CFE-CGC Orange
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Suite au "Leaders Meeting" 2018, les personnels se sont émus de n'avoir pu participer aux événements festifs organisés au Stade Vélodrome de Marseille en juillet dernier. La CFE-CGC Orange a écrit à la Directrice des Ressources Humaines Groupe pour que l'ensemble des personnels soient, chaque fois que possible, associés aux événements festifs organisés par ou pour Orange.

Télécharger le courrier en pdf courrier_cfe-cgc_orange_vlb_leadersmeeting2018_aout2018_ok.pdf

Lire le texte intégral du courrier

Voici la réaction officielle de la CFE-CGC de l’ADEAS1 (Association pour la Défense de l’Epargne et de l'Actionnariat Salariés) à l’annonce de l’acquisition de Business & Décision par Orange confirmée par le communiqué de presse du 11 mai 2018.

La CFE-CGC et l’ADEAS se félicitent de l’acquisition de Business & Décision

La CFE-CGC est l’organisation syndicale majoritaire des entités composant Orange Business Services (tant en maison mère qu’en filiales) ainsi que chez Business et Décision.

Elles se félicitent de cette opération, qui assure la stabilité et l’avenir aux 2 500 collaborateurs d’une entreprise profondément affectée par la disparition d’un fondateur et entrepreneur respecté.

Elles regrettent la lenteur des négociations, entamée il y a maintenant plus d’un an, qui ont fragilisé Business et Décision et ralenti le développement de la stratégie d’Orange Business Services.

Elles resteront vigilantes quant aux conditions finales d’acquisition et d’intégration afin que tous les moyens de la réussite soient au rendez-vous.

D’ores et déjà, la CFE-CGC et l’ADEAS demandent :

  • Le changement d’appellation de la structure NRS et de ses filiales en Orange Business Services SA, source de confusion et génératrice d’absence d’adhésion du personnel en filiales,
  • La diminution des frais exorbitants de la marque Orange appliqués aux sociétés du périmètre Orange Business Services, qui pénalisent lourdement sa compétitivité face à ses concurrents (le business model des services informatiques n’ayant rien de comparable à celui d’un opérateurs Grand Public). Appliquées à Business et Décisions, de tels frais de marque aggraveraient la situation déficitaire de cette entreprise.
  • La mise en place des dispositifs sociaux permettant l’appartenance sociale au groupe Orange à commencer par les offres d’accès à Internet et mobiles réservés au personnel du groupe Orange,
  • Une politique de mobilité interne au sein du groupe permettant à Orange Business Services de garder les talents de Business et Décision.

Le renforcement des compétences dans l’analyse des données présente un intérêt majeur pour les clients d’Orange Business Services pour qui Orange sera en mesure de fournir des services d’excellence dans le domaine de la data, nouveau champ de bataille des entreprises »


1 Les salariés  sont le 2e actionnaire d’Orange avec 5,37% du capital (2 milliards d’euros) et près de 10% des droits de vote.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 27, 28 février et 1er mars 2018 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la Stratégie d’Orange Business Services présentée par Thierry Bonhomme, Directeur Général Adjoint, Orange Business Services.

Orange Business Services entend se positionner comme le partenaire de confiance de ses clients le mieux à même de les accompagner au cours des 5 étapes clés du « voyage de la donnée » que sont la collecte, le transport, le stockage, la sécurisation et la transformation.

La force d’Orange Business Services est d’offrir un service de bout en bout, avec une stratégie de différenciation fondée sur sa capacité à accompagner au mieux le client sur chacune de ces étapes du parcours de la donnée, stratégie qu’Orange Business Services estime être la bonne puisque ses résultats lui permettent d’afficher une croissance du chiffre d'affaires et un niveau d’EBITDA supérieurs à ses concurrents (British Telecom Gloabl Services, T Systems, Verizon B2B, Tata Com).

La croissance des revenus en 2016 s’est ainsi maintenue en 2017 avec des relais de croissance que sont la cyberdéfense et le cloud susceptibles de compenser la décroissance des activités de réseaux. Ainsi la stratégie pour l’avenir se décline selon les trois items : A pour Applications, C pour Cloud et D pour Défense.

Pour accélérer son développement dans ces trois secteurs, OBS privilégie les partenariats sectoriels (santé, automobile etc.), mais aussi avec les acteurs mondiaux majeurs (Amazon, Microsoft) et n’exclut pas de se lancer sur de nouveaux territoires comme l’Italie. Thierry Bonhomme croit particulièrement au renforcement de l’activité cyberdéfense et à la légitimité d’Orange dans ce domaine, car la fonction d’opérateur de réseaux permet de manière privilégiée de détecter efficacement les attaques via des marqueurs sur les réseaux. Dans le même temps, si les services sont un relais de croissance en France, la Direction reconnaît qu'ils ne le sont pas encore à l'international, sauf peut-être au Benelux. Les acquisitions à l'international demeurent donc le moyen de travailler efficacement à notre positionnement.

Les objectifs pour 2018 s’inscrivent dans une parfaite continuité de l’année écoulée. Le développement d’Orange par des acquisitions pourrait se concrétiser dans le domaine du Big Data. Les acquisitions constitueront ainsi le troisième axe stratégique de développement, avec l’innovation interne favorisée par la formation, les recrutements et les partenariats.

Patricia Waldon-Werner, Directrice des Ressources Humaines d’OBS, est également intervenue pour présenter le projet de gestion prévisionnelle des compétences mis en place pour les 23 000 salariés d’OBS . Ce projet est articulé en trois phases :

-        1° la détermination des compétences clefs chez OBS, suite aux entretiens de 35 managers et le feedback complémentaire
-        2° le recensement et la cartographie des compétences
-        3° le croisement de la cartographie avec les cibles attendues et la définition des actions à partir des analyses effectuées, en particulier en matière de formation et de recrutement.

Les élus ont regretté que la présentation ne décline pas les impacts sur les équipes de la stratégie de l’entreprise dans le secteur d’activité d’OBS à l’échelle des entités européennes représentées au Comité de Groupe Européen. Les élus estiment que la stratégie est portée par les femmes et les hommes d’OBS, et que c’est sous cet angle qu’elle doit être présentée en séance plénière de l’instance européenne. Les impacts RH ont uniquement été évalués sous l’angle des compétences et de la formation par la DRH intervenue en complément de Thierry Bonhomme. L’information relative à la création de 700 recrutements en France et 2000 à l'international (en particulier en Allemagne et en Belgique) a été donnée en séance, aucune ne l'a été s'agissant de la création d'un centre de services auquel il a été fait mention par la Direction.

A été abordé également la question de la mobilité des salariés à l’international. Des efforts sont entrepris pour former les salariés en anglais et les inciter à des échanges de 3 à 4 semaines en particulier avec les Etats-Unis (programme Mobility in Motion), sans que nous n'ayons été convaincus de l’organisation d’une véritable politique favorisant la mobilité des salariés en Europe.

Les élus salariés d’OBS ont en particulier demandé des éclaircissements sur les fusions et acquisitions en cours. Ainsi, d’une part, le programme dit de simplification pour la France prévoit d’intégrer Equant dans Orange SA. Le deuxième programme concerne d’autre part la fusion à terme de neufs structures et filiales dans une entité OBS SA.

Enfin, interrogé sur le RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données) à l’ordre du jour du Comité de Groupe Européen, Thierry Bonhomme a estimé que celui-ci constituait une opportunité de business pour OBS, car il remettait tous les acteurs au même niveau en Europe, mais qu'il présentait tout de même quelques contraintes, telles que la nomination d'un Chief Data Officer, un énorme travail sur le Système d'informations avec la nomination de propriétaires des outils du SI, ainsi que des propriétaires des données transitant via ces outils. La Direction espère que la CNIL (Commission Nationale de l'Informatique et des Libértés) observera tous ces efforts avec bienveillance.

