantes :

ODV Beyond... des ingrédients plus riches

Le projet « ODV Beyond » est destiné à faire évoluer le fonds d’investissement Orange Digital Ventures (ODV) dans les startups du Groupe, pour en faire un acteur de taille européenne.

Il s’appuie sur les résultats « prometteurs » d’une initiative interne qui a permis au Groupe de prendre des participations minoritaires dans une vingtaine de startups.

« Les perspectives de retours financiers sur les premiers investissements étant bonnes, les synergies avec le Groupe nombreuses » Orange souhaite changer d’échelle, en visant le lancement d’un Fonds doté de 500M€, constitué :

  • pour partie d’apports d’Orange (350M€, dont ~70 M€ déjà investis, et apport de 50 à 60 M€ par an sur les 5 prochaines années)
  • pour partie d’apports externes (150M€ auprès d’investisseurs externes institutionnels ou stratégiques.

Conséquences en termes d’organisation et de RH:

  • création d’une Société de Gestion, filiale à 49% d’Orange Digital Investment qui reprendra le nom « Orange Digital Ventures »,
  • qui devra disposer d’un agrément de l’Autorité des Marchés Financiers (AMF- dossier de demande déposé le 3 octobre)
  • qui gèrera les Fonds confiés par Orange et devra favoriser le développement des synergies entre les startups du portefeuille et les UA,
  • et qui devra répondre à des critères précis d’indépendance, notamment dans ses choix d’investissements et prévenir tous risques de conflit d’intérêt

Le Groupe souhaite s’appuyer en priorité sur les équipes actuellement mobilisées sur le projet, qui ont vocation à être transférées au sein de la nouvelle filiale, sur la base du volontariat.

Grandes lignes de la politique d’investissement

Nouvelles connectivités ; internet des objets ; cybersécurité ; entreprise digitale ; fintech (mobile banking, payments, insurtech, prêts…) ; contenus…

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC reconnait l’intérêt pour Orange de se doter de véhicules d’investissement en capital risque en capacité d’agir sur les différentes géographies clés : France, Afrique Moyen Orient et Europe.

Pour autant, elle s’interroge sur le montant du fonds Orange Digital Venture (500 M€ à 5 ans) en comparaison de sommes, plutôt en milliards d’euros, mobilisables pour investir dans les startups par les GAFAMI (Google, Apple, Facebook, Microsoft et IBM), les BATX (Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi), voire par d’autres opérateurs Telecom. Elle milite pour des alliances avec d’autres opérateurs européens, notamment sur les sujets de l’innovation.

La CFE-CGC Orange rappelle également son attachement à un partage équitable de la valeur créée par l’entreprise, dans le cadre de ses activités, entre les différentes parties prenantes, et donc avec tous ses personnels ; il doit en être de même avec les activités de capital risque.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la présentation du Baromètre Salarié Groupe et de la mise en oeuvre de la politique sécurité et qualité de vie au travail, dossier présenté par Alain André, Directeur de la Prévention et de la Qualité de Vie au Travail pour le Groupe Orange.

Au moment même où ce dossier était abordé dans l'ordre du jour, chaque salarié du Groupe recevait dans sa messagerie une invitation à exprimer son avis s'agissant de ses propres conditions de travail au quotidien. Comme chaque année, le Baromètre Salarié vise à mesurer la perception des salariés sur la mise en oeuvre de la promesse de l'entreprise d'être un "Employeur Digital et Humain", de décliner des plans d'action spécifiques en fonction des géographies, tout en réfutant l'objectif qu'on lui prête de vouloir comparer les pays, les filiales ou les entités entre eux.

