CFE-CGC Orange
CFE-CGC Orange

CCUES

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la présentation du Baromètre Salarié Groupe et de la mise en oeuvre de la politique sécurité et qualité de vie au travail, dossier présenté par Alain André, Directeur de la Prévention et de la Qualité de Vie au Travail pour le Groupe Orange.

Au moment même où ce dossier était abordé dans l'ordre du jour, chaque salarié du Groupe recevait dans sa messagerie une invitation à exprimer son avis s'agissant de ses propres conditions de travail au quotidien. Comme chaque année, le Baromètre Salarié vise à mesurer la perception des salariés sur la mise en oeuvre de la promesse de l'entreprise d'être un "Employeur Digital et Humain", de décliner des plans d'action spécifiques en fonction des géographies, tout en réfutant l'objectif qu'on lui prête de vouloir comparer les pays, les filiales ou les entités entre eux.

Pour cette édition 2018 du Baromètre, l'objectif affiché est d'obtenir une participation des salariés équivalente ou supérieure à celle de 2017, au travers d'un questionnaire comportant 48 affirmations, classées selon trois priorités ( compétences, agilité, engagement), ainsi qu'une question ouverte. En marge, les managers doivent être sensibilisés à l'opération afin qu'ils libèrent du temps de travail aux salariés pour participation à l'enquête, une moyenne de 10 minutes ayant été recommandée. La méthodologie retenue s'articule autour d'un disposiif dit de "listening-responding" global, décliné à tous les niveaux de l'entreprise et comportant quatre étapes:

  • Recueillir et mesurer: satisfaction et perception des salariés sur la mise en oeuvre de la promesse, les leviers et les manifestations d'engagement
  • Analyser et comprendre: les causes d'insatisfaction et les attentes des salariés
  • Adapter projets et actions: impliquer les ressources humaines, les managers et les salariés volontaires
  • Communiquer: les résultats, les plans d'actions, leur suivi, les bonnes pratiques

Quelques nouveautés font leur apparition sur la plateforme en ligne, telle que par exemple le suivi en temps réel des taux de participation par entité, ou télécharger les rapports excel et powerpoint de chaque périmètre. Des rappels à échéance régulière sont planifiés une semaine et deux semaines après le push mail initial.

S'agissant du cadre de prévention et de qualité de vie au travail dans le Groupe, il est essentiellement articulé autour de la lettre politique santé sécurité qualité de vie au travail Groupe signée en 2012 et renouvelée en 2017, renforcée par un accord monde santé sécurité signé en 2014. Sur la géographie européenne, un état des lieux a été effectué via deux missions menées en 2017 en Espagne et en Pologne conjointement par 3 représentants d'organisations syndicales signataires de l'accord et 3 représentants de la Direction. Deux nouvelles missions ont été planifiées les 15 et 16 novembre, puis les 28 et 29 novembre, respectivement en Slovaquie et en Belgique. Des certifications OHSAS 18 001 ont été décernées au Groupe Orange en Roumanie, en Moldavie, en Slovaquie et en Espagne, le Groupe disposant de 3 ans pour les faire évoluer vers la norme ISO 45 001. Par ailleurs, des audits non certifiants sont réalisés tous les 2 ans, précédés d'un autodiagnostic, puis assurés par la société Dekra sur une durée de 3 à 5 jours. Les conclusions révèlent une implication des équipes et une transparence des informations, l'existence de moyens et la vérification des compétences, ainsi que le rôle avéré des comités santé-sécurité. Certains points restent toutefois à développer, tels que la connaissance du référentiel système de management de la santé et de la sécurité au travail, le retour d'expérience et la prise en compte des sous-traitants.

La Direction indique en conclusion quelques éléments marquants relatifs à la mise en oeuvre de la politique santé sécurité et qualité de vie au travail en Pologne, en Espagne, et en Roumanie, ainsi que les détails du déploiement de l'accord monde en Grande-Bretagne.

D'une manière générale, et au-delà de la méthodologie affichée, les membres du Comité de Groupe Européen espèrent que l'analyse des résultats de l'édition 2018 du  Baromètre Salarié démontrera une nette amélioration par rapport à ceux de 2017, avec une réelle volonté de prendre en compte les suggestions des salariés, ainsi que l'absence de contraintes liées aux réponses à donner au questionnaire. Ils regrettent par ailleurs que la formulation du Baromètre social fait encore trop souvent porter au salarié qui y répond la responsabilité, le cas échéant, de son mal-être.

 [English version]

As part of the Orange European Works Council meeting in Nice on November 6th, 7th and 8th, 2018, the Group's management has included an item on the agenda relating to the presentation of the Group Employee Barometer and the implementation of the Group barometer of safety and quality of life at work policy, presented by Alain André, Director of Prevention and Quality of Life at Work for the Orange Group.

At the very moment when this file was on the agenda, every employee in the Group received an invitation to express their opinion regarding their own day-to-day working conditions. As every year, the employee barometer aims to measure employees' perceptions of the implementation of the company's promise to be a "Digital and Human Employer", to draw up specific action plans according to geographies, while refuting its purpose of comparing countries, subsidiaries or entities to each other.

For this 2018 edition of the barometer, the objective is to obtain employee participation equal to or greater than that of 2017, through a questionnaire comprising 48 statements, classified according to three priorities (skills, agility, commitment), as well as than an open question. On the sidelines, managers must be made aware of the operation so that they free up time for employees to participate in the survey, an average of 10 minutes being recommended. The chosen methodology is based on a global "listening-responding" device, available at all levels of the company and comprising four stages:

  • Collect and measure: satisfaction and perception of employees on the implementation of the promise, the levers and the manifestations of commitment
  • Analyze and understand: causes of dissatisfaction and expectations of employees
  • Adapt projects and actions: involve human resources, managers and voluntary employees
  • Communicate: results, action plans, follow-up, best practices

Some new features are appearing on the online platform, such as real-time tracking of participation rates by entity, or downloading excel and powerpoint reports from each perimeter. Regular reminders are scheduled one week and two weeks after the initial push mail.

Regarding the prevention and quality of life at work framework in the Group, it is essentially based on the health policy letter on the Group quality of life at work signed in 2012 and renewed in 2017, reinforced by a global health and safety agreement signed in 2014. On the European geography, an inventory was conducted via two missions driven in 2017 in Spain and Poland, jointly by 3 representatives of trade unions signatories to the agreement and 3 representatives of the Group management. Two new missions were planned on November 15th and 16th, and November 28th and 29th, respectively in Slovakia and Belgium. OHSAS 18 001 certifications were awarded to the Orange Group in Romania, Moldova, Slovakia and Spain, the Group having three years to upgrade them to the ISO 45001 standard. In addition, non-certifying audits are carried out every two years, preceded by a self-diagnosis, then insured by the company Dekra over a period of 3 to 5 days. The findings reveal team involvement and information transparency, the availability of resources and the verification of skills, as well as the proven role of health and safety committees. Some points still need to be developed, such as knowledge of the management system of health and safety at work, the feedback of experience and the consideration of subcontractors.

The Management concludes with some highlights of the implementation of the Safety, Health and Quality of Life Policy in Poland, Spain and Romania, as well as the details of the deployment of the World Agreement in Great Britain.

In a general way, and beyond the displayed methodology, the members of the European Works Council hope that the analysis of the results of the 2018 edition of the employee barometer will show a clear improvement compared to those of 2017, with a real willingness to take into account the suggestions of employees, as well as the absence of constraints related to the answers to be given to the questionnaire. They also regret that the formulation of the social barometer still makes the employee who meets the responsibility, if any, of his / her malaise very often.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif au programme Lean Capex, présenté par Olivier Martel, son Directeur au sein de l'Etat-Major Finance et Performance du Groupe.

