CFE-CGC Orange
CFE-CGC Orange

CCUES

3 principes, 5 thèmes, 10 projets... pour une transformation, (encore) une !

Information

Objectif : être collectivement plus efficaces et réactifs

Cette transformation doit être :

  • humaine – les personnes, salariés et clients sont au cœur de cette transformation et en seront les acteurs écoutés.

  • harmonieuse – en répondant aux besoins exprimés par les équipes pour aider le collectif à mieux atteindre les objectifs stratégiques.

  • inclusive – en donnant à chacun la possibilité d’y participer, de l’influencer et de se l’approprier en étant accompagné dans ces évolutions.

Trois principes :

  • implication au plus haut niveau – tous les membres du Comex impliqués en personne dès le départ.

  • écoute – près de 150 interviews individuelles menées avec des représentants des différents pays, fonctions et profils.

  • co-construction – six ateliers organisés durant la structuration du programme, avec au total une cinquantaine de participants divers pour alimenter le débat du Comex.

Création de différents « cercles » de réflexion, débat, test d’engagement à la rentrée.

Priorités transverses : cinq thèmes majeurs

  • forte priorisation des initiatives, prise de décision plus claire et orientée vers la création de valeur durable.

  • structure simple et légère au service des opérations et d’une exécution plus rapide.

  • culture de la confiance et plus agile, centrée sur le client et l’engagement salarié.

  • innovation toujours plus centrée client et business.

  • diversification et engagement sociétal renforcé en phase avec l’évolution des préoccupations de nos clients.

Contenu du Programme : dix projets prioritairesdirectement piloté par un membre du Comex (noms des projets sont en cours de finalisation) :

  • projet A1 directement piloté par Stéphane Richard : renforcer l’efficacité des décisions prises au niveau du Comex du Groupe - préciser les typologies de décisions nécessaires à ce niveau de gouvernance, tout en clarifiant le principe de subsidiarité entre le Comex et les autres instances, et définir les modalités d’instruction, de formalisation et de communication des décisions prises pour en améliorer l’exécution.

  • projet A2 piloté par Nicolas Guérin : restituer toute leur efficacité aux processus de décision collective au sein du Groupe, au-delà même du périmètre du Comex. Simplifier et accélérer la prise des décisions et leur mise en œuvre, en ligne avec le principe de subsidiarité.

  • projet B1 piloté par Laurent Paillassot : clarifier le partage des rôles et responsabilités entre les entités « centrales » ou transverses du Groupe et les entités « locales » ou Divisions/Pays de manière à rendre notre modèle opérationnel plus lisible par tous.

  • projet B2 piloté par Paul de Leusse s’appuie sur les travaux menés dans le cadre du projet B1 : simplifier les processus et interfaces entre fonctions et opérations pour une coopération plus fluide à tous niveaux.

  • projet C1 piloté par Fabienne Dulac : accélérer le partage d’une culture commune Orange et de pratiques du « travailler ensemble », favorisant la collaboration et les prises d’initiatives individuelles et collectives.

  • projet C2 piloté par Helmut Reisinger : accélérer l’évolution des environnements physiques et digitaux de travail et à offrir des services et outils adaptés aux besoins de chacun afin de renforcer la fluidité de la collaboration.

  • projet D1 piloté par Hugues Foulon : faire évoluer le modèle de définition des priorités d’innovation et de diversification transverses du Groupe. Proposer la gouvernance de choix, mise en œuvre et gestion de ces priorités pour garantir une sélection plus transparente et partagée, un meilleur alignement transverse, une validation au niveau adéquat et une focalisation du groupe sur un nombre réduit de priorités.

  • projet D2 (« Vanille ») piloté par Mari-Noëlle Jégo-Laveissière : faire évoluer les rôles, les modes de fonctionnement et les interfaces de la division Technology & Global Innovation (TGI) avec les autres entités du Groupe (pays/ régions/ Business Units) pour contribuer à la création de valeur, en cohérence avec les priorités stratégiques du Groupe.

  • projet E1 piloté par Alioune N’Diaye : renforcer la diversité des profils et compétences au sein du groupe. Fluidifier les parcours des individus, capter les talents sur les métiers de demain et adapter nos modèles de reconnaissance à ces priorités.

  • projet E2 piloté par Christine Albanel imagine les priorités de l’engagement sociétal du Groupe pour le futur afin de les traduire dans nos fonctionnements quotidiens, pour résonner avec sincérité à l’intérieur et à l’extérieur, auprès des équipes, clients et candidats de demain.

Durée estimée de la plupart des projets : 18 à 24 mois (avec une revue après les premiers 12 mois pour de potentiels ajustements).

Chaque projet, sauf A1 et D2, sera porté par un chef de projet rattaché à l’entité Transformation (directement au DGD) et animé au quotidien par la directrice adjointe pour le Programme, Bénédicte Liénard.

Deux projets de transformation spécifiques à deux entités du Groupe viennent compléter les dix projets :

  • Kilimandjaro – OMEA, piloté par Alioune Ndiaye

  • Ancrage territorial – Orange France, piloté par Fabienne Dulac

Analyse de la CFE-CGC

De nombreuses demandes de précision, entre autres :
  • S’il fallait résumer en une phrase ou deux ce à quoi devrait ressembler Orange à l’issue de l’exécution de ces projets de transformation, quelle serait la physionomie cible du Groupe à 3 ou 5 ans, voire au-delà ?
  • Comment s’articule le programme de transformation et le plan stratégique Vision 2025 en cours d’élaboration, dont il convient d’ailleurs de rappeler le calendrier ?
  • La méthodologie de travail mise en œuvre pour la définition du programme de Transformation (150 interviews, ateliers, co-construction…), les profils et les positions dans l’entreprise des participants, doivent être détaillés. Dans les participants aux ateliers et/ou aux ateliers, y-a-t-il eu des représentants des personnels, d’autres parties prenantes que le management ?
Concernant les 10 Projets :
Sans préjuger d’une priorisation de l’importance relative de chacun de ces 10 projets de transformation, peut-être
y-a-t-il néanmoins une priorité d’urgence quant aux premières décisions de mise en œuvre ? (entre autre le projet E1 porté par Monsieur Alioune N’Diaye.). Certains sont-ils plus urgents que d’autres ? Dit autrement, sur lesquels sont attendus des « quick wins » potentiellement mis en œuvre dans l’année ?
  • Le projet A1 vise à renforcer l’efficacité des décisions prises par le COMEX. Cela sous-entend que jusqu’à présent il y a de la perte en ligne ou de la latence dans l’exécution des décisions !
  • Le projet A2 vise à restituer toute leur efficacité aux processus de décision collective. Pouvez-vous nous expliciter ce point, ainsi que le principe de subsidiarité ?
  • Le projet B1 vise à clarifier le partage des rôles et responsabilités entre CENTRAL/LOCAL. Sur ce point y-t-il d’ores et déjà une doctrine qui se dégage ? Basée par exemple sur des premiers retours d’expérience ?
  • Le projet C1 vise à accélérer le partage d’une culture commune Orange et de pratiques du « travailler ensemble », favorisant la collaboration et les prises d’initiatives individuelles et collectives, basés sur la confiance, la responsabilité et le droit à erreur. C’est-à-dire ?
  • Le projet C2 vise à accélérer l’évolution des environnements physiques et digitaux de travail. Avez-vous d’ores et déjà identifié les projets ou initiatives dans le groupe qui seront généralisées (Nouvel Environnement Orange, bureaux dynamiques, télétravail…) ?
  • Le projet E1 vise un renforcement de la diversité des profils et compétences au sein du groupe. Quel est le calendrier des attendus de ce projet ?
  • Le projet E2 imagine les priorités de l’engagement sociétal du Groupe pour le futur. Y-a-t-il sur ces points des changements majeurs d’ores et déjà envisagés ?
Enfin, comment sont associés les représentants des personnels à ce Programme de Transformation ?

Une réorganisation cache-misère ?

poursuite de l’information/consultation sur le projet d’évolution de l’animation des activités AR2P

Rappel : le projet et ses bénéfices

Simplifier et rendre plus lisible l’organisation ; renforcer les rôles des différents acteurs des activités d’accompagnement des projets professionnels, de recrutement interne et externe grâce à deux évolutions majeures :

  • évolution des missions d’Orange Avenirs, sur chaque territoire, avec la prise en charge du recrutement externe et de la totalité de l’activité d’accompagnement,

  • renforcement des missions de la DRPP en tant que direction métier (élargissement du périmètre aux filiales et homogénéisation des politiques, des pratiques et de l’expérience salarié/candidat dans le groupe, en France).

