CFE-CGC Orange
CFE-CGC Orange

Numérique

Bilan R et D exercice 2016 et politique R et D 2017

Information en vue d’une consultation

Périmètre :

- Orange Labs Produits et Services, Recherche, Réseaux

- Technocentre et Orange Vallée

- Objets connectés et partenariats

- Direction du SI groupe DSIG

- et les Autres entités comme : Viaccess, Soft@home, …

La chaine de l’innovation en 2016 :

  • Dépenses : 705 M€ pour les coûts de personnels, dépenses d’exploitation et d’investissement relatives à la recherche, au développement et à l’innovation dans les nouveaux produits et services.
  • Ratio des dépenses 2016 comparé au chiffre d’affaires : 1.7 %.
  • CA 2016 en croissance par rapport à 2015.

Perspectives 2017

Effectifs

En 2017, l’évolution des effectifs de la Recherche et de l’Innovation s’inscrit dans le cadre de l’orientation de la Politique Emploi du Groupe de remplacement partiel des départs : les effectifs baisseront globalement de l’ordre de 2 à 3%.

Minimum de 38 recrutements externes dont 20 dans le domaine de la Recherche pour lequel Orange met en place un programme pluriannuel renforcé de recrutements externes.

Compétences recherchées en externe principalement dans les domaines de la sécurité, du big data, de la virtualisation, de l’intelligence artificielle et porteront principalement sur des métiers tels qu’ingénieurs de recherche, développeurs, intégrateurs, designers.

Orange poursuivra l’effort en matière d’insertion des doctorants/post-docs dans les équipes de Recherche et recrutera environ 35-40 doctorants.

De même, Orange a l’ambition de maintenir le nombre de Post docs dans les équipes de Recherche avec une cible d’environ 20 personnes à fin 2017

2017 verra la poursuite des engagements en matière d’insertion des jeunes dans le cadre des stages dont la volumétrie restera stable, et dans le cadre de l’apprentissage et des contrats de professionnalisation avec pour objectif en nombre à hauteur de 5% des effectifs CDI. À compétences égales, une priorité sera donnée à l’embauche en CDI dans le groupe de ces jeunes, sur des postes juniors.

Le développement des compétences

Plan de formation 2017 : + 5% vs. 2016 soit 78 000h environ (+ 10 % vs. 2015).

Priorités 2017de développement des compétences pour Orange Labs, Technocentre, Orange Vallée et d’Objets Connectés et Partenariats :

  • Innovation, Réseaux et Systèmes d’Information : 5 principales thématiques
  • Le Cloud et la virtualisation : environ 20% des heures
  • L’Agilité et le Devops : 15 % des heures
  • Les Fondamentaux du Développement Logiciel : environ 7 %
  • Le Big Data : environ 5 % des heures
  • L’architecture : environ 5 %
  • L’accompagnement des salariés vers les métiers d’avenir pour environ 7% des heures

Le plan de formation prévoit également :

  • formations marketing : environ 6 % des heures avec une forte proportion sur des thèmes relatifs à l’expérience client et au marketing digital
  • formations Design et API : environ 7 % des heures
  • formations sur les domaines de croissance du Groupe ; Objets connectés et mobile Banking : environ 5% des heures

Enjeux R&D 2017 :

En 2016, Orange a mené des travaux sur trois ruptures d’usage.

  • Better me (moi augmentés) : à l’échelle individuelle, les nouvelles technologies permettront d’amplifier les capacités et d’enrichir les expériences individuelles de chacun.
  • Smarter Society : une économie de la connaissance et de la confiance de plus en plus forte s’émancipera de l’économie « matérielle ».
  • Augmented planet : à l’échelle de la planète, le déploiement toujours plus global et diversifié des technologies numériques transformera en profondeur la Terre, – et donc chacun de nos territoires

Les trois enjeux de ces ruptures d’usage découlent de la rapidité du développement d’un numérique toujours plus puissant et « intelligent », développement porteur d’opportunités, mais aussi de nombreux défis sociétaux, à toutes les échelles (individu, société, planète,…).

« Dans le jeu de la concurrence avec les grands acteurs du numérique, la maîtrise technologique et la capacité d’innovation ne seront pas les seuls différenciateurs. C’est au travers de sa démarche Human Inside, - remettre au centre l’élaboration de finalités et de cultures partagées pour que la puissance du numérique (re)-devienne un instrument de progrès collectif -, qu’Orange se positionne sur chacun de ces grands enjeux sociétaux. »

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC fait sienne les recommandations de la Commission R&D, qui réitère les recommandations écrites en 2016, non suivies d’actions, et en formule de nouvelles, consécutives aux transformations profondes d’Orange en « Software Company » et au projet de réorganisation « Odyssée ».

4g generic 600

Business : Dans une lettre adressée à la direction des ressources humaines, le syndicat CFE CGC Orange dénonce l’enveloppe data accordée par l’opérateur à ses employés au sein de leurs forfaits mobiles, jugée bien trop faible par les représentants du personnel.


Les cordonniers sont souvent les plus mal chaussés, et les employés d’Orange commencent à s’en lasser. Dans une lettre transmise à la direction des ressources humaines du groupe, le syndicat CFE CGC réclame une hausse des forfaits 4G mis à la disposition des collaborateurs. Et ce n’est pas un simple caprice : comme l’expliquent les auteurs du courrier, Orange a mis en place un programme « Tous en 4G » visant à équiper l’ensemble des collaborateurs de la société de smartphones et de forfaits compatibles 4G. Pour accompagner ce grand élan vers la mobilité, Orange a en effet multiplié le développement d’applications métier et incitent les employés à accéder aux ressources internes et à l’intranet de la société via les terminaux 4G fournis.

.../...