[English version]

Within the framework of the European Works Council of February 27, 28 and March 1st, 2018, Group Management has included an information point on the agenda related to Orange Business Services strategy, presented by Thierry Bonhomme, Deputy General Manager, Orange Business Services.

Orange Business Services intends to position itself as the trusted partner of its customers best able to support them during the 5 key stages of the "journey of data" that are collection, transport, storage, security and transformation.

The strength of Orange Business Services is to offer an end-to-end service, with a differentiation strategy based on its ability to best support the customer on each of these stages of the data journey, a strategy that Orange Business Services believes it to be the right one, as its results enable it to post higher revenue growth and higher EBITDA than its competitors (British Telecom Gloabl Services, T Systems, Verizon B2B, Tata Com).

Revenue growth in 2016 thus continued in 2017, with growth drivers such as cyberdefence and the cloud likely to offset the decline in network activity. Thus the strategy for the future is divided into three items: A for Applications, C for Cloud and D for Defense.

To accelerate its development in these three sectors, OBS favors sectoral partnerships (health, automotive, etc.), but also with major global players (Amazon, Microsoft), and does not exclude embarking on new territories such as Italy. Thierry Bonhomme particularly believes in strengthening the cyber defense business and the legitimacy of Orange in this area, because the network operator function allows a privileged way to effectively detect attacks via markers on networks. At the same time, if services are a growth driver in France, Management recognizes that they are not yet at an international level, except perhaps in Benelux. International acquisitions therefore remain the means to work effectively on our positioning.

The goals for 2018 are a perfect continuation of the past year. The development of Orange through acquisitions could materialize in the field of Big Data. Acquisitions will thus constitute the third strategic axis of development, with internal innovation favored by training, recruitment and partnerships.

Patricia Waldon-Werner, Director of Human Resources at OBS, also spoke about the proposed skills management project for the 23,000 OBS employees. This project is articulated in three phases:
- 1 ° the determination of the key competences at OBS, following the interviews of 35 managers and the complementary feedback
- 2 ° the census and mapping of skills
- 3 ° the crossing of the cartography with the expected targets and the definition of actions based on the analyzes carried out, in particular in terms of training and recruitment.

The elected representatives regretted that the presentation does not decline the impact on the teams of the strategy of the company in the sector of activity of OBS on the scale of the European entities represented on the European Works Council. The elected representatives believe that the strategy is carried by the women and men of OBS, and that it is from this angle that it must be presented in plenary session of the European body. The HR impacts were only evaluated in terms of skills and training by HRD in addition to Thierry Bonhomme. The information relating to the creation of 700 recruitments in France and 2000 internationally (in particular in Germany and Belgium) was given during the meeting, none was given with regard to the creation of services center referred to by Management.

Also discussed was the issue of employee mobility abroad. Efforts are being made to train employees in English and encourage them to exchange for 3 to 4 weeks, particularly with the United States (Mobility in Motion program), without us having been convinced of the organization of a real policy promoting employee mobility in Europe.

In particular, the elected employees of OBS asked for clarification on the mergers and acquisitions in progress. Thus, on the one hand, the so-called simplification program for France plans to integrate Equant into Orange SA. The second program concerns the future merger of nine structures and subsidiaries into an OBS SA entity.

Finally, questioned about the RGPD (General Regulation on Data Protection) on the agenda of the European Works Council, Thierry Bonhomme considered that it constituted a business opportunity for OBS, because it gave all the actors same level in Europe, but that it still had some constraints, such as the appointment of a Chief Data Officer, a huge work on the Information System with the appointment of owners of the IS tools, as well as the owners data passing through these tools. Management hopes that the CNIL (National Commission for Computing and Liberties) will respect all these efforts with kindness.

 

La simplification d'Orange Business enfin annoncée en ce début d'année

L’empilement de structures juridiques, d’organisations parallèles, de processus et d’outils différents et disparates, mène la vie dure à tous les acteurs de l’écosystème d’Orange Business Services, et aux salariés, en premier lieu. Chacun le vit au quotidien dans son travail, ses relations entre collègues ou entre les équipes, avec son ou ses managers, et bien entendu par extension avec nos clients et nos partenaires. Les difficultés générées par cette complexité sont autant de freins au quotidien dans nos activités. La direction a prise la mesure de la complexité de l'organsiation et entame une simplification, juridique tout d'abord...

obs fusion

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Au troisième trimestre, le groupe Orange revendique une croissance en France avec une belle performance soulignée sur le front des offres mobiles.

Stéphane Richard se veut rassurant. « Ces résultats nous amènent à confirmer l’ensemble de nos objectifs pour 2017 », se réjouit le P-DG d’Orange.

[...]

La France portée par le mobile

Comme au 2e trimestre, l’activité d’Orange France demeure portée par l’activité mobile particulièrement performante avec 320 000 ventes nettes (près de deux fois supérieures à l’an passé). « Le meilleur trimestre depuis 2008 », s’enthousiasme le PDG Stéphane Richard.

Au total, Orange compte 18,6 millions de forfaits en France (3,4% en un an) dont 9 millions de SIM commercialisées dans le cadre d’offres convergentes mobile et box).

[...]

Simultanément, le groupe Orange confirme l’acquisition de 63,98 % du capital de Business & Decision, groupe international de consulting et d’intégration de systèmes (coté sur Euronext Paris).

Un mouvement à interpréter comme une volonté de renforcer les activités d’Orange Business Services en tant qu’opérateur et intégrateur de services de données en France et à l’international.

[...]

En commentant les résultats, la branche syndicale CFE-CGC du groupe justifie cette performance affaiblie [sur le marché entreprises] par les « agressions de l’Autorité de la Concurrence et du régulateur sur le marché entreprise » .

Le syndicat met aussi en cause« la complexité de l’organisation, où le maintien de la multiplicité de structures juridiques issues des multiples acquisitions nuit à l’efficacité opérationnelle ».

Extrait de Silicon.fr - Christophe Lagane - 26/10/2017

La CFE-CGC a écrit à la Direction de la Communication et de la Marque ORANGE, afin d’interpeller sur le poids des charges imputées et facturées aux différentes entités d’Orange Business Services (OBS) au titre de la licence de marque. Ces charges représentent 1,6 % du chiffre d’affaires d’OBS, une somme énorme au regard de nos analyses sur les apports de la marque pour cette entité. 

ca orange

pdftract_cfe_cgc_obs_licence_de_marque_mai_17_copie.pdf

pdfLien vers le courrier envoyé à la direction de la Communication et de la marque Orange

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Information sur la stratégie d’OBS

(DRH OBS France), (Directeur de la Stratégie)

Transparent sur les leviers du projet du Groupe. Page 2 « Expérience client incomparable », levier du marché Entreprises, et l’expérience Digitale. Panorama large de la concurrence et du marché, concurrents IT comme ATOS, ALTRAN, CGI…

Le gros des acteurs du marché IT sont en croissance. Croissance mondiale de 3,7 à 4% ; en France entre 1 et 2% seulement. L’enjeu est d’aller capter une partie de la croissance IT. En France nous sommes en phase d’érosion du CA.

Page 5. Les 5 thèmes essentiels pour notre entreprise.

  • Connectivité
  • Sécurité,
  • Performance,
  • Mieux travailler en équipe
  • Relation client

Attente de croissance à 2 chiffres sur le Cloud, sur le bureau employé croissance à 1 chiffre.

Acquisition de Cloudwatt depuis quelques mois, de la société Océan pour le fleet management. Nous avons obtenu le « Total Telecom Africa Award » en 2015. Marché avec Plastic Omnium sur la transformation du poste de travail dans les entreprises.

https://www.ocean.fr/

Gestion de flotte et éco-conduite, géolocalisation

Anheuser-Busch InBev est le brasseur leader au niveau mondial.

