ARCQ – Repères pour la mise en œuvre de l’Accord

Référence de l’article

1.1.3 Une  nouvelle approche lors du recrutement interne

Repères sur les modalités du recruter en interne autrement et des regards croisés :

Principes directeurs du « recruter en interne autrement » :

Ø  Le salarié est acteur de son projet : il peut candidater sur un poste, en fonction des compétences attendues, même si le niveau de classification du poste ne correspond pas à son niveau de classification.

Ø  Les conseillers Orange Avenirs, les RH et les managers sont acteurs dans le processus de recrutement dans un souci constant d’équité et dans le respect de ces nouvelles modalités fondées sur les compétences.

Ø  Chaque salarié a un retour circonstancié et écrit sur sa candidature dans les meilleurs délais.

Sur les entretiens de regards croisés :

Ø  Les entretiens de regards croisés sont une étape obligatoire du recrutement pour les postes de niveau D Bis à F lorsque le candidat retenu est positionné sur un niveau inférieur à celui de l’offre.

Ø  Deux assesseurs sont requis pour ces entretiens, un de la filière  RH et un manager, qui ne connaissent pas le candidat et ne sont pas concernés par le recrutement. Un seul avis conjoint peut être émis lorsque les regards croisés se font en un seul entretien.

Ø  L’avis du manager actuel est obligatoire, mais un avis défavorable ne bloque pas la candidature.

Ø  Seul le candidat retenu pour ses compétences (et qui n’est pas sur le niveau de l’offre) est soumis à des entretiens de regards croisés. Il n’existe plus de validation de potentiel en amont ou en dehors d’une candidature.

Ø  Si au terme des entretiens de regards croisés, l’avis est favorable, le salarié est recruté. Dans le cas contraire (les 2 avis sont défavorables), il ne l’est pas.

Ø  L’évolution sur le niveau supérieur est immédiate à la prise de poste, sans délai, pour les postes classiques mais aussi pour les recrutements dans le cadre des parcours pro, futur’o, etc …

2.1 1ère étape :        la définition des compétences attendues

Référentiel métiers :

Il est précisé qu’Orange a décidé en juin 2017 de simplifier le référentiel des métiers (passage d’environ 400 métiers à environ 130). C’est sur la base de ce nouveau référentiel que les compétences attendues pour chaque métier ont été définies par les filières et directions métiers, en lien avec la définition des missions et activités. Missions et activités sont définies sur le contenu du métier, et sur le contenu enrichi pour les métiers positionnés sur 2 niveaux de qualification (soit environ 115 métiers sur 130). Ce référentiel métiers est visible par tous sur anoo.

Maintenance du référentiel des métiers :

Une maintenance annuelle est prévue afin d’intégrer des évolutions possibles dans la définition des métiers. Cette maintenance s’effectuera avec les filières et directions métiers, porteuses de la vision, sous le pilotage de la DRH Groupe. Les évolutions seront portées à la connaissance des salariés concernés. Elles seront aussi visibles dans anoo.

Rôles additionnels et mise en œuvre de compétences hors métier du salarié :

Des réflexions sont en cours au sein de la DRH Groupe, courant 2019, pour prendre en compte les rôles additionnels exercés par un salarié, de manière temporaire ou durable, faisant appel à des compétences non décrites dans le métier sur lequel le salarié est positionné et évalué.

Salariés en bande G :

Un métier mono bande en bande G a été défini pour les salariés actuellement en bande G non leaders (« cadre de haut niveau  »), aucun métier n’étant défini avec un contenu enrichi en bande G. Les G leaders et exécutifs font l’objet de modalités d’évaluation particulières (ils sont codifiés sur un code de cadre dirigeant). Le passage en bande G fait l’objet d’un processus spécifique, ouvert aux F.

Articulation entre fiche métier, fiche de poste et offre d’emploi :

Le poste est une déclinaison opérationnelle d’un métier. Un métier peut regrouper plusieurs postes qui diffèrent par exemple par le contexte d’exercice du métier.

Un manager qui souhaite recruter une personne rédige l’offre d’emploi qui paraitra dans l’outil PMI. Pour cela, il s’appuie sur la fiche métier correspondante du référentiel métier, qui décrit le métier en termes de missions, activités et compétences attendues. Il s’appuie également sur la fiche de poste qui reprend les activités opérationnelles dans le contexte d’exercice du métier. L’offre d’emploi ainsi rédigée a pour vocation de décrire le poste mais aussi de donner envie aux candidats de postuler en précisant le contexte, l’environnement de travail, les bénéfices, les compétences qui seront acquises et les parcours professionnels possibles après ce poste.