Nouveautés du dossier présenté : précisions quant aux équipes de recrutement externe, Orange Avenirs Ile de France, Personal Development et salariés en situation de handicap et ceux éloignés du service…

Analyse de la CFE-CGC

Notre lecture du projet nous porte à croire que cette nouvelle organisation n'a pour but que de cacher un peu plus la misère du manque de ressources sur l'activité des recrutements externes, internes et pour l’accompagnement des salariés qui ne cesse de se dégrader.
La CFE-CGC ORANGE revendique :
  • de recruter en CDI les CDD, les apprentis ou stagiaires qui ont fait leur preuve afin de parvenir à un effectif équivalent à la charge réelle de travail, garantir des recrutements de qualité et accompagner de manière optimale les salariés dans leur parcours professionnel, tout en réduisant le nombre de CDD nécessaires et le turn-over constaté.
  • de mettre en œuvre une organisation cohérente avec l’ensemble des effectifs des Orange Avenir en les rattachant à la DRH du Groupe, pour plus de fluidité des personnels y compris dans nos filiales, et d’appliquer une neutralité et un vrai conseil auprès des opérationnels et salariés sans clientélisme et passe-droit local.
Les DO pourraient ainsi se recentrer sur l’opérationnel métier propre à leur périmètre en s’appuyant sur une structure commune et partagée au Groupe pour le recrutement, le suivi et les évolutions de carrière de tous les salariés.
  • d’appliquer une politique de recrutement commune et partagée au plus haut niveau de l’entreprise garantissant éthique et identification des compétences en mettant ainsi fin aux recrutements de complaisance ou autres parachutages politiques tels que celui très récent de Madame Claire SCOTTON qui vient de rejoindre notre Groupe pour s’occuper de la Prospective et solution RH. Malgré un cursus scolaire impressionnant, elle n‘affiche aucune expérience en ce domaine auprès d’entreprises telles que la nôtre dans sa courte carrière professionnelle, et ses connaissances internationales sur la fonction RH essentielles à ce poste sont pour le moins imprécises ou méconnues.
    Opérer une procédure de recrutement similaire jusque ce type de poste et niveau de fonction, tout en répondant à la CCNT, favorisera l’équité et la possibilité d’évolution interne en publiant et étudiant les candidatures potentielles, tout en permettant d’objectiver clairement le recours éventuel à un recrutement externe.

UI, fusion et confusion

Point à date (suite à la consultation du 15 mai 2018)

Au sommaire de ce point à date : un rappel du projet de modèle d’organisation des UI ; un point d’avancement au 15 11 2018 sur la mise en place du nouveau modèle d’organisation des UI ; une synthèse de l’état d’avancement du déploiement du modèle de l’intervention #UI2019 par les Directions Orange et calendrier prévisionnel ; les dispositifs d’accompagnement mis en œuvre par les Directions Orange

La fusion des UI à la maille DO devrait être terminée à la fin du 1er trimestre 2019. Le nombre d’UI sera de 14

  • Janvier 2019, fusion des Unités d’intervention Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon pour créer la nouvelle UI Occitanie
  • Février 2019, fusion des Unités d’intervention Auvergne, Lyon et Alpes pour créer la nouvelle UI Auvergne-Rhône-Alpes
  • Mars 2019, fusion des Unités d’intervention Rhône-Durance, Marseille et Provence Côte-d’Azur pour créer la nouvelle UI Sud-Est

Analyse de la CFE-CGC

Après 6 mois de mise en œuvre du nouveau modèle d’organisation des UI, (mise en œuvre qui nous semble réalisée au pas de charge), si des points positifs peuvent, et ont été mis en avant dans la présentation, notre rôle est aussi de pointer ce qui a fonctionné un peu moins bien, voire pas bien du tout.

La CFE-CGC demande que soient véritablement prises en compte les remontées faites en multilatérale par les représentants du personnel, qu’ils soient DP, CE, CHSCT ou DS et qui mettent en lumière les dysfonctionnements qui contribuent au mal-être des salariés… Tout particulièrement quand une réorganisation crée la pénurie d’emplois sur un territoire au profit d’un autre, sur des petits sites au profit des grandes villes et avec des postes en doublons, laissant nombre de collègues sans solutions acceptables en termes d’emploi, de reconnaissance ou de mobilité.

La CFE-CGC Orange propose une stratégie qui assure l’avenir et l’emploi pour tous nos collègues :

  • Ré-internaliser les compétences clefs actuellement exagérément sous traitées en unités d’intervention.
  • Reprendre en main les activités réseau, coeur de notre métier.
  • Redévelopper l’emploi dans les régions et piloter les bassins d’emplois régionaux pour retrouver un nombre d’emplois suffisant dans chaque région et offrir des opportunités de carrière au niveau local ; définir des bassins d’emploi à l’échelle des agglomérations (GPEC locale), en indiquant les métiers ayant vocation à s’y développer, DO, divisions nationales et filiales incluses ; lever tout blocage aux mobilités entre les différentes entités présentes sur le territoire.

Des pistes qui dans le dossier qui nous préoccupe aujourd’hui, permettraient de répondre aux attentes des collègues des UI de contribuer au développement de l’entreprise avec des emplois, pérennes et gratifiants avec toutes leurs compétences acquises au service d’Orange et de nos clients.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif aux résultats financiers d’Orange au troisième trimestre 2018, présenté par Pascal Marchand, Directeur du Contrôle de Gestion Central Groupe.

Soutenus par la poursuite des efforts d’investissements, les résultats financiers demeurent satisfaisants ce trimestre malgré un léger recul du taux de croissance du chiffre d’affaires du Groupe.

En France le chiffre d'affaires progresse pour le sixième trimestre consécutif, ce qui constitue une réelle performance dans le contexte de concurrence actuel. L’EBITDA ajusté croit de 3,2%, et même de 3,7% sur les seules activités télécom, ce qui démontre la capacité d’Orange à transformer en valeur son chiffre d’affaires.

Des succès remarquables ce trimestre ont été réalisés:

  • en France avec l'offre 2P (téléphonie fixe + internet) proposée en réponse aux offres à bas prix de nos concurrents
  • en Espagne avec des offres TV incluant le football
  • avec les offres LOVE en Europe: la convergence permet de stabiliser le revenu par client et contribue à la croissance d'Orange, premier opérateur convergent sur le BtoC en Europe.

La présentation des données comparées avec les autres opérateurs sur le marché européen a donné aux élus une vision relative de notre positionnement par rapport à nos concurrents.

Ainsi notre part de marché en valeur a atteint 34% au S1 2018, cette part progressant de 0,5%. Les principaux contributeurs à ce progrès sont la France et l’Espagne. Le groupe est ainsi en croissance sur un marché global de la zone Europe pourtant en décroissance, et alors même que les opérateurs européens concurrents ont tous connu un ralentissement sur ce marché au T2.  Orange est ainsi leader en terme de croissance organique à +1,1%.

Sur la zone Afrique et Moyen-Orient, on constate une croissance importante de la data et de l’e-money, et Orange affiche une croissance de 5,2% portée par les résultats de l’Egypte. Toutefois, nos concurrents font mieux.

S’agissant d’Orange Business Services, la décroissance se poursuit dans le domaine de la voix et de la data. Elle est plus faible pour nos concurrents.

Orange est devenue le leader pour ce qui concerne le déploiement de la fibre devant Telefonica et démontre sa capacité à transformer ses investissements en contrats commerciaux. La profitabilité d’Orange progresse par rapport à ses pairs. Orange est deuxième en termes de croissance de l’EBITDA derrière Vodafone. De plus sa croissance de l’EBITDA résulte d’une croissance du chiffre d'affaires, et non comme pour ses concurrents d’une réduction de ses coûts. S’agissant du cashflow, en valeur, Orange se classe au troisième rang.

Enfin Orange est le seul opérateur à augmenter ses investissements avec la plus forte croissance des CAPEX en Europe.

Les élus ont salué les performances du Groupe notamment par rapport à ses concurrents.Ils ont bien pris note de son engagement à proposer un dividende à un montant plancher et interrogent la Direction sur un engagement similaire en termes d’augmentation des salaires.

Trimestre après trimestre, les élus rappellent que ces performances sont le résultat des efforts imposés aux personnels dans le cadre des plans de réductions des coûts, notamment Explore 2020, avec pour conséquence une diminution de la masse salariale.