Avec  un portefeuille de plus 200 marques de bières, notre entreprise constitue assurément un  environnement de travail stimulant. En tant que multinationale, AB InBev offre un environnement de travail international où les différents domaines de compétence forment un tout.  http://www.ab-inbev.be/fr BE/carriere.html

http://www.aurecongroup.com/en.aspx

Aurecon is a global consulting, engineering, management and specialist technical services firm. With an office network extending across 27 countries, Aurecon has been involved in projects in over 80 countries worldwide. We seek to foster human achievement in all aspects of our work.

http://www.msheireb.com/ Msheireb Properties is a real estate company and a subsidiary of Qatar
Foundation.

Les engagements sur la fiabilité, l’anticipation, l’adaptation, la responsabilité, la disponibilité, la simplicité.

- évolution de l’emploi. Evolution des mobilités des parcours professionnels vers les activités en croissance. Actuellement 450 recrutements par an chez OBS. Comment acquérir des compétences dans le domaine de la cyber défense ?

Faire des acquisitions externes, exemple ATEOS, partenariat avec l’ENSIBS et le recrutement d’apprentis, lancement d’un parcours professionnel.

-Age moyen sur le périmètre OBS : 39 ans. Moyenne qui devrait baisser compte tenu des recrutements à venir.

Un certain nombre de techniques évoluent, des filiales sont achetés, il se trouve qu’elles sont sur la convention collective SYNTEC.

La CFE-CGC déplore le manque d’éléments chiffrés dans le dossier présenté, pour nous permettre une réelle analyse et une bonne compréhension de la stratégie

Intervenant : Jacques MOULIN (DG Sofrecom), Pascale VIELJEUF (Directrice Marketing)

 

Sofrecom est une entreprise de conseil et d’ingénierie (industrie de services), 49 ans d’expérience, 25% de l’activité en France. Certification ISO, CMMI, Ethic Intelligence.

 

Le CMMI (Capability Maturity Model Integration) est une approche interdisciplinaire d'ingénierie des systèmes couvrant les compétences et processus techniques et managériaux permettant de transformer des besoins utilisateurs en un produit technique. C'est donc essentiellement un modèle de développement et de maintenance des systèmes et des applications informatiques.

Objectif : retour à la croissance en 2015 et retour à l’équilibre en 2016.

  • Investir dans des réseaux Nouvelle Génération pour accompagner les nouveaux usages data
  • Proposer des services innovants et attractifs à leurs clients
  • Mettre leurs clients (B2C et B2B) au cœur des choix de l’entreprise

Sofrecom est un groupe international, le secteur des télécoms a considérablement changé depuis 2 à 3 ans. La preuve de la confiance c’est que le groupe ait recapitalisé Sofrecom.

 

Pour les OS : la situation devient inquiétante pour Sofrecom, avec un CA en baisse. Les salariés sont très inquiets, compte tenu du CA qui ne revient pas à l’équilibre. Le groupe Orange fait de moins en moins appel à Sofrecom.

 

Nous aurons deux filiales sur l’Indonésie, la loi nous y oblige ; ce qui va nous obliger à recruter des fonctions supports supplémentaires. JM annonce la fermeture de Sofrecom Pologne avec un plan de reclassement et la suppression d’emplois. Sur 44 CDI en Pologne 24 ont déjà reçu une offre d’emploi externe au groupe.

A De Bejarry : on oppose pas l’économique au social (message de notre PDG).

 

 

Questions :

 

Elus déjà inquiets au CGF de décembre 2013

Stratégie présentée n’est que de l’affichage : le CA passe de 100M€ à 50M€ avec une baisse des effectifs. Comment croire en la bonne santé de Sofrecom ?

 

Réponse :

Le secteur des télécom a beaucoup changé, de nouveaux acteurs dans le paysage. Obligé d’avoir recours à la main d’œuvre locale

Ne pas confondre Sofrecom Groupe et Sofrecom SA. Effectivement baisse des effectifs de Sofrecom SA mais pas lie à un dispositif de licenciement mais lie à la pyramide des âges élevée et à la baisse des commandes France. Il ne restera en France que des opérationnels mais ne sait pas dire combien aujourd’hui.

 

Questions 

Les perspectives sont inquiétantes à Sofrecom France : pertes répétées, CA en baisse, effectifs en baisse. Pourquoi 28 recrutements alors que pas de contrats France ? Sofrecom n’est-elle pas en concurrence avec Expert Corporate Groupe ? Quid de Sofrecom France et Sofrecom Pologne ?

 

Réponse :

Pour J. Moulin, la stratégie est claire sur l’accompagnement à la digitalisation. Continue à développer le hors groupe et il regrette que le groupe limite ses demandes à Sofrecom

Sofrecom est sur la voie du redressement à l’international mais n’envisage pas plus de 40% d’activités sur la France

Les usages ont changés et Sofrecom et obligé de s’y plier.

La direction a toujours communiqué sur la GPEC de façon transparente aux instances IRP

La Pologne est déficitaire depuis 7 ans, il fallait trouver une solution à dispositif mis en place pour fermer Sofrecom Pologne

Les comptes du groupe Sofrecom sont consolidés en France

Pas de dispositif particulier pour Sofrecom France : pas de plan de départ volontaire. La baisse des effectifs de 341 à 290 sont des mobilités vers le groupe, des TPS et des retraites.

Les cibles de marché sont :

-          les opérateurs

-          les gouvernements

-          le régulateur

Diversification selon les marchés : les banques, les assurances, Peugeot en Argentine, les autoroutes au Maroc…

Le B2B est plutôt porté par OBS mais travaille en collaboration avec Sofrecom : Pas de conflits ente OBS/Sofrecom chez les clients. Partenariat fort aussi avec OAB

Questions :

 

Les OS ont une vision très différente de celle de la direction : baisse des effectifs à demande de la CFE de porter ce sujet au comité groupe Europe pour la Pologne.

Pour la CFE-CGC, la vision des OS est bien différente de celle du DG de Sofrecom. Nous sommes inquiets pour l’emploi en France, vous êtes dans les pas de la politique de recrutement de la maison mère Orange SA.

Vous parlez d’ouverture de comptes,

On voit bien sur le slide 12 que l’effectif Pologne est ramené à zéro sur la période (2015-2018).

Partenaire de la transformation Digitale

De larges échanges (entre élus CGE) ont déjà eu lieu sur ce thème et un large consensus s’est dégagé autour de la conduite suivante :

-       Interroger officiellement en séance (aux fins de transcription sur le PV) la Direction sur ses intentions s’agissant de l’avenir de Sofrecom en Pologne

-       demande de mise à l’ordre du jour d’une séance du CGE afin de respecter les prérogatives de l’instance (procédure d’information/consultation depuis la Directive européenne 2009/38CE)

-       Suivi du reclassement des collègues impactés (reclassement dans d’autres entités de Sofrecom, intégration dans Orange Polska, mobilité possible au sens large du terme vers d’autres entités du Groupe).

 

Stratégie de développement

Investir sur les bons relais de croissance et maintenir la profitabilité

Les revenus des opérateurs se figent, la concurrence des acteurs Over The Top (OTT) s’intensifie et la réglementation du marché des télécoms se durcit. En parallèle, le besoin croissant de nouveaux modes d’accès ainsi que l’explosion des usages data s’accompagnent d’une recherche perpétuelle de nouveaux marchés et de nouveaux segments à adresser.
Dans ce contexte économique sous pression, les opérateurs télécoms ont besoin de s’adapter en permanence et d’investir sur les bons relais de croissance tout en maintenant leur profitabilité.

http://www.sofrecom.com/fr

Présentation : Bertrand ROY (PDG Orange Lease)

L’employeur demande un cahier des charges avant de donner son accord.

Présentation Orange Lease : Société Commerciale (Société Anonyme) rattachée à la Direction Finances et Stratégie du Groupe au sein de la Direction du Financement et de la Trésorerie du Groupe (DFT).