Le syndicat demande donc un forfait téléphonique rehaussé à 10 puis 20 Go pour les employés de l’opérateur, ainsi qu’un accès au réseau depuis d’autres pays européens sur leurs téléphones professionnels. La CFE CGC rappelle les ambitions de Stéphane Richard sur la 4G et se dit persuadé « qu'une réponse favorable à nos demandes contribue à la mise en œuvre de l'ambition de faire d'Orange une entreprise digitale et humaine. »

La CFE CGC n’est pourtant pas un syndicat majoritaire au sein d’Orange (il n'est que le quatrième, derrière la CFDT, la CGT et SUD), mais fait partie des représentants les plus actifs dans les médias. Le syndicat s’est notamment fait connaître pour ses nombreuses procédures judiciaires visant la direction, avec un succès parfois mitigé. On leur souhaite quand même bonne chance pour la négociation de leurs nouveaux forfaits.

 

Source extraitZDnet - Louis Adam- vendredi 17 mars 2017 

mobile avec un pouce levé

Pour répondre aux besoins et attentes de nombreux personnels du Groupe Orange, la CFE-CGC a écrit à la Direction des Ressources Humaines Groupe pour demander que des forfaits plus généreux (data et communications en Europe) soient rapidement proposés à tous les personnels du Groupe équipés de l'offre "Tous en 4G".

Compte-tenu du bien fondé de ces demandes, nous attendons une réponse positive dans les prochaines semaines.

Télécharger le courrier en pdf : pdf2017_02_14_-_j-barre_-_augmentation_data_-_vdef.pdf

« Bigdata » : voilà un terme qui fleure bon le rêve américain façon « Silicon Valley », surtout lorsqu’on voit comment les GAFA (Google Apple Facebook Amazon) - que nos patrons du CAC40 jalousent autant qu’ils adulent - savent tirer profit de cette encore récente abondance de données que nous permettent désormais de collecter et traiter les dernières évolutions technologique de la décennie. Orange en particulier semble déjà tant rêver d’en tirer un inéluctable profit qu’il en devient nécessaire de s’interroger sur sa réelle compréhension des limites de cet outil.

Le traitement des mégadonnées – c’est ainsi qu’on les nomme en français – consiste à mettre en commun diverses sources d’information collectées de façon massive pour en dégager ensuite des tendances et corrélations inattendues, comme l’illustre le traditionnel exemple « bière et couches ».

Ce que cette démarche possède de particulier, c’est qu’elle amène à découvrir des usages des données dont la finalité n’est déterminée qu’après leur collecte et traitement. De ce fait, elle contrevient d’emblée à l’article 32 de la CNIL dès qu’il s’agit de données à caractère personnel. Evidemment, certains tenteront de présenter la recherche de finalités comme étant une finalité en soi, ce qui n’a pas manqué de déclencher quelques rires polis chez les juristes de la CNIL auxquels l’idée a été soumise.

 

Corrélation n’est pas causalité

Il est important de souligner que ces corrélations découvertes par l’analyse de données massivement collectés sont livrées sans causalité : il appartient à leur découvreur d’en éprouver la pertinence sans pour autant toujours être en mesure d’en comprendre la logique.

En effet La probabilité veut que plus une base de données croit en taille, plus les occurrences de réplication de certaines valeurs similaires deviennent nombreuses. Cependant le processus d’analyse systématique qui les révèle n’est en aucune mesure capable d’évaluer si ces corrélations découlent d’une réelle causalité, ou si elles ne sont jamais que le fruit du hasard statistique.

Exemple de corrélation fallacieuseExemple de corrélation fallacieuse (source : spurious correlations)

Ainsi ces traitements ne livrent que des résultats inexploitables en tant que tels puisqu’il est nécessaire d’en éprouver la validité. Chose parfaitement maîtrisée par une entreprise comme Google, puisqu’elle peut immédiatement vérifier l’adéquation entre une nouvelle caractéristique identifiée chez ses utilisateurs et la publicité qu’elle s’applique à leur mettre sous les yeux. En effet, à peine aura-t-elle fait cette modification qu’il lui sera possible de mesurer de quelle façon les utilisateurs ainsi ciblés s’en vont cliquer sur le nouveau lien qui leur est proposé. C’est donc en temps réel que l’entreprise est en mesure de décider s’il est pertinent de poursuivre l’exploitation de la corrélation découverte, ou d’interrompre une démarche inefficace.

Mais qu’en est-il d’une entreprise comme Orange, qui envisage d’utiliser ces méthodes pour analyser les compétences de ses salariés afin de déterminer leurs aptitudes professionnelles et orienter leurs carrières ? Combien de temps dureront ces cycles de validation de la pertinence des analyses, et surtout qu’adviendra-t-il des salariés dont l’évolution professionnelle aura été mise à mal par un algorithme essentiellement en rodage perpétuel ? En effet, sans la capacité d’éprouver en temps réel la pertinence des résultats obtenus inhérente à toute démarche « Bigdata », cette dernière est tout simplement inadaptée à cet usage qu’on veut lui prêter.

 

Une anonymisation soluble dans l’identification indirecte

Ensuite lorsque des entreprises envisagent pareil traitement des mégadonnées récoltées sur leurs employés et leur activité, comme Orange qui se propose de développer une « expérience salarié de qualité » dans le cadre de ses objectifs pour l’année 2020 (cf. essentiels 2020 : « Le Groupe veut construire un nouveau modèle d’employeur digital et humain, qui reposera sur une expérience salarié de qualité, socle d’une expérience client Orange réussie. ») , elles légitiment leur collecte et utilisation en soulignant que celles-ci sont d’abord rendues anonymes avant toute analyse.

Cependant si l’anonymat ne dispense pas de l’obligation fondamentale de finalité inhérente à tout stockage et traitement de données personnelles, il n’est envisageable que dans des circonstances très spécifiques, dixit Jean-Luc Bernard pour la CNIL  : « Quand la loi ou les textes réglementaires l’exigent explicitement comme condition de leur mise en œuvre (ex : le recensement de l’INSEE), quand, dans l’état actuel du droit, il n’y a pas d’autres moyens d’utiliser des données provenant de fichiers nominatifs protégés, dès qu’un fichier de données nominatives doit "sortir" de son environnement naturel, quand les données personnelles réelles doivent servir à la constitution de jeux d’essai destinés aux équipes chargées du développement ou de la maintenance des applications informatiques ».