Lancé en septembre 2017, le programme Lean Capex a pour objet de soutenir et d'optimiser la politique de fort investissement et les ambitions croissantes d'Orange en tant qu'opérateur d'infrastructures. Olivier Martel rappelle en introduction que jamais le Groupe n'a autant investi dans son histoire. A titre d'illustration, le montant investi dans la fibre optique ces deux dernières années égale celui investi dans la totalité du déploiement du réseau cuivre dans les années 70. L'objectif du programme vise donc à libérer des ressources supplémentaires en identifiant des leviers opérationnels et en repérant des nouveaux modèles disruptifs, mais aussi en partageant les meilleures pratiques dans ce domaine à travers le Groupe. Après deux phases successives, respectivement de septembre 2017 à mars 2018, puis d'avril à septembre 2018, le programme est entré dans sa troisième phase de déploiement, d'octobre 2018 à février 2019.

La déclinaison opérationnelle du programme s'articule autour d'une implication interfonctionnelle commune à l'ensemble des géographies d'Orange, et en s'appuyant notamment sur le travail collaboratif, en y associant 450 contributeurs, dont 82% d'experts opérationnels, 12% d'acheteurs et 6% de contrôleurs financiers, permettant ainsi une mise à profit de l'intelligence collective des salariés opérationnels et fonctionnels. D'une manière pratique, 2 hackathons avec 200 participants ont été organisés, afin de partager les meilleurs pratiques des pays, d'échanger autour des moyens de les exploiter au sein des diverses entités, et d'en apprendre davantage sur le benchmarking. Plus de 15 000 collaborateurs du Groupe ont été invités à relever le défi, 2 000 d'entre eux étant connectés sur la plateforme, afin d'aboutir, au bout de 2 jours et demi d'efforts, équivalents à 3 mois de travail au niveau opérationnel de l'entreprise, à 173 idées partagées, dont 24 d'entre elles qualifiées de gagnantes.

La Direction indique que cette méthodologie collaborative a conduit à l'identification de 80 initiatives diverses articulées autour des spécifications, des volumes, des méthodes de travail, des coûts unitaires et enfin du modèle opérationnel. Des exemples concrets viennent illustrer ces résultats, tels que la standardisation des Livebox, passant de 17 versions en 2017 en France, en Espagne et en Pologne, à seulement 3 aujourd'hui, le reconditionnement des antennes 3G pour la 4G autour du principe d'économie circulaire, le courtier en équipements d'occasion, essentiellement pour les pays Orange de la zone MEA, l'installation rapide du réseau FTTH, en améliorant l'expérience client et en valorisant l'installation de niveau expert, ou encore la création de sites radio à faible coût total de possession, autour d'une architecture de conception réduisant les coûts en matière de travaux publics et de location.

Si la démarche visant à optimiser les dépenses en matière d'investissement est parfaitement louable, notamment en y intégrant fortement la participation des salariés du Groupe, les membres du Comité de Groupe Européen pointent une définition peu claire du programme "Lean Capex", s'interrogeant notamment sur la réelle différence entre ce programme et les méthodes d'investissement traditionnelles. Cette course permanente à l'économie dans tous les registres du Groupe leur fait craindre la déclinaison d'un tel programme dans le domaine des charges en général, et de celui des coûts salariaux en particulier. Le chiffre d'affaires n'ayant que faiblement augmenté sur le dernier trimestre, la diversification des activités étant encore balbutiante, le dividende malgré tout fixé à un plancher de 0.70 euros par action, ne sont pas de nature à rassurer le Comité sur les réelles intentions futures du Groupe.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting in Nice on November 6th, 7th and 8th 2018, the Group's management has included an item on the agenda relating to the Lean Capex program, presented by Olivier Martel, its Director at the Group Finance and Performance Headquarters.

Launched in September 2017, the Lean Capex program aims to support and optimize Orange's strong investment policy and growing ambitions as an infrastructure operator. Olivier Martel reminds in the introduction that the Group has never invested so much in its history. By way of illustration, the amount invested in optical fiber over the last two years equals the amount invested in the entire copper network deployment in the 1970s. The objective of the program is therefore to free up additional resources by identifying operational levers, and by identifying new disruptive models, but also by sharing best practices in this area across the Group. After two successive phases, from September 2017 to March 2018, then from April to September 2018, the program entered its third phase of deployment, from October 2018 to February 2019.

The operational implementation of the program is based on cross-functional involvement common to all Orange geographies, and particularly relies on collaborative work, involving 450 contributors, 82% of whom are operational experts. 12% buyers and 6% financial controllers, thus making the most of the collective intelligence of operational and functional employees. In a practical way, 2 hackathons with 200 participants were organized, in order to share the best practices of the countries, to discuss how to exploit them within the various entities, and to learn more about benchmarking. More than 15,000 employees of the Group were invited to take up the challenge, 2,000 of them being connected to the platform, to achieve, after 2 and a half days of effort, equivalent to 3 months of work at operational level of the company, to 173 shared ideas, of which 24 of them qualified as winners.

The Management indicates that this collaborative methodology led to the identification of 80 different initiatives based on specifications, volumes, working methods, unit costs and lastly the operational model. Concrete examples illustrate these results, such as the standardization of Livebox, from 17 versions in 2017 in France, Spain and Poland, to only 3 today, the repackaging of 3G antennas for 4G around the principle of circular economy, the used equipments broker, mainly for the Orange countries of the MEA zone, the rapid installation of the FTTH network, improving the customer experience and enhancing the value of the expert level installation, or the creation of low total cost of ownership radio sites around a design architecture that reduces the costs of public works and leasing.

While the process of optimizing investment expenditure is perfectly commendable, particularly by strongly integrating the participation of Group employees, the members of the European Works Council point to an unclear definition of the Lean Capex program. questioning the real difference between this program and traditional investment methods. This permanent race to the economy in all the registers of the Group makes them fear the declination of such a program in the field of charges in general, and that of wage costs in particular. As turnover has only slightly increased in the last quarter, as business diversification is still in its infancy, the dividend despite being set at a low of 0.70 euros per share, are not likely to reassure the Council on the real future intentions of the Group.

Globale réussite d’Essentiels2020, liée à certaines adaptations et inflexions de la stratégie présentée en 2015 :

En France, avec l’accélération dans le déploiement de la fibre ; sur OBS, avec l’axe prioritaire de montée en puissance des services IT et d’intégration, et l’accent sur le contrôle des coûts ; sur les services financiers,avec un retard commercial du lancement d’Orange Bank en France compensé par les très bonnes performances d’Orange Money en AMEA… Enfin, sur l’IOT dont les objectifs initialement fixés pour 2018 ont été décalés à 2022.

Des incertitudes…

Quant aux leviers de croissance du B2B :marges, profitabilité de l’IT... et l’engagement d’OBS dans «des plans de réduction des coûts» dans un contexte de recul de ses effectifs français rattachés à Orange.

Un plan stratégique sur le B2B très ambitieux au regard des multiples défis : une réflexion exigeante à mener pour rendre l’organisation moins complexe pour ne pas être un frein à l’atteinte des objectifs

Quant à la stratégie de distribution multicanal B2C :vitesse d’adoption des outils digitaux par les clients Orange, temps de traitement des actes des canaux humains, dimentionnement du parc de boutiques et des équipes internes Réseau...

Quant à la Transformation interne d’Orange, son plan d’économies et Agilité :vigilance sur l’usage de la méthode agile appelle à la vigilance, « tant sont documentés les risques liés à ces nouveaux modes de travail » ; nécessité d’encadrer le développement de ces méthodes agiles, de créer des gardes fous permettant une mise en œuvre la moins heurtée possible.

Analyse de la CFE-CGC

Si la CFE-CGC Orange se réjouit du retour à la croissance des revenus sur la plupart des segments et géographies, croissance qui valide certains choix stratégiques d’investissements sur notre cœur de métier et des diversifications géographiques d’autant plus payantes qu’elles permettent d’assoir Orange en tant qu’opérateur multi local, notamment en zone MEA., elle regrette que les modèles d’opérations privilégiés se construisent avec moins d’emplois.

D’autant que les nouvelles activités qui devraient être des relais de croissance des revenus et de la création de valeur (valeur à partager équitablement avec les différentes parties prenantes, dont les personnels), peinent à produire des effets significatifs sur le CA et la marge à l’horizon 2022… Peut-être par manque d’ambition, et donc d’un niveau inadéquat d’investissements qui devraient leur être alloués.

