Vos représentants CFE-CGC Orange ont participé au Comité Groupe Monde (CGM) qui s’est tenu du 30 juin au 2 juillet 2026. À cette occasion, la direction a présenté son nouveau plan stratégique, baptisé « Trust the Future » (Faire confiance à l’avenir). Ce fut un moment d’échanges où nous avons porté la voix des salariés de l’ensemble des territoires à l’internationale, en confrontant un discours résolument optimiste aux réalités vécues par les salariés sur le terrain.
Voici notre analyse des grands thèmes abordés.
« Trust the Future » : Une stratégie ambitieuse face à des questions concrètes
La Direction, par la voix de Christel Heydemann, a dressé le portrait d’un Groupe solide, fort de ses succès (acquisition de la totalité MasOrange en Espagne, croissance en Afrique) et prêt à saisir de nouvelles opportunités. Pour rappel, le plan « Trust the Future » repose sur trois piliers :
- La connaissance intime du client pour renforcer la fidélisation.
- La croissance innovante, notamment via la cybersécurité, le cloud et l’IA.
- L’excellence à grande échelle pour améliorer l’efficacité.
Si nous saluons ces ambitions, nous avons immédiatement soulevé des points de vigilance essentiels :
- Le partage de la valeur : Nous avons rappelé qu’il ne peut y avoir de confiance sans un juste partage de la valeur. Qu’en est-il de la généralisation de la Prime de Partage de la Valeur (PPV) dans tous les pays ? Comment garantir un « salaire décent » sur toutes les géographies ? Sur ces points, la direction dit avoir la gestion du cadre mais renvoie la gestion de cette rétribution aux instances locales. Le groupe profite pourtant grandement de la dynamique de ces territoires, ce renvoi de responsabilité aux instances locales parait bien commode. Pourtant, cette dynamique repose sur les salariés pour qui il est nécessaire d’obtenir une juste rétribution afin de conserver les talents et garantir une stabilité là, où justement la géopolitique et les crises climatiques peuvent créer de grande instabilité
- Exemple de l’Ile Maurice : la perte de pouvoir d’achat est estimée à 12% sur les 4 dernières années. Dans le même temps, l’inflation est estimée entre 33% à 50% sur le panier des ménages sur 4 ans. Cela à pour conséquence de provoquer une difficulté à recruter sur cette géographie.
- L’actionnariat salarié : Alors que la direction vante l’engagement des salariés, nous avons demandé quelle était l’ambition pour faire progresser l’actionnariat salarié, actuellement à 8,2%. Dans le même temps, nous pouvons estimer à environ 15% la détention d’action par des intermédiaires financiers internationaux. La confiance demandée par la direction doit être en partie porter pour l’engagement des salariés. Or, travailler pour soi-même est un levier d’engagement plus puissant que de travailler pour des fonds de pension américain. La direction remonte que la détention de actions est inéquitablement repartis entre les différentes plaques géographiques. L’attention de la CFE-CGC sera alors portée sur le fait de ne pas tirer ces engagements salariés vers le bas.
- Enfin, dans le courrier du 9 janvier 2026 porté par les organisations syndicales de la zone OMEA avec le soutien de la CFE-CGC Orange, nous rappelions la nécessité de renforcer plus que jamais le dialogue dans cette zone devenue le poumon économique du groupe en créant un comité groupe Afrique. Les différents échanges ont pu appuyer cette démarche.
La situation de l’emploi : Des chiffres qui cachent des inquiétudes
La présentation sur l’emploi a confirmé une tendance lourde : une baisse globale des effectifs de -2,6% en 2025, principalement portée par la France (-4,5%). Cette réalité statistique masque un sentiment de manque de reconnaissance et de confiance qui remonte du terrain.
Plusieurs signaux nous alertent :
- L’attrition : Près d’un départ sur deux au niveau du Groupe est issu d’une démission ou d’une rupture conventionnelle. Ce signal fort doit être pris en compte. En France, ce taux est en hausse, ce qui doit nous interroger sur notre capacité à retenir nos talents.
- Le contraste démographique : Avec un âge moyen de 47,8 ans en France contre 40,7 ans à l’international, le Groupe fait face à un double défi : gérer une pyramide des âges vieillissante en France tout en intégrant et fidélisant une population jeune à l’international. Pour la CFE-CGC Orange, cette gestion ne doit pas passer par démantèlement de la force de travail interne, via la mise en place de TPS sans remplacement mais par l’anticipation, dans le même temps, du recrutement de jeunes pour assurer le tuilage et la transmission des compétences sur les années à venir.
- La sous-traitance : La baisse des effectifs internes s’accompagne d’environ 67 000 ETP en sous-traitance. Quelle est la stratégie à long terme ? La direction n’a pas souhaité répondre clairement à cette question … Juridiquement, cette politique de sous-traitance est parfois mise à mal.
Orange Business et le partenariat TechMahindra : L’excellence à quel prix ?