Cette prudence est d’autant plus légitime que le recoupement d’informations diverses – essence même du traitement des mégadonnées – permet de profiler les pratiques et usages de façons si précises qu’il devient possible d’identifier des individus sans avoir à les nommer : il s’agit de ce que les juristes du CNIL appellent l’ « identification indirecte », qui est de fait une perte d’anonymat.

Dans ces conditions dans quelle mesure un salarié peut-il faire valoir son droit à la consultation, la correction ou encore même l’oubli lorsque son profil est parfaitement identifié dans une base de données qui, si elle recense de façon exhaustive une multitude de détails sur sa vie, les attribue à un Monsieur X ? Cette impuissance touche à son paroxysme lorsqu’on réalise que c’est à travers sa ressemblance avec ce profil anonyme sur lequel il n’a aucune prise que les responsables d’un salarié pourront être amenés à décider de quelle façon gérer sa carrière…

 

Toujours plus de données… fausses ?

Si le « Bigdata » repose sur l’analyse de données de plusieurs natures, qu’elles soient statiques (date de naissance, sexe, etc) ou dynamiques (données d’usages), que se passe-t-il si les cobayes décident d’adopter des comportements déviants. En effet, si naturellement on ne triche pas sur sa date de naissance avec l’administration, pourquoi aurait-on des scrupules à mentir sur des offres commerciales ou les réseaux sociaux ?

Comme il est indéniable que la volonté d’une partie de la population à ne pas être tracé, suivi, la conduit inéluctablement à changer des clefs d’identification pour brouiller les pistes, il devient légitime de penser que les données d’usage ne sont plus véritables. Qu’en est-il vraiment des amis que l’on a sur Facebook avec lesquels ont interagit ? Sont-ils de vrais amis de la vie réelle ? Ne voit-on pas d’ailleurs d’ores et déjà apparaitre les premières mises en garde sur les publications de ses enfants sur les réseaux sociaux ?

Transposé à l’univers professionnel, quelle valeur accorder au déclaratif lorsqu’on voit déjà de quelle façon certains CV sont-ils arrangés ? En effet, les systèmes d’évaluation d’hôtels ou de sites touristiques peuvent avoir des vertus, mais en sera-t-il de même quand on évaluera ses collègues ou relations professionnelles ? En effet, tout comme dans certains jeux qui donnent le choix aux deux joueurs de s’entraider plutôt que de se battre entre eux pour maximiser leur score, n’en sera-t-il pas de même en cas d’évaluation croisée ?

Quant aux fiches de paye, leur dématérialisation conduit à la baisse drastique de la fiabilité de l’adresse du titulaire qui, n’ayant plus le besoin de la recevoir chez lui, ne prend plus la peine de modifier son adresse réelle, rendant impossible toute planification cohérente du déménagement d’un site pour une entreprise puisque ne sachant plus où ses salariés habitent.

Il n’y a donc aucune certitude, au-delà d’hypothétiques corrélations, que les bases utilisées soient fiables. De façon certaine les plus aguerris aux technologies de l’information seront ceux les plus difficiles à profiler. Faudra-t-il en conclure que moins une personne est traçable plus elle est de qualité ? Un comble pour les chantres du « Bigdata » qui affirment pouvoir découvrir les talents par son truchement.

 

Des ambitions irréalistes et leurs dérives

Sans entrer dans l’analyse de ce qu’Orange entend précisément en proposant à son personnel de vivre une « meilleure expérience salarié » par le truchement des vertus que prêtent les représentants de cette entreprise au « Bigdata », les points soulevés dans cet article illustrent combien ne suffit-il pas de reproduire l’excuse de la « meilleure expérience client » - par laquelle les GAFA et consorts justifient le traitement des données personnelles qu’ils ont appris à systématiser pour leur plus grand profit - pour venir à bout des avanies qui percluent aujourd’hui encore cette grande entreprise française.

Aussi même s’il est pertinent et nécessaire de savoir s’approprier les transformations induites par les nouveaux usages numériques, leur prêter des qualités inhérentes qui justifieraient leur application sans considération ni de leurs limitations, ni des particularités du contexte traité, relève d’une certaine béatitude qui, lorsqu’elle se refuse au dialogue pour vouloir s’appliquer de gré ou de force, touche avec une indéniable dangerosité à la dérive sectaire.

 

Pour en savoir plus :

Pourquoi est-ce donc en France que le droit à la déconnexion se fait pour la première fois une place dans la législation d’un pays ? Le café social du 1er février organisé par Miroir Social et porté par Technologia a été l’occasion de mieux appréhender les sources de cet article sur le droit à la déconnexion intégré dans la loi sur le travail.

[...]

Hygiène de vie

Avec la propension des entreprises à intégrer des outils comme les réseaux sociaux pour des usages internes qui invitent à créer des communautés extra-professionnelles, la sensibilisation à l’autorégulation et à une hygiène de vie numérique passe par un meilleur usage des outils. Si la messagerie traditionnelle est souvent mal utilisée, les systèmes de notification des réseaux sociaux et les messageries instantanées sont également des facteurs de risque.

C’est d’ailleurs en partie parce qu’Orange ne voulait pas encadrer les usages du tchat interne, qui indique le statut de connexion de chaque salarié, que la CFE-CGC a refusé de signer l’accord sur le droit à la déconnexion. Des managers se servent en effet de l’outil pour faire du flicage présentiel.

« Le culte de l’instantanéité est un facteur de risque, comme peut l’être le télétravail. Les salariés qui découvrent l’efficacité de ce mode d’organisation ont en effet tendance à en faire beaucoup plus que quand ils étaient en permanence dans l’entreprise », souligne Bernard Foray, qui a mené une enquête sur le télétravail dans le cadre d’un récent master 2 en RH. Ce droit à la déconnexion révèle aussi le degré d'inefficacité des modes d'organisation du travail qui privilégient une approche quantitative à une approche plus qualitative. Est-ce le propre de la France ?