2.2 2ème étape : l’évaluation des compétences des salariés – la périodicité

Concernant la périodicité de l’évaluation et les articulations avec l’EI :

Ø  Le délai entre la prise de poste et la 1^ère évaluation  est à adapter en fonction de chaque situation. L’évaluation doit toutefois être réalisée dans les 12 mois de le prise de poste.

Ø  L’évaluation des compétences du salarié s’effectue a minima une fois par an, et plus en fonction de la décision du manager (qui s’appuie sur la situation du salarié, la mise en œuvre d’un plan de développement pouvant nécessiter des points d’étape plusieurs fois dans l’année …).

Ø  La Direction préconise l’organisation d’un comité d’harmonisation et de validation, piloté par le DRH du périmètre, pour examiner les demandes de mesures de reconnaissance issues des entretiens d’évaluation menés. Ce comité a pour finalité de garantir l’équité et l’homogénéité des évaluations. Il permet aussi de suivre l’exécution du budget au fil de l’eau.  Sa fréquence est décidée au plan local.

Ø  Articulation avec l’EI :

Lorsque l’évaluation des compétences  est terminée, le document « évaluation des compétences » issu du Portail d’évaluation des Compétences sera joint à l’EI (dans l’outil Performance EI – onglet « compétences »).

Une réflexion globale est en cours au sein de la DRH Groupe, pour articuler et mettre en cohérence l’évaluation de la  performance, l’évaluation des compétences, les entretiens de feedback.

Concernant l’anticipation des besoins (2.2.3 La nécessaire anticipation) :

Ø  Les revues de personnel  permettent d’anticiper les mesures de reconnaissance prévisionnelles. Un travail est en cours pour adapter le support et la méthodologie de ces revues de personnel par les équipes de la DRH Groupe.

2.2 2ème étape : l’évaluation des compétences des salariés – les situations spécifiques

Situations spécifiques : opportunité et date de l’évaluation

Ø  Evaluation des salariés qui reprennent leur poste après une absence prolongée : Il est préférable de laisser le temps au salarié qui revient après une absence prolongée, de reprendre son travail au rythme qui convient. Le moment venu (dans les 12 mois), le manager proposera au salarié de préparer son autoévaluation puis de mener la démarche d’évaluation.

Ø  Evaluation des salariés à mi-temps thérapeutique : les salariés à mi-temps thérapeutique doivent être évalués au même titre que l’ensemble des salariés en activité. L’évaluation est à adapter à chaque situation en fonction des activités exercées durant le temps de travail.

Ø  Evaluation des salariés qui vont entrer en TPS TL ou partir à la retraite :

Si le départ en retraite ou en temps libéré est imminent (entre 1 et 3 mois), en accord avec son manager, il peut y avoir décision commune de ne pas réaliser le processus d’évaluation. Le nouveau modèle de reconnaissance est bien entendu construit pour l’avenir, pour autant il est important de reconnaître également la fin d’activité professionnelle.

Le déploiement de l’accord peut en donner l’occasion, en complément d’autres leviers de reconnaissance utilisés dans cette circonstance.

Concernant les porteurs de mandats de représentant du personnel

Les salariés qui consacrent 50% et plus de leur temps de travail à leurs missions de représentant du personnel ne sont pas évalués sur les compétences attachées à leur métier. Ils bénéficient par ailleurs de dispositions conventionnelles spécifiques prévues par l’accord sur la gestion de la carrière des porteurs de mandats du 9 septembre 2011.

2.2 2ème étape : l’évaluation des compétences des salariés – rappel du parcours

Le parcours d’évaluation et de validation des compétences : les 4 étapes

Ø  La réunion d’initialisation :

Cette réunion d’équipe co-animée par le manager et le RH donne le sens de l’accord aux salariés, permet l’appropriation de la ou des fiches métiers et présente les étapes du parcours.

Ø  L’évaluation des compétences :

Elle est réalisée par le manager (NB : organisation des entretiens de « regards croisés » pour les accès aux niveaux cadre). Cette évaluation est tracée dans le Portail d’Evaluation des Compétences.

Ø  La validation du niveau de compétences :

Il s’agit d’une décision collégiale (manager, N+1, RRH) et argumentée avec une mesure éventuelle de reconnaissance.  Elle est tracée dans le SI de la Rétribution.

