Découvrez les images du Tour de France Marseille, avec comme invité Patrice Seurin et au sommaire :

• Visite du site de St Mauront
• Visite du site de Nédélec
• Visite du site Réattu
• HIS...
• ... et un repas avec nos militants/adhérents.
• Convivialité, échange et partage....

 

 

Les thèmes portés par vos Délégués du Personnel AE OC le 16 Novembre 2018 :

• Stockage des données
• CPF (Compte Professionnel de Formation = ex : DIF)
• ARCQ *
• Part variable managériale vente du T3

*ARCQ : Accord Reconnaissance des Compétences et Qualifications

Retrouvez l'intégralité des réponses : Essentiel DP AE OC Novembre 2018

 

Vous avez des questions, des réclamations, des préoccupations,

N’hésitez pas à contacter vos représentants CFE-CGC Orange !

Vos élus Languedoc Roussillon: Valérie Vincent, Marc Barnaud, Christophe Prestat, Karim Arnaudin, Annie Alcovero, Marie Christine Bousquet.

Vos élus Midi Pyrénées: Aurélie Gawlik, Eric Demont, Stéphane Laurent Marty.

Principaux thèmes portés par vos DP

questions_dp_ae_ndf_nov18.pdf

• Le télétravail
• Conditions de travail
• Attribution de matériel
• Continuïté de service pendant les périodes de congés
• La notion de posture Orange
• Affichage des informations, secouristes,.....
• Situation du parking dégradé
• Le budget convivialité
• Sous effectif des soutiens
• PDM et déplacements professionnels

Si les usages des télécoms explosent, le chiffre d’affaires global des opérateurs sur le marché français ne cesse de baisser, sous les effets conjugués de la concurrence et de la réglementation. A son plus haut en 2010 avec 43,5 Mds€, il a régulièrement chuté avec l’arrivée du 4^ème opérateur mobile, pour atteindre un peu plus de 36 Mds€ en 2017 (- 17% en 7 ans). Conséquence : l’emploi s’est effondré.



Orange, qui pèse encore 83% des effectifs français du secteur, en a perdu 40% en 20 ans, et s’est concentré en région parisienne (près de 34% des effectifs du Groupe en France et 50% des cadres, pour à peine 19% de la population française). Nos effectifs déclinent de 3% par an en moyenne, plus vite dans les régions (3,5% par an). Exprimé en équivalents temps plein (ETP), c’est pire : le taux de fonte est supérieur à 4% par an ces 5 dernières années, et va s’accélérer à 5% par an sur 2018-2020.

La sous-traitance explose, les risques aussi

Bien que les indicateurs de suivi manquent de transparence et de précision, le taux de sous-traitance à l’échelle du Groupe en France peut être estimé à 30% de la force au travail en 2018.

Les conséquences sont néfastes à court ou à long terme :

Perte de maîtrise de nos activités, y compris cœur de métier : les incidents les plus marquants sur nos réseaux, en dehors de ceux liés aux phénomènes météo, ont souvent leur source dans des erreurs de supervision par nos sous-traitants.

Perte de maîtrise de notre SI, aux conséquences désastreuses dans les Agences Entreprise avec les projets COME et Delivery, dont les effets se poursuivent : perte de clients, dégradation de la qualité de service, stress intense pour les équipes, perte financière pour Orange…

Perte du lien avec nos clients : lors des installations de la Fibre au domicile par exemple, nous perdons la capacité à représenter Orange auprès de nos clients et à faire remonter leurs attentes. Sans parler des difficultés des sous-traitants qui jonglent avec les interfaces et les processus empilés des différents opérateurs intervenant sur la fibre, ou encore de la mauvaise gestion des rendez-vous, très pénalisantes pour nos clients et pour l’image d’Orange.

La sous-traitance n’améliore rien : les sous-traitants pilotent aussi par les coûts, et emploient souvent des travailleurs détachés. Ces derniers ne sont pas forcément européens, mais simplement porteurs d’un titre de travail dans l’Union Européenne (qui s’intéresse plus à la « compétitivité prix » demandée par le patronat qu’au plein emploi en Europe et bâcle ses Directives). Souvent très mal traités, ils ne maîtrisent pas toujours notre langue, ce qui pose des problèmes de sécurité sur les chantiers. Enfin, la raréfaction des fourgonnettes Orange sur le territoire fait disparaître la marque du paysage au sens premier du terme.

