CSEC UES Orange

consultation triennale (Bloc 1, volets 1 et 2) Il s’agit de valider le plan Engage2025 (CR juillet 2020) et la stratégie de l’entreprise, ainsi que d’obtenir des réponses aux questions posées par le CSEC au Conseil d’Administration d’Orange concernant : Volet économique : des marges de manœuvre financières pour quoi faire Détourage des activités et conséquences […]

Il s’agit de déployer sur le mobile, la dématérialisation des usages «sans contact», portés actuellement par la carte professionnelle. Le contrôle d’accès La libération d’impression Les casiers connectés L’autopartage … La dématérialisation des badges devrait être effective au mois de juin. Le projet de dématérialisation du badge restauration sera présenté à la Commission Nationale de […]

<h3>Suite de l’information/consultation du CSEC lors de la séance du 14 octobre 2020</h3> <p><strong>Rapport de la commission Orange France (extraits)</strong></p> <p><strong>1) Transferts d’activité :</strong></p> <ul> <li>activités Services clients assurées par 3 745 salariés actuellement. Idem en 2021, hors baisse naturelle des effectifs ;</li> <li>effectifs cibles au sens besoins d’activité, seul effectif défini est 1 000 spécialistes, cible 2023 avec mise en place spécialités progressive tout au long 2021. Ensuite maintien de ce chiffre de 1 000 spécialistes.</li> <li>autres emplois : baisses d’activité (moins d’appels clients, moins d’actes qui nécessitent une reprise manuelle).</li> </ul> <p><strong>2) Effets sur management :</strong></p> <ul> <li>Codir : Ceux qui vont perdre leur activité sont dans les Codirs actuels qui rassemblent 130 personnes (estimation futurs Codirs est de soixante à soixante-dix membres). Pour les autres managers, pas de suppression de postes : accompagnement RH au niveau de la DO et attention très forte sur la communication…</li> <li>management de proximité : travaux menés dans chaque DO pour voir où se situent les bons niveaux de management, d’activité et la bonne organisation : chaque salarié a un manager, un manager a le moins de déplacements s’il est multisite, n’a pas trop d’activités différentes.</li> </ul> <p>Organisation définie dans les prochaines semaines au sein de chacune des DO.</p> <p>Taille des équipes, dix à douze salariés.</p> <p><strong>3) Effets sur soutiens métiers</strong></p> <p><strong>Métiers de soutien et formateurs confortés</strong> puisque montées en compétences nécessaires à la mise en place des futures spécialités. Ces salariés, aujourd’hui soutiens métiers, souvent positionnés sur les fiches Partenaire des apprentissages et développement de compétences ou sur des fiches Spécialistes du domaine client, vont bien intégrer les nouvelles unités.</p> <p><strong>4) Supervision et pilotage des flux</strong></p> <p>Le pilotage reste local avec un flux national. Activités de supervision, planification, pilotage conservées : équipes 3P ou 4P restent dans positionnement actuel avec coordination nationale (s’assurer que les prévisions collent bien aux besoins en amont et, si une crise, voir comment il est possible d’adapter les actions pour que le plan continue).</p> <p><strong>5) Sous-traitance</strong></p> <p>Projection de l’évolution du taux de sous-traitance pas faite, puisque dépend de l’évolution de l’activité et des effectifs. « La Direction ne peut pas promettre que l’entreprise va recruter pour faire monter les effectifs, mais assure qu’il n’est pas question d’aller vers cent pour cents de sous-traitance. »</p> <p><strong>6) Impacts PVC</strong></p> <p>La plupart des SCO vont recevoir un peu plus de clients éligibles Fibre qu’aujourd’hui, (un des placements prioritaires et les mieux rémunérés), ce qui aura un impact sur la PVC. Dans deux SCO, IDF et NDF, en raison de la redistribution des appels via le Centre d’Appel Virtuel national (CAV), les conseillers devront se réadapter et placer du multiservices, des assurances, etc. Pendant six mois, la Direction mettra en place une mesure « amortisseur ».</p> <p>Côté PVM, pas de changement. Tous les cadres, hors les managers de ventes, conserveront de la PVM.