Un an déjà depuis notre dernier article sur OGSB : Vers une stratégie enfin ambitieuse ! Dans cet article, nous dénoncions notamment le déséquilibre hommes / Femmes dans le CoDir de cette direction.
C’est fait, nous avons désormais une forte féminisation au niveau du Comex, une femme à la tête d’OBS et une femme à la tête d’OGSB, et au sein de leurs équipes.
|
|
En attendant les deux hommes les plus influents d’OBS ont été débarqué du navire !
Depuis le départ du CEO d’OBS, il semble que Orange France ait des velléités sur le domaine OBS. La direction générale maintient de très faibles investissements sur le domaine entreprise, le futur développement n’étant à ce stade envisagé qu’en vendant des parts d’Orange CyberDéfense alors que les services dans laquelle Orange devrait avoir de vraies ambitions ne sont pas assez vendus par nos services commerciaux. Pire : Alors que les résultats financiers OBS sont décevants, les Agences Entreprises et DEF touchent une très bonne part variable de la part d’Orange France. Ne serait-on pas en train de les récompenser de mal vendre du OBS ?
Nous sommes numéro 1 mondial sur le SD WAN avec une augmentation des sites clients déployés en augmentation de 87%, un déploiement remarquable de la fibre qui nous a amené a pratiquement doubler le parc FTTH. Nous sommes leaders sur le marché du LAN Meraki avec 25% de part de marché.
Bravo à Sourcing avec un cash impact a 124% au S2, qui a relevé les manches pour gérer la crise des composants. Comme quoi quand on a des objectifs bien dimensionné, on peut surperformer.
D’autre part, nous renouvelons 4 certifications ISO, le marché de la collaboration décolle (enfin !) avec la signature d’un partenariat très prometteur avec CISCO sur … Webex !Et pourtant … Regardons la part variable du S2 2021, OBS 50% des objectifs atteint.
Par décision managériale, les coefficients de toutes les divisions ont été remonté à 85%, sinon point de PVM ce semestre !
Cependant nos résultats à l’international sont en berne
La stratégie d’OGSB pour redresser la barre et accélérer notre croissance se décline en 3 objectifs:
Le 1er est de tenir le budget. Pour cela il va falloir accélérer notre leadership sur la fibre, accroitre notre part de marché sur le LAN/WLAN tout en maitrisant l’impact de la crise des composants.
Le second objectif est de Préparer le futur. Il faut supporter activement les canaux de vente sur les “must-wins” deal afin d’être pro-actif sur les besoins de nos clients, préparer l’ère post SD WAN avec le Telco Cloud services programme qui accompagnera les client qui souhaitent désormais consommer des usages via du Web, des portails et des APIs, réduire nos portefeuilles d’offres et diminuer nos coûts Telco sur notre infrastructure accès comme backbone.
Enfin, le dernier objectif est de faire évoluer nos modes de travail. Pour cela il faut simplifier les process ventes et avant ventes pour les rendre plus autonomes et aller plus vite, mieux valoriser nos données clients et enfin piloter l’évolution de nos solutions en Design – to cost – en fonction de la concurrence et des besoins clients.
Plus qu’un changement de barreur, c’est un changement de Cap qui s’opère mais Quels sont les moyens mis en œuvre ?
Grace à l’optimisation du catalogue de services, il sera possible de réussir ce défi avec des projets transversaux. Les objectifs sont ambitieux et demandent une vraie collaboration des partenaires internes et des équipes d’Orange France et d’OBS.
Malheureusement, nous sommes toujours en mode silo et la collaboration transverse n’est qu’illusion. Pour atteindre ses objectifs, il faut que les équipes soient soudées et solidaires quel que soit leur site ou leur entité d’appartenance et recruter de nouveaux talents qui sauront compléter les expériences par leurs compétences et vision exterieure, en clair il faut le bon profil au bon poste et une collaboration engagée dans l’intérêt du client.
Quid de l’entreprise apprenante, objectif phare du programme Melody, qui aura accompagné les évolutions de carrière en fonction des appétences et de la stratégie grâce à la proximité de ses RHs, qui aura libéré le manager de ses tâches opérationnelles pour qu’il fasse grandir ses équipes en bon visionnaire ?
Comme dans toutes nos divisions, la moyenne d’âge est canonique.
Pour OGSB, 1/4 des effectifs est éligible à l’accord intergénérationnel. Comment allons-nous gérer la perte des compétences et des ressources et comment financer tous ces départs ?
Ce sont les managers qui s’y collent, et doivent assurer le niveau de compétence nécessaire des collaborateurs. Encore un nouveau mystère à élucider, quelles sont les moyens attribués au manager pour se faire ?
Un an après, le constat est amer et le cap semble difficile à tenir pour le navire OGSB dans des eaux hostiles ou la concurrence fait rage et sans équipage renouvelé.
La CFE-CGC se félicite du désaveu cinglant infligé à la Direction et à la CFDT par les personnels d’Orange. La Direction a proposé un accord QVCT (Qualité de Vie et Conditions de Travail) de 70 pages, inconsistant. La quantité ne se substituant jamais à la qualité. Ironie suprême, même l’IA interne « Dinootoo » l’analyse comme de […]