Extrait de Miroir Social - 17/02/2017

Anticipant les effets de la loi travail, des entreprises (Sagemcom, Allianz, Renault, Michelin, Orange) avaient pris des initiatives pour permettre à leurs salariés de se « débrancher ». Mais ces dispositions s’avèrent encore insuffisantes.

[...]

Formations aux outils

L’accord de septembre 2016 sur l’accompagnement de la transformation numérique chez Orange contient un volet garantissant « un droit intangible à la déconnexion ». Les salariés sont invités à se déconnecter pendant leur repos. Pour détecter les situations à risque, chaque collaborateur pourra demander un bilan de son utilisation des mails, messagerie instantanée, réseau social interne ; les manageurs pourront aussi demander un bilan collectif pour leur équipe.

Des formations au bon usage des outils sont prévues. La CFE-CGC n’a pas signé cet accord : « Il y a un paradoxe à équiper les salariés d’outils nomades pour accéder à leurs mails jour et nuit et leur demander de… ne pas s’en servir, souligne Sébastien Crozier, son représentant. Il n’y a aucune disposition contraignante, que des recommandations de bon sens, renvoyant leur mise en œuvre à la responsabilité des manageurs et des équipes. » Dans les services où la pression est forte et le personnel insuffisant, les bonnes résolutions risquent de partir à vau-l’eau.

 

Extrait de Le Monde - Nathalie Quéruel - 2/02/2017

Les impacts de nouveaux outils collaboratifs sur les relations humaines /les exigences des relations humaines pour faire fonctionner ces nouveaux outils.

Charles-Henri Besseyre Des Horts – Professeur Emérite HEC Paris

Charles-Henri Besseyre Des Horts s’appuie sur les nouvelles technologies pour nous montrer que l’entreprise porte en elle la remise en cause des fondements du travail et de l’organisation qui ont fait son succès depuis plus d'un siècle.

Révolution digitale

« Tous les observateurs, académiques et praticiens, s'accordent aujourd'hui à reconnaître que la révolution digitale est bien plus que la mise en œuvre d'outils technologiques pour certains "disruptifs" comme les imprimantes 3D à l’origine du mouvement des « Fab Labs » ou la réalité augmentée permettant à des opérateurs de réparer des machines sans en avoir même les plans.

Sur le plan du travail, tout d'abord, la révolution digitale est susceptible de le rendre plus virtuel, plus connecté et plus nomade avec la banalisation de l'usage des smartphones depuis une dizaine d'années, plus instantané et plus flexible permettant à l'entreprise de devenir plus agile, et enfin plus transparent et plus collaboratif avec la généralisation de la mise en œuvre d'outils tels que les réseaux sociaux d'entreprise.

lors qu'Axelle Lemaire et Michel Sapin défendent leur bilan numérique, François Fillon s'affiche en pourfendeur des rigidités économiques et en défenseur de la souveraineté. Tous affirment leur admiration des entrepreneurs, jusqu'à les qualifier de « héros du monde moderne ».

[...]

François Fillon mélange numérique et économie

Adoubé lors de la primaire de la droite et du centre, François Fillon a fait le tour du salon, accompagné de Nathalie Kosciusko-Morizet, tel un Jacques Chirac du numérique face à des vaches connectées. Rappelons que Fillon était ministre en charge des télécommunications entre 1995 et 1997, quand NKM était secrétaire d'État chargée du numérique entre 2009 et 2010.

Dans un discours électoral, le candidat de la droite affirme vouloir que la France devienne une « smart nation ». Il s'affiche comme un pratiquant de longue date des technologies, contribuant effectivement à certains forums dès la fin des années 90. Mais ses faits d'armes affichés sont autres : « En 1995, je revendique d’avoir ouvert les télécommunications à la concurrence en bataillant dur contre ceux qui souvent aujourd’hui donnent des leçons de modernité ».

 « Je pressentais l’importance de l’internet quand d’autres n’y voyaient qu’un gadget éphémère » ajoute-t-il, misant sur la concurrence, face à un France Télécom public. Une réussite selon lui, qui n'empêche pas une domination d'Orange dans des domaines comme la fibre et un bilan social très lourd au moment de la privatisation.

Dans une réponse au vitriol, le syndicat CFE-CGC d'Orange rappelle que 53 000 fonctionnaires travaillent toujours chez Orange, et affirme que la pression concurrentielle amène à des délocalisations, notamment des centres d'appel. Il est aussi utile de rappeler son idée de Comité supérieur de la télématique en 1996 (voir notre analyse), censé veiller au contrôle des contenus sur le Net. Une disposition censurée par le Conseil constitutionnel.

 

Extrait de NextImpact - Guénaël Pépin - 9/01/2017

 

orange cfe cgc exe carte de voeux 2017 700

Le droit à la déconnexion prévu par la Loi Travail est entré en vigueur en ce début d'année... suscitant beaucoup d'interrogations sur sa mise en oeuvre au sein des entreprises.

Dans un monde de plus en plus numérique, les échanges en face à face reprennent toute leur valeur, pour nous permettre d'exprimer toute notre humanité comme pour créer des liens durables.

Nous vous souhaitons donc une année 2017 pleine de belles rencontres et de beaux moments partagés.

"Il a pris la tête de la vendeuse et l'a claquée sur le comptoir"

Les clients sont de plus en plus agressifs avec les employés des banques et des assurances, d'après une enquête de l'Académie du service publiée ce mois-ci. Un phénomène qui touche aussi le secteur de la téléphonie et d'Internet, comme l'a constaté RMC.

[...]

En moyenne, selon elle, il y a un client agressif par jour dans chaque boutique de son opérateur téléphonique. "Pour eux c'est un dû. Malheureusement, (la téléphonie) c'est comme une voiture, ça peut tomber en panne, et ça ils ne le comprennent pas".

"L'accroissement des parcours digitaux créé des tensions"

Pourquoi cette agressivité? Pour Sébastien Crozier, président de la CFE-CGC chez Orange, c'est notamment la conséquence du développement des relations clients à distance. "Cet accroissement des parcours digitaux n'est pas adapté à l'ensemble de la population et les clients qui ne trouvent pas de réponse, lorsqu'ils se retrouvent en contact physique, développent une agressivité. C'est un phénomène commun à l'ensemble des secteurs de l'économie. Chaque parcours digital doit être excellent pour éviter ces phénomènes".