Vote des élus sur la stratégie économique et financière de l’entreprise

  • Pour : 0
  • Contre : CGT, FO, SUD
  • Abstention : CFE-CGC, CFDT, CFTC, UGT

Rappel : la création de 5 Directions de Marchés vise à améliorer la mutualisation des compétences et l'homogénéisation des structures :

  • répartition homogène des activités et des effectifs : regrouper les « structures régionales » autour d’une taille de l’ordre de 500 personnes (quels que soient le nombre ou la taille des sites)… et des clients en portefeuille (~30 K clients en portefeuille / région) et du nombre de Siret par région,
  • gérer un volume d’affaires plus important,
  • animation managériale favorisée par le regroupement des équipes, portée managériale significative permettant d’attirer / garder des compétences dans les comités de direction, dimensionnement de codir adapté aux ressources des régions.

Impact prévisionnel du projet sur les salariés

  • conserve son activité avec maintien de son manager (N+1) : 1 944 salariés concernés (84%), conserve son activité avec changement de son manager (N+1) : 339 salariés concernés (14,6%),

+ de 98% des salariés conservent leur activité, change d’activité : 33 salariés concernés (1,4%)…

  • perd une partie ou la totalité du management : 13 salariés concernés (0,5%), manage une équipe / son équipe s’élargit : 46 salariés concernés (2%),

  • effectifs globaux mis à jour :

-  2 582 salariés, dont 2 313 CDI actifs : (2 258 Régions + 55 État-Major), 103 CDI inactifs,
-  166 CDD/Stagiaires / Apprentis / Contrats de Professionnalisations.

Analyse de la CFE-CGC

En l’état actuel du dossier, la CFE-CGC exprime les plus grandes réserves sur cette nouvelle organisation, supposée renforcer la proximité, mais avec des centres de décision toujours plus éloignés de l’activité réelle du terrain.

Elle considère que la déclinaison morcelée du projet MAPS ne constitue pas une vision à long terme, anticipée, pensée et
co-construite avec l’ensemble des acteurs sociaux, ou pire, qu’il s’agit d’une volonté manifeste de ne pas communiquer de manière détaillée sur l’ensemble du projet, ce qui a justifié notre vote.

Vote des élus

  • Contre à l'unanimité

Contexte

Plusieurs acteurs exercent leur activité dans le domaine du recrutement et de l’accompagnement : l’agence de recrutement (AR) pour les recrutements externes, les Orange avenirs (OA), pour le recrutement interne et l’accompagnement, les Responsables Parcours Cadres (RPC) pour l’accompagnement et le recrutement interne des cadres de niveau F, Personal Development (PD) pour l’accompagnement des cadres de niveau F en Ile de France.

Chacun de ces acteurs a un rattachement différent, d’où une organisation complexe et peu agile : pas de prise en charge de bout en bout et une répartition actuelle des rôles de chacuns complexe et peu lisible pour les salariés, les Managers et les RH.

L’évolution des enjeux pour les fonctions de recrutement et d’accompagnement

Compte-tenu du contexte, la nécessaire optimisation des fonctions de recrutement et d’accompagnement vise à :

  • créer les conditions d’une meilleure expérience candidat / salarié,
  • clarifier et simplifier l’organisation de ces fonctions pour les rendre plus lisibles pour tous les acteurs : candidats, salariés, DRH, managers,
  • apporter un meilleur service,
  • harmoniser les pratiques et homogénéiser l’expérience salarié et candidat pour gagner en performance sociale et économique,
  • renforcer l’animation et le pilotage métier.
Quatre grands enjeux :

1         harmoniser l’expérience candidat/salarié dans une logique de bout en bout sur l’ensemble des territoires et filiales.

2         être en capacité de recruter des compétences et profils rares et critiques pour servir notre business.

3         renforcer la proximité salarié/candidat à la maille du territoire et des filiales.

4         décliner les politiques de recrutement et d’accompagnement et animer les territoires et filiales en France.

Le projet et ses bénéfices

Simplifier et rendre plus lisible l’organisation ; renforcer les rôles des différents acteurs des activités d’accompagnement des projets professionnels, de recrutement interne et externe grâce à deux évolutions majeures :

1         évolution des missions d’Orange Avenirs, sur chaque territoire, avec la prise en charge du recrutement externe et de la totalité de l’activité d’accompagnement,

2         renforcement des missions de la DRPP en tant que direction métier (élargissement du périmètre aux filiales et homogénéisation des politiques, des pratiques et de l’expérience salarié/candidat dans le groupe, en France).

Effectifs concernés :
  • les consultants en recrutement externe,
  • les Responsables Parcours Cadres, pour leurs activités d’accompagnement et de recrutement,
  • les salariés de Personal Development pour leurs activités d’accompagnement,
  • les salariés de l’Orange Avenirs Ile de France.
Contenu et localisation géographique des postes de travail inchangés.

Calendrier prévisionnel

Après finalisation du processus d’information / consultation des CHSCT DOMP IdF et EM DSP, de novembre à janvier 2018, et consultation du CCUES en janvier 2019

Analyse de la CFE-CGC

Ce projet est annoncé plus ou moins officiellement depuis 18 mois, sans que les salariés ne puissent en comprendre le sens, aucune information n’ayant été communiquée. Puisqu'il n'y aurait aucun changement géographique, ni d'activité, les bénéfices listés, notamment la proximité avec les salariés et les candidats, sont déjà effectifs.

Des rapprochements physiques dans les locaux ont déjà lieu depuis plusieurs mois : c'est le cas sur le site de Rennes où les salariés ont été rapprochés de l'Orange Avenir, se retrouvant dans un espace beaucoup plus exigu d'ailleurs… De même sur le site de Toulouse !

La rumeur qui court depuis des mois étant que le but réel est en fait de mutualiser les activités, et la plupart des salariés souhaitant conserver le métier qu’ils ont choisi, il convient de clarifier les objectifs de cette réorganisation, afin que ces derniers soient en éventuelle mesure de s’appliquer à eux-mêmes les dispositifs d’accompagnement qu’ils promeuvent.

« Garantir les compétences utiles pour demain »

Le dispositif de transformation des compétences permet à chacun d’appréhender, de s’approprier et d’approfondir les compétences indispensables à la réussite de la stratégie de l’Entreprise et les expertises clés en fonction de ses besoins métiers.

  • 4 domaines stratégiques de compétences : empathie client, confiance numérique, leadership technologique, entreprise ouverte et agile
  • 6 compétences clés associées qui transforment la culture et les modes de fonctionnement Orange : communiquer avec impact, écouter–agir, utiliser les données en toute sécurité, partager une culture software, travailler ensemble, développer l’esprit entrepreneurial.
  • 7 expertises clés, socle de nouveaux métiers et au cœur de la transformation d’une grande part des métiers existants : design et UX, sécurité-cybersécurité, virtualisation et cloud, data management et IA, développement, business model et value chain, change management.

Les chiffres clés du plan 2019

  • En 2019, sur le périmètre de l’UES, le nombre d’heures moyen de formation par salarié devrait être compris entre 30 et 33 heures en moyenne (heures digitales incluses, dont le taux devrait s’établir à 20% en 2020),
  • le taux d’accès à la formation devrait se situer autour de 84% (95% sur 3 ans), et l’effort de formation autour de 6% de la masse salariale.

Analyse de la CFE-CGC

Si l’on désigne « le salarié comme devant être acteur de son évolution », cette injonction s’applique en réalité à des métiers souvent non définis, dont les types de formation – contenus, sanctions/diplômes, – restent à inventer.