Ø  La formalisation de la reconnaissance :

La mesure de reconnaissance est remise en mains propres et valorisée par le manager dans le cadre d’une promotion ou d’une validation de montée en compétences sur le niveau « avancé ».

2.2 2ème étape : l’évaluation des compétences des salariés – les repères pour l’évaluation

Repères pour la première évaluation :

Principe :

A la 1^ère évaluation, le salarié sera positionné sur  décision managériale sur le métier (contenu ou contenu enrichi)  sur la base des activités exercées en lien avec les missions correspondantes.

Tous les salariés  sont positionnés sur le niveau opérationnel à l’initialisation.

Avant chaque entretien d’évaluation (première évaluation ou évaluations postérieures), le manager doit proposer au salarié de s’autoévaluer et s’assurer que le salarié disposera du temps nécessaire pour ce faire. Des outils sont mis à la disposition des salariés pour leur permettre de s’approprier la démarche d’autoévaluation des compétences : atelier Orange Avenir, modules e-learning.

Cas particuliers :

1/Un salarié dont le niveau de classification personnel est celui du contenu enrichi de son métier, alors qu’en termes de compétences, il est évalué sur le contenu de son métier (1er niveau de qualification du métier), ce salarié sera positionné sur le contenu enrichi de son métier. Un plan de développement des compétences sera à mettre en œuvre pour l’accompagner dans l’atteinte des compétences attendues sur ce niveau.

Ce choix répond à plusieurs objectifs :

 – ne pas créer de distorsion sur un même métier entre le niveau personnel du salarié et le niveau sur lequel il est positionné,

 – tenir compte du parcours professionnel de chacun et des mesures de reconnaissance obtenues dans le passé,

– inscrire chacun dans une dynamique positive de développement de ses compétences, en cohérence avec les attendus sur son métier,

– éviter un risque de déqualification du salarié.

Illustration : Un salarié exerçant un métier C / D, qui est à titre personnel de niveau D, mais est évalué sur le contenu métier de niveau C, sera positionné sur le niveau D, pour garder la cohérence de son positionnement avec son niveau de qualification. Un plan de développement sera à mettre en œuvre pour l’accompagner dans l’exercice des compétences et activités attendues du métier sur le niveau D.

2/ Un salarié dont le niveau de classification personnel est celui du contenu de son métier (1^er niveau de qualification de son métier), alors qu’il exerce et met en œuvre les activités et  compétences du contenu enrichi de son métier (2^ème niveau de qualification du métier), sera positionné et évalué sur le contenu enrichi de son métier. Dans cette perspective, une mesure de reconnaissance sur le  2^ème niveau de qualification sera envisagée.

Illustration : Un salarié exerçant un métier C/D qui est à titre personnel de niveau C, est évalué sur le contenu enrichi (niveau D) sur décision managériale, si la nature des activités exercées  par le salarié le justifie. Dans ce cas, la confirmation du positionnement sur le  contenu enrichi est constitutive d’une promotion  (2^ème situation de promotion, avec pour conséquence le passage  au niveau D).

Quelques repères pour évaluer les compétences :

Ø  Chaque compétence attachée au métier est évaluée

Ø  Il est nécessaire de recueillir des faits significatifs, pour garantir un niveau d’objectivité suffisant et évaluer les compétences des personnes à partir de ce qu’elles font. Un fait n’est significatif que par l’impact et les résultats qu’il produit.

Ø  Chaque fait significatif observé directement par le manager ou par un tiers qui aura été préalablement défini, va permettre de situer la compétence sur un des 4 niveaux.

Ø  La période d’observation doit être récente (environ 1 an maximum)

Ø  Pour positionner une compétence sur un niveau, il faut que l’ensemble des éléments décrits (cf. descriptif détaillé de la grille des compétences) sur le niveau soit mis en œuvre ainsi que l’ensemble des éléments décrits sur les niveaux inférieurs (ex. pour qu’une compétence soit positionnée sur le niveau avancé, il faut que le salarié mette en œuvre les éléments décrits sur le niveau de base + le niveau opérationnel + le niveau avancé)

Cas particulier de la compétence « non applicable » :

Ø  Dans le cas où le salarié ne met pas en œuvre une compétence car son environnement métier ou les projets confiés au salarié ne permettent pas d’exercer la compétence alors, il sera possible de positionner ladite compétence sur « non applicable » (limité à 1 à 2 compétences).

