CFE-CGC Orange
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Nice : Non-assistance à site en danger

Quelle est l’instance qui mène la réflexion sur l’avenir du site de Sophia ?

C’est la question que nous avons adressée à la Direction lors de la réunion plénière des DP du 23 mars 2017.

A travers cette question nous souhaitions obtenir un éclairage sur la déclinaison de la GPEC sur le site de Sophia et par la même occasion, obtenir des gages sur l’avenir du site.

La Direction qui nous recevait en intersyndicale DP s’est voulue rassurante quant à la pérennité du site sans toutefois nous convaincre. Cela, d’autant que notre proposition de travailler de concert avec elle sur l’articulation de la GPEC au niveau du site n’a pas trouvé d’écho favorable.

Pourquoi se poser autant de questions sur l’avenir du site ?

Tout simplement parce que l’évolution des effectifs est inquiétante. La Direction semble se satisfaire d’une soit disant stabilité des effectifs depuis 10 ans. Or, cela ne permet en aucun cas de s’affranchir du fait que l’âge moyen du site augmente inexorablement année après année pour atteindre aujourd’hui presque 50 ans. Selon le rapport GPEC Orange ,bassin d’emploi Sud-Est, de 2015 à 2020 Orange va subir une érosion « naturelle » (retraites + TPS) d’un tiers du personnel. Le bilan social chez Equant met en évidence cette tendance à l’érosion des effectifs due à la fois à l’âge et à la mobilité interne, en solde défavorable chez Equant. Les mobilités vers le Groupe constituent à elles seules 42,56% des départs.

Cette situation nous emmène à tirer la sonnette d’alarme car à moyen terme, d’ici à 2020, la situation des effectifs si elle continue sur cette trajectoire fera d’Equant à Sophia Antipolis une coquille vide destinée à la liquidation. En effet, ne rien faire entrainerait un passage de 260 à 150 salariés à moyen terme. A partir de 150 personnes, le site devient évidemment moins

attractif à tous les niveaux. Rendu à ce point critique nous aurons sans doute perdu une grande part de notre capacité d’actions pour la pérennisation des activités du site. Il y a urgence.

Bien entendu, la GPEC est là pour mettre en évidence et alerter sur ces risques. Elle devrait permettre dans le même temps, d’élaborer les solutions pour y remédier.

Un accord de GPEC est défini au niveau d’Orange Groupe. Des rapports PEC sont définis sur 3 ans (2016-2018) au niveau du bassin d’emploi Sud-Est. Ceci pour toutes les entités Orange et filiales, avec une partie bilan et une seconde partie prospectives. Il est aussi établi un rapport PEC Equant France. L’accord GPEC définit un cadre de travail permettant d’établir les bilans et prospectives et de décliner cela au niveau des bassins d’emploi. Le bassin GPEC pour le site OBS de Sophia est Cannes-Sophia.

Cet accord défini aussi le rôle de chacun. Il y est clairement établi que les organisations syndicales négocient le cadre de la GPEC avec la direction. Il y est stipulé : «Les organisations syndicales négocient avec la direction les modalités d’information/consultation des IRP sur la stratégie du groupe, son impact prévisible, ainsi que les mesures d’accompagnement concourant à en anticiper les effets ».

Aujourd’hui nous sommes loin de cette réalité en terme de collaboration concernant la GPEC entre la Direction et les IRP. Celle-ci devrait pourtant être un élément essentiel de la mise en œuvre de la stratégie de construction de notre avenir.

La Direction du site de Sophia n’a pas répondu à nos attentes par rapport à la visibilité demandée sur la déclinaison locale de la GPEC et aussi notre désir de contribuer à la mise en place d’actions.

Or, il est clairement exposé dans le rapport PEC Sud-Est sur la prospective à 2018 une recommandation pour des embauches en interne et en externe pour tenir tient compte de la diminution des effectifs due à la courbe des âges. .

connaissance de l’environnement international et une grande volonté d’être des acteurs au sein de leur entreprise. Il faut espérer que la Direction entende cet appel et prenne les mesures qui conviennent pour assurer la pérennité du site et le redynamiser.

Pour conclure, souhaitons que la Direction s’engage à garder des effectifs au minimum constants sur les cinq prochaines années. Pour ce faire:

§  des actions doivent être mises en place rapidement pour faire face à l’érosion naturelle des effectifs, ainsi qu’à la mobilité sortante intra-groupe,

§  une meilleure articulation entre la GPEC Orange et PEC de notre bassin d’emploi doit être mise en œuvre ; ce qui permettra de définir des actions concrètes pour la sauvegarde et l’évolution de nos compétences.

