Orange est un acteur clef de l’aménagement du territoire sur 3 plans : les réseaux de télécommunication fixes et mobiles (70% des déploiements FTTH toutes zones confondues, 99% de la population française couverte au moins en 3G, et 98% en 4G), les boutiques et l’emploi, notamment en régions.

Sur ce dernier point, la responsabilité sociale et sociétale (RSE) d’Orange est engagée. Cependant, l’Etat et le régulateur des télécommunications (Arcep) ont, parmi les obligations qui leur sont dévolues par le Code des postes et des communications électroniques, le développement de l’emploi. Or le sujet est systématiquement éludé, qu’il s’agisse des attributions de fréquences dédiées aux réseaux mobiles, du « New deal » des télécoms visant à accélérer la couverture fixe et mobile du territoire, ou du déploiement des RIP (Réseaux d’Initiative Publique fibre) où les élus locaux ne prévoient quasiment jamais de clause sociale dans les contrats. Tout se passe comme si la réduction du chômage avait cessé d’être une priorité en France.

La concurrence par les infrastructures dans un métier dont le modèle économique est basé sur les coûts fixes génère une féroce guerre des prix qui conduit certains acteurs à vendre à perte pour tenter d’atteindre plus rapidement la masse critique d’abonnés nécessaire. En parallèle, l’accélération des déploiements engendre une explosion de la sous-traitance. Il faut déployer partout en même temps, et dans 5 ans, on n’aura plus besoin des équipes : pourquoi les embaucher ? Quant aux activités qu’Orange va ré-internaliser pour déployer notre propre SI, elles seront confiées à nos collègues de Sofrecom… en Tunisie ou au Maroc !

Les règles de la concurrence favorisent une gestion par les coûts, dont les emplois deviennent la variable d’ajustement clef : les résultats 2017 d’Orange démontrent que le retour à la croissance de l’EBITDA se fait par la diminution des coûts visibles de personnel, combinant baisse des effectifs, modération salariale, et accroissement de la sous-traitance.

La CFE-CGC Orange pose un constat sévère, basé sur le travail de nos experts et les remontées terrain, qui contrastent avec les discours de la Direction. Elle formule des propositions qui permettent de tenir la promesse stratégique de rester un acteur majeur des télécoms sur le territoire français, en reprenant nos activités en main et en revivifiant les bassins d’emploi régionaux.

Au sommaire :

• L’emploi chez Orange disparaît, notamment dans les régions
• La CFE-CGC Orange propose une stratégie qui assure l’avenir

 

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Economie et Réglementation des Télécoms Lettre Comprendre et Agir

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Si les usages des télécoms explosent, le chiffre d’affaires global des opérateurs sur le marché français ne cesse de baisser, sous les effets conjugués de la concurrence et de la réglementation. A son plus haut en 2010 avec 43,5 Mds€, il a régulièrement chuté avec l’arrivée du 4^ème opérateur mobile, pour atteindre un peu plus de 36 Mds€ en 2017 (- 17% en 7 ans). Conséquence : l’emploi s’est effondré.



Orange, qui pèse encore 83% des effectifs français du secteur, en a perdu 40% en 20 ans, et s’est concentré en région parisienne (près de 34% des effectifs du Groupe en France et 50% des cadres, pour à peine 19% de la population française). Nos effectifs déclinent de 3% par an en moyenne, plus vite dans les régions (3,5% par an). Exprimé en équivalents temps plein (ETP), c’est pire : le taux de fonte est supérieur à 4% par an ces 5 dernières années, et va s’accélérer à 5% par an sur 2018-2020.

La sous-traitance explose, les risques aussi

Bien que les indicateurs de suivi manquent de transparence et de précision, le taux de sous-traitance à l’échelle du Groupe en France peut être estimé à 30% de la force au travail en 2018.

Les conséquences sont néfastes à court ou à long terme :

Perte de maîtrise de nos activités, y compris cœur de métier : les incidents les plus marquants sur nos réseaux, en dehors de ceux liés aux phénomènes météo, ont souvent leur source dans des erreurs de supervision par nos sous-traitants.