 

Extrait de RMC - 28/12/2016 - Philippe Gril avec Jacques Serais

Le "forfait jours", en vigueur dans de nombreuses entreprises, pourrait encore s'étendre, mais syndicats, salariés et avocats mettent en garde contre l'absence de garde-fous pour empêcher son utilisation abusive, à laquelle la loi travail entend remédier.


A un moment où les outils numériques effacent les limites entre vie professionnelle et vie privée, rendant difficile la mesure de la charge de travail, ils dénoncent un dispositif qui encourage le "travail gratuit" au détriment de la santé des salariés, dans un contexte de chômage massif où la peur de perdre son emploi prime.

[...]

- Condamnations -

Pour Sébastien Crozier, président de la CFE-CGC chez Orange, et cadre soumis à ce régime, "le forfait jours ne tient plus ses promesses". Aujourd'hui, "quand on est cadre, la pression est forte et dans une période de fort chômage, personne ne se ménage", souligne-t-il. 

A la Caisse d'épargne, "on traite les dossiers chez nous, avec nos smartphones", regrette l'un de ses cadres sous couvert d'anonymat. 

Or, le forfait jours avait été conçu pour permettre aux cadres, plus autonomes dans l'organisation de leur travail, de bénéficier d'une réduction effective du temps de travail.

[...]

 

Lire l'article complet sur l'Express / AFP - 16/12/2016

 

Prévention de la corruption dans la filière achats

information en vue d’une consultation

Contexte et enjeux pour la prévention des risques de corruption de la filière achats

Le comité Risques du groupe Orange a validé la mise en place de principes sur des règles de rotation sur les fonctions clés liées aux contrats fournisseurs et clients.

Les bénéfices attendus de cette politique dans la filière Achats dépassent le seul enjeu de protection des salariés : changer de portefeuille fournisseur, catégorie d’achat, potentiellement de rôle dans GSSC ou hors GSSC permet une ouverture à des types de fournisseurs différents, la maîtrise de catégories d’achats et types de produits/services nouveaux, le contact avec de nouveaux clients internes et la découverte de domaines d’activité variés.

Tout un chacun est potentiellement concerné, par le sujet de la corruption :

  • les fournisseurs ont des objectifs à tenir dans une logique de court terme (publication résultats trimestriels),
  • les acheteurs ont un pouvoir d’influence sur le choix des prescripteurs, mais, chargés d’objectiver les critères de décision, peuvent à ce titre faire l’objet de pression…

Il faut donc les « protéger », en limitant les risques liés à une collaboration de proximité trop durable, les fournisseurs pouvant finir par :

  • amener l’acheteur à dévoiler des informations en amont (délit d’initié), l’influencer dans ses choix…
  • le faire entrer dans un jeu de corruption passive, sachant qu’un des objectifs des commerciaux est forcément d’établir une relation de proximité\confiance avec ses clients.
La rotation des postes achats peut se faire au sein d’une même équipe achats, intra ou inter domaine achats, ou enfin inter directions Achats (OBS, Achats France, BuyIn).

 

Préconisations pour limiter l’exposition au risque de corruption

  • durée de tenue de poste face à un même fournisseur qui ne devrait pas excéder 5 à 6 ans (acheteur, responsable de commodité, directeur de domaine),
  • avec une anticipation sur la réflexion à compter de 3 à 4 ans de poste (durée pratiquée en moyenne dans les grands groupes).

Préparation et accompagnement :

  • recueil dans le cadre de l’entretien annuel des souhaits / intérêts pour d’autres commodités achats,
  • analyse des souhaits exprimés, une fois par an, au moment des revues de personnel,
  • proposition d’entretien avec le/les managers recruteurs en fonction des souhaits exprimés.

Mise en œuvre :

  • 2017, année pilote, pour tester l’approche et accompagner la ligne managériale, l’idée étant de travailler sur le sujet en toute confiance : les collaborateurs conservent leur métier et restent sur la même localisation géographique.
  • bilan effectué en fin d’année 2017 et présenté aux IRP.

L’analyse de la CFE-CGC

Prévenir la corruption par la rotation des portefeuilles sur les postes Achats peut s’entendre. Encore faut-il ne pas stigmatiser les seuls acheteurs, mais veiller à l’étendre aux prescripteurs fortement impliqués dans le choix des fournisseurs, et ce, par souci d’exemplarité, à tous les niveaux de l’entreprise : cette mesure concerne-t-elle donc aussi le Directeur des achats ?

Rien n’assure que cette mise en œuvre de la rotation des portefeuilles des postes Achats n’est pas un retour masqué du ‘’Time to Move’’ : l’important étant que l’acheteur ou le prescripteur ne se trouve plus en face du même fournisseur, GSSC doit donc fournir les règles précises de mobilité, qui doivent être connues du salarié au moment de sa prise de poste : dans quelles situations la mobilité peut se faire au sein d’une même équipe, une même ville, d’un même portefeuille clients ?

Cette mobilité, qui serait inhérente à la fonction Achats et acceptée comme telle par le salarié, doit néanmoins s’effectuer sur la base du volontariat, concernant le choix du poste notamment. À aucun moment elle ne doit être imposée, ce qui n’est pas explicite dans l’information présentée..

Enfin, la CFE-CGC, voyant dans ce dossier un lien direct avec le projet Moving Together, présenté récemment, ne peut que s’interroger, de fait, sur une future réorganisation aux Achats…

L’ensemble des élus a rejoint la position de la CFE-CGC de repousser l’examen de ce dossier, sous une forme intégrant clairement le principe de volontariat, à une date ultérieure.

Éthique et « compliance »

Information

Conformité et Éthique au cœur d’Essentiels 2020 :

  • protègent l’entreprise, ses salariés, ses managers et ses dirigeants,
  • sécurisent l’activité,
  • démontrent la responsabilité,
  • renforcent la confiance des clients.