Les activités de production trinquent

Les analyses réalisées par la CFE-CGC Orange dans le cadre de la négociation de l’accord sur la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) recoupent les informations du terrain : les équipes en charge de la production et des relations avec nos clients (Unités d’Intervention, Unités d’Assistance Technique, Unités de Production du Réseau, Service Client Orange) sont les plus impactées par les départs en retraite ou en Temps Partiel Seniors (TPS)… mais sont les moins bien servies en termes de remplacement des départs : dans le meilleur des cas, on atteint 1 remplacement pour 3 départs. Ce sont pourtant les activités qui, avec les boutiques, produisent directement la fameuse « expérience client incomparable ». Dans les équipes, la tension est palpable, et le moindre imprévu (météo, incident réseau, dysfonctionnement informatique, absence pour maladie…) peut tourner au cauchemar.

Les boutiques Orange ferment

De 840 boutiques en 2015, nous sommes passés à 617 en novembre 2018, et 40 fermetures sont prévues pour 2019. En 5 ans, nous aurons perdu plus de 30% de nos boutiques, essentiellement dans les petites villes. Contrairement à ce que prétend la Direction, nos clients ne sont pas tous devenus adeptes de la transaction en ligne. Dans nombre de boutiques, les files d’attente s’allongent. En outre, l’analyse montre que la qualité des ventes réalisées en boutique est meilleure, y compris pour la très digitale Orange Bank : le poids des boutiques est plus élevé que prévu dans les ouvertures de comptes, et les comptes ouverts sont en moyenne plus actifs que ceux créés en ligne...

Fusions à foison, baisses d’effectifs à la clef

La fusion des Unités d’Intervention (UI) est en cours depuis début 2018. Déjà passées de 27 à 23, elles ne seront plus que 13 à la fin du 1^er semestre 2019. Présentes sur tous les marchés (grand public, Pro-PME, entreprises et vente en gros), elles réalisent ou coordonnent les opérations de déploiement et de SAV des réseaux fixes, y compris les RIP déployés par Orange. Face à cette activité intense et stratégique, les effectifs sont en baisse continue, et la fusion supprimera 25 à 30% des postes en régions.

Les 8 Agences Pro (relation commerciale avec les entreprises jusqu’à 5 salariés) et les 4 Agences PME (jonction entre le marché Pro et les Agences Entreprises) vont fusionner en 5 Agences Pro-PME. 2 500 collaborateurs sont concernés, et plusieurs dizaines de managers disparaissent.

Cerise sur le gâteau, la Direction prévoit de fusionner les Directions Opérationnelles (DO), pour passer de 9 à 5 en métropole dès 2019, en regroupant Centre Est et Sud Est, Est et Nord de France, Normandie Centre et Ouest, Sud et Sud-Ouest. Une liquidation programmée d’Orléans et Marseille ? Coté emploi, 20% des cadres chargés du pilotage des 1 300 personnes directement rattachées aux DO disparaissent. Plus loin de leurs équipes, outre la dégradation de leurs conditions de travail (augmentation des déplacements), ces cadres seront également plus loin de la réalité quotidienne de l’activité et du contexte local spécifique. Comment la Direction peut-elle prétendre que ce projet consolide l’ancrage territorial ?

Sentiment d’abandon des territoires

Les bassins d’emplois régionaux se vident, au détriment  de l’emploi local, de la proximité clients, et des opportunités de mobilités : faire carrière en région devient impossible.

Côté clients, les Français des zones rurales se sentent abandonnés par la puissance publique. 24% souhaitent notamment bénéficier d’une amélioration de leur accès à Internet. Ce sentiment est également remonté, de manière virulente, par les élus des territoires, et Orange est particulièrement attendue sur ce plan.

Et les filiales ?

