La situation salariale (NAO- Négociation Annuelle Obligatoire)
Au sommaire du CE de Mars 2019
Déclaration préalable
Part variable managériale en baisse, participation stagnante, les promesses de décembre de Stéphane Richard sur le pouvoir d’achat déboucheront-elles sur des propositions crédibles lors des négociations NAO ?
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1.Le nouveau chantier direction grand public
2.Projet Résonnance : nouvel immeuble pour les équipes agiles : quel impact pour les salariés ?
3.Rapport d'activité trimestriel T4 2018
4.Projet de rapprochement peu concluant des directions Pro-PME et Marchés Pro-PME
5.Orientations de la Direction de la Communication et de la RSE Orange France
L'Essentiel du CE OFS dans son intégralité
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Conditions de Travail et Santé Economie et Réglementation des Télécoms Orange France Siège
Contexte
Le bilan de l’année 2018, malgré une guerre des prix sévère, réussit plutôt à Orange qui préserve son ARPU (34,6€ en BB, 20,39€ mobile) avec des offres de riposte (la box sosh), quelques promos et la valorisation de ses atouts : meilleur réseau mobile, réseau de boutiques, offre open quadruple play.
Le service client a évité 3,8 M d’appels en agissant sur les causes racines, une meilleure prise en charge (PECHE) et la montée en puissance du digital.
2 grands axes stratégiques majeurs
- Augmenter le NPS (se différencier). NPS actuel moyen : 10. objectif : Monter en qualité dans tous les parcours et offres vers un NPS =40.
- Elargir le marché (se diversifier). L’ambition est de croitre de 50% notre CA diversification en 4 ans (2022 : 180 M en services banque/ maison connectée : 120 M en publicité intelligente).
Afin de réussir ces objectifs, une réflexion approfondie sur ce projet amorcée depuis fin 2018 présentée à la CFE-CGC par Michel Jumeau avait fait émerger 5 thèmes prioritaires d’action : excellence /différenciation, commercialisation multiservices, pilotage, stratégie, data /connaissance client et enfin Marketing multiservices.
L’idée étant de rapprocher les équipes, notamment en regroupant les activités "data" avec les activités stratégie et connaissance clients entre DMGP et DCGP, construction d'offres multiservices, évolution de DNU vers une direction produits et services et transformation de la direction marketing en direction excellence. Le résultat de ces réflexions dessine un projet de nouvel organigramme sans DDMGP et DCGP :
Une direction globale grand public (GP) tête de pont d’un organigramme constitué de 9 directions dont 7 directement impactées. 1732 salariés concernés directement ou indirectement par le projet.
Recueil des avis du CE OFS prévu pour juillet 2019
Analyse de la CFE-CGC
Cette stratégie sur les 2 axes diversification et différenciation permet effectivement d’échapper à une guerre des prix et de hausser la perception d’Orange pour nos clients.
Nous nous interrogeons sur la capacité de l’entreprise à atteindre ces objectifs très ambitieux. Notre politique actuelle de « contrôle de gestion » freine les changements qu’il faudrait faire dès maintenant pour réussir : recruter/garder/développer les meilleures compétences en interne, avoir un canal digital de qualité, améliorer très nettement tous les logiciels de relation client…
Il faudra plus que l’évolution de l’organisation actuelle en Domaine Grand Public pour atteindre nos louables ambitions.
Ce projet nous a tout d’abord été présenté en début d’année comme une optimisation de l’orientation commerciale en vue de rapprocher les équipes. L’aspect réorganisation n’était pas prédominant. Force est de constater 2 mois plus tard qu’il s’agit d’une vraie réorganisation qui impacte de nombreuses équipes. Certaines directions éclatent comme la Commercialisation sur 4 directions ou DNU sur 2 directions. 463 salariés voient leur niveau rétrograder dans l’organigramme et nous constatons une grande disparité dans la répartition des effectifs entre quelques directions importantes en effectif comme Retail & Services clients avec 390 salariés et les autres très légères. 40 salariés seulement ont été consultés pour ce projet ce qui nous semble largement insuffisant pour s’assurer de la cohérence et des bonnes conditions de travail de ces équipes. Ce projet complexe nécessite un examen approfondi au niveau CE et CHSCT pour s’assurer de l’équilibre économique et humain du projet. Les élus du CE ont donc voté à l’unanimité par une résolution la constitution d’une commission adhoc DGP constituée d’élus du CE et des CHSCT DDMGP et DCGP afin d’éclairer les élus, d’étudier le projet dans les détails en écoute des besoins des salariés et de proposer des solutions alternatives.
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Retrouvez l’intégralité du dossier réorganisation
Conditions de Travail et Santé Economie et Réglementation des Télécoms Orange France Siège
Contexte
Tandis que s’amorce le projet de réorganisation de DDMGP et DCGP la direction nous présente en parallèle en janvier 2019 un projet d’opportunité pour le lancement du projet immobilier Résonance avec une demande d’avis pour une prise à bail.