</p> <p><strong>7) Les spécialistes</strong></p> <p>Certains salariés sont déjà spécialistes et sur la fiche Domaine client. D’autres réalisent des activités équivalentes et vont juste changer de fiche, passer de conseiller client à spécialiste domaine client. Pour ces salariés, une simple vérification des compétences de la fiche ARCQ sera réalisée. Pour les nouvelles activités, il y aura une « sélection », via une information des salariés en Service clients et un appel à volontariat. Les critères de choix retenus sont également ceux de la fiche ARCQ Domaine client.</p> <p><strong>8) Focus sur les salariés dont les activités disparaissent</strong></p> <p>Les clients devant dorénavant contacter Orange via des messages ou le Click to call, il est proposé aux salariés d’autres activités pérennes en Back Office.</p> <p><strong>9) Outils et applicatifs</strong></p> <p>Tous les outils resteront les mêmes. Le Back Office devenant une activité nationale, les tâches seront distribuées par l’outil Portail SC, en cours de finalisation et prêt pour le lancement.</p> <p><strong>10) Intérêts économiques et pour l’emploi, coûts et gains estimés du projet</strong></p> <p>« Vraie ambition d’amélioration de la satisfaction client : faire mieux à ce niveau, c’est gagner en fidélité et en chiffre d’affaires.  Deuxième ambition, au même niveau que la première, est la satisfaction salarié avec la valorisation des métiers. Et aussi, simplification du travail et meilleure organisation avec plus de temps pour traiter les cas clients qui le nécessitent, apporter de la satisfaction client et donner de la perspective aux salariés. »</p>

Réflexion pour renforcer la position d’Orange dans les infrastructures mobiles. Seule la partie « marché des TowerCo et stratégie d’Orange » est ici synthétisée compte-tenu du caractère confidentiel du dossier. En 2025, l’ambition d’Orange est d’être un opérateur d’infrastructures de réseau, leader dans la fibre comme dans le mobile et d’offrir à ses clients une connectivité riche […]

Synthèse de la commission : Quelques indicateurs clés 2 102 817 heures de formation tous domaines confondus versus 2 157 207 en 2019. Accompagnement, il est prévu 350 000 heures, 17 % du plan prévisionnel Innovation Technologie, 811 000 heures, 39 % Fonction Support et finances 177 000 heures, 8 % Client 764 000, 36 % […]

Emploi et recrutement : Orange s’est engagée à obtenir un taux de féminisation des recrutements de 36 % en fin d’accord. Le progrès et l’optimisme de 2018 avec un taux de 31,69 % est redescendu en 2019 à 28,42 %. Ce taux de féminisation alarmant a contraint l’entreprise à créer un Crash Programme avec un pilotage […]

<h3>Le rapport PEC prospective, et orientations de la formation :</h3> <p><strong>Tome 4</strong> de l’expertise Syndex : problématiques de la politique sociale, notamment perspectives GPEC à 2021, orientations de la formation et analyse des bilans PEC et emplois.</p> <p>Au sommaire, l’accélération d’Engage 2025, dans le contexte de la crise sanitaire, impacte la GPEC : Orange fait preuve de résilience, pour autant, le préambule de la GPEC 2020 2022 met en avant que, malgré leur résistance, les opérateurs européens rencontrent des difficultés dans un environnement incertain et que des ajustements sont à prévoir :</p> <ul> <li>Réduction des dépenses Support.</li> <li>Baisse des investissements à court terme de 10%.</li> </ul> <p>Les leviers mis en oeuvre afin de favoriser l’accélération du Plan Engage 2025 entrainent des effets sur les perspectives GPEC au travers du pilotage des effectifs, des évolutions des compétences et des modalités d’accompagnement</p> <p>La GPEC 2020 2022 met en avant 2 priorités : la fluidité des parcours salariés et les recrutements externes, qui s’illustreront au travers de :</p> <ul> <li>La réduction des embauches</li> <li>Une politique de mobilité à améliorer et renforcer</li> <li>Des départs (à la retraite) pas (ou peu) remplacés (pas de remplacements « mécaniques »)</li> <li>L’expression du besoin de nouvelles compétences et recrutements externes sur des profils en tension sur le marché du travail</li> </ul> <p><strong>Prospective GPEC 2020 2022, fluidifier la structure pour mieux l’alléger. </strong>Elle intègre une rationalisation volontariste des effectifs, par :</p> <ul> <li>La limitation des embauches au bénéfice d’une politique de mobilité renforcée</li> <li>Des départs à la retraite pas nécessairement remplacés</li> <li>Tout en mettant le renouvellement des compétences et la Transformation au coeur du dispositif</li> </ul> <p><strong>Des enjeux pas exempts de risques, </strong>du fonctionnement difficile de la mobilité, à l’accélération de la digitalisation et du développement de l’IA qui engendre des difficultés techniques se répercutant sur les conditions de travail et la charge de travail des salariés, en passant par l’accompagnement de tous, prérequis indispensable qui nécessite d’y consacrer le temps et les moyens nécessaires et l’attention à continuer de porter aux compétences plus classiques et toujours indispensables au bon fonctionnement d’Orange.