La formation participant d’une logique de sécurisation des métiers des salariés, la CFE-CGC demande :

  • une plus grande rigueur dans la définition des objectifs de formation, notamment en reliant formation et métiers non pas en théorie, mais en pratique, par la mise en définition des métiers via leurs composantes de compétences, leurs prérequis et les passerelles de formation vers d’autres métiers.
  • un format de pilotage/ de reporting/ d’indicateurs revus/construits avec vos Instances Représentatives

 

Bilan qualitatif CCUES de la prospective 2018-2020

Impact démographique étudié sur 5 ans (2018 – 2022) d’environ -17 500 ETPCDI (départs en retraites 48 % et impact dispositifs seniors 54 %), avec une hypothèse de reconduction du TPS de 3 ans.

      la majorité concerne Orange France (82% de l’impact démographique du CCUES),

-       trois départs sur quatre de 2018 – 2022 se réaliseront sur l’exercice GPEC 2018 – 2020,

      ressources en baisse d’environ - 14 800 ETPCDI à horizon 2020 soit - 21% vs 2017, notamment sur Orange France (82% du total CCUES) et plus particulièrement sur la structure d’activité de l’intervention (plus d’un tiers du total CCUES), en lien avec la démographie :

  1. surpondération pour le domaine métier réseaux (36% du total des départs pour 29% des ETPCDI fin 2017),
  2. sous-pondération de ces départs pour le bassin Ile de France (30% des départs du CCUES pour 34% des ETPCDI fin 2017).

Des besoins qui conduisent à une décroissance d’environ – 10 150 ETPCDI à horizon 2020 soit -14% vs 2017 (comparé à -12 000 soit -16% vs 2016).

Décroissance des ressources plus importante que celle des besoins à écart Besoins/Ressources positif d’environ 4 650 ETPCDI sur le CCUES pour la période 2018 – 2020 (vs 3 600 dernier exercice) :

-       pour toutes les structures d’activité sauf relation client GP en lien avec la baisse de l’activité et sur SCE en lien avec le modèle économique,

-       pour tous les domaines métier sauf contenus multimédia plus ou moins stable,

-       quel que soit le bassin d’emploi territorial économique.

Analyse de la CFE-CGC

Cette année encore, la CFE-CGC dénonce une gestion biaisée du fait d’un pilotage de l’emploi par les ressources.

Un problème grave pour notre entreprise puisque, outre le recours systématique à la sous-traitance ou à de la main d’œuvre précaire dès que les besoins dépassent des ressources, cela entraine le renoncement à des activités potentiellement relais de croissance, comme à la conservation et au développement de fonctions qui pourraient s’avérer au final stratégiques.

11 000 postes de travail temps plein vont donc être détruits sur 2018-20 ! Sans que soit justifiée cette variation des besoins de 71 000 à 60 000, sauf sur de rares périmètres… Dont acte.

La CFE-CGC Orange réclame :

  • une GPEC par codes métiers (dans la hiérarchie : structures d’activité> directions> code métiers)
  • des matrices métiers/compétences avec une échelle quantifiée, avec des passerelles et des plans de formation associés aux métiers.
  • une vision territoriale dans le dossier GPEC. Au moment du dossier de la réorganisation des DO, la CFE-CGC réclame une vision territoriale. Où est l’emploi de l’UES ? quel est le poids de l’IdF en 2020 ? Quels plans de GPEC sur chaque territoire ?

Information

En 2017, Orange SA a versé 18 812 334 € à Action Logement, soit 0,45 % de la masse salariale.

1 804 « services » rendus (1 240 prêts et aides + 564 familles logées) pour un montant de 18 881 384 €.

  2016

2017

Prêts accessions

6 046 570

5 783 446

Prêts travaux

1 351 532

1 543 710

Prêts relais

202 550

0

Refinancement prêts immobiliers

0

80 000

Aides Loca-Pass

129 583

69 270

Aides Mobili-Pass

262 920

227 791

Aides Mobili-Jeunes             

335 879

464 167

Nouvelles Réservations Action Lgmt

5 475 500

5 507 500

Valorisation parc Action Logement

4 838 000

5 205 500

Total

18 642 234

18 881 384

Résultats 2017 en forte baisse par rapport à 2016 (-21 % de moins pour les services rendus et -6,3 % pour le montant) à mettre sur le compte d’un net repli de l’ensemble des prêts et aides, non compensé par la faible hausse du nombre de familles logées.

Perspectives 2018

Montant de la PEEC 2018 à Action Logement : 18 666 236 €.

Orange dépend désormais de l’enveloppe nationale de Prêts Accession & Travaux attribuée pour l’ensemble des entreprises soumises à la PEEC.

La convention quinquennale passée entre l'État et Action Logement impacte cette enveloppe qui est passée de 600 M€ en 2017 à 470 M€ en 2018, soit une baisse de 30%.

Analyse de la CFE-CGC

Rappelant que la loi Elan (dans sa partie relative notamment à Action logement) remet en cause un certain nombre de dispositions légales et réglementaires concernant entre autre l’accessibilité aux logements pour les personnes en situation de handicap, la CFE-CGC demande quelles actions seront envisagées par Orange pour nos collègues handicapés ?

Par ailleurs, dans le domaine locatif, les nouvelles règles de gestion du logement divisant par trois la probabilité d’obtenir un logement en commission d’attribution, la CFE-CGC s’interroge sur les pistes d’action d’Orange en la matière

Enfin, quelles sont les réflexions menées en amont entre Orange et Action Logement pour accompagner les nombreux SDIT en cours au sein d’Orange ? Réflexions portant notamment sur les programmes de construction de logements, les prêts et aides aux personnels d’Orange, afin d’accompagner avec efficience leur mobilité dans le cadre de ces projets immobiliers stratégiques pour l’entreprise ?

Pas de changement dans la continuité

La stratégie d’Orange Business Services s’inscrit dans la continuité de la stratégie du groupe Orange « d’Opérateur multi-service du digital ».

En affichant de meilleurs résultats que la moyenne de ses concurrents telco et reconnus par le marché, Orange Business Services a aujourd’hui les atouts pour devenir un leader de l’internet des entreprises, en tant qu’entreprise française la plus internationale, avec une fiabilité d’opérateur télécom et des compétences d’intégrateur mondial.

Vision : leadership de l’internet des entreprises

  • Développer l’Internet des Entreprises, un nouvel écosystème digital alimenté par les données ;
  • Aider les clients à croître et se distinguer grâce à la collaboration et l’innovation, de manière sûre, sécurisée et responsable.

Intégrateur mondial et opérateur exigeant, OBS met la puissance des données au service des hommes. Son expertise est globale et son approche adaptée à chaque client.

Les challenges :

  • La migration de l’IT des entreprises dans le cloud attire la valeur dans le cloud sur l’ensemble du portefeuille d’OBS (incluant la virtualisation des réseaux) ;
  • De nouveaux entrants, plus souples (les OTT, les intégrateurs IT) durcissent la concurrence, dans un nouveau paysage concurrentiel tourné autour du logiciel ;
  • Une pression continue de la régulation sur le marché français ;
  • Les besoins des clients évoluent vers un modèle « as a service ».

La mise en place de la stratégie OBS s’appuie sur 4 piliers

  • Le client d’abord : ses nouveaux espaces digitaux pour co-innover avec les clients ;
  • L’engagement des équipes et l’innovation: des décisions prises au niveau pertinent. Subsidiarité ;
  • La simplification : la création d’Orange Business Services SA en France ; Un programme digital porté au plus haut niveau de l’organisation Orange Business Services (création d’une fonction de Directeur Marketing et Digital) ;
  • L’exécution et les résultats : Un objectif de croissance de chiffre d’affaires et maîtrise de la profitabilité pour garantir les marges de manœuvre.

Analyse de la CFE-CGC

Cette présentation claire mais succincte (tout semble être dit sur le slide 2 où l’on rappelle qu’OBS s’inscrit dans la continuité de la stratégie du Groupe) soulève néanmoins de nombreuses questions.

Au global, OBS apparait comme une énorme structure avec une myriade de directions ou filiales structurées chacune sur son marché et la volonté collective de partage / mise en avant des produits et solutions de chacune de ses composantes pour un développement collectif au profit de chacun semble encore manquer…Et si l’ambition de leadership sur l’internet de l’Entreprise est affichée, reste à savoir si OBS pourra, face à ses concurrents, se donner les moyens d’atteindre cet objectif.

Résultats, jusqu'ici, ça va !