Pour cette édition 2018 du Baromètre, l'objectif affiché est d'obtenir une participation des salariés équivalente ou supérieure à celle de 2017, au travers d'un questionnaire comportant 48 affirmations, classées selon trois priorités ( compétences, agilité, engagement), ainsi qu'une question ouverte. En marge, les managers doivent être sensibilisés à l'opération afin qu'ils libèrent du temps de travail aux salariés pour participation à l'enquête, une moyenne de 10 minutes ayant été recommandée. La méthodologie retenue s'articule autour d'un disposiif dit de "listening-responding" global, décliné à tous les niveaux de l'entreprise et comportant quatre étapes:

  • Recueillir et mesurer: satisfaction et perception des salariés sur la mise en oeuvre de la promesse, les leviers et les manifestations d'engagement
  • Analyser et comprendre: les causes d'insatisfaction et les attentes des salariés
  • Adapter projets et actions: impliquer les ressources humaines, les managers et les salariés volontaires
  • Communiquer: les résultats, les plans d'actions, leur suivi, les bonnes pratiques

Quelques nouveautés font leur apparition sur la plateforme en ligne, telle que par exemple le suivi en temps réel des taux de participation par entité, ou télécharger les rapports excel et powerpoint de chaque périmètre. Des rappels à échéance régulière sont planifiés une semaine et deux semaines après le push mail initial.

S'agissant du cadre de prévention et de qualité de vie au travail dans le Groupe, il est essentiellement articulé autour de la lettre politique santé sécurité qualité de vie au travail Groupe signée en 2012 et renouvelée en 2017, renforcée par un accord monde santé sécurité signé en 2014. Sur la géographie européenne, un état des lieux a été effectué via deux missions menées en 2017 en Espagne et en Pologne conjointement par 3 représentants d'organisations syndicales signataires de l'accord et 3 représentants de la Direction. Deux nouvelles missions ont été planifiées les 15 et 16 novembre, puis les 28 et 29 novembre, respectivement en Slovaquie et en Belgique. Des certifications OHSAS 18 001 ont été décernées au Groupe Orange en Roumanie, en Moldavie, en Slovaquie et en Espagne, le Groupe disposant de 3 ans pour les faire évoluer vers la norme ISO 45 001. Par ailleurs, des audits non certifiants sont réalisés tous les 2 ans, précédés d'un autodiagnostic, puis assurés par la société Dekra sur une durée de 3 à 5 jours. Les conclusions révèlent une implication des équipes et une transparence des informations, l'existence de moyens et la vérification des compétences, ainsi que le rôle avéré des comités santé-sécurité. Certains points restent toutefois à développer, tels que la connaissance du référentiel système de management de la santé et de la sécurité au travail, le retour d'expérience et la prise en compte des sous-traitants.

La Direction indique en conclusion quelques éléments marquants relatifs à la mise en oeuvre de la politique santé sécurité et qualité de vie au travail en Pologne, en Espagne, et en Roumanie, ainsi que les détails du déploiement de l'accord monde en Grande-Bretagne.

D'une manière générale, et au-delà de la méthodologie affichée, les membres du Comité de Groupe Européen espèrent que l'analyse des résultats de l'édition 2018 du  Baromètre Salarié démontrera une nette amélioration par rapport à ceux de 2017, avec une réelle volonté de prendre en compte les suggestions des salariés, ainsi que l'absence de contraintes liées aux réponses à donner au questionnaire. Ils regrettent par ailleurs que la formulation du Baromètre social fait encore trop souvent porter au salarié qui y répond la responsabilité, le cas échéant, de son mal-être.

 [English version]

As part of the Orange European Works Council meeting in Nice on November 6th, 7th and 8th, 2018, the Group's management has included an item on the agenda relating to the presentation of the Group Employee Barometer and the implementation of the Group barometer of safety and quality of life at work policy, presented by Alain André, Director of Prevention and Quality of Life at Work for the Orange Group.

At the very moment when this file was on the agenda, every employee in the Group received an invitation to express their opinion regarding their own day-to-day working conditions. As every year, the employee barometer aims to measure employees' perceptions of the implementation of the company's promise to be a "Digital and Human Employer", to draw up specific action plans according to geographies, while refuting its purpose of comparing countries, subsidiaries or entities to each other.