Les représentants locaux de la CFE-CGC sont ouverts à toute collaboration allant dans ce sens avec la Direction ainsi que toutes les Organisations syndicales

Ensemble, Agissons!

Rapprochez-vous au plus tôt de votre contact syndical CFE-CGC

La CFE-CGC Equant sera attentive

  * A la pérennité de notre entreprise

  * A l’impact des réorganisations sur notre environnement de travail

  * A la rétribution de notre travail et l’amélioration de notre pouvoir d’achat

  * A la qualité et la santé au travail

Vos correspondants CFE-CGC

Jean-Yves Faure (Nice)
Jordi Ramallo (Nice)
Nathalie Delsaux (Rennes)
Themyre Charabie (Idf)
Philippe Savadogo (Idf)
Hervé Karp (Nice)
Philippe Cazeaux (Idf)
Jerome Bastide (Idf)

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pdftract_equant_juin_-_nice_2017.pdf1.88 Mo13/06/2017, 08:12

Conditions de Travail et Santé Emploi & Métiers

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Politique sociale de l’entreprise : formation et évolution emploi, compétences…

Information en vue d’une consultation (documents confidentiels)

Formation :

  • Bilan formation 2016 : réalisation en heures à 97,2% du plan 2016 (99,5% en 2015). Baisse de 5,7% en lien avec baisse des effectifs.

  • Nombre d’heures moyen / salarié stable : 33 heures / 2015.

  • Effort de formation = 6,2% de masse salariale, conforme aux engagements GPEC.

  • Taux d’accès hors temps libéré : 84,3% (83,1% en 2015).

  • Taux d’accès des femmes à 87%, supérieur à celui des hommes à 83%.

  • Nombre d’heures moyen de formation des femmes : 34,8h et 32,1h pour les hommes.

  • Salariés niveau A à D = 53% des effectifs et 56% des salariés formés.

  • Taux d’accès salariés non cadres : 90,5%, > taux d’accès global : 84,3%.

  • Taux d’accès seniors de plus de 45 ans hors temps libéré : 84,4%.

Bilan 2016 de la prospective 2016 – 2018 du CCUES

Effectifs et flux

  • 88 583 EFF (CDI + CDD) : -2 368 EFF vs. 12/2015 (-2,6%) - rappel -2 215 EFF en 2015 soit -2,4%

  • 87 330 CDI : -2 609 CDI vs. 12/2015 (-2,9%) – rappel -2 233 CDI en 2015 soit -2,4%

  • 4 474 salarié(e)s en position hors activité soit -481 salarié(e)s, -9,7% / fin 2015

  • âge moyen : 49,4 ans fin décembre 2016 (femmes : 49,1 ans – hommes : 49,5 ans) / 49,5 ans fin décembre 2015

  • +2 124 recrutements externes en CDI à fin 12/2016 / +1 687 en 2015

  • -4 990 départs de CDI (dont 4 496 retraites) à fin 12/2016 / -4 172 CDI en 2015

  • 21 894 salarié(e)s à temps partiel : + 1,0% / décembre 2015 (y compris dispositifs seniors)

  • TPS = 15 309 salarié(e)s & TPA = 1 292 salarié(e)s, à fin 2016 : 19,0% des effectifs CDI de l’UES en activité fin 2016 / 17,6% à fin 2015.

Force au travail

  • 76 792 ETP internes : -5,5% / moyenne annuelle 2015 (81 233 ETP)

  • 604 ETP en intérim : -4,2% / moyenne annuelle 2015 (630 ETP)

  • 28 118 ETP en sous-traitance : +8,6% / moyenne annuelle 2015 (25 889 ETP), dont 23 615 ETP hors construction réseau FTTH : +6,3% / moyenne annuelle 2015 (22 207 ETP)

Contrats d’alternance

  • 4 771 contrats d’alternance (3 259 apprentis + 1 512 contrats de professionnalisation) soit -10,7% / 12/2015

  • (5 340)

  • 1 058 jeunes issus de l’insertion recrutés en CDI en 2016, soit 50% du total des recrutements en CDI / 988 en 2015

  • 427 jeunes issus de l’insertion recrutés en CDD en 2016 : 19,7% du total des recrutements CDD / 328 en 2015

Métiers : trois tendances se dégagent

métiers nécessaires à la poursuite de l’activité :

  • 1 975 recrutements externes principalement dans les domaines métiers réseaux et client

  • environ 5 500 mobilités internes pour changement de métier et près de 8 200 en global avec un taux de mobilité en progression (9,4% en 2016 vs 8,5% en 2015)

  • plus de 300 parcours dans le cadre du programme futur’o

métiers émergents liés au déploiement de la stratégie et à l’accompagnement de la transformation digitale

  • env. 150 recrutements externes et autant de mobilités internes

métiers en cours de décroissance

  • environ – 400 en 2016

Analyse de la CFE-CGC

La CFE CGC remercie la Direction pour la qualité des documents et les éléments fournis lors des séances constructives de la Commission Emploi et Formation. 