Le 1er semestre confirme l’accélération de la croissance du chiffre d’affaires et de l’EBITDA ajusté par rapport au 1er semestre 2017, à base comparable :

  • Tous les secteurs opérationnels affichent une progression de leur chiffre d'affaires, avec une forte contribution de l'Afrique & Moyen-Orient (+5,7%), et de la France (+1,4%) ;
  • Croissance de l’EBITDA ajusté à +3,3% sur le semestre ;
  • Avec 486 millions d’euros d’économies réalisées au 1er semestre 2018, le programme d’efficacité opérationnelle Explore2020 dépasse avec un semestre d’avance l’objectif des 3 milliards d'euros d’économies brutes sur la période 2015-2018 ;
  • CAPEX du 1er semestre en ligne avec les 7,4 milliards d'euros prévus sur l'année. Au 30 juin 2018, la 4G mobile dépasse les 50 millions de clients (+38% sur un an) et les services fixes à très haut débit totalisent plus de 29 millions de foyers raccordables (+26%).

La stratégie du Groupe axée sur la convergence et le très haut débit fixe et mobile permet de poursuivre au 2ème trimestre la croissance de ses base-clients :

  • Les offres convergentes (10,7 millions de clients au 30 juin 2018) progressent de +9,0% sur un an et les cartes SIM associées aux offres convergentes (18,0 millions) sont en croissance de +12,0% ;
  • La fibre est en très forte progression au 2ème trimestre avec 119 000 ventes nettes en France, 135 000 en Espagne et 39 000 en Pologne.

Perspectives 2018…

  • Croissance de l'EBITDA ajusté supérieure à celle réalisée en 2017 à base comparable,
  • CAPEX en augmentation, pour atteindre un pic annuel de 7,4 milliards d'euros en 2018,
  • Croissance du Cash-Flow Opérationnel supérieure à celle de 2017 à base comparable,
  • Maintien de l'objectif d'un ratio dette nette/EBITDA ajusté des activités télécoms autour de 2x à moyen terme pour préserver la solidité financière d’Orange et sa capacité d’investissement.

Et à moyen terme

  • Pour 2019 et 2020, croissance de l'EBITDA ajusté, diminution des CAPEX et croissance du Cash-Flow Opérationnel.

Expertise des comptes 2017 de l’entreprise

Présentation du volet économique par le cabinet Syndex

« L’exercice 2017 du groupe Orange affiche des indicateurs d’activité en hausse, comparé à 2016 et des écarts positifs par rapport aux objectifs budgétaires.

  • Analysée par segments, « stratégie fibre » payante pour le groupe en 2017, en Espagne, mais aussi en France.
  • MEA également en croissance alors qu’Orange Pologne et OBS affrontent des baisses de la valeur des ventes.

Globalement, ambitions du plan stratégique atteintes, voire dépassées sur certains segments.

Explore 2020 contribue à une forte maîtrise des coûts qui accroît l’effet de hausse du CA sur l’EBITDA …. Et un nouveau programme d’économies sur deux ans (2019 – 2020) est déjà acté qui accroît encore la pression.

  • La croissance de l’EBITDA groupe permet de couvrir la hausse des CAPEX et de dégager un cash-flow 2017 supérieur à celui de 2016.
  • Cette hausse du cash-flow opérationnel permet également, sans achats significatifs lors de cet exercice, une continuité du désendettement du groupe.

Dans ce contexte positif pour le groupe, quels seront les caps choisis à court et à moyen terme ?

  • Marchés télécoms traditionnels : jusqu’où pousser le positionnement géographique ? Dans quelles zones ? En particulier au vu des résultats réalisés par d’autres grands opérateurs européens sur leurs marchés internationaux.
  • En dehors des marchés traditionnels : l’année dernière étaient déjà pointées les prévisions du marché des services et des équipements de haute technologie qui devrait continuer à croître rapidement d’ici à 2020, en particulier sur les segments des services d’Internet et des services IT & software, (plus de 70% de la croissance totale contre à peine 14% pour les services télécoms).

Principaux facteurs de transformations : le très haut débit fixe & mobile, le cloud computing, le big data ainsi que l’Internet des Objet (IoT).

Ambitions d’Orange sur certains de ces segments analysées dans la deuxième partie du rapport Syndex présentée en septembre, notamment sur des nouvelles sources de revenus (Internet des objets (IoT) ou la politique en matière de contenu ».

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC Orange se félicite bien-sûr que le travail et les efforts des femmes et des hommes d’Orange soutiennent ce trimestre encore une croissance du Chiffre d’Affaires sur toutes les géographies du Groupe, et surtout l’amélioration de la rentabilité. Elle regrette cependant qu’une partie de cette rentabilité se construise sur la réduction constante des charges de personnel.

Les indicateurs au vert des résultats financiers confirment certains choix de positionnement marketing en Europe : offres convergentes, Très Haut Débit, positionnement premium dans un contexte de guerre des prix destructeur, notamment en France et quand la consolidation du secteur reste un serpent de mer.

Par ailleurs sur le semestre écoulé, la politique d’augmentation du dividende n’a pas entrainé de renforcement de la valeur du titre. La CFE-CGC continue donc de questionner ce choix.

Renforcer les DO... C'est le dossier d'intention qui compte ?

Le modèle Orange, basé sur une présence forte dans les régions incarnée par les DO, a permis de renforcer le leadership d’Orange, son ancrage dans les territoires et même de l’inscrire dans l’intimité du foyer de ses clients. Ce modèle, fondé sur l’équilibre entre le national et le local, doit être conforté, mais également être ajusté à son environnement en forte mutation.

Trois enjeux majeurs…

  • Renforcer les DO pour qu’elles aient tous les leviers nécessaires à l’atteinte des ambitions Orange sur des territoires élargis en termes d’expérience client, de déploiement et gestion du réseau, et en matière d’emplois ;
  • Construire des modes de fonctionnement favorisant la coopération de proximité tout en industrialisant les activités Orange ;
  • Renforcer la cohésion et les équilibres entre central et local, en ajustant si nécessaire champs de responsabilité et organisations.

Et réflexion structurée autour de 4 chantiers :

  1. Renforcement des Directions Orange et coopération avec les Directions nationales ;
  2. Amélioration de nos modes de fonctionnement sur le réseau et la boucle locale ;
  3. Renforcement de la coopération entre unités opérationnelles à la maille territoriale ;
  4. Accompagnement du changement.

Information consultation au CCUES d’octobre 2018.

Analyse de la CFE-CGC

Au-delà des aspects des découpages géographiques dont on découvrira bientôt les subtilités, la CFE-CGC s’interroge véritablement sur les aspects "risques", autres que routiers, que fera supporter le projet aux salariés directement impactés.

Si l’on en croit ce que n’impliquera pas le projet :

  • « une remise en cause du modèle des Directions Orange,
  • une remise en question du périmètre ou du rattachement des UOs, ni une remise en cause du nombre d’UOs,
  • un projet de réduction du nombre de postes, ni de regroupement entre unités opérationnelles »…

peu de salariés seraient en fait concernés ! Cela-dit, il y en aura suffisamment, et principalement des managers, pour que l’équipe projet soit dotée d’un DRH d’expérience afin de les accompagner durant cette période de changement !

La CFE-CGC sera bien évidemment particulièrement attentive à la manière dont l’équipe projet conduira ces chantiers et notamment sur le plan humain !

Au sommaire de l'essentiel du CE Juillet  2018 :

- Infos  Agence Distribution :Alerte sur la situation des boutiques

  • Extrait de la Déclaration Préalable sur la situation des AD lors de la multilatérale DCGP* du 29/06/18
  • Projet de relocalisation Boutique de Castres :

*Direction Clients Grand Public


- Infos Unités d'Intervention :  Unités d’intervention sous haute tension

  • Orientations du domaine de l’intervention au sein de la DO Sud
  • Rappel du rapport PEC & Prospectives 2017-2019 pour les Unités d’intervention présenté en CE DO Sud en juin 2017


- Information trimestrielle de l'activité DoSud T2 2018 :Sur demande par mail, ce rapport qui détaille les effectifs, les répartitions, les évolutions, les flux,... peut vous être transmis.