Les embauches, notamment dans la sphère d’Orange Business Services, se font plus facilement en filiale qu’en maison mère. Le turn-over y est aussi plus élevé. La répartition géographique des effectifs tient compte des nécessités de la proximité clients, et certaines équipes sont installées en région. Mais la multiplication des conventions collectives, l’absence de règles communes facilitant les mobilités entre entités, et une gouvernance en silos sont des freins qui limitent la fluidité entre les différentes entités et la capacité à optimiser la gestion des carrières et des compétences.

 

• Lire nos propositions : La CFE-CGC Orange propose une stratégie qui assure l’avenir
• Extrait de la Lettre Comprendre & Agir #T4 2018 : Se réorganiser oui, mais pour gagner !

Sur la question de l’emploi, une partie des réponses se trouve entre les mains du gouvernement, des régulateurs, et des élus locaux : nous nous mobilisons pour les sensibiliser afin de mieux faire comprendre les incidences concrètes de certaines décisions politiques, une fois qu’elles sont confrontées aux exigences et aux contraintes du métier d’opérateur de télécommunications national qu’est Orange. L’emploi doit cependant redevenir un enjeu stratégique pour Orange, qui dispose de nombreux leviers en la matière : nous formulons ici des propositions concrètes, qui sont également favorables à notre efficacité opérationnelle.

Ré-internaliser les compétences clefs

Rien ne démontre que la sous-traitance coûte moins cher que la production interne : la plupart du temps, seuls les coûts apparents sont évalués. Le coût des dysfonctionnements, toujours imprévus, des délais de réaction allongés, de la perte de compétences, y compris pour construire des boucles de qualité pertinentes, de la culture d’entreprise non prise en compte, de la perte d’image voire de chiffre d’affaires auprès de nos clients : tout cela n’est jamais intégralement mesuré.

Maîtriser notre informatique

Si sur le projet COME on sait que le budget alloué au sous-traitant en pure perte se monte à plus de 300 M€, a-t-on calculé le coût des pertes de clients, du temps perdu par les équipes pour pallier tous les dysfonctionnements de l’application et finalement chercher une nouvelle solution, du stress des équipes au contact avec la clientèle, et de la difficulté qui s’ensuit à recruter pour renforcer des équipes qui en auraient bien besoin ?

La CFE-CGC préconise :

- d’internaliser systématiquement la maîtrise d’ouvrage, et chaque fois que possible l’encadrement des équipes de maîtrise d’œuvre pour le SI interne : nos besoins métiers seront mieux pris en compte, nous connaîtrons mieux les possibilités d’évolution de nos applications, et pourrons en assurer, au moins en partie, la maintenance, notamment pour traiter plus rapidement les bugs signalés par les équipes utilisatrices ; cela permettra aussi de mieux réfléchir à la simplification des processus en amont des développements.

- de développer et d’utiliser autant que faire se peut les solutions que nous proposons à nos clients, y/c par le biais de nos filiales : la mutualisation des coûts de développement sera source d’économie, tandis que nous avons la plupart du temps suffisamment d’utilisateurs internes pour effectuer des tests probants avant les déploiements.

Dans le même esprit, nous demandons l’abandon du projet de sous-traitance des activités de la DISU, qui soutient et dépanne les personnels utilisateurs des outils informatiques d’Orange, avec une efficacité qui n’a cessé de se renforcer au fil du temps. Sous-traiter cette activité comporte de nombreux risques : perte de sécurité lors des prises de main à distance, perte de proximité et de solidarité avec les utilisateurs, perte de compétences sur nos outils de travail quotidiens, pertes d’heures de travail précieuses quand les utilisateurs n’auront pu être dépannés assez vite.

Reprendre en main nos activités cœur de métier

Les réseaux constituent notre actif clef. Leur production et leur maintenance sont notre cœur de métier. Nous devons en avoir la pleine maîtrise, pour assurer une « expérience incomparable » à nos clients, remplir nos obligations réglementaires, et différencier nos offres. Orange doit simultanément assurer le déploiement des réseaux à très haut débit (fibre, 4G et bientôt 5G), et l’entretien du réseau de cuivre, dans le cadre notamment du Service Universel, dont aucun autre opérateur n’a jamais voulu se charger. Il faut donc assurer le maintien de nos compétences internes sur le cuivre, en renforçant les équipes et en formant des jeunes pour remplacer celles et ceux qui partent, jusqu’à ce que l’intégralité du territoire soit fibré jusqu’aux abonnés.