For this 2018 edition of the barometer, the objective is to obtain employee participation equal to or greater than that of 2017, through a questionnaire comprising 48 statements, classified according to three priorities (skills, agility, commitment), as well as than an open question. On the sidelines, managers must be made aware of the operation so that they free up time for employees to participate in the survey, an average of 10 minutes being recommended. The chosen methodology is based on a global "listening-responding" device, available at all levels of the company and comprising four stages:

  • Collect and measure: satisfaction and perception of employees on the implementation of the promise, the levers and the manifestations of commitment
  • Analyze and understand: causes of dissatisfaction and expectations of employees
  • Adapt projects and actions: involve human resources, managers and voluntary employees
  • Communicate: results, action plans, follow-up, best practices

Some new features are appearing on the online platform, such as real-time tracking of participation rates by entity, or downloading excel and powerpoint reports from each perimeter. Regular reminders are scheduled one week and two weeks after the initial push mail.

Regarding the prevention and quality of life at work framework in the Group, it is essentially based on the health policy letter on the Group quality of life at work signed in 2012 and renewed in 2017, reinforced by a global health and safety agreement signed in 2014. On the European geography, an inventory was conducted via two missions driven in 2017 in Spain and Poland, jointly by 3 representatives of trade unions signatories to the agreement and 3 representatives of the Group management. Two new missions were planned on November 15th and 16th, and November 28th and 29th, respectively in Slovakia and Belgium. OHSAS 18 001 certifications were awarded to the Orange Group in Romania, Moldova, Slovakia and Spain, the Group having three years to upgrade them to the ISO 45001 standard. In addition, non-certifying audits are carried out every two years, preceded by a self-diagnosis, then insured by the company Dekra over a period of 3 to 5 days. The findings reveal team involvement and information transparency, the availability of resources and the verification of skills, as well as the proven role of health and safety committees. Some points still need to be developed, such as knowledge of the management system of health and safety at work, the feedback of experience and the consideration of subcontractors.

The Management concludes with some highlights of the implementation of the Safety, Health and Quality of Life Policy in Poland, Spain and Romania, as well as the details of the deployment of the World Agreement in Great Britain.

In a general way, and beyond the displayed methodology, the members of the European Works Council hope that the analysis of the results of the 2018 edition of the employee barometer will show a clear improvement compared to those of 2017, with a real willingness to take into account the suggestions of employees, as well as the absence of constraints related to the answers to be given to the questionnaire. They also regret that the formulation of the social barometer still makes the employee who meets the responsibility, if any, of his / her malaise very often.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif au programme Lean Capex, présenté par Olivier Martel, son Directeur au sein de l'Etat-Major Finance et Performance du Groupe.

Lancé en septembre 2017, le programme Lean Capex a pour objet de soutenir et d'optimiser la politique de fort investissement et les ambitions croissantes d'Orange en tant qu'opérateur d'infrastructures. Olivier Martel rappelle en introduction que jamais le Groupe n'a autant investi dans son histoire. A titre d'illustration, le montant investi dans la fibre optique ces deux dernières années égale celui investi dans la totalité du déploiement du réseau cuivre dans les années 70. L'objectif du programme vise donc à libérer des ressources supplémentaires en identifiant des leviers opérationnels et en repérant des nouveaux modèles disruptifs, mais aussi en partageant les meilleures pratiques dans ce domaine à travers le Groupe. Après deux phases successives, respectivement de septembre 2017 à mars 2018, puis d'avril à septembre 2018, le programme est entré dans sa troisième phase de déploiement, d'octobre 2018 à février 2019.