L'essentiel du CE dans son intégralité : pdfessentielcejuillet18vf.pdf

Point à date

Bilan 2017 : en synthèse

Des résultats positifs suite à la mise en place de la PVC Pro-PME :
  • une simplification clairement constatée de la PVC Pro-PME mais qui doit encore être approfondie,
  • une bonne appropriation et acculturation du chiffre d’affaire attendu (CAT) par les équipes de vente,
  • une évolution réelle des équipes sur la posture client au regard des indicateurs en hausse de la satisfaction clients.
Les notions de développement et création de valeur sur le parc clients existants sont encore nécessaires pour un meilleur pilotage du chiffre d’affaires.
La PVC rémunère encore des produits à faible valeur ajoutée voire parfois non générateur de valeur.
Une table des produits et services Pro-PME (TPS) jugée trop complexe : nombre de lignes encore trop important dans la TPS.
Difficultés rencontrées pour les nomades dans le pilotage du Chiffre d’Affaires au mois le mois.

Les ajustements réalisés :
  • Mise en place d’une gouvernance (équipe dédiée et comité sponsor).
  • Ajustement des 4 briques d’offres depuis le 1er avril 2018 : Accès Réseau devient Broadband ; Convergence devient Multi-lignes.
  • Palier supplémentaire pour le déclenchement du collectif au 1er avril 2018 : 90%<R/O< 100%.

Analyse de la CFE-CGC

Si le ressenti salariés est plutôt bon et les montants des PVC nouvelles moutures plus élevés qu’auparavant, quelques points de vigilance restent d’actualité :

L’enveloppe avait été annoncée ISO et elle a augmenté, l’entreprise a donc tenté quelques manœuvres afin de la réduire. On se souvient de la tentative avortée des suites commerciales sur les flux porteurs qui devaient baisser de 90 % (projet pour le moment reporté) !

La notion de collectif prend une forte importance désormais et crée parfois des tensions palpables au sein des équipes lorsqu’un contributeur… ne contribue pas assez.

On remarque de fortes fluctuations de certains indicateurs clients, (Taux d’Expérience Positive, réitération, taux de mails ou de mobiles…)

Certaines rémunérations affectant la Composante Individuelle Vente telles que les rémunérations des Numeris ont baissé de 2/3 du jour au lendemain, sans annonce préalable. La Direction nous explique, une fois le pot aux roses découvert, qu’il s’agit de favoriser le développement de l’IP, mais refuse une majoration des solutions IP qui compenserait, au moins en partie, les baisses.

Autre constat, une sous rémunération des PABX proportionnellement aux solutions OPO (offre de convergence Orange open Pro), alors qu’avec Delivery ces ventes annoncées comme prioritaires et particulièrement suivies sont très chronophages et génératrices de stress pour les salariés ainsi que pour les clients qui sont perdus, non rappelés et très souvent déçus en fin de compte. Ainsi, le délai de construction d’un petit PABX est passé de 6 semaines à 3 mois !

Autre point de vigilance : au nom de la légendaire agilité, au fil de la baisse des effectifs, et au gré d’un back Office massivement sous-traité, de plus en plus de commerciaux se déroutent de leur métier, passant de plus en plus de temps à assurer le suivi des ventes, faire du pilotage interne, de la coordination, gérer du SAV et les réclamations.

La Direction souligne la similitude entre la trame PVC conseiller et Responsable d’Équipe, cependant, elle est plafonnée sur chaque brique pour les Managers et les ventes ne sont pas rémunérées au-delà de 120%.

Enfin la partie Part Variable Managériale avec notamment les actions liées au suivi du volume d’affaires en cours laisse plus de place à des décisions arbitraires qu’à de réelles études factuelles.

Information

Une conclusion du rapport édifiante !

« Ce projet concentre les ambitions fortes du Groupe et ses dysfonctionnements :

Le groupe cherche à piloter sa masse salariale en ne remplaçant que très partiellement les départs à la retraite ou en TPS. Le projet COME avait pour objectif des gains massifs de productivité (baisses de force de travail et hausse de chiffre d’affaires).

La transformation de l’organisation a été externalisée à Accenture, qui se basait sur un outil out of the box pour justifier d’une modification radicale des process (qui devaient s’adapter à l’outil, contrairement à un outil sur mesure, qui tiendrait compte des process existants).

De plus, en externalisant la maîtrise d’œuvre à Accenture dans un projet dit de «maîtrise reprise», Orange a montré son incapacité à faire des arbitrages entre ses ambitions financières, ses orientations stratégiques et ses compétences techniques.

La persévérance dans le programme est imputable tant à la gouvernance d’Accenture sur la partie opérationnelle, qu’au déni du COMEX d’Orange sur les dysfonctionnements financiers, humains et organisationnels.

À partir de 2016, quand Orange a repris la visibilité sur la situation réelle du programme, les décisions de réduction de périmètre et finalement d’arrêt ont été prises. Pour autant, cette deuxième période ne s’est pas faite sans heurts : la posture de la Direction face aux IRP est restée sur la réussite du projet et l’atteinte des objectifs, discours encore porté aujourd’hui par les Ressources humaines.

Enfin, les moyens humains mis à disposition par le groupe pour la réussite du projet ont été limités et n’ont pas permis d’absorber les difficultés rencontrées, que ce soit au niveau de la chaîne de soutien, la task force en appui aux utilisateurs, ou de la force de travail nécessaire aux évolutions de l’outil identifiées en 2017 par le métier ».

Analyse de la CFE-CGC

Ce projet montre clairement le risque associé à une externalisation extrême d’activité sans suffisamment de points de contrôle ni de pilotage en interne avec un débrayage possible… Alors qu’un développement interne permet un retour sur investissement dans le temps et offre en outre la possibilité d’utiliser et de renforcer les ressources de l’entreprise. Tout cela contribue au maintien de solutions pérennes qui répondent mieux aux besoins.

Sans vouloir rechercher de boucs-émissaires, la CFE-CGC souhaite qu’un bilan soit établi et dorénavant expressément décrites des règles claires sur ce qui peut, et dans quels cas, être externalisé ou non pour éviter que pareille situation ne se reproduise.

Information

Conclusions des médecins du travail

Focus sur la dégradation des conditions de travail dans certaines boutiques… dont l’origine apparaît être l’augmentation insidieuse du contenu du travail prescrit.

Le conseiller commercial doit accueillir le client, le conseiller et effectuer les différentes étapes de la vente… Mais différentes actions lui sont prescrites :

  • soit qui ne sont pas directement en lien avec le processus de vente : accueil des livraisons ; rangement et inventaire dans le magasin ; …
  • soit qui relèvent de process divers et qui nécessitent du temps : enquêtes SAM ; Orange Bank ; Espace Client ; transferts de données ; objets connectés ; éligibles fibre, et depuis février 2018 modification des modes d’installation de la fibre ;…
  • et activités effectuées dans le passé par des chargés d’espace vente ou des conseillers techniques de moins en moins affectés dans les boutiques

Il en résulte que pour effectuer ce qui est prescrit, la durée moyenne de présence/accompagnement d’un client augmente, et de manière sensible.

Des cas de souffrance au travail sont constatés, qui sont la conséquence :

  • du décalage important entre le travail prescrit et le travail réel (avec les mesures d’adaptation que doit faire le salarié pour combler au mieux cet écart) ; d’une impossibilité de plus en plus fréquente pour le salarié de combler cet écart ;
  • d’un sentiment que les efforts qu’il accomplit, ne sont pas reconnus ; de la constatation, ou du sentiment, que ses demandes d’aides, de corrections, de régulation, ne sont pas suivies de mesures concrètes.

La ligne managériale est souvent elle-même impactée, constatant les difficultés et la souffrance au travail des collaborateurs, étant dans l’impossibilité d’en améliorer la situation, et ayant elle-même le sentiment de ne pas être écoutée et entendue par sa propre hiérarchie…

Les médecins du travail ayant en charge des boutiques, et dans toutes les Agences de Distribution de métropole, ont été interrogés. Ils estiment à 80% que la situation dans les boutiques s’est dégradée au cours de l’année 2017 et que sont signalés, systématiquement et souvent :

  • le sous-effectif dans les boutiques : 77,4%
  • la problématique de l’attente des clients : 71%
  • la problématique des plannings/horaires : 58%
  • un mal-être des conseillers : 61,3%

Le sous-effectif, corollaire de l’augmentation du travail prescrit et donc du temps passé par client, est en fait la source de la plupart des difficultés constatées :

  • stress des conseillers, et des responsables de boutiques et adjoint ; tensions entre les personnels (avec parfois tensions entre managers et management « inapproprié ») ;
  • augmentation du petit absentéisme ; modifications des horaires/plannings ;
  • réactions des clients consécutives au temps d’attente jugé excessif ;

La dégradation des conditions de travail en boutique impacte de plus en plus la santé des salariés concernés.

