CFE-CGC Orange
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Perspectives d’évolution de l’activité porte à porte

Information

Orange Porteaporte (OPAP) ex Orange Promotions, réalise actuellement 24% de l’activité de démarchage à domicile pour la vente de fibre Orange aux particuliers, et contribue à hauteur de 5% des ventes fibre et 0,4% des ventes mobiles + broadband (ADSL + fibre) d’Orange France.

Il est aujourd’hui envisagé d’externaliser l’activité porte à porte et de renforcer la force de vente en AD principalement au sein des boutiques / Smartstores via la mobilité interne, avec pour principes de :

  • garantir un emploi dans le groupe, dans une zone géographique en relation avec les souhaits des salariés,
  • garantir la formation et la montée en compétences pour la prise en main du nouveau poste,
  • préserver l’équilibre, vie professionnelle – vie privée,
  • prendre en compte le projet professionnel, les acquis et l’expérience professionnelle de chacun dans le cadre des propositions de repositionnement,
  • préserver la rétribution et appliquer la décision n°14 du 01/10/2014 relative aux mesures financières de l’accompagnement de la mobilité interne.

Le recours à l’externalisation s’effectuera au fur et à mesure des mobilités

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC s’interroge sur la volonté d’externalisation rapide de toute l’activité vers la sous-traitance comme semble l’indiquer le dossier, rapidité qui forcerait le personnel d’Orange Porteaporte à effectuer une mobilité durant les grandes vacances de juillet et août, les privant de congés, si « l’accompagnement RH » était réalisé durant une période rien moins qu’optimale s’agissant d’effectuer une mobilité…forcée.

Est-il bien représentatif de la promesse Orange « d’employeur digital et surtout humain », de ne pas respecter le contrat de travail qui lie le salarié à l’entreprise, en n’ouvrant pas de négociation de transition, ni de commission de suivi avec les IRP de chaque collaborateur ?

Avons-nous besoin de rappeler l’engagement de notre Président Directeur Général, d’interdire les mobilités forcées depuis la crise sociale dont nous sortons à peine. La CFE-CGC demande à la Direction d’Orange Porteaporte de respecter cet engagement afin que les Instances Représentatives du Personnel d’Orange Porteaporte comme d’Orange SA puissent traiter chaque salarié en toute sérénité ;

Elle réclame dans le même temps l’ouverture d’URGENCE d’un accord d’adaptation et de transition, conformément aux articles L.2261-14-2 et L.2261-14-3 du Code du travail.

CCUES AD Agence Distribution

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CFE CGC 19 450

L’insatisfaction des personnels d’Orange en matière de reconnaissance des compétences et de promotion ressort de tous les baromètres et enquêtes sur les conditions de travail… même ceux pilotés par la Direction.

Dès 2011, CFE-CGC Orange proposait la mise en place d’une « grille intelligente » comportant plusieurs niveaux au sein des bandes CCNT (Convention Collective Nationale des Télécommunications), afin d’élargir les possibilités de promotion pour tous, et une équité de traitement entre fonctionnaires et salariés. Jusqu’à présent, la Direction refusait de nous entendre. Mais face à une baisse des effectifs plus rapide que prévue par la Direction, aux difficultés à recruter sur certains métiers, et au recours de plus en plus massif à la sous-traitance, la mise en place d’une nouvelle politique de reconnaissance des compétences et des qualifications est devenue nécessaire pour répondre aux enjeux de notre entreprise.

Ce nouvel accord "Reconnaissance des compétences et des qualifications" ouvre des perspectives d’évolution aux personnels prêts à s’engager dans les métiers et missions répondant aux besoins actuels et futurs de l’entreprise, au sein d’un nouveau référentiel des compétences, à construire par les filières métiers, et à relayer par les managers et les équipes RH.

Les effets n’en seront pas immédiats, mais les personnels peuvent d’ores et déjà prendre date afin de s’inscrire dès que possible dans ce nouveau dispositif.

 

Télécharger le tract en pdf : tract_reconnaissance_des_compétences_15mars2017.pdf

Rémunération Tracts

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Moving Together CE FS&F du 23 février

Point d’étape sur «Moving Together »

Rappel : voir notre compte rendu de novembre 2016

Il a été décidé d’engager une réflexion collaborative sur l’actualisation de la mission et l’amélioration du fonctionnement de la filière Achats/Supply Chain dans et au-delà de GSSC.

Des Groupes de travail constitués de collaborateurs volontaires, ont travaillé jusqu’au 31 janvier 2017 et ont remis leurs préconisations.

Un travail de mise en cohérence entre elles et de qualification / spécification doit maintenant être réalisé pour permettre à certains pays/fonctions de s’engager à les tester.

15 propositions d’expérimentation issues des groupes de travail :

1         Créer un support de communication interne Achats/Supply Chain valorisant les talents et les réalisations de nos équipes.

2         Actualiser la cartographie des compétences pour prendre en compte les évolutions de nos marchés, l’apparition de nouvelles pratiques et un fonctionnement toujours plus matriciel.