</p> <p>La digitalisation d’Orange qui va se poursuivre et s’intensifier sur l’ensemble des domaines métiers nécessite un développement continu et suivi des compétences des salariés comme l’adaptation permanente de l’entreprise sur les méthodes de travail et ses modes de fonctionnement</p> <p><strong>Focus OF : évolution du métier de conseiller client : </strong>réduction des coûts, transformation numérique… le canal digital est de plus en plus privilégié, que ce soit dans le cadre de la relation client ou au détriment des boutiques physiques.</p> <p>Dans un contexte global marqué par le déploiement des RIP, les contraintes réglementaires et les atouts de la distribution physique sur des actes commerciaux à plus forte valeur ajoutée mis en évidence durant la période de confinement, <br /> <strong>la problématique d’un redéploiement de la distribution physique plus près des zones rurales et moyennement denses peut se poser, et conduire alors à poser des questions du point de vue de l’emploi,</strong> avec la prise en compte :</p> <ul> <li>Des effets de l’évolution de la densité du maillage territorial sur les mobilités et les temps de trajet notamment,</li> <li>De la typologie des boutiques et des produits et services proposés (configuration, horaires d’ouverture, configuration de l’équipe)</li> </ul> <p><strong>Focus SCE : </strong>le défi des compétences et de l’attractivité des métiers de SCE est fort ; à horizon 3 ans, les métiers de SCE devraient perdurer, l’enjeu majeur résidant dans l’acquisition et/ou le renforcement de compétences liées aux domaines de croissance et aux nouveaux modes de travail</p> <p><strong>Prospectives 2020 2022 en chiffres</strong></p> <ul> <li>besoins supérieurs aux ressources sur toutes les activités, à l’exception de Distribution et de Relation Client Grand Public (env. 100 ETPCDI sur chaque structure).</li> <li>besoins portent principalement (env. 2 besoins sur 3) sur des activités techniques/SI : entre 1 450 et 2 300 ETPCDI (Réseaux et Services, Intervention et SI). Besoins sur activités client plus variables (entre 50 et 700, principalement DEF). Besoins sur activités transverses compris entre 600 et 800 ETPCDI</li> <li>besoins supérieurs aux ressources sur tous les bassins d’emploi : 2 besoins / 5 en Ile de France à horizon 2022, 20% des besoins sur Grand Sud Est, 11% respectivement sur Grand Ouest et Grand Nord Est, 9% sur Grand Sud-Ouest et 7% sur les bassins Caraïbes et Réunion.</li> </ul> <p><strong>L’approche GPEC repose sur une cartographie des métiers ayant pour but d’identifier des dynamiques à 3 ans.</strong> Mais le manque de correspondance entre les métiers de la cartographie et ceux de la base de données RH, rend difficile une approche quantitative et qualitative sur les profils (âge, ancienneté, territoire…).</p> <p>Une vision complète de la force de travail disponible et des besoins reste un élément d’information quantitatif et qualitatif indispensable pour la bonne compréhension des enjeux de la GPEC (SST, CDD, alternants, intérim, stagiaires)</p> <p>La Force Au Travail externe (hors sous-traitance en construction réseau FTTH) progressant en 2019 et représentant 26%, au-delà de l’estimation en ETP, il serait indispensable d’avoir une vision des besoins totaux internes et externes nécessaires à l’exercice des activités par structure d’activité. En l’absence de cette donnée, on ne peut évaluer la force au travail que cela représente. Par conséquent, vu le poids de la sous-traitance, il demeure essentiel de l’intégrer dans la GPEC.