Perte de maîtrise de notre SI, aux conséquences désastreuses dans les Agences Entreprise avec les projets COME et Delivery, dont les effets se poursuivent : perte de clients, dégradation de la qualité de service, stress intense pour les équipes, perte financière pour Orange…

Perte du lien avec nos clients : lors des installations de la Fibre au domicile par exemple, nous perdons la capacité à représenter Orange auprès de nos clients et à faire remonter leurs attentes. Sans parler des difficultés des sous-traitants qui jonglent avec les interfaces et les processus empilés des différents opérateurs intervenant sur la fibre, ou encore de la mauvaise gestion des rendez-vous, très pénalisantes pour nos clients et pour l’image d’Orange.

La sous-traitance n’améliore rien : les sous-traitants pilotent aussi par les coûts, et emploient souvent des travailleurs détachés. Ces derniers ne sont pas forcément européens, mais simplement porteurs d’un titre de travail dans l’Union Européenne (qui s’intéresse plus à la « compétitivité prix » demandée par le patronat qu’au plein emploi en Europe et bâcle ses Directives). Souvent très mal traités, ils ne maîtrisent pas toujours notre langue, ce qui pose des problèmes de sécurité sur les chantiers. Enfin, la raréfaction des fourgonnettes Orange sur le territoire fait disparaître la marque du paysage au sens premier du terme.

Les activités de production trinquent

Les analyses réalisées par la CFE-CGC Orange dans le cadre de la négociation de l’accord sur la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) recoupent les informations du terrain : les équipes en charge de la production et des relations avec nos clients (Unités d’Intervention, Unités d’Assistance Technique, Unités de Production du Réseau, Service Client Orange) sont les plus impactées par les départs en retraite ou en Temps Partiel Seniors (TPS)… mais sont les moins bien servies en termes de remplacement des départs : dans le meilleur des cas, on atteint 1 remplacement pour 3 départs. Ce sont pourtant les activités qui, avec les boutiques, produisent directement la fameuse « expérience client incomparable ». Dans les équipes, la tension est palpable, et le moindre imprévu (météo, incident réseau, dysfonctionnement informatique, absence pour maladie…) peut tourner au cauchemar.

Les boutiques Orange ferment

De 840 boutiques en 2015, nous sommes passés à 617 en novembre 2018, et 40 fermetures sont prévues pour 2019. En 5 ans, nous aurons perdu plus de 30% de nos boutiques, essentiellement dans les petites villes. Contrairement à ce que prétend la Direction, nos clients ne sont pas tous devenus adeptes de la transaction en ligne. Dans nombre de boutiques, les files d’attente s’allongent. En outre, l’analyse montre que la qualité des ventes réalisées en boutique est meilleure, y compris pour la très digitale Orange Bank : le poids des boutiques est plus élevé que prévu dans les ouvertures de comptes, et les comptes ouverts sont en moyenne plus actifs que ceux créés en ligne...

Fusions à foison, baisses d’effectifs à la clef

La fusion des Unités d’Intervention (UI) est en cours depuis début 2018. Déjà passées de 27 à 23, elles ne seront plus que 13 à la fin du 1^er semestre 2019. Présentes sur tous les marchés (grand public, Pro-PME, entreprises et vente en gros), elles réalisent ou coordonnent les opérations de déploiement et de SAV des réseaux fixes, y compris les RIP déployés par Orange. Face à cette activité intense et stratégique, les effectifs sont en baisse continue, et la fusion supprimera 25 à 30% des postes en régions.

Les 8 Agences Pro (relation commerciale avec les entreprises jusqu’à 5 salariés) et les 4 Agences PME (jonction entre le marché Pro et les Agences Entreprises) vont fusionner en 5 Agences Pro-PME. 2 500 collaborateurs sont concernés, et plusieurs dizaines de managers disparaissent.

Cerise sur le gâteau, la Direction prévoit de fusionner les Directions Opérationnelles (DO), pour passer de 9 à 5 en métropole dès 2019, en regroupant Centre Est et Sud Est, Est et Nord de France, Normandie Centre et Ouest, Sud et Sud-Ouest. Une liquidation programmée d’Orléans et Marseille ? Coté emploi, 20% des cadres chargés du pilotage des 1 300 personnes directement rattachées aux DO disparaissent. Plus loin de leurs équipes, outre la dégradation de leurs conditions de travail (augmentation des déplacements), ces cadres seront également plus loin de la réalité quotidienne de l’activité et du contexte local spécifique. Comment la Direction peut-elle prétendre que ce projet consolide l’ancrage territorial ?