Une démarche structurée en 6 étapes

  1. donner le ton : impulsé par les dirigeants et les managers à tous les niveaux de l’entreprise,
  2. gouvernance : l’organisation et les ressources en place pour s’assurer que le programme est bien gouverné,
  3. Analyse des risques, pour une approche proportionnée,
  4. Politique et procédures : une politique et ses déclinaisons opérationnelles pour des plans d’actions adaptés,
  5. Sensibilisation et formation : la sensibilisation de tous par des actions de communication adaptées et des formations ciblées,
  6. Contrôle : pour mesurer l’efficacité du programme.

4 priorités

  • éthique : charte de déontologie, identification, prévention et gestion des conflits d’intérêts,…
  • prévention de la corruption, active et passive,
  • sanctions économiques : programmes de sanctions économiques européens, américains, … ; contrôle des exportations,
  • conformité des services financiers mobiles : lutte contre le financement du terrorisme et le blanchiment d’argent,…

Des plans d’actions ciblés

  • Engagement de tolérance zéro et renforcement du dispositif : dans un contexte de affermissement de l’encadrement juridique international des affaires, notamment en matière d’anti-corruption, le Groupe Orange adopte une politique de "tolérance zéro" en matière de corruption, dont la mise en œuvre permet à l’entreprise de se protéger et protéger l’ensemble de ses personnels des conséquences liées à la corruption (risques financiers, juridiques, de réputation).
  • conformité loi Sapin 2 (transparence, lutte contre la corruption, et modernisation de la vie économique) et analyse des Risques : la méthodologie d’analyse des activités à risque de corruption a été conçue en cohérence avec celle du Groupe sur l'analyse et le management des risques. Elle permet à chaque entité de positionner, selon une double échelle impact/probabilité, ses risques spécifiques face à des situations potentielles de corruption.
  • Due Diligence : une Due Diligence Compliance consiste à rechercher légalement des informations relatives à un partenaire afin d’identifier les risques potentiels de non-conformité que ce partenaire peut poser et permettre ainsi une prise de décision éclairée quant à la signature ou au renouvellement d’un contrat.
  • Eliot (outil de déclaration de dépassement des seuils pour les cadeaux), ACT (cadeaux, repas, invitation) : les avantages reçus ou offerts qui dépassent les seuils autorisés doivent faire l’objet d’une demande d’approbation managériale.
  • Sanctions économiques : inventaire des contrats
  • Check list Anticorruption : présente les principales bonnes pratiques préconisées par le Groupe. Elle est utilisée pour contrôler les principales actions locales en matière de prévention de la corruption
  • Éthique : charte de déontologie, déclaration des conflits d’intérêts.

L’analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC salue la volonté d’éthique et de conformité du Groupe, « au cœur d’Essentiels2020 » mais s’interroge sur une réelle protection des « petits » personnels lanceurs d’alerte, moins protégés, diront d’aucuns, que certains « contrevenants » situés à un plus haut niveau dans l’entreprise…

A l'ordre du jour du CCUES des 13 et 14 décembre

Information sur les principales réalisations 2016 et les orientations majeures 2017 du Domaine Intervention

Sur ce dossier, la CFE-CGC demande :

  • la revalorisation du métier de Chargé(e) d’Affaires en UI, qui doit être positionné d’urgence en D et Dbis
  • un effort d’embauche pour tout le « Back Office » (Conduite d’activités, Pilotage, GTC)
  • les embauches nécessaires pour augmenter le taux de déploiement de la fibre par des équipes Orange… afin de préserver nos compétences et offrir réellement une
    « expérience incomparable » à nos clients.

Information sur le rapport trimestriel : évolution de l’emploi et des compétences à fin septembre 2016.

Un fait marquant : le passage de 24 à 27 % du poids de la Force Au Travail externe (29 208 Equivalents Temps Plein contre 25 889 à fin 2015), et à noter, la proportion de la baisse de ces ETP supérieure en Province…

Information sur la transformation digitale du groupe.

La CFE-CGC Orange n’a pas adhéré au texte d’un accord qui considère que déjà les jeux sont faits, et qui renvoie chaque salarié à ses responsabilités et à ses risques… sans indiquer clairement quelles sont les données collectées, les buts poursuivis, les limites d’usage, et les éventuelles sanctions encourues.

Information Consultation sur le projet de plan de formation 2017 de l’UES Orange

La CFE-CGC rappelle que dans un contexte tendu, les objectifs de l’entreprise, pour légitimes qu’ils soient, exercent quotidiennement une pression forte sur des salariés qui vivent ou ressentent intensément les changements organisationnels de l’entreprise, et considère que l’effort de formation consenti devrait être, à ce titre, nettement plus ambitieux.

pdfCR_CCUES_12_2016.pdf 

Groupama Banque, dont Orange détient 65% du capital, sera rebaptisée Orange Bank en janvier prochain. Au 1er semestre 2017, une offre de banque sur mobile, Orange Bank, sera proposée à nos clients, avec une gamme de produits et services financiers (compte courant, épargne, crédit – hors immobilier dans un premier temps) et d’assurance. Au démarrage, seule la « banque au quotidien » (compte courant) sera commercialisée par Orange, les autres offres étant vendues directement par Orange Bank. Les réseaux Groupama et Gan continueront en parallèle à commercialiser sous la marque Groupama Banque.

orange cfe cgc exe numérisation expérience incomparable 480

Télécharger le tract en pdf : pdfTract OrangeBank decembre2016 def.pdf

 

L'accord sur l'accompagnement de la transformation numérique d'Orange reconnaît le bouleversement de l'organisation du travail. Mais ne définit pas les nouveaux droits et devoirs des salariés.