</p> <p><strong>Orientations de la formation</strong></p> <p>Les 3 priorités du Groupe nécessitent un renouvellement mais aussi un accompagnement soutenu des compétences existantes :</p> <ul> <li>L’adaptation et le renforcement des compétences doivent répondre à la stratégie du Groupe : connectivité augmentée, accompagner de nouveaux usages 5 G, IOT, développer de nouveaux services, réinventer l’expérience client et accroitre l’efficacité opérationnelle,</li> <li>Pour répondre à ces priorités, des programmes de développement des compétences adaptés à chacun des enjeux seront mis en oeuvre :</li> <li><strong>B2C</strong>, les programmes ACCA (Comprendre, Construire et Accompagner), ACCA managers, et des programmes de développement dédiés aux experts,</li> <li><strong>B2B</strong>, les programmes visent notamment à développer une approche de la relation client plus intégrée (multi domaines, multi services et multi partenaires),</li> <li><strong>Réseaux et Intervention,</strong> les programmes accompagneront l’évolution des métiers vers l’expertise des réseaux, la relation client et l’appropriation de nouvelles activités autour de la maison connectée, par exemple…</li> </ul> <p><strong>Limites de la formation digitale :</strong></p> <ul> <li>Les freins à la réussite de l’apprentissage : sentiment d’isolement, gestion de l’autonomie, de la motivation et implication, appréhension et difficulté de maîtriser les outils, difficultés à évaluer la formation et ses acquis, à transformer l’apprentissage virtuel en mise en oeuvre concrète. Au terme de la formation, enfin, quelle certification ?</li> <li>le recours aux formations digitales en « libre-service », comme Orange learning doit toujours s’opérer dans un cadre bien défini et faire l’objet de suivis et de bilans réguliers…</li> <li>de nouveaux dispositifs comme le mobile learning devraient également être testés en complément d’autres modalités, ainsi que l’immersive learning en expérimentation…</li> </ul> <p><strong>Effort de formation nettement en retrait en 2019</strong></p> <p>Le Bilan formation 2019 affiche un repli dans un contexte pourtant fortement exigeant de développement de nouvelles compétences.</p> <p>L’année 2020 et ses enjeux importants de transformation et de nécessaire montée en compétence devra être en mesure de corriger ce repli noté en 2019, d’autant que la transformation projetée risque d’être d’ampleur et rapidement menée</p> <p><strong>4 053 alternants</strong> : objectif annuel (accueil de 5% des effectifs sous contrat d’alternance) respecté, mais diminution notable du recours à l’alternance sur le CCUES – en lien avec le recul des effectifs UES – et regret que la démarche d’intégration de l’alternance pâtisse des réductions d’effectifs à l’œuvre. Nombre de recrutements d’ex alternants en CDI se réduit.</p> <br />

<h3>Situation Eco-Fi : expertise Syndex (3 tomes)</h3> <p><strong>Tome 1, </strong>rapport sur l’environnement et l’Innovation : principaux impacts de la crise sanitaire sur le secteur, position d’Orange sur ses marchés, synthèse sur l’innovation dans le Groupe.</p> <p><strong>1</strong> <strong>Dynamiques du marché</strong> : écosystème numérique qui croit à grande vitesse, taux de pénétration de la téléphonie mobile très élevé, marché des services télécoms peu dynamique, en Europe et Amérique du Nord et des opérations de consolidation en Europe en 2019/2020 qui s’accélèrent…</p> <p><strong>2</strong> <strong>Télécoms et crise sanitaire</strong> : les télécoms, infrastructures critiques, ont été fortement sollicitées par les pouvoirs publics, pour autant, besoin croissant de capacités Vs baisse des revenus ; hausse de demande de bande passante, et de digitalisation et volontés d’économies des clients...</p> <p><strong>3</strong> <strong>Orange et la concurrence</strong> : recul dans le classement des principaux opérateurs, (11ème opérateur mondial en 2019). Faibles free cash-flows Vs concurrents mais endettement plus réduit…</p> <p><strong>4 Equation toujours difficile </strong>: réductions d’OPEX dans une série de domaines et conséquence de ces réductions de coûts qui devraient être la poursuite de la baisse des effectifs…</p> <p><strong>5 Mutations technologiques</strong> : rôle croissant de l’IA dans les réseaux et essor du cloud, de l’informatique aux télécoms</p> <p><strong>6 Innovation chez Orange</strong> : dépenses en baisse depuis plusieurs années qui continuent de se contracter en 2020 ; dépenses d’innovation concentrées en France à plus de 90%. Des sujets qui montent, 6 G, IA non centralisée au plus proche du client, sécurité / cryptographie / comportements anormaux, communication quantique et traitement du langage naturel. Enfin, financement de l’innovation via le capital-risque…</p> <p><strong>Tome 2, </strong>comptes Groupe 2019 et prévisions : comptes consolidés 2019 et différents segments (pays) sur budget 2019, partiellement budget 2020, analyses d’environnements économiques liées à la crise sanitaire.