La transformation d’Orange Business a été un point central des discussions. La stratégie vise à se concentrer sur les relais de croissance (Cyberdéfense, Cloud, IA) et à optimiser les activités « legacy ».
C’est dans ce contexte qu’a été annoncé le partenariat majeur avec TechMahindra. Ce dossier actuellement traité en comité groupe européen est en passe d’obtenir un avis négatif par cette instance suite au rapport d’expertise rédigé par la société Peritus.
Nous avons exprimé nos plus vives inquiétudes :
- Garanties sociales : Quelle protection pour les salariés transférés ? La garantie d’emploi de 12 mois mise en place est largement insuffisante. Des membres du CGM ont remonté qu’auparavant cette garantie avait pu aller jusqu’à 5 ans concernant un projet de la même envergure et cela avec une possibilité de retour.
- Perte de compétences : En externalisant, ne risque-t-on pas de perdre la maîtrise de compétences clés et de devenir dépendants de nos partenaires ? Nous n’avons pas été convaincu par les réponses de la direction à ce sujet.
- Transparence : L’instance a exigé la tenue d’un CGM extraordinaire sur ce sujet pour obtenir toutes les réponses que les salariés attendent. Cette mesure apparaît strictement nécessaire, dans la mesure où le dossier revêt un caractère confidentiel au niveau du comité de groupe Européen, et concerne également des territoires hors Europe.
L’Intelligence Artificielle : Entre opportunités et nécessité d’encadrement
Orange se positionne en leader sur l’IA, avec le déploiement réussi de Dinootoo (plus de 100 000 utilisateurs) et une ambition de générer 600 M€ de valeur d’ici 2028. La direction insiste sur une approche responsable, avec l’humain au centre.
Cependant, la CFE-CGC a insisté sur plusieurs points cruciaux :
- Négocier un cadre : Il est urgent de négocier un accord Groupe sur l’IA, comme l’ont déjà fait d’autres grandes entreprises (ex : la MAIF ), pour garantir la non-substitution, la préservation de l’emploi et un droit de regard des représentants du personnel.
- Retenir les talents : Comment retenir nos experts en IA, qui sont déjà très sollicités sur le marché ? Les investissements massifs en formation doivent être sécurisés par une politique de rétention attractive. L’instance a demandé une cartographie des formations
- Ré-internaliser : Bien que la direction ait évoqué l’intelligence artificielle comme un levier potentiel pour ré-internaliser certaines activités, nous n’avons obtenu aucune précision concrète lors de ce comité.
- L’instance a demandé une cartographie des formations pour sécuriser l’avenir des salariés dans l’entreprise.
Conclusion : La confiance doit être un engagement, pas seulement un slogan
Ce Comité Groupe Monde a mis en lumière une dichotomie claire : d’un côté, une stratégie « Trust the Future » pleine de promesses de croissance et d’innovation ; de l’autre, des salariés qui s’interrogent sur leur avenir, leur reconnaissance et le sens de leur travail.
La CFE-CGC Orange restera extrêmement vigilante pour que la confiance ne soit pas un vain mot. Elle doit se traduire par des actes concrets :
- Un dialogue social transparent et en amont des décisions stratégiques.
- Un partage équitable de la valeur créée par l’engagement de tous.
- Des garanties solides sur l’emploi et le développement des compétences.
Le succès de « Trust the Future » dépendra de la capacité du Groupe à embarquer ses salariés dans cette transformation. La confiance ne se décrète pas, elle se construit chaque jour. Vous pouvez compter sur vos représentants CFE-CGC Orange pour le rappeler sans cesse à la direction.
Report of the 2026 World Group Committee: Between the Confidence Displayed by « Trust the Future » and the Realities on the Ground
Your CFE-CGC representatives participated in the World Group Committee (WGC) held from June 30 to July 2, 2026. On this occasion, management presented its new strategic plan, named « Trust the Future. » It was a moment of dialogue during which we carried the voice of employees from all international territories, confronting a resolutely optimistic discourse with the realities experienced by employees on the ground.
Here is our analysis of the major themes discussed.
« Trust the Future »: An Ambitious Strategy Facing Concrete Issues
Management, through Christel Heydemann, portrayed a solid Group, strengthened by its successes (acquisition of 100% of MasOrange in Spain, growth in Africa) and ready to seize new opportunities. As a reminder, the « Trust the Future » plan is based on three pillars:
- Deep customer understanding to strengthen loyalty.
- Innovative growth, particularly through cybersecurity, cloud, and AI.
- Large-scale excellence to improve efficiency.
While we welcome these ambitions, we immediately raised critical points of vigilance:
- Value sharing: We reminded management that there can be no trust without a fair sharing of value. What about the rollout of the Value Sharing Premium (PPV) in all countries? How can a « decent wage » be guaranteed across all geographies? On these points, management claims to manage the framework but passes the responsibility of this compensation down to local bodies. Given that the Group benefits greatly from the momentum of these territories, passing this responsibility to local management seems very convenient. Yet, this momentum relies on employees, for whom fair compensation is necessary to retain talent and guarantee stability in areas where geopolitics and climate crises can create great instability.