Ø  Ce positionnement « non applicable » ne sera pas préjudiciable pour le positionnement final du salarié.

Evaluation des personnes à faible niveau de compétences :

Ces salariés doivent être évalués comme les autres salariés concernés par l’accord  reconnaissance. Même si  les compétences mises en œuvre ne correspondent pas au niveau « base », il convient de les positionner sur le niveau « base » et mettre en place un plan de développement des compétences.

Positionnement final du salarié :

Ø  Pour que le salarié soit positionné sur un niveau (base, opérationnel, avancé, référent), chaque compétence requise sur le métier doit être évaluée a minima sur ce niveau

Ø  L’évaluation porte jusqu’à 7 compétences sur le contenu et jusqu’à 10 compétences sur le contenu enrichi

Ø       Par exception, 1 à 2 compétences maximum peuvent être positionnées sur le niveau juste inférieur ou être  « non applicables » selon l’appréciation managériale. Afin de garantir l’équité, un partage à ce sujet sera réalisé entre managers d’un même périmètre. Les compétences  potentiellement non applicables peuvent être dans certains cas définies par les Directions  / Filières Métier.

Ø       Les managers sollicitent la mise en œuvre des mesures de reconnaissance.

Ø       La filière RH assure l’accompagnement des managers. Elle garantit la pertinence des mesures de reconnaissance demandées par le manager. Elle anime les processus de reconnaissance  ainsi que les revues  de personnel par périmètre permettant de faire le point sur les projets professionnels et de les  accompagner.

Ø       Les mesures de reconnaissance sont donc issues d’un processus collégial (manager, N+1, RRH, …) et validées par une décision à deux niveaux. Ce dispositif doit favoriser l’impartialité d’une décision collective.

Ø       L’accent est mis sur la préparation amont de l’évaluation : échanges entre managers sur leur compréhension commune, rôle de la filière RH pour favoriser ces échanges, etc…, et sur la fonction de la validation collégiale principalement comme revue des mesures de reconnaissance proposées, et ajustement éventuel.

Ø La décision finale d’évaluation appartient au manager.

2.2 2ème étape : l’évaluation des compétences des salariés – le refus ou le désaccord

Situation spécifique : refus de l’entretien ou désaccord sur le métier

En cas de refus d’un salarié de réaliser l’entretien :

Le salarié doit se voir proposer un accompagnement (un accompagnement par le manager, les équipes d’Orange avenirs ou le RH) pour l’aider dans cette démarche.

Si le refus persiste, le manager devra réaliser l’évaluation des compétences du salarié.

En cas de demande du salarié de se faire accompagner par un représentant du personnel :

L’entretien d’évaluation doit se faire entre le salarié et le manager. L’accord ne prévoit pas que le salarié puisse se faire accompagner. En cas de désaccord, le premier niveau de recours est le RH de l’entité (2.4.1. de l’ARCQ et pages suivantes).

En cas de désaccord du salarié sur le choix du métier : les voies de recours habituelles (2.4.1. de l’ARCQ et pages suivantes) s’appliquent.

Le cas échéant, après nouvel échange avec le salarié, le RH peut se rapprocher de la filière ou direction métier. 

2.3 3ème étape : le développement des compétences

Concernant le plan de développement :

Il est rappelé :

Si la situation et le projet du salarié le justifient, un plan de développement des compétences est défini avec ce dernier et planifié dans le temps.

2.4 4ème étape : la reconnaissance des compétences et des qualifications –

La promotion sur le contenu enrichi

Conditions de promotion sur le contenu enrichi :

Ø  La condition essentielle est que le salarié exerce les missions et activités du contenu enrichi, et qu’il  mette en œuvre les compétences correspondantes au contenu enrichi a minima sur le niveau « opérationnel ».

Ø  Aucune compétence ne doit donc être au niveau « base » ; par exception 1 à 2 compétences peuvent être « non applicables » selon l’appréciation managériale, et pas plus d’une sur le contenu enrichi.

Rappel des précisions de l’accord concernant le 2^ème cas de promotion (élargissement des activités ou du domaine d’action avec mise en œuvre des compétences associées) :

La promotion sur le contenu enrichi s’entend comme  un élargissement des responsabilités, sans perte de compétences.

En conséquence, une fois promu, le salarié avancé (ou opérationnel) sur le contenu reste avancé (ou opérationnel) sur le contenu enrichi.

