Stratégie, modes de fonctionnement et évolution des activités OMEA
point global
Création d’une holding Orange Middle East and Africa pour:
- confirmer la stratégie de présence géographique avec un recentrage clair sur l’Afrique et le Moyen Orient.
- faire évoluer la structure de détention des filiales et participations de la zone afin d’offrir une meilleure lisibilité sur son potentiel de développement, notamment lors de la communication financière.
- Clarifier les bénéfices : simplification, rationalisation et harmonisation des structures ; meilleure lisibilité sur le potentiel de développement de cette zone ; agilité accrue.
Un choc du business modèle
- Fin de la croissance du taux de pénétration de l’activité mobile dans beaucoup de pays
- Rééquilibrage de nos revenus de la voix vers ceux de la data
- Trajectoire baissière de nos revenus issus du trafic à l’international
- Durcissement du cadre concurrentiel, règlementaire et fiscal
- Une croissance du CA ralentie par rapport au plan stratégique, un objectif d’EBITDA ambitieux pour assurer les investissements nécessaires :
D’où un besoin de transformation du modèle, avec une articulation court terme / long terme clé et des modes de fonctionnement à adapter.
Des leviers de croissance court terme à développer encore plus :
- Développement de la data : priorisation des Capex (4G) ; démocratisation des smartphones ; exploration des opportunités en connectivité mobile
- Accélération sur le B2B : segmentation ; mise en place d’une solution IT ; mise en cohérence des approches bas de marché
- Poursuite de la stratégie Orange Money : lancement de 4 Établissements de Monnaie Électronique (EME) ; lancement du CECOM ; nouveaux services dans les pays
- Déploiement de la stratégie roaming : corridors ; Go MEA
Des relais de croissance long terme à prioriser et accélérer :
E-commerce, distribution digitale
- 75 millions d’euros d’investissement dans AIG
- shops-in-shops Jumia lancés en 3 mois
- Développement des ventes e-shop Orange
Énergie, nouveaux modèles
- B2C : 1 000 maisons connectées avec ENGIE,
- 3 pays pilotes : Côte d’Ivoire, Cameroun, Sénégal
- B2B : compteurs intelligents en Tunisie
Contenus locaux
- TV numérique, pilote sur la Côte d’Ivoire
- Offres SVOD
Préparer les prochaines étapes : identification de relais 2020
- Nouveaux partenariats et nouvelles connectivités
- Innovations (Internet des objets, Machine to Machine, …)
Un mode de fonctionnement d’Orange MEA Corporate pour apporter de la valeur ajoutée aux pays
Deux pôles principaux : un pôle performance opérationnelle et un pôle gouvernance / stratégie
- Un rôle des Directeurs pays recentré majoritairement sur la performance opérationnelle (toujours centré sur une approche géographique et au sein des directions de zone) afin de simplifier la relation du corporate MEA et du groupe avec les pays
- Un rôle des BCP recentré sur l’expertise apportée aux pays sur le marketing et la distribution, en lien avec les priorités business
Une gestion de la santé et sécurité toujours accrue
- Des dispositifs renforcés : en cas de gestion de crise (ex. cellule transverse pays et groupe pour Ebola); un contrat ISOS pour la sûreté des missionnaires et expatriés en plus de la santé; des plans de sûreté co-signés DG filiale / PDG O. MEA.
- Des travaux en cours dans un processus d’amélioration continue (en lien avec la DSEC, le préventeur et tous les acteurs internes) : sur les procédures, sur les audits (dont hôtels), sur le Document Unique (DUERP), sur la refonte des modules de formation, des sondages de retour mission.
- Mise à jour périodique des Plans de sûreté/sécurité (pour les acteurs des filiales), des Fiches de sûreté (missionnaires) et des Livrets de sûreté (expatriés).
L’analyse de la CFE-CGC
Si difficile et complexe que soit la zone OMEA, y être présent, en tant que leader relève d’une priorité stratégique pour le Groupe : « ce n’est pas une aventure mais une stratégie cohérente qui prend en compte toutes les composantes socio-économiques et culturelles des différents pays ».
La CFE-CGC est bien consciente du rôle que peut et doit jouer Orange dans le développement de ces pays, où l’acquisition d’un mobile permet non seulement un accès aux communications voix, data, mais surtout à des produits et services de premières nécessités, comme Orange Money qui autorise une autonomie financière plus grande qu’un système de micro crédit, assez contraignant et élitiste.
Pour autant, l’instabilité géopolitique et la corruption du secteur, comme la montée en puissance des OTT y rendent l’atteinte de l’objectif « d’être le partenaire majeur de la transformation numérique en Afrique et au Moyen Orient. » incertaine.
Souhaitons donc que le Groupe n’ait pas à connaitre d’autres « mésaventures » du type de la cession de Telkom Kenya, 9 ans après son entrée dans le pays : « payé environ 270 millions d’euros, Telkom aurait été largement surévalué compte tenu de la faiblesse de ses équipements et Orange n’a jamais été en mesure de rentabiliser sa présence dans le pays ».