3         Renforcer les roadmaps communes entre Achats/SC/Donneurs d’ordre en partant des stratégies et projets des prescripteurs pour gagner en visibilité et communication vis‐à‐vis d’eux. Concevoir un kit de com. présentant la démarche

4         Organiser un rassemblement éphémère de participants (Achats, Supply Chain, gestionnaires, conseillers clients, unités d’intervention,…) pour travailler sur le processus « approvisionnement réseau Réseaux/Entreprises ».

5         Qui est responsable de quoi vis‐à‐vis des prescripteurs ? Formaliser les rôles et responsabilités en commençant par le périmètre « mobile devices et accessoires » en couvrant Achats (BuyIn, Groupe GSSC, pays), Logistique, Marketing

6         Impliquer les collaborateurs directement concernés (mais de tous métiers) dans l’amélioration continue des processus montrant des disfonctionnements significatifs (suggestion d’amorcer avec Appros Réseaux).

7         Renforcer le croisement d’infos entre pays (et avec BuyIn) sur les projets en cours, développer les benchs et mieux partager sur les fournisseurs et marchés locaux. Définir les règles de partage d’information.

8         Tester la mise en place d’une « Market Intelligence » (contenu, plateforme,…) partagée entre les différents acteurs d’une catégorie d’achats (BuyIn, Achats pays, prescripteur) en s’exerçant sur une catégorie (à définir)

9         Recenser et faire connaître les expertises d’un type de projet (ex RAN sharing, déploiement SaaS,…) pour faciliter la réplication / le support opérationnel

10     Donner accès aux équipes équipements clients (France et autres pays) à l’outil de prédiction des prix fourni par l’équipe Procurement Engineering et le tester pendant 1 semestre sur plusieurs appareils (« devices »)

11     Appliquer les techniques du Big Data aux données des prix et dépenses du Build et du Run associées au déploiement des réseaux Fixe et Mobile afin de pouvoir les comparer entre pays/fournisseurs malgré l’hétérogénéité des nomenclatures.

12     Mutualiser l’ensemble des indicateurs de la performance fournisseur des terminaux (QS, conformité des livraisons, qualité des produits, litiges) et achats (volumes, prix, contrats) pour optimiser le suivi des fournisseurs stratégiques par toutes les entités GSSC

13     Organiser un évènement de type hackathon entre pays et Centre d’Excellence Supply Chain pour stimuler la transformation digitale de la Supply Chain et convaincre les prescripteurs des bénéfices associés.

14     Mettre en avant les bénéfices de chaines efficaces en « reverse logistic », « après‐vente » ou « outsourcing » pour mobiliser les décideurs d’entités avec le sponsoring du management

15     Renforcer la gouvernance contractuelle pour optimiser la gestion des stocks par la définition d’une politique commune au niveau groupe (incluant des recos sur la gestion de fin de vie, le recyclage, la responsabilité des retours produits) et l’intégration de cette dimension dans les négociations Achats.

L’analyse de la CFE-CGC

Lors du précédent CE, nous avions fait remarquer que ce projet aurait dû associer tous les acteurs / « sponsors » potentiels (dont les IRP) y compris dans la définition des moyens & des objectifs à y associer.

La CFE-CGC continue de craindre que ces chantiers ne laissent voir que les 10% d’une future réorganisation GSSC… et ne servent qu’à remonter & valider des décisions déjà prises en haut lieu sur les 90% restants.

Malgré les assurances de la Direction, notre vigilance reste totale…

Fonctions Support et Finances

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Accord sur la Reconnaissance et la Qualification professionnelle

Constatant l’écroulement des effectifs mais poursuivant dans sa volonté de sous-traiter massivement pour limiter le recrutement, la Direction craint néanmoins qu’une partie du personnel ne « décroche ».

L’accord Reconnaissance et Qualification professionnelle a donc pour objectif d’offrir des perspectives d’évolution pour ceux qui adhèreront pleinement à la politique de la Direction et qui signeront un bon niveau de performance ; il vise également à :

  • identifier les compétences attendues pour chaque métier,
  • définir les différents leviers de reconnaissance en fonction de l’acquisition, du développement et de la mise en œuvre des compétences attendues,
  • définir des mesures associées d’augmentation salariale.

Ce qui est nouveau :

1-Niveau d’emploi/compétences attendues/évaluation

Depuis de nombreuses années nous demandons que les niveaux de classification de la CCNT soient subdivisés en quatre sous-niveaux afin d’organiser de la souplesse dans les parcours d’évolution sans se heurter à des plafonds de verre.

La Direction a toujours refusé, alors que cela existe chez un autre opérateur, au motif que c’était trop compliqué à mettre en œuvre ; en réalité elle est restée traumatisée par l’opération de classification de 1993, lors de la bascule PTT vers FTSA …

L’idée fondatrice de l’accord est de se détourner de la classification en imaginant 4 niveaux de maitrise du poste tenu, de base (niveau minimum), opérationnel (tâches courantes réalisées de façon autonome), avancé (autonomie dans la quasi-totalité des situations), de référence (traitement des cas très complexes du domaine de qualification).