Le salarié référent sur le contenu repasse par le niveau avancé une fois promu sur le contenu enrichi.

Dans certains cas, le salarié promu peut bien sûr avoir besoin d’un plan de développement des compétences pour correspondre pleinement à son niveau de compétences sur le contenu enrichi.

Par exemple, s’il est positionné « avancé » sur le contenu enrichi (parce qu’il était « avancé » sur le contenu), mais que, sur certaines des compétences, il est en réalité encore « opérationnel », un plan de développement sera défini pour lui permettre d’être réellement « avancé » sur ces compétences.

Visibilité des métiers et des compétences associées :

Il est rappelé que, dans anoo et dans le portail d’évaluation des compétences, les salariés ont accès à l’ensemble du référentiel des métiers, contenus et contenus enrichis, pour les aider à se projeter sur la suite de leur parcours professionnel.

2.4 4ème étape : la reconnaissance des compétences et des qualifications – la date d’effet des mesures de reconnaissance

Date d’effet des mesures de reconnaissance, à l’initialisation et par la suite :

Ø  Lors de la phase d’initialisation : quelques repères

La reconnaissance financière dépend du calendrier de déploiement d’un métier donné dans une entité donnée.

La date d’effet de la reconnaissance financière  est commune par métier et « entité » (« entité » = DO ou unité  opérationnelle ou Direction) : les salariés  d’un même métier, dans une même « entité » et qui font l’objet d’une décision de reconnaissance au titre de l’accord RCQ, bénéficient de la reconnaissance financière à une même date d’effet en phase d’initialisation.

Cette date commune est définie par l’entité en fonction du calendrier local de déploiement du métier (le fait générateur dans ce cas, pourrait être la date où une majorité des harmonisations auront été réalisées– effet un 1^er de mois).

La planification des entretiens au sein des équipes est donc sans incidence financière pour les salariés de l’entité.

Ø  En vitesse de croisière :

Une fois l’accord RCQ déployé,  les mesures de reconnaissance  sont attribuées au fil de l’eau, au plus près de l’événement qui en constitue le fait générateur (la notification de la décision de reconnaissance). Des réflexions sont en cours sur le rythme des évaluations et des réunions des comités d’harmonisation, en vitesse de croisière.

Il n’y a pas de rétroactivité des mesures de reconnaissance prévue dans l’application de l’accord (application à la date du déploiement constaté).

Ø  Minimum d’augmentation

Il est rappelé que les seuils minimums prévus par l’accord RCQ s’appliquent : 2% d’augmentation pour la reconnaissance « avancé » et 4% pour chacune des 3 situations de promotion, qu’on soit en 1^ère évaluation (initialisation) ou au-delà.

2.4 4ème étape : la reconnaissance des compétences et des qualifications – les repères pour les mesures de reconnaissance

Repères pour définir les pourcentages d’augmentation suite à des mesures de reconnaissance

Ø  Les éléments à prendre en compte pour définir la mesure de reconnaissance (promotion ou reconnaissance « avancé ») sont :

. L’évaluation des compétences partagée entre le salarié et son manager, qui positionne le salarié sur l’un des 4 niveaux  base, opérationnel, avancé et référent,

. Le niveau de salaire,
. L’historique des mesures de reconnaissance attribuées les 2 années précédentes et l’année en cours qui est disponible auprès du DRH de l’entité,
. Le nuage de points qui est consultable dans evolrem  (sauf AFO non cadres).

Dans tous les cas, il est rappelé que les minimas de l’accord s’appliquent (2% en reconnaissance avancé et 4% en promotion).

2.4 4ème étape : la reconnaissance des compétences et des qualifications –

repères en cas de désaccord éventuel sur l’évaluation

Repères en cas de désaccord éventuel sur l’évaluation des compétences

L’article  2.4.1 de l’accord précise : « En cas de litige sur l’application de la mesure et de dialogue infructueux avec son/sa manager, le/la salarié-e peut en référer à son/sa responsable Ressources Humaines. L’examen des recours, qui ne seraient pas résolus au niveau de l’unité, est réalisé au niveau de l’établissement principal (DO ou Division). Si la solution ne lui semble pas satisfaisante, le/la salarié-e peut également se saisir des autres voies de recours possibles dans l’Entreprise (CAP, CCP, etc…). »

Ø  En cas de désaccord sur l’évaluation entre le salarié et son manager, un nouvel entretien entre manager et salarié, avec présence du RRH si elle est souhaitée par le salarié et le manager, est organisé afin de comprendre quelle est la difficulté et quels sont les points de divergence.