La déclinaison opérationnelle du programme s'articule autour d'une implication interfonctionnelle commune à l'ensemble des géographies d'Orange, et en s'appuyant notamment sur le travail collaboratif, en y associant 450 contributeurs, dont 82% d'experts opérationnels, 12% d'acheteurs et 6% de contrôleurs financiers, permettant ainsi une mise à profit de l'intelligence collective des salariés opérationnels et fonctionnels. D'une manière pratique, 2 hackathons avec 200 participants ont été organisés, afin de partager les meilleurs pratiques des pays, d'échanger autour des moyens de les exploiter au sein des diverses entités, et d'en apprendre davantage sur le benchmarking. Plus de 15 000 collaborateurs du Groupe ont été invités à relever le défi, 2 000 d'entre eux étant connectés sur la plateforme, afin d'aboutir, au bout de 2 jours et demi d'efforts, équivalents à 3 mois de travail au niveau opérationnel de l'entreprise, à 173 idées partagées, dont 24 d'entre elles qualifiées de gagnantes.

La Direction indique que cette méthodologie collaborative a conduit à l'identification de 80 initiatives diverses articulées autour des spécifications, des volumes, des méthodes de travail, des coûts unitaires et enfin du modèle opérationnel. Des exemples concrets viennent illustrer ces résultats, tels que la standardisation des Livebox, passant de 17 versions en 2017 en France, en Espagne et en Pologne, à seulement 3 aujourd'hui, le reconditionnement des antennes 3G pour la 4G autour du principe d'économie circulaire, le courtier en équipements d'occasion, essentiellement pour les pays Orange de la zone MEA, l'installation rapide du réseau FTTH, en améliorant l'expérience client et en valorisant l'installation de niveau expert, ou encore la création de sites radio à faible coût total de possession, autour d'une architecture de conception réduisant les coûts en matière de travaux publics et de location.

Si la démarche visant à optimiser les dépenses en matière d'investissement est parfaitement louable, notamment en y intégrant fortement la participation des salariés du Groupe, les membres du Comité de Groupe Européen pointent une définition peu claire du programme "Lean Capex", s'interrogeant notamment sur la réelle différence entre ce programme et les méthodes d'investissement traditionnelles. Cette course permanente à l'économie dans tous les registres du Groupe leur fait craindre la déclinaison d'un tel programme dans le domaine des charges en général, et de celui des coûts salariaux en particulier. Le chiffre d'affaires n'ayant que faiblement augmenté sur le dernier trimestre, la diversification des activités étant encore balbutiante, le dividende malgré tout fixé à un plancher de 0.70 euros par action, ne sont pas de nature à rassurer le Comité sur les réelles intentions futures du Groupe.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting in Nice on November 6th, 7th and 8th 2018, the Group's management has included an item on the agenda relating to the Lean Capex program, presented by Olivier Martel, its Director at the Group Finance and Performance Headquarters.

Launched in September 2017, the Lean Capex program aims to support and optimize Orange's strong investment policy and growing ambitions as an infrastructure operator. Olivier Martel reminds in the introduction that the Group has never invested so much in its history. By way of illustration, the amount invested in optical fiber over the last two years equals the amount invested in the entire copper network deployment in the 1970s. The objective of the program is therefore to free up additional resources by identifying operational levers, and by identifying new disruptive models, but also by sharing best practices in this area across the Group. After two successive phases, from September 2017 to March 2018, then from April to September 2018, the program entered its third phase of deployment, from October 2018 to February 2019.

The operational implementation of the program is based on cross-functional involvement common to all Orange geographies, and particularly relies on collaborative work, involving 450 contributors, 82% of whom are operational experts. 12% buyers and 6% financial controllers, thus making the most of the collective intelligence of operational and functional employees. In a practical way, 2 hackathons with 200 participants were organized, in order to share the best practices of the countries, to discuss how to exploit them within the various entities, and to learn more about benchmarking. More than 15,000 employees of the Group were invited to take up the challenge, 2,000 of them being connected to the platform, to achieve, after 2 and a half days of effort, equivalent to 3 months of work at operational level of the company, to 173 shared ideas, of which 24 of them qualified as winners.