 

Orange Lease intervient en support des ventes de toute entité (Unité d’affaires Orange ou filiales) distribuant des équipements et services associés, en proposant aux clients Entreprises de lisser dans le temps leurs paiements via des solutions de location financière

Orange Lease développe deux approches complémentaires auprès des équipes commerciales du Groupe en fonction du segment de marché

– sur le bas et le milieu de marché Entreprises (clients professionnels, PME) avec des offres

packagées fortement automatisées, intégrant dans le loyer facturé au client des prestations

d’installation et de maintenance;

– sur le haut de marché Entreprises et le marché Grands Comptes avec des offres sur mesure

intégrant de l’ingénierie financière établies en fonction des objectifs opérationnels du client et de la stratégie de réponse définie par les équipes commerciales du Groupe

sur les grandes affaires, un accompagnement est apporté en ingénierie financière (calcul de loyer de référence du projet, rachat d’équipement,…) ou contractuelle (résiliation anticipée, suspension, prorogation,…)

Orange Lease vise prioritairement la qualité de service perçue par les équipes commerciales , et reconnue par les clients tout en se rémunérant au travers du financement (intérêts des prêts), en contrôle permanent et conformité par rapport à la politique de gestion financière du Groupe Orange (gouvernance du taux moyen offerts aux clients).

 

Filiale à 100% du groupe, Orange Lease est une PME travaillant au coeur des environnements Services de Communication Entreprises (SCE) et Direction Entreprise France (DEF), s’appuyant sur la marque Orange Business Services sous le vocable « solutions de Financement », positionnement gratifiant pour les effectifs mais très difficile à exercer dans un groupe complexe comme peut l’être Orange.

 

Au 31 mars 2015, c’est :

  • 53 CDI , 4 CDD, 7 contrats d’alternance, 3 CDI détachés de ORANGE SA/ DF/DFT
  • 1 intérimaire, deux collaborateurs de sociétés de services
  • localisation géographique : Tour d’Asnières 92600 Asnières (sur un seul plateau)
  • convention collective CCNT.

La société ORANGE LEASE, dirigée à ce jour par BERTRAND ROY, a été fondée en janvier 1991. C'est donc une entreprise qui bénéficie d'une très forte ancienneté.
Autre SA à conseil d'administration au capital social de 6 100 000 EURO, elle se situe à ASNIERES SUR SEINE dans le département HAUTS-DE-SEINE. Elle évolue dans le secteur d'activité Location et location-bail d'autres machines, équipements et biens matériels n.c.a. (code NAF 7739Z) et son siège est immatriculé auprès des greffes et tribunaux de la ville de Nanterre.

Rôle de Francetel au sein du groupe Orange.

Depuis plus de 20 ans, Francetel met à disposition des entités juridiques du Groupe son statut de société réglementée auprès des autorités bancaires nationales : Société de Financement ; filiale à 100% du Groupe ; structure très légère (moins de 20 collaborateurs au plus fort de son activité).

 

Questions :

Quid des différences des contrats de travail ?

  • Pas de changement dans le fonctionnement et le rôle. Juste changement de société
  • La convention collective Financière moins intéressante que la CCNT
  • Contrat de travail identique à Orange SA
  • Intéressement quasi identique dans le calcul sauf pour les indicateurs
  • Différence : à Francetel la mutuelle était totalement payée par l’entreprise. Mais favorable pour bascule vers la mutuelle Orange car plus intéressante

Stratégie de l’entreprise par rapport à l’offre OGE ?

  • L’offre OGE mise en place uniquement sur le domaine mobile. Cette offre est complémentaire / aux autres offres Orange

Quel est le positionnement par rapport à Orange Cash, Orange Banking, Orange Money … ?

  • Pas de liens entre métiers d’Orange Lease et les métiers d’Orange
  • 1er client Orange lease : Crédit Lyonnais et le 3ieme est la BNP

Quid des CDD lors de cette fusion ?

  • 7 postes ouverts dans performance pour Orange Lease. Pa de recrutements externes

Quels clients à l’international pourraient passer par cette structure ?

  • Uniquement l’Europe t pour le reste du monde, acheter le matériel chez Equant du pays.

Présentation : Laurent AUFILS, Martine BRICHE

Force au travail, intérim et sous-traitance.

Les salariés ayant plus de 55 ans représentent 38,5% des effectifs totaux.

Dans le domaine réseau, les salariés ayant plus de 55 ans représentent 50,4% des effectifs totaux.

Les salariés ayant plus de 55 ans représentent 38,5% des effectifs totaux.

Dans le domaine réseau, les salariés ayant plus de 55 ans représentent 50,4% des effectifs totaux.

Dans le domaine client, les salariés ayant plus de 55 ans représentent 32,3% des effectifs totaux.

Dans le domaine innovation, les salariés ayant plus de 55 ans représentent 23,3% des effectifs totaux.

Dans le domaine informatique, les salariés ayant plus de 55 ans représentent 29,5% des effectifs totaux.

Dans le domaine support, les salariés ayant plus de 55 ans représentent 45,7% des effectifs totaux.

Le taux de féminisation évolue peu : 35,7% à fin 2014 versus 36,0% à fin 2013.

Dans le domaine réseau, le taux de féminisation progresse : 14,0% fin 2014 versus 13,7% fin 2013.

ð  le taux de féminisation diminue au global !

Les effectifs sur les niveaux employés, techniciens et agents de maîtrise (A, B, C, D) diminuent de -5,6% et les cadres (Dbis) de -1,5% alors que les cadres supérieurs (E, F et G ) progressent de +1,5%.

effectifs et flux

101 398 effectifs actifs (CDI+ CDD) soit une diminution de -2,8% en pro forma versus fin 2013

100 175 CDI soit -2 883 CDI versus fin décembre 2013 en données historiques et -3 011 CDI en données pro-forma (-2,9%)

force au travail

91 899 ETP en force au travail interne fin 2014 :diminution de -3,8% en moyenne mensuelle versus 2013

les effectifs actifs (CDI+CDD) du Groupe France ont globalement diminué de -2,6% (-2 745 EFF) en 2014

contrats d’alternance

6 047 contrats d’alternance (4 530 apprentis + 1 517 contrats de professionnalisation) : croissance de +17,9%

364 ex alternants recrutés en CDI en 2014 soit 16% des fins de contrats pouvant donner lieu à conversion

388 ex alternants recrutés en CDD en 2014 soit 22% du total des nouveaux CDD conclus dans l’année

L’âge moyen des salariés est de plus de 48 ans avec un âge médian de 50 ans.

CDI par bassin d'emploi      
Bassin d'emploi territorial 2013 2014 delta Evolution en %
CARAIBES 1 484 1 459 -25 -1,7%
CENTRE-EST 10 244 9 913 -331 -3,2%
EST 7 543 7 234 -309 -4,1%
IDF 33 383 32 612 -771 -2,3%
NORD 7 098 6 828 -270 -3,8%
Normandie Centre 6 336 6 132 -204 -3,2%
OUEST 12 700 12 400 -300 -2,4%
REUNION 981 972 -9 -0,9%
SUD 8 100 7 912 -188 -2,3%
SUD-EST 8 096 7 825 -271 -3,3%
SUD-OUEST 7 041 6 835 -206 -2,9%
         
Total CGF 103 006 100 122 -2 884  
%IdF 32% 33% -771  
%Province 68% 67% -2 113  

Un taux de turn-over qui progresse en 2014 pour le Groupe en France en passant de 3,9% en 2013 à 4,6% en 2014.

 

 

 

 

 

 

  Entrées cumulées     Sorties cumulées      
CDI actifs déc 2013 Recrutements externes Retours à l'activité Mobilités internes TOTAL Sorties définitives Suspensions d'activité Mobilités interne TOTAL CDI actifs fin dec 2014
103 058 1 565 1 471 425 3 461 4 376 1 715 253 6 344 100 175
                   
               

 

 

 

Le taux de féminisation des recrutements externes s’élève à 23,0% à fin décembre 2014

versus 31% en année pleine 2013.

l’ile de France regroupe proportionnellement autant plus de recrutements externes que de départs : 32,5% des recrutements et 25,8% des départs.