Pour ce nouvel entretien, le salarié peut, s’il le souhaite, être accompagné d’une personne, extérieure à son équipe et qui connaisse le métier.

A l’issue de cet échange, toutes mesures permettant de démontrer les compétences acquises au regard du métier peuvent être décidées en accord avec le salarié, telles que l’organisation d’une période d’observation complémentaire, des mises en situations pratiques, …

Un nouvel entretien d’évaluation a lieu, en présence du RRH si elle est souhaitée par manager et salarié.

La décision finale du positionnement sur un niveau du métier appartient au manager.

En cas de désaccord persistant et si le salarié le souhaite, il peut solliciter la révision de la décision en formant un recours.

Ø  Recours niveau 1 (au niveau Entité ou Direction) :

Le salarié transmet une demande écrite argumentée (auto évaluation, faits significatifs observés dans l’année écoulée sur le poste, évaluation finale validée par le manager…) à son Responsable Ressources Humaines.

Ce recours est examiné et statué collégialement au niveau de l’entité par les N+2, DUO et DRH, en présence du manager, sur la base des documents fournis par le salarié.

Une réponse écrite argumentée est apportée au salarié dans un délai d’1 mois à compter de la réception de la demande.

En cas de maintien du positionnement initial du salarié sur son métier, un Plan de Développement Individuel construit et formalisé est proposé au salarié.

Le salarié garde la possibilité d’exercer un recours au niveau supérieur : établissement principal.

Ø  Recours niveau 2 (au niveau EP Etablissement Principal) :

Le salarié transmet une demande écrite argumentée auprès du DRH de l’établissement principal (EP) comprenant : les requêtes écrites, l’auto évaluation, les faits significatifs observés durant l’année écoulée sur le poste, l’évaluation finale validée par le manager et la décision prise en recours 1 au niveau de l’entité.

Le DRH de l’établissement principal examine le recours en collégialité, en sollicitant un expert métier, extérieur à l’entité si possible, et un DRH d’une autre entité.

Une réponse écrite argumentée est transmise dans un délai d’1 mois maximum au salarié (à compter de la réception de la demande) et à l’entité de rattachement du salarié.

La définition d’un plan d’action permettant au salarié de progresser sur les compétences à renforcer peut être jointe à la décision, si nécessaire.

Si la solution ne lui semble pas satisfaisante, le salarié peut également se saisir des autres voies de recours possibles, CAP ou CCP.

Ø  Recours CAP, CCP

Pour les fonctionnaires, la CAP et pour les salariés de droit privé, la CCP examinent tout litige d’ordre individuel qui n’a pu être résolu sur le plan local.

La commission est saisie sous la forme d’une QOI (question d’Ordre Individuel) pour les fonctionnaires et d’un litige d’Ordre individuel pour les salariés de droit privé.

Si au terme de la procédure de recours, l’évaluation est modifiée (sans qu’il y ait eu un plan de développement des compétences durant cette procédure) et qu’une mesure de reconnaissance est décidée, il y a rétroactivité dans la mise en œuvre de l’augmentation salariale.

2.4 4ème étape : la reconnaissance des compétences et des qualifications – application aux fonctionnaires

Précisions pour l’application des mesures de reconnaissance aux fonctionnaires :

Rappel de l’accord (2.4.1) : « Les fonctionnaires bénéficient des mêmes mesures de reconnaissance, mais celles-ci sont adaptées eu égard à leur statut ».

Cas des 1^ère et  3^ème situations de promotion définies par l’accord ainsi que la situation de montée en compétences sans changement de bande (atteinte du niveau de référence dans les compétences attendues sur son métier ou développement et mise en œuvre de nouvelles compétences sur un nouveau métier à l’occasion d’un changement de poste sans changement de bande ou atteinte du niveau avancé dans les compétences attendues sur son métier) :

Pour un fonctionnaire, ces mesures de reconnaissance peuvent se traduire par un changement de grade en intrabande, qui s’effectue alors selon les étapes suivantes :

Etape 1 : Publication du plan de promotion X fois par an. Le nombre de « promotions » (au sens du changement de grade) par niveau est établi à partir :

–          des revues de personnel

–          du budget déterminé par l’accord salarial de l’année.