Pour garantir la qualité de nos réseaux mobiles, nous devons maintenir en interne l’ingénierie radio.

En parallèle, il faut accélérer le développement de nos compétences internes sur la fibre, au lieu d’intensifier la sous-traitance. L’expérience montre, y compris pour le déploiement des RIP, que la fiabilité de la sous-traitance est problématique.

Il est urgent de posséder en interne toutes les compétences clefs pour mieux piloter nos sous-traitants lorsqu’on ne peut se passer d’eux et d’augmenter les ressources affectées au contrôle qualité, mais aussi de maîtriser la supervision et la maintenance des réseaux. L’introduction de nouvelles technologies, telles l’intelligence artificielle (IA) pour piloter les réseaux et assurer la maintenance préventive, impose que les outils nous appartiennent et que nous en contrôlions les subtilités… faute de quoi nous deviendrons les jouets de nos sous-traitants et de nos fournisseurs. Rappelons enfin que nous devons non seulement assurer la meilleure qualité de service possible à nos clients, mais que nous devrons payer des pénalités ou subir des sanctions si nous ne remplissons pas nos engagements sur les RIP ou sur la couverture mobile : autant de cash qu’il convient de préserver.

Maintenir une vraie proximité sur le territoire

Conserver 9 DO en métropole et y adapter le découpage des activités adhérentes

Le pilotage du territoire par les DO est stratégique. Conserver les centres de décision au plus près du terrain est le seul moyen de garantir la pertinence du pilotage des activités liées aux territoires, pour assurer notamment :

• une stratégie d’implantation commerciale pertinente et l’animation marketing adaptée au contexte local, marché et concurrence ;
• le déploiement et la maintenance des réseaux au plus près des réalités du terrain ;
• la proximité des élus locaux, très impliqués car très sollicités par leurs électeurs dans la demande de couverture optimale du territoire par des réseaux de qualité ;
• les événements et partenariats locaux judicieux, de plus en plus importants pour soutenir la marque et l’activité commerciale, ou l’innovation réalisée avec des partenaires et des chercheurs.

Pour rendre le pilotage des DO cohérent, la CFE-CGC Orange préconise de renforcer les équipes et d’harmoniser le découpage territorial de toutes les activités adhérentes :

• pour les Unités d’Assistance Technique (UAT), dont les effectifs baissent de 11% par an : ré-internaliser et relocaliser l’emploi en France, avec le soutien des collectivités locales, et découper les activités métropolitaines en 9 plaques (au lieu de 5), correspondant aux territoires des DO ;
• organiser les Unités d’Intervention (UI) et les Unités de Production du Réseau (UPR) selon les mêmes zones géographiques que les DO, et en cohérence avec les structures mises en place pour développer les RIP ;
• faire coïncider les territoires des AGPro-PME avec ceux des DO (par exemple, Montpellier est actuellement rattachée au Sud-Est, alors qu’un rattachement à la DO Sud serait plus logique) ;

Enfin, il apparaît nécessaire d’unifier le pilotage du réseau des boutiques : actuellement, les AD sont pilotées par les DO, tandis que la Générale de Téléphone est gérée séparément… alors même que des échanges d’équipes peuvent se produire entre les deux réseaux. Assurer un pilotage cohérent de l’ensemble des boutiques par les DO résoudrait bien des problèmes.

Redévelopper l’emploi dans les régions

Notre demande de décentralisation d’activités non adhérentes au territoire n’est pas nouvelle, nous la portons depuis de nombreuses années. Elle continue d’être pertinente.

De nombreux arguments militent en faveur de nos demandes :

• de nombreux collègues d’Ile-de-France seraient très heureux de s’installer en région pour améliorer leur qualité de vie et leur pouvoir d’achat (l’immobilier notamment coûtant nettement moins cher en région) ;
• les coûts immobiliers moindres permettent aussi à l’entreprise de faire des économies sur les bureaux, sans sacrifier la qualité des espaces de travail ;
• la présence d’entités nationales en région dynamise le bassin d’emploi et permet d’offrir de meilleures perspectives de carrière
  aux personnels locaux ;
• l’installation, ou la réinstallation d’activités en région est toujours positive pour conserver de bonnes relations avec les collectivités territoriales, toujours plus nécessaires avec le développement des RIP.