Analyse de la CFE-CGC

Face au constat, détaillé et argumenté par les contributeurs en deuxième partie de ce bilan, quels sont les actions concrètes qui sont prévues pour améliorer en 2018 et dans les années à venir la santé et la qualité de vie au travail pour l’ensemble de nos salariés ? Notre entreprise n’a-t-elle pas pour objectif d’être digitale ET humaine ?

Information

Participation

Réserve Spéciale de Participation de 150 042 743 € :

  • une part liée au salaire égale à 80%, (pour tenir compte du pouvoir d’achat des 1ers niveaux de salaire, existence d’un plancher de rémunération (70% du PASS soit 27 459,60 € en 2017) => minimum garanti de participation pour la part liée aux salaires,
  • une part liée à la présence égale à 20%,
  • 93% des salariés ont exprimé un choix de versement, 62% du montant de la participation a été placé (contre 59% en 2017, 63% en 2016 et 59 % en 2015) soit 55 % dans le PEG et 45 % dans le PERCO

Intéressement

  • Masse d’intéressement = 4,77% des salaires, pour un taux cible de 4% et un maxi de 5% soit 200 M€,
  • 70% de la masse d’intéressement répartie en fonction de la durée d’activité (présence et appartenance), et 30% proportionnellement au salaire brut annuel,
  • 94% des salariés ont exprimé un choix de versement : 57% du montant de l’intéressement a été placé (contre 55% en 2017, 54% en 2016 et 47 % en 2015) soit : 80 % dans le PEG en particulier dans le fonds Orange actions dont les versements sont abondés et 20 % dans le PERCO

Analyse de la CFE-CGC

Les résultats financiers 2017 d’Orange s’appuient en partie sur la politique d’investissement dans les réseaux, qui favorise le développement du business à long terme. Cette hausse des investissements (un changement de cap par rapport à l’époque où a été signé l’accord sur la participation) a néanmoins directement impacté le montant de la participation, en baisse de 4 M€.

L’intéressement est, quant à lui, en légère augmentation (+10 M €), ce qui a suffi à la Direction pour considérer qu’un intéressement exceptionnel n’était pas nécessaire.

La CFE-CGC se réjouit que le nouvel accord signé en 2018 sur l’intéressement inclue un indicateur non financier en lien avec la Responsabilité Sociale d’Entreprise.

La CFE-CGC a par ailleurs demandé l’ouverture d’une négociation pour réviser la formule de calcul de la participation, afin que les investissements ne pénalisent plus ce qui est partagé entre les personnels.

La CFE-CGC milite pour que les filiales bénéficient d’un intéressement Groupe, sans succès pour le moment. Elle œuvre au quotidien pour garantir à l’ensemble des personnels d’Orange :

  • une reconnaissance équitable et cohérente ;
  • une réelle prise en compte des contextes spécifiques
  • un niveau de rétribution à la hauteur des efforts passés, présents, et surtout à venir…

Information : pas de scoops dans cette présentation classée "secret défense"

Analyse de la CFE-CGC

La stratégie Essentiels2020 a permis à Orange de renouer avec la croissance du CA et de l’EBITDA même s’il subsiste une forte pression concurrentielle en France notamment.

Orange maintient un fort niveau d’investissement dans les réseaux et s’oriente vers la fourniture de services digitaux et prévoit pour les années à venir, une croissance continue du chiffre d’affaires, et une croissance accélérée de l’EBITDA. Grâce à une maîtrise des investissements, le cash-flow opérationnel est également attendu en croissance.  

Pour les 4 prochaines années, la croissance du chiffre d’affaires sur l’ensemble des géographies sera soutenue par :

  • la fibre et le premium réseau mobile en France, le Très Haut Débit fixe et les offres de convergence en Europe,
  • la monétisation de la data et la forte croissance d’Orange Money en zone MEA,
  • le développement de nouveaux services notamment dans le B2B,
  • le développement des services financiers sur toutes les géographies…
Sur la même période est attendue une amélioration de l’efficacité opérationnelle sous l’effet conjugué :
  • de la digitalisation des processus,
  • d’une baisse des effectifs du groupe accompagnée de plans de transformation des compétences,
  • d’une maîtrise des coûts indirects.
Sur la période, les investissements devraient connaitre un pic en 2019.

Ouverture d’une réflexion pour renforcer le modèle des Directions Orange

L’ancrage local et territorial, pensé en 2011, est un "bon modèle" qu’il faut conforter, tout en tenant compte de l’évolution de l’écosystème en travaillant, donc, sur l’équilibre local/global.

3 vocations du projet

  • Renforcer la coopération au niveau local
  • Renforcer la coopération entre les directions métier et directions opérationnelles
  • Renforcer la cohésion entre ces mêmes DO et DM

Calendrier du projet :

  • Processus d’information (octobre)
  • en vue d’une consultation (novembre ou décembre).

Analyse de la CFE-CGC

Après bien des bouteilles à la mer lancées depuis des années, ici comme ailleurs, par la CFE-CGC, mais pas que, la Direction consent à stabiliser la barre du vaisseau amiral Orange France en jetant l’ancre et/ou une bouée de sauvetage à destination de sa flottille de DOs !

Pour filer la métaphore, nous pourrions ajouter que l’escadre Orange suit son cap depuis deux plans triennaux déjà, sans trop se préoccuper de certains équipages dorénavant éreintés car embarqués dans des caboteurs, réduits au gré des grains, à de frêles esquifs ! Sans pour autant être à la dérive sur des radeaux sans but, les membres de ces équipages pourraient pour autant rester médusés d’un tel dédain !

OF ne souhaitant pas pour autant réduire la voilure, le sort des escouades des DOs encore sur le pont semble être devenu source de réelle préoccupation ! Avant l’échouage voire la submersion, il convient donc de rassurer le peu des troupes restantes ! Les termes retenus pour annoncer le sujet qui nous préoccupe aujourd’hui ne sont, cela dit, guère enthousiasmants… consolider, renforcer… du provisoire, donc, encore, après avoir tant écopé !?!

Il est essentiel que la Commission Orange France soit très étroitement associée à cette réflexion, elle qui a, depuis 2011, finement observé certains aspects opérationnels d’OF. Les aspects organisationnels n’y ont que trop peu été évoqués mais elle a été et doit être un partenaire majeur quant à ce modèle des DO que la Direction souhaite voir évoluer !

Cette même Commission pourra également et favorablement engager des travaux prospectifs s’agissant de la sous-traitance qui atteint des sommets … A l’heure où un rapport parlementaire dénonce le recours « massif » d'EDF à des sous-traitants, Orange France doit s’interroger quant à ce sujet crucial s’agissant de sécurité notamment, au sens large !