Le premier accord digital de la plus grande entreprise « numérique » française était attendu à plusieurs titres. En initiant cette négociation, le précédent DRH d'Orange, Bruno Mettling - auteur du rapport ministériel sur la transformation numérique -, avait placé la barre assez haut. L'inventeur du « devoir de déconnexion » laissait espérer que, sur ces sujets, Orange avancerait des réponses. Les syndicats CFE-CGC, CGT et SUD avaient à leur tour braqué la lumière sur les coulisses de ces négociations, en exerçant leur droit d'opposition à la première mouture. Enfin, l'accord, signé le mois dernier par la CFDT, la CGT et FO aborde tant de problématiques neuves qu'il pourrait bien faire jurisprudence, même si sa lecture démontre que les règles de l'entreprise numérique restent à inventer. « L'accord, effectivement, ne raconte pas la fin de l'histoire. Il reconnaît que le digital transforme la relation au travail et recèle des opportunités pour les salariés d'Orange telles que le travail à distance, tout en égrenant les défis à relever », admet le DRH, Jérôme Barré.

 

Lire la suite dans Les Echos - MARIE-SOPHIE RAMSPACHER - 28/11/2016

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 8, 9 et 10 novembre 2016 à Tours, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la transformation digitale du Groupe.

En préambule, la Direction, par la voix de son Directeur Exécutif en charge des Ressources Humaines, Jérôme Barré, fait référence à la promesse formulée lors de la session plénière du Comité de Groupe Européen de juin 2016, et selon laquelle "le digital est une opportunité de transformer la relation au travail, de créer des solutions plus favorables s'agissant des transports, de tirer le meilleur parti des opportunités et des risques, avec entre autres la déconnexion, la fracture numérique et la protection des données personnelles".

La Direction en profite pour faire une large promotion de l'accord du 27 septembre 2016 portant sur l'accompagnement de la transformation Numérique dans le Groupe Orange, accord non signé par la CFE-CGC et déjà rejeté pdfsous sa précédente forme du 20 avril 2016, tout en précisant que le sujet ne se limite pas à la France, en référence à Plazza, outil de travail collaboratif au-delà des frontières, et en affichant une volonté d'adapter les modes de travail à tous niveaux dans l'entreprise, en passant par la conversion de nos business models. Pour le Groupe, il s'agit de sensibiliser et former les salariés au digital, conformément aux deux axes du projet "Orange Digital Leadership Inside" présenté lors de la session plénière du Comité de Groupe Européen des 11, 12 et 13 mars 2014 à Paris.

Pour la Direction, l'accord signé en France est "un accord d'équilibre", et constitue une approche remarquable doublé d'une réelle originalité dans la manière d'approcher la transformation numérique et d'anticiper efficacement les risques. Il ne s'agirait en aucun cas d'un accord monolithique, mais appelant au contraire à l'agilité, nécessitant de "rebattre les cartes" régulièrement, afin de demeurer dans l'itération en réinterrogeant régulièrement cibles et objectifs.

Selon la Direction, et au-delà des promesses contenues dans l'accord, il s'agit de lui donner le statut d'accord de référence établissant un équilibre entre les opportunités à saisir (formation, collaboration, amélioration des espaces de travail, personnalisation de l'expérience salariés), la protection des salariés notamment vis-à-vis des risques liés à l'usage des outils numériques, et enfin le suivi et la compréhension des impacts dans le temps. L'accord du 27 septembre 2016 réaffirmerait les convictions d'Orange pour mettre le numérique au service à la fois des salariés et de la stratégie de l'entreprise.

Si les élus du Comité de Groupe Européen disent partager la vision de l'entreprise autour de cette volonté de mutualiser cette révolution numérique et digitale du monde du travail, ils l'interrogent dans le même temps sur certains points demeurés sans réponse, tels que le niveau d'appropriation actuel par les salariés des outils numériques, ou encore les moyens alloués à la transposition vers les autres pays où Orange est présent. Ils expriment fortement leur volonté de mieux comprendre les impacts sur les salariés et notent que si Plazza est présenté comme un outil puissant, ils ne disposent d'aucun élément de mesure de sa qualité et d'évaluation de sa manière de partager l'information. Ils rappellent enfin qu'ils veilleront à ce que Plazza n'enferme pas les salariés dans des profils types, notamment via les formations proposées en push, mais demeure respectueux du choix des salariés de changer d'orientation métier tout au long de leur parcours au sein de l'entreprise.

 

Ces salariés d’Orange qui préfèrent s’exprimer sur Facebook plutôt que sur le réseau social interne

Sur Facebook, plus de 8 000 salariés d’Orange ont rejoint le groupe fermé «TuSaisQueTuBossesChezOrangeQuand ». De quoi s’interroger sur la capacité de Plazza (le réseau social interne) à répondre pleinement aux besoins d’interactions des salariés alors qu’au moins une sanction est déjà tombée pour non-respect de la charte. Le 9 novembre, la CFE CGC d’Orange a partagé sa stratégie sur les réseaux sociaux dans le cadre de l’atelier de l’influence sociale club organisé par Miroir Social...


Lire la suite dans MiroirSocial (article abonnés) :
Rodolphe Helderlé

A lire aussi : Réseaux sociaux et organisations syndicales : nouvelles pratiques, nouveaux enjeux - Miroir Social

Expertise sur les Orientations Stratégiques

présentation

La commission économique du CCUES a désigné le cabinet Sécafi pour réaliser une expertise dans le cadre de l’information-consultation sur les orientations stratégiques du Groupe et leur impact sur l’emploi.

Principales conclusions

Si le contenu d’Essentiels2020 paraît plus abouti, réaliste et convaincant que celui de Conquêtes 2015, le plan devra être exécuté dans un environnement chargé de contraintes, de risques et d’aléas nombreux et substantiels :

1. Un marché français qui reste façonné par des pressions et des ressorts déflationnistes, particulièrement pour le mobile avec des opérateurs engagés dans des logiques de très court terme et une dégradation évidente de la valeur.