Chaque métier comportera au maximum deux niveaux de classification et les offres internes d’emploi ne comporteront plus de critères d’exigence de classification préalable.

Il sera donc nécessaire de définir ce que sont les compétences attendues, travail réalisé par les filières métiers en incluant la notion de polyvalence… Des comités techniques d’évolution des métiers qui seront paritaires (c’est-à-dire avec des représentants des organisations syndicales représentatives) assureront la « maintenance » du système.

2- les moyens associés 

Qui dit reconnaissance dans le cadre du salariat évoque rétribution.

Le passage du niveau opérationnel au niveau « avancé » est reconnu par une augmentation minimum du salaire de base/salaire global de base de 2 % .

La reconnaissance des compétences dans les cas de responsabilités élargies se traduit par une augmentation minimum du salaire de base/salaire global de base de 4 %

Un budget de 2,5% de la masse salariale sur 3 ans, inclus dans l’accord salarial, est prévu. Ce budget sera consommé pour accompagner tout salarié changeant de niveau de maitrise du poste qu’il tient ; selon l’appréciation de sa ligne hiérarchique et validation du CODIR de son unité (des moyens de recours sont prévus en cas de contestation). L’accord est prévu sur une durée de cinq ans avec possibilité de faire le point à 3 ans et de revoir éventuellement certaines dispositions.

Vers un renforcement des mesures individuelles ?

Il est bien difficile en quelques lignes d’évoquer ce projet d’accord qui compte 27 pages et qui a connu 18 mois de gestation.

Certains avantages semblent se dégager : une remise à plat du catalogue de mesure RH dans le domaine de l’incitation (promo, MEC, etc…) et du domaine VAE/certifications, ainsi qu’une remise en ordre de la nomenclature des métiers et niveaux associés.

Pour autant l’organisation de l’accompagnement des salariés vers un développement des compétences accru reste essentiellement une affaire de talent de la ligne managériale et de la fonction RH ; l’appropriation d’un tel dispositif ne sera pas chose facile et imaginer qu’une déclinaison de type « top down » sur le sujet en permettra le succès serait une erreur.

Nous avons fini par obtenir qu’un budget soit associé à ce projet contre le véto initial de la Direction : c’est un progrès considérable.

Mais l’idée qui consiste à le pré-acter sur les 3 accords salariaux à venir n’est pas saine : en effet, que se passera-t-il si une année il n’y avait pas d’accord salarial faute de signataire ? C’est pourquoi nous avions exigé, malheureusement en vain, que ce budget soit accordé à l’exclusion de la NAO (négociation annuelle obligatoire).

Cependant le budget prévu est équivalent au total du budget promo plus MEC de l’accord salarial 2016…ce n’est pas encore la révolution, mais c’est un premier pas !

Pour autant ce dispositif vient renforcer l’individualisation de la rémunération et quand on sait que la Direction rêve de revenir à la situation d’avant 2010 (année dite de la crise sociale) où les mesures d’augmentation générales n’existaient pas, nous avons toutes les raisons de maintenir notre vigilance à son plus haut niveau.

Cet accord sera proposé à la signature des organisations syndicales à la fin du mois.

Formation Professionnelle Rémunération

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Relation client du marché Grand Public


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Contexte, enjeux et ambitions

Réinventer la relation client : un des leviers d’actions du plan Essentiels 2020

Objectif 2018

  • faire progresser la satisfaction globale des clients (diminuer par deux le nombre d’insatisfaits),

  • entre fin 2014 et 2018, réduire de près de 40% le nombre d’interactions en services clients et en boutiques propriétaires en éliminant les contacts liés à la non-qualité et en faisant croître la part du digital,

  • Renforcer notre leadership sur le marché, et ainsi augmenter notre chiffre d’affaire, tout en réduisant nos coûts.

Pour y parvenir, favoriser une forte collaboration entre les Directions Orange, leurs unités opérationnelles et les Directions Nationales afin d’identifier et éliminer les freins qui sollicitent trop d’énergie des clients et des salariés.

Les priorités clients :

Les clients attendent que la relation avec leur opérateur se passe avec efficacité, au moindre effort pour eux, ce qui signifie prioritairement « je peux le faire par moi-même, en toute autonomie, de manière simple et intuitive ». S’ils ne peuvent ou ne souhaitent pas le faire par eux même, ils attendent d’Orange joignabilité, disponibilité et efficacité dans la résolution immédiate de leur souci et un suivi facile.

3 moments particulièrement critiques pour les clients : lorsque leur service ne fonctionne pas, ou moins bien qu’à l’accoutumée, lorsqu’ils changent d’offre, d’équipement, ou de réseau, et lorsqu’ils font face à une mauvaise surprise, non anticipée.

CCUES

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