Malheureusement, les problèmes de fond demeurent de façon alarmante année après année.

  • baisse des équivalents temps plein en CDI
  • 19,0% des effectifs CDI de l’UES sont des salariés TPS ou TPA
  • les RPS en croissance en UI
  • Les départs massifs toujours concentrés à plus de 70% sur les DO, catastrophiques pour ceux qui restent.
  • déséquilibre de l’emploi entre l’IdF et la Province

Enfin, concernant la question cruciale du remplacement des compétences, la CFE-CGC attend toujours que la Direction produise le Socle détaillé des compétences nécessaires et en communique le plan de transfert.

Formation Professionnelle CCUES

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Perspectives d’évolution de l’activité porte à porte

Information

Orange Porteaporte (OPAP) ex Orange Promotions, réalise actuellement 24% de l’activité de démarchage à domicile pour la vente de fibre Orange aux particuliers, et contribue à hauteur de 5% des ventes fibre et 0,4% des ventes mobiles + broadband (ADSL + fibre) d’Orange France.

Il est aujourd’hui envisagé d’externaliser l’activité porte à porte et de renforcer la force de vente en AD principalement au sein des boutiques / Smartstores via la mobilité interne, avec pour principes de :

  • garantir un emploi dans le groupe, dans une zone géographique en relation avec les souhaits des salariés,
  • garantir la formation et la montée en compétences pour la prise en main du nouveau poste,
  • préserver l’équilibre, vie professionnelle – vie privée,
  • prendre en compte le projet professionnel, les acquis et l’expérience professionnelle de chacun dans le cadre des propositions de repositionnement,
  • préserver la rétribution et appliquer la décision n°14 du 01/10/2014 relative aux mesures financières de l’accompagnement de la mobilité interne.

Le recours à l’externalisation s’effectuera au fur et à mesure des mobilités

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC s’interroge sur la volonté d’externalisation rapide de toute l’activité vers la sous-traitance comme semble l’indiquer le dossier, rapidité qui forcerait le personnel d’Orange Porteaporte à effectuer une mobilité durant les grandes vacances de juillet et août, les privant de congés, si « l’accompagnement RH » était réalisé durant une période rien moins qu’optimale s’agissant d’effectuer une mobilité…forcée.

Est-il bien représentatif de la promesse Orange « d’employeur digital et surtout humain », de ne pas respecter le contrat de travail qui lie le salarié à l’entreprise, en n’ouvrant pas de négociation de transition, ni de commission de suivi avec les IRP de chaque collaborateur ?

Avons-nous besoin de rappeler l’engagement de notre Président Directeur Général, d’interdire les mobilités forcées depuis la crise sociale dont nous sortons à peine. La CFE-CGC demande à la Direction d’Orange Porteaporte de respecter cet engagement afin que les Instances Représentatives du Personnel d’Orange Porteaporte comme d’Orange SA puissent traiter chaque salarié en toute sérénité ;

Elle réclame dans le même temps l’ouverture d’URGENCE d’un accord d’adaptation et de transition, conformément aux articles L.2261-14-2 et L.2261-14-3 du Code du travail.

CCUES AD Agence Distribution

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CFE CGC 19 450

L’insatisfaction des personnels d’Orange en matière de reconnaissance des compétences et de promotion ressort de tous les baromètres et enquêtes sur les conditions de travail… même ceux pilotés par la Direction.

Dès 2011, CFE-CGC Orange proposait la mise en place d’une « grille intelligente » comportant plusieurs niveaux au sein des bandes CCNT (Convention Collective Nationale des Télécommunications), afin d’élargir les possibilités de promotion pour tous, et une équité de traitement entre fonctionnaires et salariés. Jusqu’à présent, la Direction refusait de nous entendre. Mais face à une baisse des effectifs plus rapide que prévue par la Direction, aux difficultés à recruter sur certains métiers, et au recours de plus en plus massif à la sous-traitance, la mise en place d’une nouvelle politique de reconnaissance des compétences et des qualifications est devenue nécessaire pour répondre aux enjeux de notre entreprise.

Ce nouvel accord "Reconnaissance des compétences et des qualifications" ouvre des perspectives d’évolution aux personnels prêts à s’engager dans les métiers et missions répondant aux besoins actuels et futurs de l’entreprise, au sein d’un nouveau référentiel des compétences, à construire par les filières métiers, et à relayer par les managers et les équipes RH.