2. Un environnement réglementaire et actionnarial facteur d’incertitude :

  • L’attitude de l’État-actionnaire, entre tergiversations et volte-face, demeure un facteur de risque tant qu’une véritable logique industrielle ne prévaudra pas sur ce marché.
  • L’Union Européenne continue à inscrire son action dans le cadre du maintien d’une concurrence maximisée aux bornes des marchés nationaux et ne manifeste aucune volonté de favoriser l’émergence d’acteurs puissants (télécom ou OTT) aux dimensions du continent, contrairement à la Chine (TENCENT, BAIDU, CHINA MOBILE…).
  • L’attitude de l’autorité règlementaire vis-à-vis d’Orange se traduit par une multiplicité d’obstacles, de freins, voire de menaces, plus ou moins importants au développement de l’activité et à sa profitabilité,

3. Les nouvelles sources de valeur articulées autour de réseaux/relation client (nouveaux services, nouvelles offres, nouveaux contenus, nouvelles activités), requièrent des efforts de mise en œuvre importants

4. Un environnement mondial qui reste porteur de menaces et de ruptures :

  • Les marchés convoités par Orange le sont par d’autres acteurs, étrangers au monde des télécoms, avec des moyens engagés importants.
  • Orange n’indique pas renforcer sa R&D ni même réaliser d’autres opérations de croissance externe, alors que ce sont les modes de croissance des OTT, basés sur la diversification et plus récemment sur un retour à des formes d’intégration verticale.

Pour le cabinet SÉCAFI un risque social à trois niveaux menace la bonne exécution des choix stratégiques annoncés :

La volonté de préserver la profitabilité du Groupe et une certaine capacité d’investissement, ont suscité une politique volontariste d’économies : restructuration continue du réseau physique de distribution, nouveaux plans d’optimisation des organisations et baisse très sensible du nombre d’emplois ; pour autant :

1         Rien n’indique que la transformation numérique générera des gains de productivité correspondant à la baisse des effectifs.

2         Les situations de sous-effectifs risquent de freiner l’accomplissement des projets de transformation de l’offre en général.

3         L’intégration de 7 000 salariés n’est pas le moindre des défis pour un Groupe en pleine transformation, d’autant que le besoin d’intégration sera peut-être supérieur à 7 000. De fait, au bout de 18 mois en moyenne la moitié des personnes embauchées en CDI ne sont plus dans l’entreprise.

Conclusion :

La Commission Économique considère que les quatre à cinq années à venir présentent un risque social important :

  • Toutes les contraintes reposent sur les personnels
  • La transformation numérique des organisations de travail surestime les gains de productivité censés absorber la baisse des effectifs.

La Commission Économique demande entre autre que les fonctions-clés du déploiement de la Fibre (architecture du réseau, pilotage du déploiement, gestion technique réseau, gestion technique client…) soient internalisées, en favorisant la mixité des compétences entre Fibre et Cuivre, de telle sorte que le Groupe acquière la maîtrise de son réseau fibré sans perdre la maîtrise du réseau cuivre ; et qu’une réserve d’emplois, qui permettrait de « mettre de l’huile dans les rouages », soit constituée.

Par exemple, pour que le discours de l’ « Expérience Client incomparable » ne reste pas au stade de slogan, Orange doit calculer les besoins d’emplois au niveau des unités en intégrant un « coefficient d’intégration du changement » qui tienne compte de la charge courante et des évolutions à intégrer individuellement, à son poste de travail, au niveau d’une équipe, d’un projet… ce qui permettrait de redonner de la marge de manœuvre professionnelle aux personnels.

Analyse de la CFE-CGC

On peut considérer, au vu de la situation actuelle et des clignotants qui peu à peu se mettent au vert, qu’économiquement l’Entreprise va mieux sinon bien…

Socialement c’est autre chose lorsqu’on considère le volume des départs donc des suppressions d’effectifs et notre rôle bien évidemment est de se préoccuper du fait que lorsqu’une entreprise va mieux, il ne s’agit pas que ça soit une résultante du fait que ses salariés vont moins bien.

Par ailleurs, toutes ces considérations stratégiques peuvent assez rapidement buter sur le fait que les différents scénarios de consolidation de l’éco-système des télécoms risquent de buter un jour sur un scénario qui pourrait être celui de la vente de la part de l’État au sein d’Orange, par exemple à M. Bolloré, comme on a pu le lire dans la presse, en échange d’une participation ou d’une prise de contrôle de Canal+ et/ou de la part que possède M. Bolloré dans Telecom Italia.

En fonction de la concrétisation ou pas de ce schéma, ou d’autres, les modèles tenant à la stratégie de notre Entreprise seront susceptibles d’être impactés de façon importante, voire radicale.

La politique RSE Orange

information sur le bilan des chiffres présentés

Deux formats sont proposés pour l’information sur la RSE :

Le rapport RSEqui reste au format électronique sur le site orange.com.

Il comporte une partie auditée (Bilan, Feuilles de route, tableaux de données Environnementales, Sociales et Sociétales) qui est arrêtée une fois par an avant l’Assemblée Générale (Juin 2016) et une partie interactive sur l'ensemble de nos activités qui évolue au fil des évènements

Le contenu du Bilan porte sur :

  • La démarche,éthique et lutte anti-corruption, les dialogues Parties Prenantes et la sensibilisation des collaborateurs à la RSE…
  • Orange, opérateur de confiance :être exemplaire avec ses collaborateurs et ses fournisseurs, promouvoir les droits humains et notamment la liberté d'expression…
  • Orange, au service du développement socio-économique :lutter contre toutes les fractures numériques, développer des services essentiels innovants et soutenir l'entrepreneuriat
  • Orange, acteur de la transition écologique :maîtriser nos impacts sur l’environnement et promouvoir le numérique comme levier de transformation

Le rapport Intégré :1er document Corporate de présentation d’Essentiels2020, il comprend une présentation synthétique de l’activité au cours de 2015 par grandes entités /activités ainsi qu’une présentation des perspectives 2016

Analyse de la CFE-CGC

La CFE–CGC partage l’ambition RSE d’Essentiels2020 qui vise à « mobiliser le Groupe autour de la performance durable pour proposer une révolution numérique plus humaine et positive ».

Néanmoins qu’année après année les problématiques demeurent, presqu’à l’identique, pose question.

Aussi, nous réaffirmons notre souhait qu’à chaque objectif des feuilles de route RSE soient associés les moyens financiers et humains pour les atteindre. Voilà qui assoirait l’authenticité de la démarche.

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