Le taux de remplacement y est presque de 1 sur 2,3

les bassins d’emplois de province en métropole affichent globalement un taux de remplacement moins élevé de 1 sur 3,3.Ils oscillent entre 1 sur 4,1 pour le Sud Ouest et 1 pour 2,8 pour l’Ouest

Si on exclut les changements de grade pour les fonctionnaires, le taux de promotion avec changement de niveau CCNT s’élève à 5 622 ce qui représente un taux de promotions de 5,9%

il progresse par rapport aux années précédentes : 5,6% en 2011 et 5,0% en 2013

A fin décembre 2014, 11 722 salariés sont présents dans le dispositif TPS sur l’UES versus 8 560 fin 12/2013 soit +3 162 (+36,9%).

Au global le recours à la sous-traitance diminue de -1,5% en charges financières et diminue de -2,0% en ETP compte tenu de la réactualisation des différents coût unitaires.

le recours à la sous-traitance représente 20,9% de la force au travail totale du Groupe en France à fin 2014 versus 20,6% en 2013.

Les départs en retraite confirment la progression prévue :

ils s’élèvent à 3 593 à fin décembre 2014 versus 2 996 à fin décembre 2013, 3 600 retraites annoncées en prévision annuelle 2014.

Les départs en retraitepour le Groupe France devraient connaitre une nouvelle progression en 2015: environ 3 900 pour le Groupe en France (rappel 3 600 en 2014, 3 000 en 2013 et 900 en 2012).

Départs en retraite 2012 2013 2014 2015
11 400 900 3 000 3 600 3 900

Accord GPEC signé en septembre 2014, périmètre :

  • Orange SA hors expatriés

L’ensemble des filiales présentes sur le territoire français et consolidées financièrement à 100%

Les ETP CDI sont l’indicateur principal GPEC. Globalement peu d’évolution.

Avis négatif du CCUES, sur ce dossier, par opposition à la politique à l’emploi de l’employeur.

Pour la CFE-CGC Souhaite-t-on réellement que les salariés d’OBS soient acteur de leur avenir ?

SUD demande l’équivalence entre les niveaux de fonction CCNT et autres conventions collectives (Syntec et autres) au sein du groupe.

La direction d’Orange se préoccupe des positions en sous-activités notamment dans les centres d’appels. Chez SFR, Bouygues et Free est moindre que chez nous. Il y a eu une communication sur le taux de remplacement des départs. Pas d’engagement de la part de Laurent AUFILS.

Prospectives 2015-2017 :

-          Signature du nouvel accord.

-          Impact géographique concerne uniquement les départs en retraites 2015-2019. 40% retraites, 60% TPS. 85% impacte Orange France

-          2015-2017 : ¾ des départs

-          2018-2019 : principalement retraite

Pour 2017 : écart entre besoins et ressources. OF plus touché sur Intervention Réseau, mais écart aussi important pour les filiales. Globalement les besoins identifiées sont supérieurs aux ressources (sauf sur contenu et multimédia) quel que soit le domaine métier et le bassin d’emploi.

-          Présentation d’une cartographie métiers disponibles/ compétences en croissance : permet de voir les tendances par métiers

-          La force au travail : devrait rester stable hors construction FTTH

  • 79% interne
  • 21% externe
  • décroissance de la sous-traitance dans les domaines Service Client et IMT

 

Questions :

- Quelle est l’évolution globale ?

- Dans quelles filiales y a-t-il des tensions ?

- Combien de recrutement à OF ?

  • 1 900 recrutements en 2015 maintenus

- La moyenne d’âge inquiète elle la direction ?

  • Le pilotage de l’emploi n’est pas basé sur les âges
  • La question qui se pose : comment équilibrer cette pyramide des âges avec l’entrée dans le groupe de jeunes ? La politique Orange favorise le recrutement des jeunes sauf pour les besoins d’experts.

- Quel est l’âge moyen à la concurrence ?

  • Age moyen de la concurrence plus faible qu’Orange
  • mais turn-over plus faible à ORANGE FT Group et taux de satisfaction et évolution largement meilleur qu’a la concurrence

- Demandes de précisions sur la pyramide des âges.

  • Ne dispose pas des éléments détaillés mais s’engage à les fournir.

- Taux de féminisation en baisse. Quelle en sont les causes ?

  • effectivement le taux en 2014 est faible, principalement sur les domaines intervention réseau et domaine client.
  • Mise en place de classe de fille dans certaines DO
  • Domaine informatique : faible taux de féminisation (15 à 20%)
  • Contenu multimédia : taux femmes plus important lié aux compétences rédactionnelles et marketing plus prisées par les femmes.

- Enjeux mobilité : quelle déclinaison est faite par la direction sur le terrain ?

  • La mobilité interne se fait sur le volontariat. Se fait de manière lente mais progressive.
  • Amélioration en 2014 sur le nombre de mobilité mais aussi sur le nombre d’offres ouvertes.
  • Il faut encore améliorer la communication sur le terrain
  • Projet en cours sur l’organisation du travail

- Demande de précisions sur la précarisation de l’emploi

  • 2014 fort taux de recrutement en CDD
  • Hausse des CDD et intérim
  • mais stabilité du taux de sous-traitance au global : 21%
  • Recrutement alternant suivant accord : plan d’action en cours sur fin 2015 voire début 2016
  • Difficultés de trois ordres :
    • process : la plupart des alternant ne rentre pas dans le monde du travail (poursuite études)
    • répartition par métier : on recrute uniquement dans les métiers du réseau et des commerciaux. Hors beaucoup d’alternant sur d’autres domaines)
    • On donne la priorité au recrutement des alternant vers d’autre entités

- Que va faire la direction pour améliorer les conditions de travail ? (non remplacement des départs ? formations ?)

  • Une situation de sur travail peut peser sur les conditions de travail.
  • Zone de tension : sur les UI deux choses :
    • recours à la sous-traitance pour SAV en 2014
    • plus de recrutement externe sur les UI (environ 600)

- Comment est gérer l’évolution des compétences ?

  • Concernant la digitalisation différents projets sont en cours :
    • des communications vont être faites sur l’intranet
    • les conséquences sur l’emploi seront présentées par orange sur le service client (commerciaux et contact téléphonique en priorité)
    • phénomène inéluctable donc il faut commencer à gérer la transition
    • Orange est aujourd’hui la seule entreprise à s’engager sur la digitalisation : ouverture de négociations sur les conséquences sur les conditions de travail avec les IRP
    • Concernant le tutorat et le transfert de compétences :
      • se reporter au rapport sur l’alternance.
      • Plusieurs expériences nationales ont été mises en place mais suite à constat de succès relatif (programme pas bien perçu) sont revenu à des programmes locaux principalement dans les UI.
      • L’enjeu est de faire connaitre ces programmes.
      • Communication à la sous traitance de l’évolution de nos métiers et de nos besoins futurs.

- Comment sont positionnés les métiers d’avenir OBS par rapport à la réorganisation en cour ? (NewG2S)

  • beaucoup de choses sont faites à OBS : formation Cloud, Big Data par exemple mais à ce jour peu de candidats.
  • Travail sur les risques pour les salaries suites à des mobilités
  • En cours déclinaison au niveau des entités concernées.

- Précisions sur la déclinaison de « Futur’O » dans les différentes directions

- Qu’entendez-vous par « modération salariale » comme deuxième levier sur la politique de l’emploi et des compétences ?

- Comment la direction gère les non remplacement des départs sur les régions EST et NORD ?