The Management indicates that this collaborative methodology led to the identification of 80 different initiatives based on specifications, volumes, working methods, unit costs and lastly the operational model. Concrete examples illustrate these results, such as the standardization of Livebox, from 17 versions in 2017 in France, Spain and Poland, to only 3 today, the repackaging of 3G antennas for 4G around the principle of circular economy, the used equipments broker, mainly for the Orange countries of the MEA zone, the rapid installation of the FTTH network, improving the customer experience and enhancing the value of the expert level installation, or the creation of low total cost of ownership radio sites around a design architecture that reduces the costs of public works and leasing.

While the process of optimizing investment expenditure is perfectly commendable, particularly by strongly integrating the participation of Group employees, the members of the European Works Council point to an unclear definition of the Lean Capex program. questioning the real difference between this program and traditional investment methods. This permanent race to the economy in all the registers of the Group makes them fear the declination of such a program in the field of charges in general, and that of wage costs in particular. As turnover has only slightly increased in the last quarter, as business diversification is still in its infancy, the dividend despite being set at a low of 0.70 euros per share, are not likely to reassure the Council on the real future intentions of the Group.

Globale réussite d’Essentiels2020, liée à certaines adaptations et inflexions de la stratégie présentée en 2015 :

En France, avec l’accélération dans le déploiement de la fibre ; sur OBS, avec l’axe prioritaire de montée en puissance des services IT et d’intégration, et l’accent sur le contrôle des coûts ; sur les services financiers,avec un retard commercial du lancement d’Orange Bank en France compensé par les très bonnes performances d’Orange Money en AMEA… Enfin, sur l’IOT dont les objectifs initialement fixés pour 2018 ont été décalés à 2022.

Des incertitudes…

Quant aux leviers de croissance du B2B :marges, profitabilité de l’IT... et l’engagement d’OBS dans «des plans de réduction des coûts» dans un contexte de recul de ses effectifs français rattachés à Orange.

Un plan stratégique sur le B2B très ambitieux au regard des multiples défis : une réflexion exigeante à mener pour rendre l’organisation moins complexe pour ne pas être un frein à l’atteinte des objectifs

Quant à la stratégie de distribution multicanal B2C :vitesse d’adoption des outils digitaux par les clients Orange, temps de traitement des actes des canaux humains, dimentionnement du parc de boutiques et des équipes internes Réseau...

Quant à la Transformation interne d’Orange, son plan d’économies et Agilité :vigilance sur l’usage de la méthode agile appelle à la vigilance, « tant sont documentés les risques liés à ces nouveaux modes de travail » ; nécessité d’encadrer le développement de ces méthodes agiles, de créer des gardes fous permettant une mise en œuvre la moins heurtée possible.

Analyse de la CFE-CGC

Si la CFE-CGC Orange se réjouit du retour à la croissance des revenus sur la plupart des segments et géographies, croissance qui valide certains choix stratégiques d’investissements sur notre cœur de métier et des diversifications géographiques d’autant plus payantes qu’elles permettent d’assoir Orange en tant qu’opérateur multi local, notamment en zone MEA., elle regrette que les modèles d’opérations privilégiés se construisent avec moins d’emplois.

D’autant que les nouvelles activités qui devraient être des relais de croissance des revenus et de la création de valeur (valeur à partager équitablement avec les différentes parties prenantes, dont les personnels), peinent à produire des effets significatifs sur le CA et la marge à l’horizon 2022… Peut-être par manque d’ambition, et donc d’un niveau inadéquat d’investissements qui devraient leur être alloués.

Vote des élus sur la stratégie économique et financière de l’entreprise

  • Pour : 0
  • Contre : CGT, FO, SUD
  • Abstention : CFE-CGC, CFDT, CFTC, UGT