A l’instar de ce qui est fait dans la filiale Orange Cyberdéfense, la qualité de vie est un argument pour attirer de jeunes talents très demandés, sans participer à une inflation des salaires qu’à terme personne ne pourra suivre, les taux de marge étant nettement plus contraints que par le passé.

Il y a également des synergies à trouver avec des « clusters » régionaux, pour développer des partenariats pertinents sur de nouveaux segments d’activité (IOT, BigData, IA, services aux entreprises sur des filières métiers…).

Orange peut, sans difficulté majeure, décentraliser nombre d’activités, telles que le Service National Consommateurs (SNC), le service des réquisitions, un certain nombre de fonctions support des divisions nationales (back-office, centres comptables, soutiens nationaux qui pourraient être répartis sur le territoire, au plus près des équipes opérationnelles qu’ils soutiennent).

Enfin, conserver la présence d’Orange dans les petites villes est indispensable sous le double aspect de l’accueil des clients (boutiques) et de l’emploi local. Nous ne devons pas alimenter le sentiment d’abandon des zones rurales, il en va de la responsabilité citoyenne d’Orange.

Piloter les bassins d’emplois régionaux

Pour retrouver la fluidité nécessaire en région, il est urgent de :

• retrouver un nombre d’emplois suffisant dans chaque région, pour offrir des opportunités de carrière au niveau local ;
• définir des bassins d’emploi à l’échelle des agglomérations (GPEC locale), en indiquant les métiers ayant vocation à s’y développer, DO, divisions nationales et filiales incluses ;
• lever tout blocage aux mobilités entre les différentes entités présentes sur le territoire.

Il faut donc mettre la politique emploi dans une seule main sur chaque bassin d’emploi, pour remplacer l’actuel fonctionnement en silos. Les équipes RH doivent avoir pour vocation de piloter les carrières et les mobilités, en harmonisant les règles pour favoriser les passerelles entre les différentes entités présentes sur le territoire, dans une optique « gagnant/gagnant ».

La Direction se laisse dominer par des enjeux financiers de court terme.
La CFE-CGC Orange préconise d’adopter une vraie stratégie industrielle intégrant la responsabilité citoyenne d’Orange,
bien plus pertinente pour assurer une efficacité durable à notre entreprise.

 

• Extrait de la Lettre Comprendre & Agir #T4 2018 : Se réorganiser oui, mais pour gagner !

Au programme de l'essentiel CE Normandie Centre d'Octobre 2018

• Bilan 2017 du schéma directeur de la distribution
• Agence Entreprises & Crash Program
• SCO et Immobilier
• Unité Intervention Normandie Centre : Sondage

Compte Rendu de CE ici

 

L’équipe CFE CGC Orange de Montpellier Apollo remercie

tous les adhérents et sympathisants AE, CSE,Pro Pme, UI , DTSI, DVI, OFS

qui sont venus partager ce jeudi 25 octobre un moment de convivialité

pour échanger sur les actualités dont le Campus Montpellier avec

Marie Cécile Lorteau(DTSI)et Fatima Hamadi(OFS)

 

N'hésitez pas à prendre contact avec vos représentants CFE CGC ORANGE,

et à nous rejoindre, cadres ou pas, vous pouvez compter sur nous.

Pour vous abonner à nos publications cliquez ici /Pour adhérer cliquez ici

Alcino DA COSTA 06 74 17 75 40 Valérie VINCENT  06 75 09 49 72
Laurence OURTIES 06 48 73 78 47 Blandine BARTHES 06 47 88 84 53
Kenza KARRACHE 06 40 13 13 84 Marie Christine BOUSQUET 06 77 59 48 63

DSCO : Virginie DUCOURTY 06 78 69 56 78

Jeudi 18 octobre, sur le site de Paris Anjou, s'est tenue une rencontre entre les salariés d'Orange et Sébastien Crozier, Président de la CFE-CGC Orange.
Sur ce site où se trouvent des équipes des agences Entreprises IDF, un échange avec plus de 70 salariés s'est tenu en abordant divers sujets comme le projet immobilier Bridge, la réorganisation du marché Entreprise et de ses agences, l'emploi, le statut des fonctionnaires, l'actualité d'Orange,...