</p> <p><strong>Tome 3, </strong>ensemble des problématiques relatives à Orange France : analyse des données 2018 – premiers mois 2020 (CA, marges, marchés GP et entreprises), réorganisation «ancrage territorial», zooms sur RIP, TowerCo, Orange Concessions.</p> <h3>Information/consultation triennale sur la stratégie de l’entreprise : expertise Syncea</h3> <p><strong>Avant la présentation, une déclaration de la commission économique, présidée par la CFE-CGC Orange</strong></p> <p>Contre l’avis de la commission économique qui préconisait dès le printemps dernier un décalage à 2021 de la réalisation de cette expertise et donc de l’information consultation récurrente obligatoire sur les orientations stratégiques devenue triennale, décision a été prise de la conduire cette année.</p> <p>Trois arguments militaient pour une décision de décalage du calendrier :</p> <ul> <li>Le caractère triennal de l’expertise justifie à lui seul la nécessité pour l’instance de réfléchir à la méthodologie et aux objectifs d’un accompagnement par un cabinet de conseil ou d’expertise comptable et sociale au-delà de la simple reconduite des « us et coutumes » ;</li> <li>Le fait que le nouveau mandat du CSEC et ces nouvelles prérogatives, moyens et limites d’action coïncident avec le lancement d’un nouveau plan stratégique quinquennal ;</li> <li>Enfin, l’argument plus conjoncturel de la crise sanitaire, dont les premières mesures de sa gestion mises en œuvre dès mars ont chamboulé les priorités de l’instance et conduit à une inflation de travail pour toutes les parties prenantes à son fonctionnement (23^ème séance du CSEC sur 35 jours). Egalement la réalité des conséquences sur la marche des affaires du Groupe, sur son plan stratégique et sur son exécution était prévisible.</li> </ul> <p>C’eut été l’opportunité pour l’instance d’affirmer les prérogatives qui sont les siennes et de se poser en partenaire social responsable de la Direction.</p> <p>Ce jugement sévère de la première année de l’exercice du droit syndical dévolu au CSEC de l’UES (dont les commissions sont l’un des acteurs) trouve dans cette 23ème séance l’une de ses illustrations les plus malheureuses. Le dénouement des informations-consultations récurrentes obligatoires qui sont l’un des piliers majeurs (sinon le principal) du rôle que le droit du travail donne au CSE Central prend place lors d’une séance pour laquelle 1 200 pages de documents sont portés à la connaissance des élus, 8 jours avant celle-ci.</p> <p>Quel en est le sens ?</p> <p><strong>C’est pourquoi, encore une fois, un retour d’expérience partagé devra permettre à l’instance centrale du l’UES de réinterroger son rôle premier, les priorités de ses actions, le calendrier et la méthodologie mis en œuvre, ainsi que la nature et le niveau d’expertises techniques nécessaires…</strong></p> <h4>Analse Syncea</h4> <p>Des grands agrégats du Groupe, croissance, marges, poids de l’investissement et comparabilité avec les concurrents d’aujourd’hui et de demain, en passant par la difficulté des opérateurs à capter la valeur produite…</p> <p>… De l’investissement dans les réseaux/infrastructures comme levier de création de valeur pour les clients Retail&Wholesale, à l’ambition de valoriser les infrastructures auprès des marchés financiers…</p> <p>… De la diversification vers les services adjacents pour créer de la valeur auprès des clients BtoC, au développement du marché MEA comme moteur de croissance BtoC…</p> <p>… De la question de savoir si OBS est en ordre de marche pour capter la valeur du marché de l’IT, à la transformation des compétences comme principal enjeu…</p> <p>… De la question du modèle de R&D et de l’innovation d’Orange (désormais centrée sur l’IA et la data) pour capter la valeur de