La Direction reconnait que la baisse des coûts de personnel a permis une augmentation de l’EBITDA et contribué au financement des investissements, mais indique que la masse salariale a désormais cessé de baisser.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting held in Nice on 6th, 7th and 8th November 2018, the Management included an item on the agenda relating to Orange's financial results for the third quarter of 2018 presented by Pascal Marchand, Head of Group Central Management Control.

Supported by continued investment efforts, financial results remain good this quarter despite a slight decline in the Group's revenue growth. In France, revenue increased for the sixth consecutive quarter, which is a real accomplishment in the current competitive environment. EBITDA grew by 3.2%, and even by 3.7% in telecom activities alone, which shows Orange's ability to transform its revenues into value.

Remarkable successes this quarter have been achieved:

  • in France with the 2P offer (fixed telephony + internet) offered in response to our competitor's low-cost offers
  • in Spain with TV offers including football
  • with LOVE offers in and around Europe, convergence makes it possible to stabilize revenue per customer and contributes to the growth of Orange, the leading operator converging on BtoC in Europe.

The presentation of the data compared with other operators on the European market gave elected officials a relative view of our positioning in relation to our competitors.

As a result, our market share in value terms reached 34% in 2018 during first semester, hence a 0.5% increase. The main countries which contribute to this progress are France and Spain. The group is thus growing in a global market in the Europe zone that is nevertheless in decline and even though competing European operators have all experienced a slowdown in the market in Q2.  Orange is thus the leader in terms of organic growth at +1.1%.

In African and Middle Eastern countries, there was significant growth in data and e-money, but Orange posted growth of 5.2%, driven by Egypt's results, however our competitors did better.

In the case of Orange Business Services, the decline continues in the voice and data sector. It is lower for our competitors.

Orange has become the leader in fiber deployment ahead of Telefonica and is demonstrating its ability to transform its investments into commercial contracts. Its profitability is improving compared to its competitors. Orange is second in terms of EBITDA growth behind Vodafone. Moreover, its EBITDA growth is the result of a growth in turnover and not, as for its competitors, of a single cost reduction. Orange is the third largest in terms of cash flow. 

Finally, Orange is the operator to have shown the largest increase in CAPEX in Europe;

The European Works Council members praised the Group's performance, particularly in relation to its competitors. They have taken note of its commitment to propose a dividend at a minimum amount and question Management on a similar commitment in terms of salary increases.

Quarter after quarter the elected representatives recall that these performances are the result of the efforts imposed on the personnel within the framework of the cost reduction plans, in particular Explore 2020, with the consequence of a reduction of the payroll.

Management recognizes that the decrease in personnel costs has led to an increase in EBITDA and contributed to the financing of investments, but indicates that the payroll has now stopped falling.

Dégraisser la FAT

EXPLORE 2020: de profondes mutations de l’emploi :

Le Cloud, la virtualisation/digitalisation, les politiques «make or buy », la restructuration du réseau de distribution et la « rationalisation » des petits territoires, l’agilité…, conduisent à de profondes évolutions des emplois et compétences salariés et de leurs conditions travail : polyvalence, intensification, complexification, autonomisation, isolement,…

Accélération de la baisse des effectifs et diminution de la force au travail (FAT) portée intégralement par le recul de la FAT interne.

Au global, -3% (-3 631 ETP) sur la FAT UES, baisse principalement portée par la diminution de la FAT interne : -4 253 ETP, soit -6%. Parallèlement, le recours à la sous-traitance progresse (construction réseau FTTH).

Baisse des effectifs en grande partie sur les domaines CLIENTS et RÉSEAUX, (près de 86% de la baisse des effectifs actifs CDI).

Transformation du réseau de distribution Orangeàbaisse des effectifs «ventes grand public». Quid de la proximité client, atout essentiel d’Orange :

  • Fin 2017, nombre boutiques Orange AD (-30%) fortement réduit au profit des Smart ou Méga Stores.
  • Baisse salariés AD : baisse ETP -3,5% entre 2016 et 2017, poursuivie voire accentuée sur 2018 (-6,8%).
  • Baisse du nombre des boutiques partiellement compensée par l’agrandissement des surfaces et la progression du nombre moyen de salariés / boutique.

Diminution du réseau boutiques : quid de la qualité de service / image et des impacts salariés :

  • Service de qualité vs. diminution des points de vente ?
  • Facilité d’accès aux offres et services proposée aux clients ?
  • Impacts en termes d’image, «abandon des territoires» ?

Accommoder les sites à la sauce NEO


SDIT IdF :

Sites mentionnés, entre autres : Laborde ; Gentilly ; Temple Dabout ; Eastview Bagnolet ; Orange Village et Bagneux…

Périmètre Nord Est

Sites mentionnés, entre autres : Belfort ; Troyes ; Chaumont ; Creil ; St Quentin ; Béthune…

Périmètre Sud Est

Sites mentionnés, entre autres : Lyon ; Grenoble/ Meylan ; Clermont Ferrand ; Marseille…

Périmètre Sud-Ouest

Sites mentionnés, entre autres : Eysines ; Limoges ; Pau ; Toulouse…

Périmètre Ouest

Sites mentionnés, entre autres : Le Havre ; Évreux ; Alençon ; Saint-Lô ; Orléans ; Bourges ; Saint-Brieuc ; Lannion ; Rennes· ; Nantes ; St Nazaire ; Angers…

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC regrette que la présentation des Schémas Directeurs Immobiliers Territoriaux ne fasse que très rarement référence aux impacts liés aux investissements liés à la Restauration. Nous rappelons que ces investissements sont portés par les budgets des CE, qui pour un certain nombre d’entre eux, en ont certes délégué la gestion à la Direction en 2005, mais qui restent des investissements sur le budget des CE. Nous aimerions que les prochaines présentations embarquent systématiquement un focus sur ce sujet. 

À la lecture du document discuté en séance, et au travers des différents projets en cours présentés localement ou nationalement, il nous apparait clairement qu’ils intègrent tous, pour ne pas dire qu’ils imposent tous une modification profonde des conditions et des modes de travail sur les m² mis à disposition des salariés.

  • Mobilités géographiques,
  • Flex desk et autres open spaces,
  • Création de sites de télétravail partagés au lieu de postes de travail pérennes,
  • Allongement des temps de trajet,
  • Difficultés pour concilier vie privée/vie professionnelle,

Les salariés paient le prix fort des PSDI, qui certes s’attachent à optimiser les m² et les coûts pour l’entreprise, mais qu’en est-il réellement de la dimension humaine des PDSI à Orange ?

Ces projets immobiliers visent principalement à modifier les aménagements des sites pour les adapter à la vision de la Direction sur la nouvelle organisation du travail. La baisse forte et rapide des effectifs, anticipée et très attendue, permet à l’entreprise d’imposer NEO (Nouvel Environnement de travail Orange) et, entre autres, d’héberger plus aisément tous les travailleurs externes dont elle aura besoin sur des durées courtes et pour des tâches ponctuelles et « sous-traitables »…

Un plan à l'ancienne

Indicateurs clés :

  • 2 541 646 heures : baisse de -4 % des heures de formation vs. 2018 en lien avec la baisse des effectifs prévue sur la période.
  • nombre d’heures de formation par salarié : 33,6 h en progression d’1h / 2018.
  • taux d’accès à la formation : 84%.
  • dépenses de formation : 217m€, en retrait de - 3,6% vs. 2018 en lien avec la baisse des heures prévues (-4%).

Formations métier : 1 867 kh, dont 953 kh domaine clients, 774 kh domaine réseaux et SI, 119 kh domaine fonctions support, 19 kh domaine innovation, 2 kh contenus et multimédia

Formations management : 272 kh, dont Orange Campus, 137 kh et autres formations managériales, 135 kh

Formations transverses : 402 kh dont compétences clés 45 kh, engagements du groupe, 17 kh et compétences complémentaires, 340 kh.

Analyse de la CFE-CGC

Un certain nombre d’imprécisions demeurent, et ne nous permettent pas d’avoir un éclairage suffisant, ce, qui amène pour la CFE-CGC, les remarques, voire questions suivantes :

ODV Beyond... des ingrédients plus riches

Le projet « ODV Beyond » est destiné à faire évoluer le fonds d’investissement Orange Digital Ventures (ODV) dans les startups du Groupe, pour en faire un acteur de taille européenne.

Il s’appuie sur les résultats « prometteurs » d’une initiative interne qui a permis au Groupe de prendre des participations minoritaires dans une vingtaine de startups.