Sentiment d’abandon des territoires

Les bassins d’emplois régionaux se vident, au détriment  de l’emploi local, de la proximité clients, et des opportunités de mobilités : faire carrière en région devient impossible.

Côté clients, les Français des zones rurales se sentent abandonnés par la puissance publique. 24% souhaitent notamment bénéficier d’une amélioration de leur accès à Internet. Ce sentiment est également remonté, de manière virulente, par les élus des territoires, et Orange est particulièrement attendue sur ce plan.

Et les filiales ?

Les embauches, notamment dans la sphère d’Orange Business Services, se font plus facilement en filiale qu’en maison mère. Le turn-over y est aussi plus élevé. La répartition géographique des effectifs tient compte des nécessités de la proximité clients, et certaines équipes sont installées en région. Mais la multiplication des conventions collectives, l’absence de règles communes facilitant les mobilités entre entités, et une gouvernance en silos sont des freins qui limitent la fluidité entre les différentes entités et la capacité à optimiser la gestion des carrières et des compétences.

 

• Lire nos propositions : La CFE-CGC Orange propose une stratégie qui assure l’avenir
• Extrait de la Lettre Comprendre & Agir #T4 2018 : Se réorganiser oui, mais pour gagner !

AD Agence Distribution AE Agence Entreprise SCO UAT Unité Assistance Technique UI Unité d'Intervention Pro PME

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Sur la question de l’emploi, une partie des réponses se trouve entre les mains du gouvernement, des régulateurs, et des élus locaux : nous nous mobilisons pour les sensibiliser afin de mieux faire comprendre les incidences concrètes de certaines décisions politiques, une fois qu’elles sont confrontées aux exigences et aux contraintes du métier d’opérateur de télécommunications national qu’est Orange. L’emploi doit cependant redevenir un enjeu stratégique pour Orange, qui dispose de nombreux leviers en la matière : nous formulons ici des propositions concrètes, qui sont également favorables à notre efficacité opérationnelle.

Ré-internaliser les compétences clefs

Rien ne démontre que la sous-traitance coûte moins cher que la production interne : la plupart du temps, seuls les coûts apparents sont évalués. Le coût des dysfonctionnements, toujours imprévus, des délais de réaction allongés, de la perte de compétences, y compris pour construire des boucles de qualité pertinentes, de la culture d’entreprise non prise en compte, de la perte d’image voire de chiffre d’affaires auprès de nos clients : tout cela n’est jamais intégralement mesuré.

Maîtriser notre informatique

Si sur le projet COME on sait que le budget alloué au sous-traitant en pure perte se monte à plus de 300 M€, a-t-on calculé le coût des pertes de clients, du temps perdu par les équipes pour pallier tous les dysfonctionnements de l’application et finalement chercher une nouvelle solution, du stress des équipes au contact avec la clientèle, et de la difficulté qui s’ensuit à recruter pour renforcer des équipes qui en auraient bien besoin ?

La CFE-CGC préconise :

- d’internaliser systématiquement la maîtrise d’ouvrage, et chaque fois que possible l’encadrement des équipes de maîtrise d’œuvre pour le SI interne : nos besoins métiers seront mieux pris en compte, nous connaîtrons mieux les possibilités d’évolution de nos applications, et pourrons en assurer, au moins en partie, la maintenance, notamment pour traiter plus rapidement les bugs signalés par les équipes utilisatrices ; cela permettra aussi de mieux réfléchir à la simplification des processus en amont des développements.

- de développer et d’utiliser autant que faire se peut les solutions que nous proposons à nos clients, y/c par le biais de nos filiales : la mutualisation des coûts de développement sera source d’économie, tandis que nous avons la plupart du temps suffisamment d’utilisateurs internes pour effectuer des tests probants avant les déploiements.