Les échanges ont été riches et les questions nombreuses.

Principaux sujets soulevés par vos délégués du personnel

• Evènements ou séminaires et horaire de travail
• Information du CHSCT sur ces dépassements horaires
• Déclinaison de l’accord pour Tous sur les temps de trajets
• Site de Bezannes- demande de TR pour restauration éloignée
• Déclinaison de ARCQ
• Disponibilité des bureaux vides
• Temps partiel et RQTH
• Renouvellement d’un TPA
• Boitelle – entretien de la moquette
• Perte de compétences sur les offres BTIP/ BTIC
• Conflits, quel est le bon interlocuteur ?
• Equipement des véhicules de pool

                cr_dp__ae_ndf_sept_2018_2.pdf

 

 

Le projet Maps, porte sur une réflexion globale du modèle opérationnel Pro-PME.

Le cabinet de consultants à l’origine de ce projet promeut une refonte totale des deux unités fondée sur quatre leviers, la fusion des directions de marchés, une nouvelle segmentation, un nouveau modèle de vente et un nouveau modèle de service.

Ces 4 leviers doivent permettre « de conserver notre position de leader sur le marché Pro-PME tout en améliorant la satisfaction client et salariés de façon pérenne ».

Une satisfaction clients et salariés améliorée… Vraiment ?

pro_pme__maps_le_chamboule-tout.pdf

• Vos Activités Sociales & Culturelles
• Déclaration sur le Crash Programme et les entités de DEF (PRO PME & AE)

cr_ce_sept_2018_v3f.pdf

 

 

 

                       

                                        

 

 

Nous sommes très heureux de vous annoncer l’arrivée au sein de notre Organisation syndicale de

Kenza KARRACHEdésignée Déléguée syndicale PRO PME, élue Déléguée du Personnel.

 

 

N'hésitez pas à prendre contact avec vos représentants CFE CGC ORANGE,

et à nous rejoindre, cadres ou pas, vous pouvez compter sur nous.

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La CFE-CGC prend acte de la réponse apportée, par la voix d’Olivier Faure, à son courrier d’alerte adressé le 17 juillet 2018 à Stéphane Richard.
Réponse: reponse_courrier_cfe_cgc_07_2018.pdf

Elle se félicite de ce que sa vision de la situation soit finalement partagée, même si ses alertes datent de fin 2016 et non de juin 2017 au contraire de ce qui est exposé dans le courrier précité declaration_multilaterale_septembre_2016.pdf

Une compréhension commune, alors, des solutions, enfin ? Pas vraiment, malheureusement !

non_non_rien_n_a_change_septembre_2018.pdf

 

La CFE-CGC  a informé la Direction PRO-PME qu'elle ne participera pas à la multi-latérale du 17 septembre 2018.
On vous explique pourquoi

tract_lettre_ouverte_septembre_2018.pdf

Principaux sujets portés par vos délégués du personnel

• Offre mobile salarié
• conditions de travail ( écran, luminosité, parking, pause méridienne,....)
• Déclinaison de ARCQ
• Télétravail et tickets restaurant, le télétravail à l'AE
• Rémunération  - attribution des MEC et primes exeptionnelle, - journée de la convention, BSI, impôt à la source
• Médaille du travail
• Formation e-learning                                    questions_dp_ae_ndf.pdf

La CFE-CGC a réalisé en juin 2018 un état des lieux de la situation du service Delivery AENC.

70% des salariés ont répondu au questionnaire proposé. Les constats sont les suivants

• Une charge de travail importante
• Des compétences à acquérir
• Compliance toujours pas réglé
  
  

tract_delivery_aenc_09_2018_vf.pdf

Découvrez le tract du CE de la DOSE du mois de Juillet 2108, avec au sommaire :

• La fermeture de la boutique d'Ollioules
• Le déménagement "La Marseillaise"
• Le déménagement du site Sablier
• GPEC 2017
• ... et l'analyse de la CFE-CGC

 

 

tract_cfecgc_ce_dose_juillet_2018_v2.pdf

 