Etape 2 : Le dossier de candidature du fonctionnaire comporte : CV, lettre de motivation (cadres), avis managérial, EI …

Etape 3 : Examen des dossiers et des avis donnés lors des entretiens de développement et entretiens RH. Les acteurs  sont le RH et le manager

Etape 4 : Le jury établit la liste des « promus ».

Cas des 2^ème et 3^ème situations de promotion définies par l’accord avec changement de bande (tenue du poste sur le contenu enrichi du métier ou développement et mise en œuvre de nouvelles compétences sur un nouveau métier à l’occasion d’un changement de poste avec changement de bande).

2 cas sont à distinguer :

Cas N°1 : publication du poste dans Jobs map

La procédure de promotion s’effectue alors selon les étapes suivantes :

Etape 1 : Le salarié envoie son dossier de candidature : CV,  lettre de motivation avec présentation du projet professionnel et l’avis managérial, EI…

Etape 2 : Le conseiller OA a un entretien téléphonique avec tous les candidats

Etape 3 : Les candidats sont reçus par le manager recruteur et le RH de l’unité ou le conseiller OA.

Si un candidat fait partie de l’équipe du manager recruteur, il est reçu par un autre manager

(le même RH ou le conseiller OA assure la cohérence d’appréciation)

Etape 4 : Si le candidat ayant les compétences les plus adaptées au poste détient le niveau cible du poste, la prise du poste sur le contenu enrichi  ou la mobilité est mise en œuvre.

Si le candidat n’est pas du niveau cible,  le jury examine les candidatures des salariés n’ayant pas le niveau recherché et délibère.

Dans le cas de changement de bande cadre, l’examen du jury est remplacé par des  entretiens  « regards croisés » organisés avec un représentant de la filière RH d’une autre entité pour l’accès à la bande D Bis, d’une autre direction pour l’accès aux bandes E et F et un manager hors ligne hiérarchique pour l’accès à la bande D Bis et d’une autre entité / direction pour l’accès aux bandes E et F.

Etape 5 : Le jury établit la liste des promus : les candidats retenus sont promus dès la prise de poste

Cas N°2 : établissement du plan de promotion

La procédure de promotion s’effectue alors selon les étapes suivantes :

Etape 1 : Publication du plan de promotion X fois par an. Le nombre de promotions par niveau établi à partir :

–          des revues de personnel

–          du budget déterminé par l’accord salarial de l’année

Etape 2 : Le dossier de candidature du salarié comporte : CV, lettre de motivation et avis managérial, EI …

Etape 3 : Examen des dossiers des candidats et des avis donnés lors des entretiens de développement et entretiens RH. Les acteurs sont le RH et le manager.

Dans le cas de changement de bande cadre, des entretiens  « regards croisés » sont organisés avec un représentant de la filière RH d’une autre entité pour l’accès à la bande D Bis, d’une autre direction pour l’accès aux bandes E et F et un manager hors ligne hiérarchique pour l’accès à la bande D Bis et d’une autre entité / direction pour l’accès aux bandes E et F.

Etape 4 : Le jury établit la liste des promus : les candidats retenus sont promus dès la prise de poste si changement de poste.

Composition du jury :

Le jury est constitué au niveau de l’entité ou du périmètre le plus pertinent au regard :

–          de la prise de décision en termes d’évolution professionnelle

–          de la délégation des enveloppes de promotion.

Les membres du jury sont choisis parmi : le Directeur d’entité ou du périmètre, le DRH, les directeurs des domaines métier ou leurs représentants.

Son unicité permet de garantir équité et cohérence.

La décision du jury est notifiée au salarié par écrit.

La mise en œuvre administrative prend la forme d’une décision.

3.3 La commission de suivi nationale de suivi et de mise en œuvre

Précisions :

La Commission de suivi nationale se réunira au moins deux fois par an.

A l’occasion de la première réunion de l’année N (1^er semestre de l’année N), Orange présentera le bilan national de l’année N-1 de dépense du budget alloué à l’accord, selon les indicateurs suivants :

Nombre de mesures de reconnaissance et pourcentage moyen des mesures :

–          par niveau CCNT

–          par genre

–          par statut (fonctionnaire/salarié de droit privé)

–          en distinguant promotions et mesures de reconnaissance.

Au cours de la deuxième réunion de la commission de suivi (2^nd semestre de l’année N), Orange présentera le bilan qualitatif de l’application de l’accord à un métier défini en concertation avec les Organisations Syndicales.