Le débat sur l’intelligence artificielle reste focalisé sur l’emploi. Combien de postes supprimés et créés ?
Mais la transformation la plus profonde est ailleurs : dans les conditions mêmes du travail.
Selon des études récentes dont celle du BCG, l’IA n’intensifie pas mécaniquement le travail mais de nombreux signaux d’alerte se font jour ;
Elle l’intensifie lorsqu’elle est déployée dans une logique d’optimisation unilatérale – centrée sur la performance mesurée et le contrôle.
Mais intégrée dans une logique de conception du travail, elle peut au contraire réduire certaines charges, cognitives inutiles, sécuriser des décisions répétitives, libérer du temps d’analyse.
Autrement dit, l’IA n’impose pas une trajectoire. Elle agit comme un révélateur.
Selon une étude du Parlement européen publiée en 2025, près de 42 % des travailleurs européens sont déjà exposés à des formes de management algorithmique. Ces dispositifs ne se contentent pas d’automatiser des tâches : ils redéfinissent la manière dont le travail est organisé, évalué et piloté. Loin de supprimer l’effort mental, l’IA tend à en modifier la nature. Les salariés produisent moins directement, mais doivent surveiller davantage.
Cette évolution ne se limite pas à une surcharge cognitive – un excès de sollicitations immédiates. Elle peut aussi générer une dette cognitive.
En externalisant certaines opérations mentales vers l’IA – rédaction, synthèse, diagnostic – les travailleurs gagnent en efficacité à court terme. Mais ils peuvent progressivement perdre leur capacité à exercer un jugement autonome sans assistance. À la différence de la surcharge cognitive, qui épuise dans l’instant, la dette cognitive fragilise dans la durée. Pour les salariés, le risque est de progressivement perdre en capacité à exercer un jugement autonome sans assistance. Et perdre progressivement en qualité d’expertise. Elle affecte aussi la créativité , si nécessaire dans un monde devenu instable et complexe : en proposant en permanence des solutions plausibles, l’IA peut court-circuiter les temps de maturation nécessaires à l’élaboration d’idées nouvelles, mais également les capacités de mémorisation et de concentration.
Dans le même temps, la montée du “tout scoring” transforme la manière d’évaluer le travail. Ce qui était hier un indicateur devient aujourd’hui prescriptif. Avec l’IA, tout devient mesurable en temps réel : rapidité, conformité, interaction. Le risque n’est pas la mesure en soi – les organisations ont toujours piloté par indicateurs – mais sa transformation en norme implicite, qui peut conduire à aligner le travail sur le score plutôt que sur sa finalité.
La capacité technique de suivi continu ouvre également la voie à une surveillance diffuse. Non par intention, mais par défaut de conception. Sans cadre, le contrôle devient la solution la plus simple. Mais ces dérives ne relèvent pas d’un déterminisme technologique. Le risque majeur n’est pas la technologie. C’est l’absence de gouvernance. Sans cadre structuré : le scoring tend à remplacer le jugement, la surveillance s’installe par défaut, les usages informels se développent hors contrôle.
Avec une gouvernance construite en amont les marges d’autonomie peuvent être explicitées, les indicateurs équilibrés entre quantitatif et qualitatif, la supervision humaine clarifiée, le droit d’explication et de contestation garanti
Cette gouvernance ne peut être uniquement descendante. Car l’IA transforme la relation homme-machine. Travailler avec une IA implique de calibrer une confiance : quand suivre la recommandation ? quand s’en écarter ? qui décide en cas d’erreur ? Ces arbitrages redéfinissent le travail réel. Ils ne peuvent être pensés sans ceux qui le réalisent. C’est pourquoi le dialogue social et l’implication amont des parties prenantes deviennent décisifs. Non comme mécanismes de validation tardive, mais comme outils de conception. Associer managers, salariés et représentants dès la phase de déploiement permet d’anticiper :
– les effets sur l’autonomie
– les impacts cognitifs
– les transformations des responsabilités
L’IA ne crée pas la culture managériale. Elle la rend visible — et l’accélère. Le véritable enjeu n’est donc pas : “IA oui ou non”. Il est de savoir quelle conception du travail — et quelle relation entre l’humain et la machine — nous voulons organiser collectivement. Car sans gouvernance partagée, l’IA pourrait transformer silencieusement leur travail en activité plus standardisée et moins autonome.
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