  • La direction ne prends pas d’engagements globaux ni détaillés sur le taux de remplacement
  • Mais le taux de mobilité vers ses sites est faible
  • Evolution des activités en baisse sur ces régions

- Sur le domaine UI : comment la direction explique la hausse de la sous traitance sur le FTTH ? (perte de compétence en interne)

  • compétence technique pas pérenne pour Orange ce qui explique la hausse de la sous traitance. Recrutement de quelques internes sur ce domaine pour le pilotage

- Sur le domaine UI : pourquoi n’y a-t-il pas de réflexion sur les métiers back office ? (GTC, conduite d’activités…)

- OBS : tous les métiers d’avenir sont concentrés dans les filiales. Inéquitable. Pourquoi ne pas avoir de plus de collaboration et une GPEC commune ? Ou sont positionné les « commerciaux » ? Idem pour le marketing, juristes, contrôleur gestion… ? Manque une cartographie globale

- Demande une équivalence entre CCNT et les autres conventions collectives.

  • Ce document n’existe pas.

- Que compte faire la direction pour augmenter la mobilité interne ?

  • Pas de condition de blocage des mobilités.
  • Vrai investissement de départ vers filiales HFS
  • Mais quelques blocages dus à la gestion optionnelle :
    • lenteur orange avenir
    • pas de bisot pour manager
    • budget effectif locaux / global pas en phase
    • élément de blocage qui remonte cote direction :
      • manque toujours une compétence
      • à revoir la formation des managers

- Quid de la relocalisation en province ?

  • de nouvelles activités en régions en cours d’étude
  • hausse en IDF du aux filiales NFS

Présentation : Pierre PETILLAULT (Directeur Coordination), Yan KANDELMAN (Head od Digital Development), Fabien INGLESE (Directeur Adjoint).

Dailymotion est la principale plateforme mondiale d’hébergement et de diffusion de vidéos online. Au 30 avril 2015, 209 collaborateurs sur 8 sites : Paris, Sophia Antipolis, New York, Palo Alto (Sa Francisco), Los Angeles, Londres, Berlin, Singapour.

Manifestations d’intérêt de la part de 4 candidats, offre ferme du groupe français Vivendi.

30 juin 2015 : date de signature de la documentation contractuelle.

Ce dossier a été présenté dans les instances des entreprises concernées :

CC Dailymotion à avis positif

Au CCUES d’Orange, 6 élus / 24 ont voté pour la session, majoritairement l’avis étant négatif.

Le groupe Vivendi devient majoritaire, tant qu’Orange détiendra de 20% du capital il aura deux sièges au Conseil d’administration de Dailymotion.

Vivendi s’engage à maintenir en France les capacités de R&D de Dailymotion ; à ne pratiquer aucun plan social pendant une durée de 24 mois à compter de l’acquisition de 80% du capital (pour un montant de 217 millions d’€).

La direction indique que l’EBITDA est toujours négatif, la différence entre le prix d’achat et le prix de vente s’élève à (prix de 59 millions pour 49% et 59 millions pour les 51% restants en € hors investissement, soit 118 millions d’€ et 30 millions d’investissement).

Pour la Direction, les synergies envisagées ne sont pas devenue réalité et Dailymotion ne gagne pas d’argent alors que la vente permet de réaliser une plus-value.

  • Quelle est la politique d’Orange concernant les achats/ventes de filiales ?
    • S. Richard à son arrivé a été clair mais il a le droit de changer d’avis.
    • Orange va maintenir des relations commerciales avec Vivendi/Dailymotion
    • Choix fait au Comex : allocations financières prioritaires
  • Une seule offre « Vivendi », pourquoi ?
    • la vente se fait au niveau social suivant article 122-12 de la loi
    • Il y a eu d’autre proposition de rachat. Orange a souhaité très tôt un acheteur français d’où retrait des autres acheteurs potentiels notamment la Chine.
  • Il y a de plus en plus d’accord de partenariat. Pourquoi cette acquisition en 2011/2013 pour une revente en 2015 ?
    • La stratégie des contenus est en perpétuel évolution. Réorientation vers un partenariat en 2010 : réussite avec Deezer, mais moyen avec Dailymotion. Le groupe a donc reconsidérer sa stratégie. Peu de synergie avec Dailymotion. Vivendi a plus d’atouts qu’Orange. Modèle Freemium : fait monter en gamme des clients gratuits vers des offres payantes.
  • Pourquoi autorisation des autorités Autrichienne et Ukrainienne ?
    • Aucun liens avec les &établissements. mais obligation sur les marchés où Dailymotion est présente.
  • La moyenne d’âge de Dailymotion inférieur à Orange : pourquoi ne pas avoir gardé ces compétences pointues par exemple chez OAB ?
    • Pour les enjeux Big Data, recrutement ou partenariat
    • Synergie avec Orange Roumanie et OBS pour les plateformes commercialisées par Orange. Mais non prioritaire pour le management de Dailymotion
  • Concernant l’avis positif du CC de Dailymotion, quelles sont les raisons de leur positionnement ?
    • Les salariés de Dailymotion ne se sont jamais sentis chez eux à Orange.
    • On peut se poser la question suivante : si Orange avait eu un engagement plus fort sur les contenus, cela aurait-il pu prendre ?
  • Quid du positionnement d’Orange vis à vis de UTube, FaceBook… ?
    • A. De Bejarry note la demande de passage en CGF d’une vue globale de la stratégie.
    • Les accords de contenus ne sont pas soumis à la réglementation contrairement aux opérateurs télécom.
    • Sur les plateformes vidéo NetFix, plateformes payantes et pas d’engagement contrairement à Canal+
    • La marque NetFix est forte donc intéressant de l’intégrer à l’offre Orange. C’est une offre complémentaire / canal+
    • L’enjeu est de défendre notre capacité à avoir notre plateforme d’hébergement et de contenu non concurrentiel avec les autres

Les garanties sont contractuelles, Dailymotion étant sur un marché mondial on doit demander les autorisations nécessaires. Les salariés de Dailymotion n’avaient pas la fibre Orange.

23 juillet 2013

Arnaud Montebourg approuve les nouveaux plans d'Orange pour Dailymotion. Mardi, le ministre du Redressement productif a jugé que l'investissement de 30 millions d'euros prévu par l'opérateur dans son site de vidéos était «une bonne nouvelle pour l'industrie des contenus numériques qui sont stratégiques pour la France et pour l'Europe». Car pour Arnaud Montebourg, qui s'était vigoureusement opposé au rachat de Dailymotion par Yahoo! en avril, il est nécessaire de «développer les pépites que nous avons dans l'industrie des contenus numériques».

http://www.zdnet.fr/actualites/vivendi-s-empare-de-80-de-dailymotion-39821760.htm

Intervenant : Syndex

Pas eu le document. En attente de l’envoi du secrétaire du CGF

Consécutive à la résolution votée en séance le 14 avril 2015. Les membres du Comité Groupe France, réunis ce jour en séance plénière, décident de confier l’expertise des comptes 2014 des entreprises constitutives du Groupe au cabinet Syndex.

Une première échéance en juillet (10/07) pour la transmission des documents. Doit permettre d’obtenir une visibilité à moyen terme

  • en matière de projection financière
  • en matière de risques notamment sociaux

Permettre une analyse critique du plan ambition 2020 et donner une vision sur les filiales aux représentants du personnel.

 

 

Dossier structuré en 4 axes avec :

Environnement : monde des télécoms

Finance : analyse critique de la situation financière du groupe. Zoom sur le périmètre d’OBS dans le CGF.

Organisation : analyse de l’évolution du périmètre juridique France du CGF ; zoom sur OBS ; impacts de la digitalisation.

Politique sociale : analyse de l’emploi sur le périmètre, évolution prévisionnelle des effectifs du périmètre CGF

Votre Représentant de Section Syndicale (RSS) pour la CFE-CGC dans la société Orange Cloud for Business (OCB) est


Monsieur Eric BOILEAU 06 78 62 20 64

Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.