Dans le même esprit, nous demandons l’abandon du projet de sous-traitance des activités de la DISU, qui soutient et dépanne les personnels utilisateurs des outils informatiques d’Orange, avec une efficacité qui n’a cessé de se renforcer au fil du temps. Sous-traiter cette activité comporte de nombreux risques : perte de sécurité lors des prises de main à distance, perte de proximité et de solidarité avec les utilisateurs, perte de compétences sur nos outils de travail quotidiens, pertes d’heures de travail précieuses quand les utilisateurs n’auront pu être dépannés assez vite.

Reprendre en main nos activités cœur de métier

Les réseaux constituent notre actif clef. Leur production et leur maintenance sont notre cœur de métier. Nous devons en avoir la pleine maîtrise, pour assurer une « expérience incomparable » à nos clients, remplir nos obligations réglementaires, et différencier nos offres. Orange doit simultanément assurer le déploiement des réseaux à très haut débit (fibre, 4G et bientôt 5G), et l’entretien du réseau de cuivre, dans le cadre notamment du Service Universel, dont aucun autre opérateur n’a jamais voulu se charger. Il faut donc assurer le maintien de nos compétences internes sur le cuivre, en renforçant les équipes et en formant des jeunes pour remplacer celles et ceux qui partent, jusqu’à ce que l’intégralité du territoire soit fibré jusqu’aux abonnés.

Pour garantir la qualité de nos réseaux mobiles, nous devons maintenir en interne l’ingénierie radio.

En parallèle, il faut accélérer le développement de nos compétences internes sur la fibre, au lieu d’intensifier la sous-traitance. L’expérience montre, y compris pour le déploiement des RIP, que la fiabilité de la sous-traitance est problématique.

Il est urgent de posséder en interne toutes les compétences clefs pour mieux piloter nos sous-traitants lorsqu’on ne peut se passer d’eux et d’augmenter les ressources affectées au contrôle qualité, mais aussi de maîtriser la supervision et la maintenance des réseaux. L’introduction de nouvelles technologies, telles l’intelligence artificielle (IA) pour piloter les réseaux et assurer la maintenance préventive, impose que les outils nous appartiennent et que nous en contrôlions les subtilités… faute de quoi nous deviendrons les jouets de nos sous-traitants et de nos fournisseurs. Rappelons enfin que nous devons non seulement assurer la meilleure qualité de service possible à nos clients, mais que nous devrons payer des pénalités ou subir des sanctions si nous ne remplissons pas nos engagements sur les RIP ou sur la couverture mobile : autant de cash qu’il convient de préserver.

Maintenir une vraie proximité sur le territoire

Conserver 9 DO en métropole et y adapter le découpage des activités adhérentes

Le pilotage du territoire par les DO est stratégique. Conserver les centres de décision au plus près du terrain est le seul moyen de garantir la pertinence du pilotage des activités liées aux territoires, pour assurer notamment :

• une stratégie d’implantation commerciale pertinente et l’animation marketing adaptée au contexte local, marché et concurrence ;
• le déploiement et la maintenance des réseaux au plus près des réalités du terrain ;
• la proximité des élus locaux, très impliqués car très sollicités par leurs électeurs dans la demande de couverture optimale du territoire par des réseaux de qualité ;
• les événements et partenariats locaux judicieux, de plus en plus importants pour soutenir la marque et l’activité commerciale, ou l’innovation réalisée avec des partenaires et des chercheurs.

Pour rendre le pilotage des DO cohérent, la CFE-CGC Orange préconise de renforcer les équipes et d’harmoniser le découpage territorial de toutes les activités adhérentes :

• pour les Unités d’Assistance Technique (UAT), dont les effectifs baissent de 11% par an : ré-internaliser et relocaliser l’emploi en France, avec le soutien des collectivités locales, et découper les activités métropolitaines en 9 plaques (au lieu de 5), correspondant aux territoires des DO ;
• organiser les Unités d’Intervention (UI) et les Unités de Production du Réseau (UPR) selon les mêmes zones géographiques que les DO, et en cohérence avec les structures mises en place pour développer les RIP ;
• faire coïncider les territoires des AGPro-PME avec ceux des DO (par exemple, Montpellier est actuellement rattachée au Sud-Est, alors qu’un rattachement à la DO Sud serait plus logique) ;

Enfin, il apparaît nécessaire d’unifier le pilotage du réseau des boutiques : actuellement, les AD sont pilotées par les DO, tandis que la Générale de Téléphone est gérée séparément… alors même que des échanges d’équipes peuvent se produire entre les deux réseaux. Assurer un pilotage cohérent de l’ensemble des boutiques par les DO résoudrait bien des problèmes.