Les effets n’en seront pas immédiats, mais les personnels peuvent d’ores et déjà prendre date afin de s’inscrire dès que possible dans ce nouveau dispositif.

 

Télécharger le tract en pdf : tract_reconnaissance_des_compétences_15mars2017.pdf

Rémunération Tracts

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Moving Together CE FS&F du 23 février

Point d’étape sur «Moving Together »

Rappel : voir notre compte rendu de novembre 2016

Il a été décidé d’engager une réflexion collaborative sur l’actualisation de la mission et l’amélioration du fonctionnement de la filière Achats/Supply Chain dans et au-delà de GSSC.

Des Groupes de travail constitués de collaborateurs volontaires, ont travaillé jusqu’au 31 janvier 2017 et ont remis leurs préconisations.

Un travail de mise en cohérence entre elles et de qualification / spécification doit maintenant être réalisé pour permettre à certains pays/fonctions de s’engager à les tester.

15 propositions d’expérimentation issues des groupes de travail :

1         Créer un support de communication interne Achats/Supply Chain valorisant les talents et les réalisations de nos équipes.

2         Actualiser la cartographie des compétences pour prendre en compte les évolutions de nos marchés, l’apparition de nouvelles pratiques et un fonctionnement toujours plus matriciel.

3         Renforcer les roadmaps communes entre Achats/SC/Donneurs d’ordre en partant des stratégies et projets des prescripteurs pour gagner en visibilité et communication vis‐à‐vis d’eux. Concevoir un kit de com. présentant la démarche

4         Organiser un rassemblement éphémère de participants (Achats, Supply Chain, gestionnaires, conseillers clients, unités d’intervention,…) pour travailler sur le processus « approvisionnement réseau Réseaux/Entreprises ».

5         Qui est responsable de quoi vis‐à‐vis des prescripteurs ? Formaliser les rôles et responsabilités en commençant par le périmètre « mobile devices et accessoires » en couvrant Achats (BuyIn, Groupe GSSC, pays), Logistique, Marketing

6         Impliquer les collaborateurs directement concernés (mais de tous métiers) dans l’amélioration continue des processus montrant des disfonctionnements significatifs (suggestion d’amorcer avec Appros Réseaux).

7         Renforcer le croisement d’infos entre pays (et avec BuyIn) sur les projets en cours, développer les benchs et mieux partager sur les fournisseurs et marchés locaux. Définir les règles de partage d’information.

8         Tester la mise en place d’une « Market Intelligence » (contenu, plateforme,…) partagée entre les différents acteurs d’une catégorie d’achats (BuyIn, Achats pays, prescripteur) en s’exerçant sur une catégorie (à définir)

9         Recenser et faire connaître les expertises d’un type de projet (ex RAN sharing, déploiement SaaS,…) pour faciliter la réplication / le support opérationnel

10     Donner accès aux équipes équipements clients (France et autres pays) à l’outil de prédiction des prix fourni par l’équipe Procurement Engineering et le tester pendant 1 semestre sur plusieurs appareils (« devices »)

11     Appliquer les techniques du Big Data aux données des prix et dépenses du Build et du Run associées au déploiement des réseaux Fixe et Mobile afin de pouvoir les comparer entre pays/fournisseurs malgré l’hétérogénéité des nomenclatures.

12     Mutualiser l’ensemble des indicateurs de la performance fournisseur des terminaux (QS, conformité des livraisons, qualité des produits, litiges) et achats (volumes, prix, contrats) pour optimiser le suivi des fournisseurs stratégiques par toutes les entités GSSC

13     Organiser un évènement de type hackathon entre pays et Centre d’Excellence Supply Chain pour stimuler la transformation digitale de la Supply Chain et convaincre les prescripteurs des bénéfices associés.

14     Mettre en avant les bénéfices de chaines efficaces en « reverse logistic », « après‐vente » ou « outsourcing » pour mobiliser les décideurs d’entités avec le sponsoring du management

15     Renforcer la gouvernance contractuelle pour optimiser la gestion des stocks par la définition d’une politique commune au niveau groupe (incluant des recos sur la gestion de fin de vie, le recyclage, la responsabilité des retours produits) et l’intégration de cette dimension dans les négociations Achats.

L’analyse de la CFE-CGC

Lors du précédent CE, nous avions fait remarquer que ce projet aurait dû associer tous les acteurs / « sponsors » potentiels (dont les IRP) y compris dans la définition des moyens & des objectifs à y associer.

La CFE-CGC continue de craindre que ces chantiers ne laissent voir que les 10% d’une future réorganisation GSSC… et ne servent qu’à remonter & valider des décisions déjà prises en haut lieu sur les 90% restants.

Malgré les assurances de la Direction, notre vigilance reste totale…

Fonctions Support et Finances

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