Si la participation et l’intéressement étaient à l’origine des outils de partage de la valeur créée avec les personnels, nous regrettons que ces mécanismes soient aujourd’hui dévoyés, servant d’abord à flexibiliser la masse salariale, tout en profitant d’une fiscalité alléchante : exonération des cotisations sociales, et crédit d’impôt pour l’entreprise.

Cependant, le gouvernement Sarkozy a institué une taxe de 8% à payer par l’entreprise sur le montant versé au titre de la Participation et de l’Intéressement. Le gouvernement Hollande l’a relevée à 20%. Pour compenser la hausse de la pression fiscale, les Directions sont de plus en plus nombreuses à dénoncer les accords d’entreprises, pour tenter de les revoir à la baisse.


En bonne élève du Medef, la Direction d’Orange a donc dénoncé l’accord de participation…

Les représentants des six organisations syndicales siégeant à ce comité ont unanimement souhaité alerter la direction sur leurs inquiétudes concernant le déroulement de cette instance. Aucun des points proposés par les représentants syndicaux n’ont pas été retenus pour l’ordre du jour, bien que ces points soient en rapport direct avec les filiales du Groupe.
En outre, le cabinet d’expertise comptable nommé pour l’étude des comptes 2012 du Groupe rencontre des réticences de la part de la Direction pour l’obtention de certaines informations.

Les exemples repris dans la déclaration sont représentatifs d’une forte insatisfaction des représentants du personnel. Cette situation pose la question du respect de la lettre et de l’esprit du Comité Groupe France.

Une copie de la déclaration complète a été envoyée à Messieurs Stéphane RICHARD, PDG du Groupe Orange et Bruno METTLING, DRH du Groupe Orange.

 

Réponses de la Direction à la déclaration préalable des RS :

Les réponses de la Direction à cette déclaration ne sont pas définitives. Une rencontre est proposée aux RS à une date ultérieure qui pourra être fixée après la séance du CGF.

On ne juge pas de la qualité d’une instance à sa longueur. Le Comité Groupe France doit pouvoir donner une vision globale de la stratégie du Groupe. Il apporte un éclairage aux filiales concernant la marche de l’entreprise.

En ce qui concerne les réticences rencontrées par le cabinet d’expertise, cela vient du fait qu’il n’est pas possible de faire une expertise de la politique de distribution du Groupe à travers une expertise des comptes.

Le cloud à OBS : des briques Lego et des salariés Playmobil ?

Dans le domaine du Cloud, la Direction a multiplié les projets et les initiatives parfois concurrentes : Sita Cloud, CloudPro, AKAMAI, Cloudwatt, le projet ‘One Cloud’, le projet ‘Spring’ divisé en SIS et SAS, la nouvelle filiale en coquille vide ‘Orange Cloud for Business’. Comme GCS et GS, ces projets sont continuellement en réorganisation. Dans le cadre de SIS et SAS, la Direction propose en catimini à des salariés de quitter le Groupe pour une filiale, sans publication de postes ; tout cela témoigne des va-et-vient continuels entre des programmes aux ambitions floues dans lesquels les salariés sont les laissés-pour-compte.

L’absence de communication interne sur les solutions, revenus et parts de marché des leaders présents sur le cloud computing laisse les salariés dans la stupeur et le temps passe sans qu’ils ne voient rien venir....

Les leaders, eux, (Google, Amazon, SalesForce, Microsoft, Oracle, IBM, HP, Atos, voire même Facebook, Twitter ainsi que Telefonica, AT&T, Verizon, Deutsche Telekom et Teliasonera) ne restent pas les deux pieds dans le même sabot et ne constituent pas des silos organisationnels qui obligent à des transferts incessants de personnels des uns vers les autres. Nous assistons à la quasi-disparition de l’ex-GS, puisque UCC semble en être l’unique survivant.

Lespersonnelssont oubliés

La Direction ne laisse espérer aucune augmentation, ni promotion. Elle demande aux salariés de se laisser déplacer comme des pions et de renoncer aux avantages de leur statut d’origine. Elle exige qu’ils abandonnent leur part variable, intéressement, participation, leur ancienneté, la protection que leur accordent les conventions collectives et les accords d’entreprise.

Elle leur demande de prendre tous les risques et ne leur offre ni amélioration de statut, ni garantie en retour. Elle propose le choix entre moisir sur place et s’engager dans un projet incertain et mal défini dont les ambitions changent au gré du vent, sans socle social commun, ni grand chantier mondial en perspective…

La position de la CFE-CGC est claire. La Direction d’Orange doit assumer son rôle et afficher clairement à tous les salariés et agents quelles perspectives professionnelles elle leur propose dans le cadredu projet SPRING .

 

La CFE-CGC revendique

Æ    que la Direction informe de manière urgente nos Comités d’Établissement de SCE, d’Equant et du CCE de NRS en leur communiquant le plan de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) relatif au projet SPRING

Æ    que la Direction informe les salariés et leurs représentants de ses projections de résultats sur les activités SPRING et leur répartition entre la maison mère et les filiales OBS

Æ    que la Direction ouvre immédiatement des négociations sur les conditions de transfert et de retour des salariés et agents susceptibles de travailler dans la filiale Orange Cloud for Business ou tout autre filiale

Æ    que la Direction mette tout en œuvre pour maintenir les avantages acquis des salariés en mobilité dans le cadre de la nouvelle distribution des activités.

Présentation de Laurent AUFILS, Emploi et Contrôle interne.

Présentation de la Direction :

Les effectifs du Groupe France Télécom sont globalement stables par rapport à l'année 2012. Il est à noter que la filiale Citivox ne fait pas partie des chiffres présentés mais qu'elle ne représente pas une proportion significative par rapport à l'ensemble du personnel (36 CDI).

Le groupe comportait un peu plus de 107 000 actifs à fin décembre 2012, CDI et CDD inclus. 7000 salariés sont sans activité, marquant une baisse de 12% par rapport à 2011, notamment du à la fin du dispositif Congé de Fin de Carrière. L'absentéisme est également en plus légère baisse.

Le recrutement externe a baissé en 2012 par rapport aux deux années précédentes mais l'objectif des 10 000 recrutements sur 3 ans a été atteint... à 30 près (9970 sur 3 ans).

En Equivalent Temps Plein (ETP), les effectifs baissent de 0,6% par rapport à 2011 avec 98 800 ETP. Les Intérimaires représentent 546 ETP, soit une baisse de 30,5% et la sous-traitance externe 25 880 ETP, en baisse de 1,6%.

Le groupe dispose de plus de 5100 contrats en alternance, en progression de 1%. 43% des contrats se terminant en 2012 ont donné lieu à des recrutements en CDD (21%) ou CDI (22%).

Le taux de féminisation des effectifs est de 36% et reste stable, malgré une légère croissance des recrutements féminins externes en 2012. Ce chiffre reste malgré tout insuffisant.

En matière de bassin d'emploi, on constate une baisse au niveau de la région parisienne, au profit des régions.

De manière générale, les baisses d'effectifs sont liées à des départs en retraite, partiellement remplacés par des recrutements. La pyramide des âges des effectifs globaux comporte un fort pic à 56 ans. En 2012, 900 départs en retraite ont eu lieu, en ligne avec les prévisions.

En 2013, 1200 recrutements externes sont prévus. Ils permettront notamment d'accomplir l'engagement triennal du Groupe qui est de recruter 4000 personnes sur la période 2013 à 2015. En parallèle, le Groupe prévoit un départ en retraite de 2600 personnes en 2013. En se projetant plus loin et compte-tenu des lois actuellement en vigueur, le Groupe s'attend à une moyenne de 3500 départs en retraite par an entre 2014 et 2016 et 5500 à 6000 départs par an entre 2017 et 2020.
Le Groupe prévoit cependant des besoins moins importants en volume sur les années à venir, mais un renforcement des besoins en termes d'expertise.