« Les perspectives de retours financiers sur les premiers investissements étant bonnes, les synergies avec le Groupe nombreuses » Orange souhaite changer d’échelle, en visant le lancement d’un Fonds doté de 500M€, constitué :

  • pour partie d’apports d’Orange (350M€, dont ~70 M€ déjà investis, et apport de 50 à 60 M€ par an sur les 5 prochaines années)
  • pour partie d’apports externes (150M€ auprès d’investisseurs externes institutionnels ou stratégiques.

Conséquences en termes d’organisation et de RH:

  • création d’une Société de Gestion, filiale à 49% d’Orange Digital Investment qui reprendra le nom « Orange Digital Ventures »,
  • qui devra disposer d’un agrément de l’Autorité des Marchés Financiers (AMF- dossier de demande déposé le 3 octobre)
  • qui gèrera les Fonds confiés par Orange et devra favoriser le développement des synergies entre les startups du portefeuille et les UA,
  • et qui devra répondre à des critères précis d’indépendance, notamment dans ses choix d’investissements et prévenir tous risques de conflit d’intérêt

Le Groupe souhaite s’appuyer en priorité sur les équipes actuellement mobilisées sur le projet, qui ont vocation à être transférées au sein de la nouvelle filiale, sur la base du volontariat.

Grandes lignes de la politique d’investissement

Nouvelles connectivités ; internet des objets ; cybersécurité ; entreprise digitale ; fintech (mobile banking, payments, insurtech, prêts…) ; contenus…

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC reconnait l’intérêt pour Orange de se doter de véhicules d’investissement en capital risque en capacité d’agir sur les différentes géographies clés : France, Afrique Moyen Orient et Europe.

Pour autant, elle s’interroge sur le montant du fonds Orange Digital Venture (500 M€ à 5 ans) en comparaison de sommes, plutôt en milliards d’euros, mobilisables pour investir dans les startups par les GAFAMI (Google, Apple, Facebook, Microsoft et IBM), les BATX (Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi), voire par d’autres opérateurs Telecom. Elle milite pour des alliances avec d’autres opérateurs européens, notamment sur les sujets de l’innovation.

La CFE-CGC Orange rappelle également son attachement à un partage équitable de la valeur créée par l’entreprise, dans le cadre de ses activités, entre les différentes parties prenantes, et donc avec tous ses personnels ; il doit en être de même avec les activités de capital risque.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la présentation du Baromètre Salarié Groupe et de la mise en oeuvre de la politique sécurité et qualité de vie au travail, dossier présenté par Alain André, Directeur de la Prévention et de la Qualité de Vie au Travail pour le Groupe Orange.

Au moment même où ce dossier était abordé dans l'ordre du jour, chaque salarié du Groupe recevait dans sa messagerie une invitation à exprimer son avis s'agissant de ses propres conditions de travail au quotidien. Comme chaque année, le Baromètre Salarié vise à mesurer la perception des salariés sur la mise en oeuvre de la promesse de l'entreprise d'être un "Employeur Digital et Humain", de décliner des plans d'action spécifiques en fonction des géographies, tout en réfutant l'objectif qu'on lui prête de vouloir comparer les pays, les filiales ou les entités entre eux.

Pour cette édition 2018 du Baromètre, l'objectif affiché est d'obtenir une participation des salariés équivalente ou supérieure à celle de 2017, au travers d'un questionnaire comportant 48 affirmations, classées selon trois priorités ( compétences, agilité, engagement), ainsi qu'une question ouverte. En marge, les managers doivent être sensibilisés à l'opération afin qu'ils libèrent du temps de travail aux salariés pour participation à l'enquête, une moyenne de 10 minutes ayant été recommandée. La méthodologie retenue s'articule autour d'un disposiif dit de "listening-responding" global, décliné à tous les niveaux de l'entreprise et comportant quatre étapes:

  • Recueillir et mesurer: satisfaction et perception des salariés sur la mise en oeuvre de la promesse, les leviers et les manifestations d'engagement
  • Analyser et comprendre: les causes d'insatisfaction et les attentes des salariés
  • Adapter projets et actions: impliquer les ressources humaines, les managers et les salariés volontaires
  • Communiquer: les résultats, les plans d'actions, leur suivi, les bonnes pratiques

Quelques nouveautés font leur apparition sur la plateforme en ligne, telle que par exemple le suivi en temps réel des taux de participation par entité, ou télécharger les rapports excel et powerpoint de chaque périmètre. Des rappels à échéance régulière sont planifiés une semaine et deux semaines après le push mail initial.

S'agissant du cadre de prévention et de qualité de vie au travail dans le Groupe, il est essentiellement articulé autour de la lettre politique santé sécurité qualité de vie au travail Groupe signée en 2012 et renouvelée en 2017, renforcée par un accord monde santé sécurité signé en 2014. Sur la géographie européenne, un état des lieux a été effectué via deux missions menées en 2017 en Espagne et en Pologne conjointement par 3 représentants d'organisations syndicales signataires de l'accord et 3 représentants de la Direction. Deux nouvelles missions ont été planifiées les 15 et 16 novembre, puis les 28 et 29 novembre, respectivement en Slovaquie et en Belgique. Des certifications OHSAS 18 001 ont été décernées au Groupe Orange en Roumanie, en Moldavie, en Slovaquie et en Espagne, le Groupe disposant de 3 ans pour les faire évoluer vers la norme ISO 45 001. Par ailleurs, des audits non certifiants sont réalisés tous les 2 ans, précédés d'un autodiagnostic, puis assurés par la société Dekra sur une durée de 3 à 5 jours. Les conclusions révèlent une implication des équipes et une transparence des informations, l'existence de moyens et la vérification des compétences, ainsi que le rôle avéré des comités santé-sécurité. Certains points restent toutefois à développer, tels que la connaissance du référentiel système de management de la santé et de la sécurité au travail, le retour d'expérience et la prise en compte des sous-traitants.

La Direction indique en conclusion quelques éléments marquants relatifs à la mise en oeuvre de la politique santé sécurité et qualité de vie au travail en Pologne, en Espagne, et en Roumanie, ainsi que les détails du déploiement de l'accord monde en Grande-Bretagne.

D'une manière générale, et au-delà de la méthodologie affichée, les membres du Comité de Groupe Européen espèrent que l'analyse des résultats de l'édition 2018 du  Baromètre Salarié démontrera une nette amélioration par rapport à ceux de 2017, avec une réelle volonté de prendre en compte les suggestions des salariés, ainsi que l'absence de contraintes liées aux réponses à donner au questionnaire. Ils regrettent par ailleurs que la formulation du Baromètre social fait encore trop souvent porter au salarié qui y répond la responsabilité, le cas échéant, de son mal-être.

 [English version]

As part of the Orange European Works Council meeting in Nice on November 6th, 7th and 8th, 2018, the Group's management has included an item on the agenda relating to the presentation of the Group Employee Barometer and the implementation of the Group barometer of safety and quality of life at work policy, presented by Alain André, Director of Prevention and Quality of Life at Work for the Orange Group.

At the very moment when this file was on the agenda, every employee in the Group received an invitation to express their opinion regarding their own day-to-day working conditions. As every year, the employee barometer aims to measure employees' perceptions of the implementation of the company's promise to be a "Digital and Human Employer", to draw up specific action plans according to geographies, while refuting its purpose of comparing countries, subsidiaries or entities to each other.

For this 2018 edition of the barometer, the objective is to obtain employee participation equal to or greater than that of 2017, through a questionnaire comprising 48 statements, classified according to three priorities (skills, agility, commitment), as well as than an open question. On the sidelines, managers must be made aware of the operation so that they free up time for employees to participate in the survey, an average of 10 minutes being recommended. The chosen methodology is based on a global "listening-responding" device, available at all levels of the company and comprising four stages:

  • Collect and measure: satisfaction and perception of employees on the implementation of the promise, the levers and the manifestations of commitment
  • Analyze and understand: causes of dissatisfaction and expectations of employees
  • Adapt projects and actions: involve human resources, managers and voluntary employees
  • Communicate: results, action plans, follow-up, best practices

Some new features are appearing on the online platform, such as real-time tracking of participation rates by entity, or downloading excel and powerpoint reports from each perimeter. Regular reminders are scheduled one week and two weeks after the initial push mail.