Redévelopper l’emploi dans les régions

Notre demande de décentralisation d’activités non adhérentes au territoire n’est pas nouvelle, nous la portons depuis de nombreuses années. Elle continue d’être pertinente.

De nombreux arguments militent en faveur de nos demandes :

• de nombreux collègues d’Ile-de-France seraient très heureux de s’installer en région pour améliorer leur qualité de vie et leur pouvoir d’achat (l’immobilier notamment coûtant nettement moins cher en région) ;
• les coûts immobiliers moindres permettent aussi à l’entreprise de faire des économies sur les bureaux, sans sacrifier la qualité des espaces de travail ;
• la présence d’entités nationales en région dynamise le bassin d’emploi et permet d’offrir de meilleures perspectives de carrière
  aux personnels locaux ;
• l’installation, ou la réinstallation d’activités en région est toujours positive pour conserver de bonnes relations avec les collectivités territoriales, toujours plus nécessaires avec le développement des RIP.

A l’instar de ce qui est fait dans la filiale Orange Cyberdéfense, la qualité de vie est un argument pour attirer de jeunes talents très demandés, sans participer à une inflation des salaires qu’à terme personne ne pourra suivre, les taux de marge étant nettement plus contraints que par le passé.

Il y a également des synergies à trouver avec des « clusters » régionaux, pour développer des partenariats pertinents sur de nouveaux segments d’activité (IOT, BigData, IA, services aux entreprises sur des filières métiers…).

Orange peut, sans difficulté majeure, décentraliser nombre d’activités, telles que le Service National Consommateurs (SNC), le service des réquisitions, un certain nombre de fonctions support des divisions nationales (back-office, centres comptables, soutiens nationaux qui pourraient être répartis sur le territoire, au plus près des équipes opérationnelles qu’ils soutiennent).

Enfin, conserver la présence d’Orange dans les petites villes est indispensable sous le double aspect de l’accueil des clients (boutiques) et de l’emploi local. Nous ne devons pas alimenter le sentiment d’abandon des zones rurales, il en va de la responsabilité citoyenne d’Orange.

Piloter les bassins d’emplois régionaux

Pour retrouver la fluidité nécessaire en région, il est urgent de :

• retrouver un nombre d’emplois suffisant dans chaque région, pour offrir des opportunités de carrière au niveau local ;
• définir des bassins d’emploi à l’échelle des agglomérations (GPEC locale), en indiquant les métiers ayant vocation à s’y développer, DO, divisions nationales et filiales incluses ;
• lever tout blocage aux mobilités entre les différentes entités présentes sur le territoire.

Il faut donc mettre la politique emploi dans une seule main sur chaque bassin d’emploi, pour remplacer l’actuel fonctionnement en silos. Les équipes RH doivent avoir pour vocation de piloter les carrières et les mobilités, en harmonisant les règles pour favoriser les passerelles entre les différentes entités présentes sur le territoire, dans une optique « gagnant/gagnant ».

La Direction se laisse dominer par des enjeux financiers de court terme.
La CFE-CGC Orange préconise d’adopter une vraie stratégie industrielle intégrant la responsabilité citoyenne d’Orange,
bien plus pertinente pour assurer une efficacité durable à notre entreprise.

 

• Extrait de la Lettre Comprendre & Agir #T4 2018 : Se réorganiser oui, mais pour gagner !

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Contexte

Plusieurs acteurs exercent leur activité dans le domaine du recrutement et de l’accompagnement : l’agence de recrutement (AR) pour les recrutements externes, les Orange avenirs (OA), pour le recrutement interne et l’accompagnement, les Responsables Parcours Cadres (RPC) pour l’accompagnement et le recrutement interne des cadres de niveau F, Personal Development (PD) pour l’accompagnement des cadres de niveau F en Ile de France.