Les élus ont donné un avis positif en janvier sur le principe du projet avec cependant des réserves importantes sur les conséquences sur la restauration collective et les budgets afférents pour les salariés du périmètre du CE OFS. Cet immeuble situé à Bagneux à 11 minutes à pied d’Orange Village est destiné à accueillir progressivement un nombre conséquent d’équipes travaillant en méthode agile coordonnée.
La direction projet nous a présenté la première tranche d’installation concernant 242 salariés du périmètre OFS et 143 salariés de DTSI. Parmi les salariés OFS : 215 sont issus de DDMGP (200 CDI, 4 CDD et 11 alternants) et 27 de DCGP.
Les équipes agiles du périmètre seront également composées de 70 externes. Les salariés sont rattachés principalement à la direction digitale (142 ), la direction marketing des offres d’accès (53), la direction parcours client omni-canaux (23).Les salariés sont aujourd’hui localisés sur Orange Village.
Le projet prévoit la co-conception des espaces avec 80 salariés pour définir les aménagements en fonction des besoins métiers spécifiques liés à la méthode agile coordonnée ainsi qu’une communication et accompagnement d’avril jusqu’à fin juillet, date des recueils d’avis de l’ICCHSCT et du CE.
Analyse de la CFE-CGC
Le projet revêt une certaine complexité arrivant au moment de la réorganisation DDMGP et DCGP en une nouvelle direction Grand Public et tandis que vont bientôt emménager les salariés concernés par le nouveau village. Les risques que font peser ces nouveaux aménagements sur les conditions de travail des salariés et les impacts économiques du projet nécessitent la création d’une commission spéciale Résonance qui étudie globalement tous les aspects et notamment le bien fondé du déménagement de certaines équipes sur cet immeuble. Les élus du CE OFS ont voté à l’unanimité une résolution décidant de la création de cette commission composée d’élus du CE OFS et des CHSCT concernés sur le périmètre qui suivra le projet jusqu’au terme des emménagements prévus pour fin 2019, la direction a donné également son accord. L’objectif est de prendre en compte les besoins tous les salariés et notamment ceux qui pourraient être impactés simultanément de façon directe par la réorganisation des DN.
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Contexte
Orange France : Croissance CA 2018 (+0,9%, +0,4% hors effet TVA) pour la 2ème année consécutive et +0,1% pour le T4, en accélération entre 2017 et 2018, tirée par la convergence et la fibre. Les offres E-Presse/Livre Audio contribuent à +111 m€ d’Ebitda sur les +197 m€ de 2018.
Sur la fibre, leader en part de conquête à chaque trimestre et sur la convergence (foisonnement), en croissance de +10,2%. Sur le mobile, élu meilleur réseau pour la 8e année consécutive.
Entreprise : CA globalement à l’objectif (1296 M€ au S2), bonne progression du haut débit (+2,6%), hausse du NPS (5 soit +2 versus T3) sur le T4. Pro /Pme NPS en baisse -12
Analyse CFE-CGC
T4 en forte décélération (+0,1%) qui clos une année 2018 en nette progression L’ARPO (chiffre d’affaire par offre) est en hausse uniquement sur la convergence.
Faible progression sur le digital qui explique en partie les taux d’appels au Service Client (SC) plus élevés que prévus. D’où la QS à la traine pour le SC en 2018 avec un impact négatif sur la satisfaction client.
La faiblesse de SFR en 2017, puis de Free en 2018 a largement contribué à ces 2 années successives de croissance. Y-aura-t-il un maillon faible en 2019 pour assurer la croissance d’Orange ? Si la densification (Open) s’accroit légèrement, les relais de croissance annoncés (banque, maison connectée…) n’apportent pas encore la valeur / marge attendue et le NPS reste trop faible aussi bien en GP que pour Pro/Pme.
- Contenu : OCS est en nette baisse et loin derrière Netflix / Canal, ce qui pose la question de notre stratégie qui semble privilégier des offres externes françaises ou américaines.
- Mobile : en 2018, Orange est seulement 3ème en ventes nettes (avec de bons T2 et T4), SFR revient au détriment de - Haut Débit : Orange fait jeu égal avec BT (1er ex aequo), Free passe dernier, SFR revient. Grace au développement de la fibre (54% de PDM) et en entrée de gamme la boite Sosh (150 K en 5 mois 2018)
- Fibre : pénétration décevante (- de 6M raccordées / 12M), dont 2,6 M pour Orange, il existe encore un grand potentiel de développement qu’il faudrait rapidement atteindre.
- DEF 2018 : Résultats PRO /PME supérieurs aux objectifs sur RTC . Mobile (+38,6K VN comme en 2017) et haut débit ( +2K en ventes nettes )soit +14,7% / budget. Le NPS en forte baisse (-12 au global et -17 pour DVI) est un risque important pour le futur PRO/PME d’Orange face à la concurrence en plein développement (BT, SFR, Free…). A noter que ce marché procure la meilleure marge de notre activité télécom.
- Orange Bank : L’essentiel des ventes se fait grâce à la qualité de nos boutiques : bon T4 (+ 42K vs T4 2017), 224 K sur 2018 (+10k versus dernière prévision sept), notamment grâce à la campagne de parrainage oct/nov.
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