Regarding the prevention and quality of life at work framework in the Group, it is essentially based on the health policy letter on the Group quality of life at work signed in 2012 and renewed in 2017, reinforced by a global health and safety agreement signed in 2014. On the European geography, an inventory was conducted via two missions driven in 2017 in Spain and Poland, jointly by 3 representatives of trade unions signatories to the agreement and 3 representatives of the Group management. Two new missions were planned on November 15th and 16th, and November 28th and 29th, respectively in Slovakia and Belgium. OHSAS 18 001 certifications were awarded to the Orange Group in Romania, Moldova, Slovakia and Spain, the Group having three years to upgrade them to the ISO 45001 standard. In addition, non-certifying audits are carried out every two years, preceded by a self-diagnosis, then insured by the company Dekra over a period of 3 to 5 days. The findings reveal team involvement and information transparency, the availability of resources and the verification of skills, as well as the proven role of health and safety committees. Some points still need to be developed, such as knowledge of the management system of health and safety at work, the feedback of experience and the consideration of subcontractors.

The Management concludes with some highlights of the implementation of the Safety, Health and Quality of Life Policy in Poland, Spain and Romania, as well as the details of the deployment of the World Agreement in Great Britain.

In a general way, and beyond the displayed methodology, the members of the European Works Council hope that the analysis of the results of the 2018 edition of the employee barometer will show a clear improvement compared to those of 2017, with a real willingness to take into account the suggestions of employees, as well as the absence of constraints related to the answers to be given to the questionnaire. They also regret that the formulation of the social barometer still makes the employee who meets the responsibility, if any, of his / her malaise very often.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif au programme Lean Capex, présenté par Olivier Martel, son Directeur au sein de l'Etat-Major Finance et Performance du Groupe.

Lancé en septembre 2017, le programme Lean Capex a pour objet de soutenir et d'optimiser la politique de fort investissement et les ambitions croissantes d'Orange en tant qu'opérateur d'infrastructures. Olivier Martel rappelle en introduction que jamais le Groupe n'a autant investi dans son histoire. A titre d'illustration, le montant investi dans la fibre optique ces deux dernières années égale celui investi dans la totalité du déploiement du réseau cuivre dans les années 70. L'objectif du programme vise donc à libérer des ressources supplémentaires en identifiant des leviers opérationnels et en repérant des nouveaux modèles disruptifs, mais aussi en partageant les meilleures pratiques dans ce domaine à travers le Groupe. Après deux phases successives, respectivement de septembre 2017 à mars 2018, puis d'avril à septembre 2018, le programme est entré dans sa troisième phase de déploiement, d'octobre 2018 à février 2019.

La déclinaison opérationnelle du programme s'articule autour d'une implication interfonctionnelle commune à l'ensemble des géographies d'Orange, et en s'appuyant notamment sur le travail collaboratif, en y associant 450 contributeurs, dont 82% d'experts opérationnels, 12% d'acheteurs et 6% de contrôleurs financiers, permettant ainsi une mise à profit de l'intelligence collective des salariés opérationnels et fonctionnels. D'une manière pratique, 2 hackathons avec 200 participants ont été organisés, afin de partager les meilleurs pratiques des pays, d'échanger autour des moyens de les exploiter au sein des diverses entités, et d'en apprendre davantage sur le benchmarking. Plus de 15 000 collaborateurs du Groupe ont été invités à relever le défi, 2 000 d'entre eux étant connectés sur la plateforme, afin d'aboutir, au bout de 2 jours et demi d'efforts, équivalents à 3 mois de travail au niveau opérationnel de l'entreprise, à 173 idées partagées, dont 24 d'entre elles qualifiées de gagnantes.

La Direction indique que cette méthodologie collaborative a conduit à l'identification de 80 initiatives diverses articulées autour des spécifications, des volumes, des méthodes de travail, des coûts unitaires et enfin du modèle opérationnel. Des exemples concrets viennent illustrer ces résultats, tels que la standardisation des Livebox, passant de 17 versions en 2017 en France, en Espagne et en Pologne, à seulement 3 aujourd'hui, le reconditionnement des antennes 3G pour la 4G autour du principe d'économie circulaire, le courtier en équipements d'occasion, essentiellement pour les pays Orange de la zone MEA, l'installation rapide du réseau FTTH, en améliorant l'expérience client et en valorisant l'installation de niveau expert, ou encore la création de sites radio à faible coût total de possession, autour d'une architecture de conception réduisant les coûts en matière de travaux publics et de location.

Si la démarche visant à optimiser les dépenses en matière d'investissement est parfaitement louable, notamment en y intégrant fortement la participation des salariés du Groupe, les membres du Comité de Groupe Européen pointent une définition peu claire du programme "Lean Capex", s'interrogeant notamment sur la réelle différence entre ce programme et les méthodes d'investissement traditionnelles. Cette course permanente à l'économie dans tous les registres du Groupe leur fait craindre la déclinaison d'un tel programme dans le domaine des charges en général, et de celui des coûts salariaux en particulier. Le chiffre d'affaires n'ayant que faiblement augmenté sur le dernier trimestre, la diversification des activités étant encore balbutiante, le dividende malgré tout fixé à un plancher de 0.70 euros par action, ne sont pas de nature à rassurer le Comité sur les réelles intentions futures du Groupe.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting in Nice on November 6th, 7th and 8th 2018, the Group's management has included an item on the agenda relating to the Lean Capex program, presented by Olivier Martel, its Director at the Group Finance and Performance Headquarters.

Launched in September 2017, the Lean Capex program aims to support and optimize Orange's strong investment policy and growing ambitions as an infrastructure operator. Olivier Martel reminds in the introduction that the Group has never invested so much in its history. By way of illustration, the amount invested in optical fiber over the last two years equals the amount invested in the entire copper network deployment in the 1970s. The objective of the program is therefore to free up additional resources by identifying operational levers, and by identifying new disruptive models, but also by sharing best practices in this area across the Group. After two successive phases, from September 2017 to March 2018, then from April to September 2018, the program entered its third phase of deployment, from October 2018 to February 2019.

The operational implementation of the program is based on cross-functional involvement common to all Orange geographies, and particularly relies on collaborative work, involving 450 contributors, 82% of whom are operational experts. 12% buyers and 6% financial controllers, thus making the most of the collective intelligence of operational and functional employees. In a practical way, 2 hackathons with 200 participants were organized, in order to share the best practices of the countries, to discuss how to exploit them within the various entities, and to learn more about benchmarking. More than 15,000 employees of the Group were invited to take up the challenge, 2,000 of them being connected to the platform, to achieve, after 2 and a half days of effort, equivalent to 3 months of work at operational level of the company, to 173 shared ideas, of which 24 of them qualified as winners.

The Management indicates that this collaborative methodology led to the identification of 80 different initiatives based on specifications, volumes, working methods, unit costs and lastly the operational model. Concrete examples illustrate these results, such as the standardization of Livebox, from 17 versions in 2017 in France, Spain and Poland, to only 3 today, the repackaging of 3G antennas for 4G around the principle of circular economy, the used equipments broker, mainly for the Orange countries of the MEA zone, the rapid installation of the FTTH network, improving the customer experience and enhancing the value of the expert level installation, or the creation of low total cost of ownership radio sites around a design architecture that reduces the costs of public works and leasing.

While the process of optimizing investment expenditure is perfectly commendable, particularly by strongly integrating the participation of Group employees, the members of the European Works Council point to an unclear definition of the Lean Capex program. questioning the real difference between this program and traditional investment methods. This permanent race to the economy in all the registers of the Group makes them fear the declination of such a program in the field of charges in general, and that of wage costs in particular. As turnover has only slightly increased in the last quarter, as business diversification is still in its infancy, the dividend despite being set at a low of 0.70 euros per share, are not likely to reassure the Council on the real future intentions of the Group.

Globale réussite d’Essentiels2020, liée à certaines adaptations et inflexions de la stratégie présentée en 2015 :

En France, avec l’accélération dans le déploiement de la fibre ; sur OBS, avec l’axe prioritaire de montée en puissance des services IT et d’intégration, et l’accent sur le contrôle des coûts ; sur les services financiers,avec un retard commercial du lancement d’Orange Bank en France compensé par les très bonnes performances d’Orange Money en AMEA… Enfin, sur l’IOT dont les objectifs initialement fixés pour 2018 ont été décalés à 2022.

Des incertitudes…

Quant aux leviers de croissance du B2B :marges, profitabilité de l’IT... et l’engagement d’OBS dans «des plans de réduction des coûts» dans un contexte de recul de ses effectifs français rattachés à Orange.

Un plan stratégique sur le B2B très ambitieux au regard des multiples défis : une réflexion exigeante à mener pour rendre l’organisation moins complexe pour ne pas être un frein à l’atteinte des objectifs

Quant à la stratégie de distribution multicanal B2C :vitesse d’adoption des outils digitaux par les clients Orange, temps de traitement des actes des canaux humains, dimentionnement du parc de boutiques et des équipes internes Réseau...

