Réorganisation Pro-PME chez Orange (rapprochement DM2P Etat Major avec la Direction Digitale Entreprise) : donner aux salariés les moyens concrets de réussir

Sur un marché hyper concurrentiel où les clients attendent de l’agilité, la performance d’Orange ne se mesure pas uniquement en résultats commerciaux. Elle s’évalue tout autant à la réalité du terrain : une organisation claire, des moyens adaptés et des conditions de travail décentes.

Rapprocher les équipes, simplifier, améliorer le quotidien des salariés et des clients : sur le papier, l’ambition de la réorganisation ProPME est séduisante. Mais aujourd’hui, les promesses doivent passer l’épreuve des faits.

La CFE-CGC Orange exige un bilan sans langue de bois et un suivi régulier au CSEE d’Orange France Siège (OFS).

Une restructuration d’ampleur : chronologie et alertes

À l’automne 2025, la Direction a lancé la fusion de la Direction Clients Pro-PME (DC2P) et de la Direction Digital, Data et IA Pro-PME (DDIA) pour créer une unique Direction de Marché Pro-PME (DM2P).

Cette fusion touche environ 320 salariés confrontés à un changement d’équipe, de manager ou de métier.

La Direction a fait de grandes promesses : elle s’était engagée à clarifier les rôles et à supprimer les doublons, tout en garantissant un suivi individuel vigilant face à la charge de travail et aux risques psychosociaux (RPS).

Le constat de l’expertise Technologia (décembre 2025)

Saisis par les représentants du personnel, les experts du cabinet Technologia ont mené 42 entretiens et analysé les dossiers. Leur rapport, présenté au CSEE OFS le 17 décembre 2025, est nuancé : si l’intérêt stratégique s’explique, la méthode sur le terrain inquiète fortement.

Les points d’alerte majeurs sont :

• Un manque de visibilité sur les fiches de poste, les missions et le positionnement de chacun.
• Une communication descendante, jugée trop générale, déconnectée du concret.
• Un quotidien déjà sous tension avec une charge de travail exacerbée par la période de transition.
• Des managers fragilisés, en proie à des interrogations réelles sur leur rôle et leur légitimité dans le nouveau schéma.
• Les risques psychosociaux identifiés ne s’accompagnent pas de plans d’action concrets. Technologia pointe une mauvaise articulation entre le document d’évaluation (DUERP) et le programme annuel de prévention (PAPRIPACT).

 

Pour la CFE-CGC Orange, traiter les symptômes ne suffit pas : il faut traiter les causes.

Le 13 janvier 2026, lors d’un CSEE extraordinaire, la Direction avance quelques correctifs (ateliers managers, rendez-vous RH, questionnaires à 3, 6 et 9 mois). C’est insuffisant pour les élus : il manque encore des organigrammes précis, des indicateurs chiffrés sur la charge de travail, des réponses claires sur le volet humain.

Une résolution critique demandant que les insuffisances soient corrigées a été adoptée à l’unanimité des 19 élus ayant pris part au vote.

La performance ne se décrète pas par organigramme !

La feuille de route 2026 fixe trois caps : conquérir, créer de la valeur, être proactif. Mais la compétitivité ne se gagne pas en traçant des cases sur une présentation PowerPoint. Elle se construit au quotidien.

La charge de travail n’est pas une variable d’ajustement

Changer d’organisation tout en continuant à assurer les tâches au quotidien est épuisant. Si l’on ne régule pas la charge de travail et les priorités en amont, les collectifs craquent. La qualité de vie au travail, ce n’est pas un concept abstrait : c’est savoir ce qu’on attend de nous, avoir du sens et disposer des moyens de bien réaliser son travail.

Sans expérience salarié réussie, pas d’expérience client satisfaisante

Cybersécurité, réseaux, proactivité commerciale : toutes les priorités 2026 reposent sur la bonne volonté et l’expertise des salariés. Si les rôles restent flous et que la fatigue accumulée s’installe, c’est la qualité de service fournie au client qui finira par s’en ressentir.

 

Pour la CFE-CGC Orange, santé au travail et réussite économique ne s’opposent pas : elles sont indissociables !

Nos 6 préconisations pour un suivi concret

À ce jour, aucun bilan réel n’a été présenté en CSEE. Les intentions ne remplacent pas des preuves. Nous demandons un suivi rigoureux axé sur 6 priorités :

• Un bilan global et transparent : Comparer enfin les objectifs de départ avec la réalité perçue par les équipes, en détaillant ce qui a été fait et ce qui reste à corriger.
• Une mesure réelle de la charge de travail : Cartographier la répartition des tâches, identifier les équipes en surchauffe et ajuster les objectifs aux effectifs réels.
• Un vrai soutien aux salariés et aux managers : Faire le point sur les accompagnements RH, les besoins en formation et donner aux managers l’autonomie pour piloter leurs équipes.
• Une prévention des RPS mesurable : Rendre des comptes sur les actions du PAPRIPACT/DUERP avec un calendrier, des responsables nommés et des résultats chiffrés.
• Une évaluation de la coopération sur le terrain : Vérifier concrètement si le rapprochement des fonctions Commerciales, Digitales, Data et IA a vraiment simplifié le travail ou recréé des frictions.
• Un suivi régulier en CSE et CSSCT : Exiger un calendrier de points d’étape et l’analyse partagée des résultats des baromètres à 3, 6 et 9 mois.

Des collectifs solides pour être efficaces sur le temps long

Dans un marché B2B exigeant, la différence ne se fera pas uniquement sur des catalogues d’offres ou des promesses technologiques. Elle se fera grâce à la compétence, à la disponibilité et à la motivation des femmes et des hommes d’Orange.

Rapprocher les structures n’a de sens que si cela améliore les conditions de travail au lieu de les dégrader. La CFE-CGC Orange restera vigilante et exigeante : les engagements de la Direction doivent enfin se traduire dans le quotidien du travail.

 

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