Réponses aux questions des RP :

La sous-traitance indiquée dans le rapport ne concerne que la demande effectuée à l'extérieur du Groupe. Elle n'inclut pas la sous-traitance effectuée entre filiales ou entre le Groupe et ses filiales. La sous-traitance interne et/ou externe sera employée ces prochaines années pour gérer la transition sur certaines activités en baisse, notamment celle des UI.
Le recours aux CDD et à l'intérim devrait baisser en 2013, dans la continuité de 2012. La durée moyenne des contrats devrait également baisser. De manière générale, le recours à l'intérim devra être privilégié pour les contrats courts.
Le turn-over constaté sur les Professional Services n'a rien d'inquiétant puisqu'il est traditionnellement plus élevé que les autres domaines.
Le taux de promotion affiché dans le rapport ne concerne que le Groupe, faute d'avoir pu faire remonter les chiffres des filiales.

Notre position :

Nous regrettons l'absence d'information concernant le taux de sous-traitance entre le Groupe et ses filiales et demandons à ce que ces chiffres nous soient communiqués dans la prochaine présentation. Le taux de promotion des filiales devra également nous être communiqué, afin d'avoir une vision d'ensemble satisfaisante.
Nous nous inquiétons également de la proportion importante de départ en retraite prévue ces 8 prochaines années. Même si le Groupe prévoit un besoin en baisse en ce qui concerne le volume, une généralisation des sous-effectifs peut rapidement conduire à une démotivation ou pour le moins, à une augmentation de la morosité ambiante.

 

« Rapport PEC : Bilan et perspectives »
Présentation de Laurent AUFILS, Emploi et Contrôle interne.

L'année 2013 est marquée par l'augmentation des départs en retraite. Si l'on compare les prévisions de départs par rapport aux besoins sur la France entière, entre 2013 et 2015, il y aura un manque d'environ 4500 postes à la fin de la période. L'engagement pris par le Groupe porte sur 4000 recrutements externes. Ils concerneront principalement les métiers qui font face au client. Une optimisation du mode de fonctionnement permettra également d'adapter les équipes actuelles à la demande future.

Sur le plan des télécommunications, l'arrivée du 4ème opérateur fut rude et a contribué à l'érosion de nos marges. Un autre domaine ayant contribué à la diminution des marges vient du domaine règlementaire, avec la décision d'accélérer le déploiement de la 4G sur le territoire.

Dans ce contexte, l'évolution des effectifs est prévue à la baisse, particulièrement sur le support, les domaines clients et réseaux. En plus de la baisse liée aux départs en retraite, le Groupe devra accompagner le changement des technologies et l'obsolescence de certains métiers par la formation des personnels concernés.

Réponses aux questions des RP :

Les métiers cibles sont les services aux entreprises, la sécurité des services, des systèmes et des réseaux, les services liés aux nouvelles technologies et ceux qui sont également face aux clients. Les passerelles qui permettront la mobilité de certains personnels vers un nouveau poste sont identifiées mais les outils qui permettront ces mouvements sont en cours d'éclaircissement.
Le point important est de donner la visibilité sur les tendances et les possibilités d'évolution afin que les salariés soient à même de se renseigner sur ces postes avec leur RH de proximité. La mise en œuvre se fera au niveau local. Il conviendra ensuite d'accompagner les salariés sur des activités pérennes, via des formations appropriées.
La sous-traitance augmentera peut-être sur certains domaines pour accompagner le changement mais ça ne sera pas uniforme.

Notre position :

La communication vers les salariés doit être prise avec attention afin d'éviter les risques psychosociaux lors des réorganisations qui se profilent de manière rapide. Il est important également de bien veiller à faire redescendre tous les outils et les passerelles identifiées au niveau des RH de proximité afin qu'ils soient à même de répondre rapidement aux inquiétudes des salariés.

Présentation de Mario FIGUEROA.

Rappel du cadre des accords : Les salariés avaient la possibilité de demander à revenir dans le Groupe jusqu'à 15 mois après la cession officielle. Pour se faire, la liste des postes à pourvoir au sein du Groupe était donc accessible aux salariés Etrali. Ceux éligibles au TPE-TPS pouvaient également en bénéficier pendant la même période.

Avant le closing, ayant eu lieu le 31 mai, 17 mobilités avaient été actées, c'est-à-dire que l'accord de mobilité avait été accepté mais qu'il existait potentiellement une discussion entre le salarié et l'employeur prenant. Après ce closing, 12 mobilités supplémentaires ont été actées et 1 TPS. Ce chiffre est donné en date du 26 juin 2013.

Intervention de Guy CONTRASTIN, salarié Etrali et ancien RP au sein du CGF :

Les RH d'Etrali furent débordés à partir d'avril et ce, jusqu'à fin mai. Il n'y a plus eu de communication ni envers les salariés, ni envers les entités acceptant les salariés en mobilité. Il y a eu de fait un gel des mobilités, même si cela n'a pas été officiellement le cas.

La situation s'est débloquée suite au closing. Point important, les salariés ayant trouvé du travail au sein du Groupe se sont vus imposer des préavis assez important, jusqu'à 6 mois, difficilement acceptables par les entités prenantes. La direction a su réduire cette période quand cela s'avérait nécessaire mais cette situation devra être évitée en cas de cession d'une autre entité.

Réponses aux questions des RP :

Les rumeurs de cession d'autres activités restent des rumeurs.

Notre position :

Nous appuyons la remarque concernant l'imposition systématique d'un long préavis, alors que ceci ne s'avère pas nécessaire. Les engagements pris par la direction se doivent d'être suivis par les RH des entités cédées.

Pour rappel, la stratégie concernant Générale de Téléphone (GDT) fut présentée aux membres du CGF en décembre 2012. La société elle-même est présentée lors du comité de ce mois d’avril.

Générale de Téléphone SA était partenaire de FT SA jusqu’en juillet 2011. Orange a alors racheté toutes les parts de la société.

 

Le domaine d’activité historique de la société est la commercialisation de produits photographiques. Cette activité en déclin de 30% par an depuis 8 ans est devenue minoritaire par rapport à la vente de produit de la téléphonie. La ligne managériale de GDT est très courte : 19 managers gèrent 19 régions de 15 à 20 magasins chacune. En totalité, GDT comprend 269 magasins de téléphonie et 5 magasins de pure photo amenés à disparaître. 35% des magasins sont localisés en Ile-de-France. La masse salariale est composée à 7% de cadres, 21% d’agents de maîtrise et 72% d’employés.

 

Depuis 2006, GDT a surmonté deux plans de sauvegarde successifs. Elle en est sortie en 2012, tout en continuant à investir dans de nouveaux produits et dans le renouvellement de son parc informatique.

 

Réponses aux questions des RP :

Les salariés GDT sont sous une convention collective différente de ceux de FT SA. Cependant, la convention actuelle est celle qui correspond le mieux à un distributeur de produits télécoms.

 

Notre position :

Nous sommes satisfaits de voir que GDT a pu sortir de manière honorable des plans de sauvegardes d’emploi, alors même que le marché est tendu. Nous espérons que le mouvement perdurera et que les salariés pourront bénéficier des bons résultats de l’entreprise.

Suite à la présentation des résultats 2012 du groupe FTSA, proposition par les membres du CGF d’un vote sur une expertise des comptes 2012 et prévisionnels 2013. Si le ou les cabinets d’expertise envisagés sont déjà connus, le vote portera également sur sa nomination.

 

Après concertation, l’expertise des comptes est acceptée à l’unanimité des votants mais le cabinet n’a pas été nommé. Une commission sera montée entre ce CGF et le prochain pour définir le périmètre d’intervention et étudier les offres qui seront envoyés par les cabinets.

 

La direction a informé les membres du CGF que l’étude par le cabinet ne pouvant débuter avant sa nomination en séance, cela repousse donc la présentation des résultats 2012 et prévision 2013 à septembre 2013, voire décembre au plus tard.

 

Notre position :

Nous sommes conscients des délais qu’imposera la nomination du cabinet d’expertise en juillet 2013.