Bilan Formation

  • Taux de réalisation du plan de formation 2017 : 99,7%. (97,5% en 2016).
  • Nombre d’heures total de formation stable par rapport à 2016 malgré la baisse des effectifs sur la période à augmentation du nombre d’heures de formation / salarié : 35,6 h en 2017.
  • Investissement financier en progression de 3%, à 266 millions d’euros : 6,4% de la masse salariale en 2017.
    • Catégorie 1 Actions d'Adaptation au Poste de Travail - Évolution de l'Emploi et au maintien de l'Emploi 80%
    • Catégorie 2 Actions de développement des compétences 20%
Priorités du Plan 2017

Offrir une connectivité enrichie
  • réalisation de 76 928 heures dans des projets de formation « FTTH », 6 797 heures « réseaux 4G et 5G » et 4 295 heures sur le projet « API », 43 182 heures en ingénierie réseaux et 9 050 heures en déploiement, production réseaux.
  • 279 803 heures déployées dans le cadre du projet intervention, clients et réseaux et 15 757 heures dans le cadre du projet conception, étude et réseaux.
Construire un modèle d’employeur digital
  • 28 614 heures ont concerné des projets portant sur le digital (ex. La digitalisation de la relation client), dont 6 439 heures spécialement dédiées à la culture digitale.
  • 96 601 heures avec le programme « Accompagnement managérial et projets Orange France », avec un taux de réalisation largement supérieur aux prévisions (130%). Ce taux se justifie par l’effort fourni dans le cadre du programme Manager Essentiels2020 (89 181 heures).
Réinventer la relation client
  • 145 538 heures consacrées à la relation clients.
  • réalisation de 15 197 heures dans des formations liées au programme « expérience client incomparable ».
Accompagner la transformation du client entreprise
  • renforcement des compétences dans les domaines du cloud (58 66 heures), du big data (14 182 heures) de la sécurité réseaux & SI (30 111 heures) et des objets connectés (1 450 heures).
  • développement des compétences des forces de vente autour des activités de services et des applicatifs, notamment avec des formations liées aux applications (12 725 heures) et à la virtualisation des réseaux (8 886 heures).

Se diversifier en capitalisant sur les actifs

  • objectif : développer des compétences pour soutenir les nouvelles sources de croissance, notamment, les objets connectés, la finance et la banque mobile, ainsi que le back office des produits financiers.
  • 34 641 heures de formation réalisées dans le cadre du projet Smart Store, 14 836 heures dans des formations liées à Orange Bank, et 2 233 heures dans le cadre du projet DevOps (méthode agile de développement logiciel).

Taxe apprentissage

Montant de la taxe d’apprentissage versé au 28 février 2018 : 27 033 942 € ;

  • 51% pour la fraction régionale pour l’apprentissage (versement au Trésor public) ;
  • 26% pour la fraction « quota » dédiée au financement des CFA et sections d’apprentissage ;
  • 23% pour la fraction « hors quota » (ou barème) dédiée au financement des formations initiales professionnelles et technologiques hors apprentissage (sauf pour le complément des concours financiers obligatoires) avec deux déductions, les frais de stages et le bonus alternants.

Orientations Groupe sur la taxe d’apprentissage 2018 :
  • en priorité, et très largement les cursus délivrés en apprentissage jugés prioritaires au vue de besoins futurs de compétences notamment en apprentissage et des recrutements externes du Groupe,
  • puis les organismes développant des actions et/ou des programmes qui soutiennent les axes de notre politique Diversité particulièrement les volets handicap et mixité des métiers techniques,
  • et, le cas échéant, les activités complémentaires relatives à l’information et l’orientation scolaire et professionnelle.

Analyse de la CFE-CGC

Le document est riche en indicateurs et commentaires, mais la trame du document présenté années après années ne permet pas de comprendre précisément comment est dispensée la formation à Orange, ni combien et quels salariés en profitent réellement.

Communiquer sur des nombres d’heures ou des moyennes ne suffit pas pour nous éclairer, certains salariés ne consommant pas d’heures de formation du tout, quand d’autres sont ultra consommateurs (alternants, nouveaux arrivants, seniors). Les moyennes présentées en sont donc faussées et ne permettent pas d’avoir une vision réelle des formations pour les salariés qui n’appartiennent pas à ces catégories « utra ou non consommateurs ».

Difficile aussi d’analyser les indicateurs clefs et les différentes vues du bilan formation sans cette vision de la distribution des effectifs en fonction des heures de formations suivies.

Concernant la taxe d’apprentissage, 2 demandes de la CFE-CGC lors de la présentation du bilan 2016 n’ont pas obtenu de réponse de l’Entreprise dans son bilan 2017 :
  • L’âge des jeunes avec lesquels Orange signe un contrat d’apprentissage ou un contrat de PRO, la durée de ces contrats, le niveau de qualification et la classification proposée à ces jeunes.
  • Le pourcentage de jeunes sur des niveaux Bac +4 et Bac +5 par rapport au pourcentage de jeunes sur des niveaux inférieurs.
Nous réitérons pour 2018.

1. En 2017, le marché français a continué de croitre en volume et a même retrouvé la croissance en valeur.

Le Très Haut Débit s’affirme comme la clé de voute de la croissance du marché français que ce soit sur le mobile ou
sur le fixe. Le développement, déjà très rapide, des usages clients s’accélère encore. La valeur du marché repart en croissance, et le montant global des investissements continue d’augmenter.

2. Dans un contexte toujours ultra concurrentiel, Orange continue d’obtenir des résultats solides.

L’intensité de la concurrence, sur le marché du Mobile comme du Broadband s’est encore accrue tout au long de 2017.

Dans ce contexte, Orange parvient à accélérer sa dynamique commerciale tout en préservant la valeur, lui permettent de maintenir ses investissements et de répondre aux attentes du marché et des pouvoirs publics sur le Très Haut Débit.

3. En 2018, Orange s’appuie sur sa bonne dynamique commerciale et ses résultats financiers solides pour poursuivre sa mutation et la mise en œuvre d’Essentiels2020.

  • poursuite de la simplification du portefeuille d’offres et accélération du nombre de lancements sur de « nouvelles verticales » (divertissement, banque…).
  • poursuite de l’élargissement de la proposition de valeur Orange pour se positionner à terme comme un opérateur multi-services du digital et d’autre part nous amélioration du cœur d’offre en allant vers toujours plus de simplicité...
  • par ailleurs, dans un cadre légal, et parce que c’est depuis longtemps la promesse d’opérateur de confiance, Orange, continue de développer les actions pour protéger les données qu’elle détient, en garantir une utilisation éthique et respectueuse et accompagner ses clients dans la maitrise de leurs usages.
  • En 2018, l’enjeu pour le réseau est double : continuer à se différencier grâce au premium réseau Orange et tenir les engagements pris envers l’ARCEP et l’État concernant le déploiement du très haut débit mobile et fixe.
  • Depuis 3 ans, transformation profonde des activités client Grand Public et Pro/PME, avec moins de non qualité, plus de digital, et finalement moins d’effort et plus de valeur pour nos clients et Orange. Poursuite de la stratégie de « solidification », et de différenciation par la relation client et création d’une valeur durable.
  • En tant qu’employeur digital et humain, Orange accompagne l’ensemble de ses équipes et améliore l’expérience salarié pour garantir l’équilibre entre la performance économique et la performance sociale, en soutien de l’expérience client

En conclusion

« Nous poursuivons une politique de développement des compétences soutenue et nous anticipons les besoins en compétences permettant de préparer les activités de demain.

Nous nous plaçons en 2018 dans la continuité des orientations décidées dès le lancement du plan : il s’agit désormais de continuer de nous inscrire encore davantage dans notre époque et de nous adapter, avec un réseau qui doit rester cohérent avec l’intensification des usages, une expérience d’opérateurs multi-services unifiée, et un mode de fonctionnement qui tend vers plus d’agilité.

La transformation est désormais une donnée permanente pour notre entreprise, et nous accompagnons chacun et chacune de nos salariés dans ce nouveau paradigme.

C’est l’enjeu de l’ensemble des chantiers que nous lançons : convaincus du bien-fondé de la poursuite de notre stratégie, nous travaillons à la rendre toujours plus perceptible de nos clients, et bien évidemment en premier lieu des femmes et des hommes d’Orange. »

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC souhaite saluer comme il se doit les résultats 2017 d’Orange, qui montrent que la stratégie menée depuis plusieurs années, porte ses fruits, et avant tout la conséquence du travail des salariés qui l’ont accompagnée et développée. Et cela, même s'ils subissent la rigueur d’une politique salariale non reconnaissante des actions de chacun.

Quant aux axes développés, qui sont des mises à jour du document présenté l’an passé, ils nécessitent des compléments et précisions : ne serait-ce que pour l’item « employeur humain », le transfert de compétences, l’externalisation d’activités, la concentration immobilière et l’adaptation des locaux au travail collaboratif...