Quant à la Transformation interne d’Orange, son plan d’économies et Agilité :vigilance sur l’usage de la méthode agile appelle à la vigilance, « tant sont documentés les risques liés à ces nouveaux modes de travail » ; nécessité d’encadrer le développement de ces méthodes agiles, de créer des gardes fous permettant une mise en œuvre la moins heurtée possible.

Analyse de la CFE-CGC

Si la CFE-CGC Orange se réjouit du retour à la croissance des revenus sur la plupart des segments et géographies, croissance qui valide certains choix stratégiques d’investissements sur notre cœur de métier et des diversifications géographiques d’autant plus payantes qu’elles permettent d’assoir Orange en tant qu’opérateur multi local, notamment en zone MEA., elle regrette que les modèles d’opérations privilégiés se construisent avec moins d’emplois.

D’autant que les nouvelles activités qui devraient être des relais de croissance des revenus et de la création de valeur (valeur à partager équitablement avec les différentes parties prenantes, dont les personnels), peinent à produire des effets significatifs sur le CA et la marge à l’horizon 2022… Peut-être par manque d’ambition, et donc d’un niveau inadéquat d’investissements qui devraient leur être alloués.

Vote des élus sur la stratégie économique et financière de l’entreprise

  • Pour : 0
  • Contre : CGT, FO, SUD
  • Abstention : CFE-CGC, CFDT, CFTC, UGT

Rappel : la création de 5 Directions de Marchés vise à améliorer la mutualisation des compétences et l'homogénéisation des structures :

  • répartition homogène des activités et des effectifs : regrouper les « structures régionales » autour d’une taille de l’ordre de 500 personnes (quels que soient le nombre ou la taille des sites)… et des clients en portefeuille (~30 K clients en portefeuille / région) et du nombre de Siret par région,
  • gérer un volume d’affaires plus important,
  • animation managériale favorisée par le regroupement des équipes, portée managériale significative permettant d’attirer / garder des compétences dans les comités de direction, dimensionnement de codir adapté aux ressources des régions.

Impact prévisionnel du projet sur les salariés

  • conserve son activité avec maintien de son manager (N+1) : 1 944 salariés concernés (84%), conserve son activité avec changement de son manager (N+1) : 339 salariés concernés (14,6%),

+ de 98% des salariés conservent leur activité, change d’activité : 33 salariés concernés (1,4%)…

  • perd une partie ou la totalité du management : 13 salariés concernés (0,5%), manage une équipe / son équipe s’élargit : 46 salariés concernés (2%),

  • effectifs globaux mis à jour :

-  2 582 salariés, dont 2 313 CDI actifs : (2 258 Régions + 55 État-Major), 103 CDI inactifs,
-  166 CDD/Stagiaires / Apprentis / Contrats de Professionnalisations.

Analyse de la CFE-CGC

En l’état actuel du dossier, la CFE-CGC exprime les plus grandes réserves sur cette nouvelle organisation, supposée renforcer la proximité, mais avec des centres de décision toujours plus éloignés de l’activité réelle du terrain.

Elle considère que la déclinaison morcelée du projet MAPS ne constitue pas une vision à long terme, anticipée, pensée et
co-construite avec l’ensemble des acteurs sociaux, ou pire, qu’il s’agit d’une volonté manifeste de ne pas communiquer de manière détaillée sur l’ensemble du projet, ce qui a justifié notre vote.

Vote des élus

  • Contre à l'unanimité

Contexte

Plusieurs acteurs exercent leur activité dans le domaine du recrutement et de l’accompagnement : l’agence de recrutement (AR) pour les recrutements externes, les Orange avenirs (OA), pour le recrutement interne et l’accompagnement, les Responsables Parcours Cadres (RPC) pour l’accompagnement et le recrutement interne des cadres de niveau F, Personal Development (PD) pour l’accompagnement des cadres de niveau F en Ile de France.

Chacun de ces acteurs a un rattachement différent, d’où une organisation complexe et peu agile : pas de prise en charge de bout en bout et une répartition actuelle des rôles de chacuns complexe et peu lisible pour les salariés, les Managers et les RH.

L’évolution des enjeux pour les fonctions de recrutement et d’accompagnement

Compte-tenu du contexte, la nécessaire optimisation des fonctions de recrutement et d’accompagnement vise à :

  • créer les conditions d’une meilleure expérience candidat / salarié,
  • clarifier et simplifier l’organisation de ces fonctions pour les rendre plus lisibles pour tous les acteurs : candidats, salariés, DRH, managers,
  • apporter un meilleur service,
  • harmoniser les pratiques et homogénéiser l’expérience salarié et candidat pour gagner en performance sociale et économique,
  • renforcer l’animation et le pilotage métier.
Quatre grands enjeux :

1         harmoniser l’expérience candidat/salarié dans une logique de bout en bout sur l’ensemble des territoires et filiales.

2         être en capacité de recruter des compétences et profils rares et critiques pour servir notre business.

3         renforcer la proximité salarié/candidat à la maille du territoire et des filiales.

4         décliner les politiques de recrutement et d’accompagnement et animer les territoires et filiales en France.

Le projet et ses bénéfices

Simplifier et rendre plus lisible l’organisation ; renforcer les rôles des différents acteurs des activités d’accompagnement des projets professionnels, de recrutement interne et externe grâce à deux évolutions majeures :

1         évolution des missions d’Orange Avenirs, sur chaque territoire, avec la prise en charge du recrutement externe et de la totalité de l’activité d’accompagnement,

2         renforcement des missions de la DRPP en tant que direction métier (élargissement du périmètre aux filiales et homogénéisation des politiques, des pratiques et de l’expérience salarié/candidat dans le groupe, en France).

Effectifs concernés :
  • les consultants en recrutement externe,
  • les Responsables Parcours Cadres, pour leurs activités d’accompagnement et de recrutement,
  • les salariés de Personal Development pour leurs activités d’accompagnement,
  • les salariés de l’Orange Avenirs Ile de France.
Contenu et localisation géographique des postes de travail inchangés.

Calendrier prévisionnel

Après finalisation du processus d’information / consultation des CHSCT DOMP IdF et EM DSP, de novembre à janvier 2018, et consultation du CCUES en janvier 2019

Analyse de la CFE-CGC

Ce projet est annoncé plus ou moins officiellement depuis 18 mois, sans que les salariés ne puissent en comprendre le sens, aucune information n’ayant été communiquée. Puisqu'il n'y aurait aucun changement géographique, ni d'activité, les bénéfices listés, notamment la proximité avec les salariés et les candidats, sont déjà effectifs.

Des rapprochements physiques dans les locaux ont déjà lieu depuis plusieurs mois : c'est le cas sur le site de Rennes où les salariés ont été rapprochés de l'Orange Avenir, se retrouvant dans un espace beaucoup plus exigu d'ailleurs… De même sur le site de Toulouse !

La rumeur qui court depuis des mois étant que le but réel est en fait de mutualiser les activités, et la plupart des salariés souhaitant conserver le métier qu’ils ont choisi, il convient de clarifier les objectifs de cette réorganisation, afin que ces derniers soient en éventuelle mesure de s’appliquer à eux-mêmes les dispositifs d’accompagnement qu’ils promeuvent.

« Garantir les compétences utiles pour demain »

Le dispositif de transformation des compétences permet à chacun d’appréhender, de s’approprier et d’approfondir les compétences indispensables à la réussite de la stratégie de l’Entreprise et les expertises clés en fonction de ses besoins métiers.

  • 4 domaines stratégiques de compétences : empathie client, confiance numérique, leadership technologique, entreprise ouverte et agile
  • 6 compétences clés associées qui transforment la culture et les modes de fonctionnement Orange : communiquer avec impact, écouter–agir, utiliser les données en toute sécurité, partager une culture software, travailler ensemble, développer l’esprit entrepreneurial.
  • 7 expertises clés, socle de nouveaux métiers et au cœur de la transformation d’une grande part des métiers existants : design et UX, sécurité-cybersécurité, virtualisation et cloud, data management et IA, développement, business model et value chain, change management.

Les chiffres clés du plan 2019

  • En 2019, sur le périmètre de l’UES, le nombre d’heures moyen de formation par salarié devrait être compris entre 30 et 33 heures en moyenne (heures digitales incluses, dont le taux devrait s’établir à 20% en 2020),
  • le taux d’accès à la formation devrait se situer autour de 84% (95% sur 3 ans), et l’effort de formation autour de 6% de la masse salariale.