Découvrez le tract concernant le déménagement "La Marseillaise", avec au sommaire :

• Le temps de trajet
• Organisation du temps de travail
• Parkings
• Frais induits
• Les salariés du site l'Ensoleillée sur Aix
• ... et l'analyse de la CFE-CGC

Si vous souhaitez en savoir plus, cliquez sur le lien suivant :

 

tract_nego_marseillaise_2_copie.pdf

 

 

 

Au sommaire de cette séance

Consolider l’ancrage territorial et la proximité au sein d’Orange France

Après bien des bouteilles à la mer lancées depuis des années, ici comme ailleurs, par la CFE-CGC, la Direction consent à stabiliser la barre du vaisseau amiral Orange France en jetant l’ancre et/ou une bouée de sauvetage à destination de sa flottille de DOs !

Stratégie de l’entreprise

Pas de scoop, et une réaffirmation : la stratégie Essentiels2020 a permis à Orange de renouer avec la croissance du CA et de l’EBITDA.    

Participation et intéressement

La CFE-CGC œuvre au quotidien pour garantir à l’ensemble des personnels d’Orange une reconnaissance équitable et cohérente ; une réelle prise en compte des contextes spécifiques ; un niveau de rétribution à la hauteur des efforts passés, présents, et surtout à venir…    

Rapport annuel de synthèse 2017 des Médecins du Travail 

Une souffrance au travail qui perdure et s'accentue dans l'entreprise digitale ET humaine !  

Expertise sur COME

La CFE-CGC souhaite qu’un bilan soit établi et dorénavant expressément décrites des règles claires sur ce qui peut, et dans quels cas, être externalisé ou non...   

cr_de_ccues_07_2018_def.pdf

Information

Une conclusion du rapport édifiante !

« Ce projet concentre les ambitions fortes du Groupe et ses dysfonctionnements :

Le groupe cherche à piloter sa masse salariale en ne remplaçant que très partiellement les départs à la retraite ou en TPS. Le projet COME avait pour objectif des gains massifs de productivité (baisses de force de travail et hausse de chiffre d’affaires).

La transformation de l’organisation a été externalisée à Accenture, qui se basait sur un outil out of the box pour justifier d’une modification radicale des process (qui devaient s’adapter à l’outil, contrairement à un outil sur mesure, qui tiendrait compte des process existants).

De plus, en externalisant la maîtrise d’œuvre à Accenture dans un projet dit de «maîtrise reprise», Orange a montré son incapacité à faire des arbitrages entre ses ambitions financières, ses orientations stratégiques et ses compétences techniques.

La persévérance dans le programme est imputable tant à la gouvernance d’Accenture sur la partie opérationnelle, qu’au déni du COMEX d’Orange sur les dysfonctionnements financiers, humains et organisationnels.

À partir de 2016, quand Orange a repris la visibilité sur la situation réelle du programme, les décisions de réduction de périmètre et finalement d’arrêt ont été prises. Pour autant, cette deuxième période ne s’est pas faite sans heurts : la posture de la Direction face aux IRP est restée sur la réussite du projet et l’atteinte des objectifs, discours encore porté aujourd’hui par les Ressources humaines.

Enfin, les moyens humains mis à disposition par le groupe pour la réussite du projet ont été limités et n’ont pas permis d’absorber les difficultés rencontrées, que ce soit au niveau de la chaîne de soutien, la task force en appui aux utilisateurs, ou de la force de travail nécessaire aux évolutions de l’outil identifiées en 2017 par le métier ».

Analyse de la CFE-CGC

Ce projet montre clairement le risque associé à une externalisation extrême d’activité sans suffisamment de points de contrôle ni de pilotage en interne avec un débrayage possible… Alors qu’un développement interne permet un retour sur investissement dans le temps et offre en outre la possibilité d’utiliser et de renforcer les ressources de l’entreprise. Tout cela contribue au maintien de solutions pérennes qui répondent mieux aux besoins.

Sans vouloir rechercher de boucs-émissaires, la CFE-CGC souhaite qu’un bilan soit établi et dorénavant expressément décrites des règles claires sur ce qui peut, et dans quels cas, être externalisé ou non pour éviter que pareille situation ne se reproduise.