demain, à la RSE, comme solide levier de création de valeur pour Orange à long terme…</p> <p><strong>…Toutes ces thématiques et questionnements permettent à Syncea de formuler les éléments de synthèse suivants : </strong></p> <p>Dans un environnement en mutation et avec un marché des télécoms très concurrentiel et soumis à des risques de désintermédiation, étendre son horizon stratégique et en développer de nouveaux est nécessaire :</p> <p><strong>Horizon 1</strong> : étendre et défendre l’activité principale ; investir sur les réseaux, desserrer la pression financière par le biais d’ouvertures de capital, améliorer et industrialiser l’exploitation des actifs, fidélisation et valorisation des clients…</p> <p><strong>Horizon 2</strong> : construire des activités et marchés émergents ; MEA, services adjacents de connectivité, se renforcer sur les services IT et défendre une vocation d’OBS, consolider OCD ?</p> <p><strong>Horizon 3</strong> : créer des options viables ; RSE, politique RH et R&D ambitieuses ?</p> <p>Quelles différences avec un GAFAM et comment pivoter vers un modèle d’investissement davantage axé sur la R&D et les compétences ?</p> <p><strong>Modèle économique Entreprises Télécom</strong></p> <ul> <li>Investissements essentiellement axés sur les infrastructures de réseau</li> <li>Licences d’exploitation = barrière à l’entrée</li> <li>Marchés limités aux géographies Orange</li> <li>Bénéficier de l’image d’acteur de confiance</li> <li>S’appuyer sur le rôle clé d’entreprise de souveraineté pour appuyer un rôle industriel à l’Etat en faveur d’une plus grande consolidation et un investissement massif sur les technologies d’avenir pour éviter une éviction du marché ?</li> <li>Réinvestir le cash (baisse des investissements en infra, ouvertures de capital/IPO) dans les RH & R&D et vers quelle physionomie du groupe ?</li> </ul> <p><strong>Modèle économique Entreprises du digital/Numérique</strong></p> <ul> <li>Investissements essentiellement axés sur la R&D et les compétences</li> <li>Pas de protection juridique,</li> <li>Logiques de plateforme</li> <li>Marché du digital/ numérique géographiquement illimité</li> </ul> <p><strong>Pivoter vers une logique de plateforme, avec une détention majoritaire du groupe ? </strong>Accueillir des parties prenantes diverses dans une logique de plateforme unie et intégrée :</p> <ul> <li>Une plateforme multiproduits et multiservices s’appuyant sur des actifs forts (réseau, compétences IT, engagement RSE, sécurité et souveraineté …),</li> <li>Une plateforme ouvrant des opportunités d’investissement et d’équipement pour des partenaires publics (Collectivités, Orange Concessions),</li> <li>Une plateforme multi-marchés en mesure d’industrialiser et amortir des coûts sur des espaces régionaux (Europe, Afrique, Moyen Orient …) et partenaire industriel et stratégique (souveraineté numérique) des pouvoirs publics,</li> <li>Une plateforme ouvrant des opportunités d’investissement pour des fonds intéressés par des actifs sécurisés et rentables qui resteraient majoritairement détenus par le groupe : Fonds Infrastructures, TowerCo, FiberCo,</li> <li>Une plateforme ouvrant des opportunités de consolidation pour des acteurs de la cybersécurité en France et en Europe,</li> <li>Une plateforme technologique et innovante capable de saisir les opportunités actuelles du marché (Cloud, IA, Edge Computing…) et concevoir, commercialiser les produits et services de demain</li> <li>…</li> </ul> <p><strong>Pour voir la position de la CFE-CGC Orange, cliquer</strong></p> <h4> </h4>

Information du CSEC réalisée lors de la séance des 26 et 27 mai 2020 Au sommaire de la présentation : 1. 1er semestre 2020, projets de transformation du domaine intervention suspendus durant le confinement. 2. Actions prioritaires du domaine intervention au S1 2020 : maîtrise de la crise jaune, crise sanitaire COVID-19, relance des activités… 2.1 […]

TGI (Technology and Global Innovation) rassemble les activités autour de la création d’innovation, la Recherche et la mise en oeuvre des politiques techniques et data pour le Groupe Orange. 9 domaines de Recherche : Ambient Connectivity; Software; infrastructure; Data & Knowledge; Trust & Security; Digital Society; Internet of Things; Digital Emerging Countries; Digital Personal Life; […]