Analyse de la CFE-CGC

Si l’on désigne « le salarié comme devant être acteur de son évolution », cette injonction s’applique en réalité à des métiers souvent non définis, dont les types de formation – contenus, sanctions/diplômes, – restent à inventer.

La formation participant d’une logique de sécurisation des métiers des salariés, la CFE-CGC demande :

  • une plus grande rigueur dans la définition des objectifs de formation, notamment en reliant formation et métiers non pas en théorie, mais en pratique, par la mise en définition des métiers via leurs composantes de compétences, leurs prérequis et les passerelles de formation vers d’autres métiers.
  • un format de pilotage/ de reporting/ d’indicateurs revus/construits avec vos Instances Représentatives

 

Bilan qualitatif CCUES de la prospective 2018-2020

Impact démographique étudié sur 5 ans (2018 – 2022) d’environ -17 500 ETPCDI (départs en retraites 48 % et impact dispositifs seniors 54 %), avec une hypothèse de reconduction du TPS de 3 ans.

      la majorité concerne Orange France (82% de l’impact démographique du CCUES),

-       trois départs sur quatre de 2018 – 2022 se réaliseront sur l’exercice GPEC 2018 – 2020,

      ressources en baisse d’environ - 14 800 ETPCDI à horizon 2020 soit - 21% vs 2017, notamment sur Orange France (82% du total CCUES) et plus particulièrement sur la structure d’activité de l’intervention (plus d’un tiers du total CCUES), en lien avec la démographie :

  1. surpondération pour le domaine métier réseaux (36% du total des départs pour 29% des ETPCDI fin 2017),
  2. sous-pondération de ces départs pour le bassin Ile de France (30% des départs du CCUES pour 34% des ETPCDI fin 2017).

Des besoins qui conduisent à une décroissance d’environ – 10 150 ETPCDI à horizon 2020 soit -14% vs 2017 (comparé à -12 000 soit -16% vs 2016).

Décroissance des ressources plus importante que celle des besoins à écart Besoins/Ressources positif d’environ 4 650 ETPCDI sur le CCUES pour la période 2018 – 2020 (vs 3 600 dernier exercice) :

-       pour toutes les structures d’activité sauf relation client GP en lien avec la baisse de l’activité et sur SCE en lien avec le modèle économique,

-       pour tous les domaines métier sauf contenus multimédia plus ou moins stable,

-       quel que soit le bassin d’emploi territorial économique.

Analyse de la CFE-CGC

Cette année encore, la CFE-CGC dénonce une gestion biaisée du fait d’un pilotage de l’emploi par les ressources.

Un problème grave pour notre entreprise puisque, outre le recours systématique à la sous-traitance ou à de la main d’œuvre précaire dès que les besoins dépassent des ressources, cela entraine le renoncement à des activités potentiellement relais de croissance, comme à la conservation et au développement de fonctions qui pourraient s’avérer au final stratégiques.

11 000 postes de travail temps plein vont donc être détruits sur 2018-20 ! Sans que soit justifiée cette variation des besoins de 71 000 à 60 000, sauf sur de rares périmètres… Dont acte.

La CFE-CGC Orange réclame :

  • une GPEC par codes métiers (dans la hiérarchie : structures d’activité> directions> code métiers)
  • des matrices métiers/compétences avec une échelle quantifiée, avec des passerelles et des plans de formation associés aux métiers.
  • une vision territoriale dans le dossier GPEC. Au moment du dossier de la réorganisation des DO, la CFE-CGC réclame une vision territoriale. Où est l’emploi de l’UES ? quel est le poids de l’IdF en 2020 ? Quels plans de GPEC sur chaque territoire ?

Information

En 2017, Orange SA a versé 18 812 334 € à Action Logement, soit 0,45 % de la masse salariale.

1 804 « services » rendus (1 240 prêts et aides + 564 familles logées) pour un montant de 18 881 384 €.

  2016

2017

Prêts accessions

6 046 570

5 783 446

Prêts travaux

1 351 532

1 543 710

Prêts relais

202 550

0

Refinancement prêts immobiliers

0

80 000

Aides Loca-Pass

129 583

69 270

Aides Mobili-Pass

262 920

227 791

Aides Mobili-Jeunes             

335 879

464 167

Nouvelles Réservations Action Lgmt

5 475 500

5 507 500

Valorisation parc Action Logement

4 838 000

5 205 500

Total

18 642 234

18 881 384

Résultats 2017 en forte baisse par rapport à 2016 (-21 % de moins pour les services rendus et -6,3 % pour le montant) à mettre sur le compte d’un net repli de l’ensemble des prêts et aides, non compensé par la faible hausse du nombre de familles logées.

Perspectives 2018

Montant de la PEEC 2018 à Action Logement : 18 666 236 €.

Orange dépend désormais de l’enveloppe nationale de Prêts Accession & Travaux attribuée pour l’ensemble des entreprises soumises à la PEEC.

La convention quinquennale passée entre l'État et Action Logement impacte cette enveloppe qui est passée de 600 M€ en 2017 à 470 M€ en 2018, soit une baisse de 30%.

Analyse de la CFE-CGC

Rappelant que la loi Elan (dans sa partie relative notamment à Action logement) remet en cause un certain nombre de dispositions légales et réglementaires concernant entre autre l’accessibilité aux logements pour les personnes en situation de handicap, la CFE-CGC demande quelles actions seront envisagées par Orange pour nos collègues handicapés ?

Par ailleurs, dans le domaine locatif, les nouvelles règles de gestion du logement divisant par trois la probabilité d’obtenir un logement en commission d’attribution, la CFE-CGC s’interroge sur les pistes d’action d’Orange en la matière

Enfin, quelles sont les réflexions menées en amont entre Orange et Action Logement pour accompagner les nombreux SDIT en cours au sein d’Orange ? Réflexions portant notamment sur les programmes de construction de logements, les prêts et aides aux personnels d’Orange, afin d’accompagner avec efficience leur mobilité dans le cadre de ces projets immobiliers stratégiques pour l’entreprise ?

Pas de changement dans la continuité

La stratégie d’Orange Business Services s’inscrit dans la continuité de la stratégie du groupe Orange « d’Opérateur multi-service du digital ».

En affichant de meilleurs résultats que la moyenne de ses concurrents telco et reconnus par le marché, Orange Business Services a aujourd’hui les atouts pour devenir un leader de l’internet des entreprises, en tant qu’entreprise française la plus internationale, avec une fiabilité d’opérateur télécom et des compétences d’intégrateur mondial.

Vision : leadership de l’internet des entreprises

  • Développer l’Internet des Entreprises, un nouvel écosystème digital alimenté par les données ;
  • Aider les clients à croître et se distinguer grâce à la collaboration et l’innovation, de manière sûre, sécurisée et responsable.

Intégrateur mondial et opérateur exigeant, OBS met la puissance des données au service des hommes. Son expertise est globale et son approche adaptée à chaque client.

Les challenges :

  • La migration de l’IT des entreprises dans le cloud attire la valeur dans le cloud sur l’ensemble du portefeuille d’OBS (incluant la virtualisation des réseaux) ;
  • De nouveaux entrants, plus souples (les OTT, les intégrateurs IT) durcissent la concurrence, dans un nouveau paysage concurrentiel tourné autour du logiciel ;
  • Une pression continue de la régulation sur le marché français ;
  • Les besoins des clients évoluent vers un modèle « as a service ».

La mise en place de la stratégie OBS s’appuie sur 4 piliers

  • Le client d’abord : ses nouveaux espaces digitaux pour co-innover avec les clients ;
  • L’engagement des équipes et l’innovation: des décisions prises au niveau pertinent. Subsidiarité ;
  • La simplification : la création d’Orange Business Services SA en France ; Un programme digital porté au plus haut niveau de l’organisation Orange Business Services (création d’une fonction de Directeur Marketing et Digital) ;
  • L’exécution et les résultats : Un objectif de croissance de chiffre d’affaires et maîtrise de la profitabilité pour garantir les marges de manœuvre.

Analyse de la CFE-CGC

Cette présentation claire mais succincte (tout semble être dit sur le slide 2 où l’on rappelle qu’OBS s’inscrit dans la continuité de la stratégie du Groupe) soulève néanmoins de nombreuses questions.

Au global, OBS apparait comme une énorme structure avec une myriade de directions ou filiales structurées chacune sur son marché et la volonté collective de partage / mise en avant des produits et solutions de chacune de ses composantes pour un développement collectif au profit de chacun semble encore manquer…Et si l’ambition de leadership sur l’internet de l’Entreprise est affichée, reste à savoir si OBS pourra, face à ses concurrents, se donner les moyens d’atteindre cet objectif.