Example of Mauritius: The loss of purchasing power is estimated at 12% over the last 4 years. Meanwhile, inflation is estimated at between 33% and 50% on the household basket over 4 years. As a result, recruiting in this geography has become difficult.
- Employee shareholding: While management praises employee engagement, we asked about the ambition to increase employee shareholding, which currently stands at 8.2%. At the same time, we can estimate that international financial intermediaries hold around 15% of the shares. The trust requested by management must be partly sustained by employee commitment. However, working for oneself is a more powerful lever of engagement than working for American pension funds. Management pointed out that share ownership is unequally distributed across different geographic regions. The CFE-CGC will focus its attention on ensuring that these employee commitments are not pulled downward.
- Finally, in the letter dated January 9, 2026, sent by trade unions in the OMEA zone with the support of CFE-CGC Orange, we recalled the need to strengthen dialogue more than ever in this region, which has become the economic engine of the Group, by creating an Africa Group Committee. The various discussions supported this approach.
The Employment Situation: Figures That Hide Concerns
The presentation on employment confirmed a heavy trend: a global headcount reduction of -2.6% in 2025, primarily driven by France (-4.5%). This statistical reality masks a lack of recognition and trust rising from the ground.
Several warning signs alert us:
- Attrition: Nearly one out of every two departures at the Group level stems from a resignation or a mutually agreed termination (rupture conventionnelle). This strong signal must be taken into account. In France, this rate is rising, which should prompt us to question our ability to retain talent.
- Demographic contrast: With an average age of 47.8 years in France compared to 40.7 years internationally, the Group faces a dual challenge: managing an aging population pyramid in France while integrating and retaining a young population abroad. For CFE-CGC Orange, this management must not involve dismantling the internal workforce through the implementation of Part-Time Senior plans (TPS) without replacement, but rather by anticipating the recruitment of young people to ensure overlap and skills transfer in the coming years.
- Subcontracting: The decline in internal staff is accompanied by approximately 67,000 FTEs in subcontracting. What is the long-term strategy? Management chose not to answer this question clearly… Legally, this subcontracting policy is sometimes challenged.
For example, in Mali, 151 external workers are taking the company to court aiming to be internalized, some after 17 years of working within the Group. The Group cannot consider that 17 years of work should be treated as temporary work…
Orange Business and the TechMahindra Partnership: Excellence at What Cost?
The transformation of Orange Business was a central topic of discussion. The strategy aims to focus on growth drivers (Cyberdefense, Cloud, AI) and optimize « legacy » activities.
It is in this context that the major partnership with TechMahindra was announced. This matter, currently being handled by the European Group Committee, is on the verge of receiving a negative opinion from this body following the expert report written by the firm Peritus.
We expressed our deepest concerns:
- Social guarantees: What protection is there for transferred employees? The 12-month job guarantee put in place is largely insufficient. WGC members pointed out that previously, this guarantee had been up to 5 years for a project of similar scale, and that included a possibility of return.
- Loss of skills: By outsourcing, do we not risk losing control of key competencies and becoming dependent on our partners? We were not convinced by management’s responses on this matter.
- Transparency: The committee demanded an extraordinary WGC meeting on this topic to obtain all the answers employees are waiting for. This measure appears strictly necessary, given that the case is confidential at the European Group Committee level, yet also affects territories outside Europe.
Artificial Intelligence: Between Opportunities and the Need for Frameworks
Orange positions itself as a leader in AI, with the successful rollout of Dinootoo (over 100,000 users) and an ambition to generate €600M in value by 2028. Management insists on a responsible approach, with humans at the center.
However, the CFE-CGC emphasized several crucial points:
- Negotiating a framework: It is urgent to negotiate a Group agreement on AI, as other large companies have already done (e.g., MAIF), to guarantee non-substitution, job preservation, and oversight rights for employee representatives.
- Retaining talent: How do we retain our AI experts, who are already highly sought after on the market? Massive investments in training must be secured by an attractive retention policy. The committee requested a training mapping.
- Re-shoring (Internalization): Although management mentioned artificial intelligence as a potential lever to internalize certain activities, we did not obtain any concrete details during this committee meeting.
- The committee requested a mapping of training programs to secure the future of employees within the company.
Conclusion: Trust Must Be a Commitment, Not Just a Slogan
This World Group Committee highlighted a clear dichotomy: on one side, a « Trust the Future » strategy full of promises of growth and innovation; on the other, employees questioning their future, their recognition, and the meaning of their work.
The CFE-CGC will remain extremely vigilant to ensure that trust is not an empty word. It must translate into concrete actions:
- Transparent social dialogue well ahead of strategic decisions.
- A fair distribution of the value created by everyone’s commitment.
- Solid guarantees on employment and skills development.
The success of « Trust the Future » will depend on the Group’s ability to bring its employees along in this transformation. Trust cannot be decreed; it is built every day. You can count on your CFE-CGC Orange representatives to constantly remind management of this.