Résultats, jusqu'ici, ça va !

Le 1er semestre confirme l’accélération de la croissance du chiffre d’affaires et de l’EBITDA ajusté par rapport au 1er semestre 2017, à base comparable :

  • Tous les secteurs opérationnels affichent une progression de leur chiffre d'affaires, avec une forte contribution de l'Afrique & Moyen-Orient (+5,7%), et de la France (+1,4%) ;
  • Croissance de l’EBITDA ajusté à +3,3% sur le semestre ;
  • Avec 486 millions d’euros d’économies réalisées au 1er semestre 2018, le programme d’efficacité opérationnelle Explore2020 dépasse avec un semestre d’avance l’objectif des 3 milliards d'euros d’économies brutes sur la période 2015-2018 ;
  • CAPEX du 1er semestre en ligne avec les 7,4 milliards d'euros prévus sur l'année. Au 30 juin 2018, la 4G mobile dépasse les 50 millions de clients (+38% sur un an) et les services fixes à très haut débit totalisent plus de 29 millions de foyers raccordables (+26%).

La stratégie du Groupe axée sur la convergence et le très haut débit fixe et mobile permet de poursuivre au 2ème trimestre la croissance de ses base-clients :

  • Les offres convergentes (10,7 millions de clients au 30 juin 2018) progressent de +9,0% sur un an et les cartes SIM associées aux offres convergentes (18,0 millions) sont en croissance de +12,0% ;
  • La fibre est en très forte progression au 2ème trimestre avec 119 000 ventes nettes en France, 135 000 en Espagne et 39 000 en Pologne.

Perspectives 2018…

  • Croissance de l'EBITDA ajusté supérieure à celle réalisée en 2017 à base comparable,
  • CAPEX en augmentation, pour atteindre un pic annuel de 7,4 milliards d'euros en 2018,
  • Croissance du Cash-Flow Opérationnel supérieure à celle de 2017 à base comparable,
  • Maintien de l'objectif d'un ratio dette nette/EBITDA ajusté des activités télécoms autour de 2x à moyen terme pour préserver la solidité financière d’Orange et sa capacité d’investissement.

Et à moyen terme

  • Pour 2019 et 2020, croissance de l'EBITDA ajusté, diminution des CAPEX et croissance du Cash-Flow Opérationnel.

Expertise des comptes 2017 de l’entreprise

Présentation du volet économique par le cabinet Syndex

« L’exercice 2017 du groupe Orange affiche des indicateurs d’activité en hausse, comparé à 2016 et des écarts positifs par rapport aux objectifs budgétaires.

  • Analysée par segments, « stratégie fibre » payante pour le groupe en 2017, en Espagne, mais aussi en France.
  • MEA également en croissance alors qu’Orange Pologne et OBS affrontent des baisses de la valeur des ventes.

Globalement, ambitions du plan stratégique atteintes, voire dépassées sur certains segments.

Explore 2020 contribue à une forte maîtrise des coûts qui accroît l’effet de hausse du CA sur l’EBITDA …. Et un nouveau programme d’économies sur deux ans (2019 – 2020) est déjà acté qui accroît encore la pression.

  • La croissance de l’EBITDA groupe permet de couvrir la hausse des CAPEX et de dégager un cash-flow 2017 supérieur à celui de 2016.
  • Cette hausse du cash-flow opérationnel permet également, sans achats significatifs lors de cet exercice, une continuité du désendettement du groupe.

Dans ce contexte positif pour le groupe, quels seront les caps choisis à court et à moyen terme ?

  • Marchés télécoms traditionnels : jusqu’où pousser le positionnement géographique ? Dans quelles zones ? En particulier au vu des résultats réalisés par d’autres grands opérateurs européens sur leurs marchés internationaux.
  • En dehors des marchés traditionnels : l’année dernière étaient déjà pointées les prévisions du marché des services et des équipements de haute technologie qui devrait continuer à croître rapidement d’ici à 2020, en particulier sur les segments des services d’Internet et des services IT & software, (plus de 70% de la croissance totale contre à peine 14% pour les services télécoms).

Principaux facteurs de transformations : le très haut débit fixe & mobile, le cloud computing, le big data ainsi que l’Internet des Objet (IoT).

Ambitions d’Orange sur certains de ces segments analysées dans la deuxième partie du rapport Syndex présentée en septembre, notamment sur des nouvelles sources de revenus (Internet des objets (IoT) ou la politique en matière de contenu ».

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC Orange se félicite bien-sûr que le travail et les efforts des femmes et des hommes d’Orange soutiennent ce trimestre encore une croissance du Chiffre d’Affaires sur toutes les géographies du Groupe, et surtout l’amélioration de la rentabilité. Elle regrette cependant qu’une partie de cette rentabilité se construise sur la réduction constante des charges de personnel.

Les indicateurs au vert des résultats financiers confirment certains choix de positionnement marketing en Europe : offres convergentes, Très Haut Débit, positionnement premium dans un contexte de guerre des prix destructeur, notamment en France et quand la consolidation du secteur reste un serpent de mer.

Par ailleurs sur le semestre écoulé, la politique d’augmentation du dividende n’a pas entrainé de renforcement de la valeur du titre. La CFE-CGC continue donc de questionner ce choix.

Renforcer les DO... C'est le dossier d'intention qui compte ?

Le modèle Orange, basé sur une présence forte dans les régions incarnée par les DO, a permis de renforcer le leadership d’Orange, son ancrage dans les territoires et même de l’inscrire dans l’intimité du foyer de ses clients. Ce modèle, fondé sur l’équilibre entre le national et le local, doit être conforté, mais également être ajusté à son environnement en forte mutation.

Trois enjeux majeurs…

  • Renforcer les DO pour qu’elles aient tous les leviers nécessaires à l’atteinte des ambitions Orange sur des territoires élargis en termes d’expérience client, de déploiement et gestion du réseau, et en matière d’emplois ;
  • Construire des modes de fonctionnement favorisant la coopération de proximité tout en industrialisant les activités Orange ;
  • Renforcer la cohésion et les équilibres entre central et local, en ajustant si nécessaire champs de responsabilité et organisations.

Et réflexion structurée autour de 4 chantiers :

  1. Renforcement des Directions Orange et coopération avec les Directions nationales ;
  2. Amélioration de nos modes de fonctionnement sur le réseau et la boucle locale ;
  3. Renforcement de la coopération entre unités opérationnelles à la maille territoriale ;
  4. Accompagnement du changement.

Information consultation au CCUES d’octobre 2018.

Analyse de la CFE-CGC

Au-delà des aspects des découpages géographiques dont on découvrira bientôt les subtilités, la CFE-CGC s’interroge véritablement sur les aspects "risques", autres que routiers, que fera supporter le projet aux salariés directement impactés.

Si l’on en croit ce que n’impliquera pas le projet :

  • « une remise en cause du modèle des Directions Orange,
  • une remise en question du périmètre ou du rattachement des UOs, ni une remise en cause du nombre d’UOs,
  • un projet de réduction du nombre de postes, ni de regroupement entre unités opérationnelles »…

peu de salariés seraient en fait concernés ! Cela-dit, il y en aura suffisamment, et principalement des managers, pour que l’équipe projet soit dotée d’un DRH d’expérience afin de les accompagner durant cette période de changement !

La CFE-CGC sera bien évidemment particulièrement attentive à la manière dont l’équipe projet conduira ces chantiers et notamment sur le plan humain !

Au sommaire de l'essentiel du CE Juillet  2018 :

- Infos  Agence Distribution :Alerte sur la situation des boutiques

  • Extrait de la Déclaration Préalable sur la situation des AD lors de la multilatérale DCGP* du 29/06/18
  • Projet de relocalisation Boutique de Castres :

*Direction Clients Grand Public


- Infos Unités d'Intervention :  Unités d’intervention sous haute tension

  • Orientations du domaine de l’intervention au sein de la DO Sud
  • Rappel du rapport PEC & Prospectives 2017-2019 pour les Unités d’intervention présenté en CE DO Sud en juin 2017


- Information trimestrielle de l'activité DoSud T2 2018 :Sur demande par mail, ce rapport qui détaille les effectifs, les répartitions, les évolutions, les flux,... peut vous être transmis.


L'essentiel du CE dans son intégralité : pdfessentielcejuillet18vf.pdf

Nous avons mis à jour notre notre politique de gestion des données (RGPD). Nous vous invitons à la consulter.
Consulter le texte Ne plus afficher ce message