Chacun de ces acteurs a un rattachement différent, d’où une organisation complexe et peu agile : pas de prise en charge de bout en bout et une répartition actuelle des rôles de chacuns complexe et peu lisible pour les salariés, les Managers et les RH.

L’évolution des enjeux pour les fonctions de recrutement et d’accompagnement

Compte-tenu du contexte, la nécessaire optimisation des fonctions de recrutement et d’accompagnement vise à :

• créer les conditions d’une meilleure expérience candidat / salarié,
• clarifier et simplifier l’organisation de ces fonctions pour les rendre plus lisibles pour tous les acteurs : candidats, salariés, DRH, managers,
• apporter un meilleur service,
• harmoniser les pratiques et homogénéiser l’expérience salarié et candidat pour gagner en performance sociale et économique,
• renforcer l’animation et le pilotage métier.

Quatre grands enjeux :

1         harmoniser l’expérience candidat/salarié dans une logique de bout en bout sur l’ensemble des territoires et filiales.

2         être en capacité de recruter des compétences et profils rares et critiques pour servir notre business.

3         renforcer la proximité salarié/candidat à la maille du territoire et des filiales.

4         décliner les politiques de recrutement et d’accompagnement et animer les territoires et filiales en France.

Le projet et ses bénéfices

Simplifier et rendre plus lisible l’organisation ; renforcer les rôles des différents acteurs des activités d’accompagnement des projets professionnels, de recrutement interne et externe grâce à deux évolutions majeures :

1         évolution des missions d’Orange Avenirs, sur chaque territoire, avec la prise en charge du recrutement externe et de la totalité de l’activité d’accompagnement,

2         renforcement des missions de la DRPP en tant que direction métier (élargissement du périmètre aux filiales et homogénéisation des politiques, des pratiques et de l’expérience salarié/candidat dans le groupe, en France).

Effectifs concernés :

• les consultants en recrutement externe,
• les Responsables Parcours Cadres, pour leurs activités d’accompagnement et de recrutement,
• les salariés de Personal Development pour leurs activités d’accompagnement,
• les salariés de l’Orange Avenirs Ile de France.

Contenu et localisation géographique des postes de travail inchangés.

Calendrier prévisionnel

Après finalisation du processus d’information / consultation des CHSCT DOMP IdF et EM DSP, de novembre à janvier 2018, et consultation du CCUES en janvier 2019

Analyse de la CFE-CGC

Ce projet est annoncé plus ou moins officiellement depuis 18 mois, sans que les salariés ne puissent en comprendre le sens, aucune information n’ayant été communiquée. Puisqu'il n'y aurait aucun changement géographique, ni d'activité, les bénéfices listés, notamment la proximité avec les salariés et les candidats, sont déjà effectifs.

Des rapprochements physiques dans les locaux ont déjà lieu depuis plusieurs mois : c'est le cas sur le site de Rennes où les salariés ont été rapprochés de l'Orange Avenir, se retrouvant dans un espace beaucoup plus exigu d'ailleurs… De même sur le site de Toulouse !

La rumeur qui court depuis des mois étant que le but réel est en fait de mutualiser les activités, et la plupart des salariés souhaitant conserver le métier qu’ils ont choisi, il convient de clarifier les objectifs de cette réorganisation, afin que ces derniers soient en éventuelle mesure de s’appliquer à eux-mêmes les dispositifs d’accompagnement qu’ils promeuvent.

CCUES

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Bilan qualitatif CCUES de la prospective 2018-2020

Impact démographique étudié sur 5 ans (2018 – 2022) d’environ -17 500 ETPCDI (départs en retraites 48 % et impact dispositifs seniors 54 %), avec une hypothèse de reconduction du TPS de 3 ans.

-       la majorité concerne Orange France (82% de l’impact démographique du CCUES),

-       trois départs sur quatre de 2018 – 2022 se réaliseront sur l’exercice GPEC 2018 – 2020,

-       ressources en baisse d’environ - 14 800 ETPCDI à horizon 2020 soit - 21% vs 2017, notamment sur Orange France (82% du total CCUES) et plus particulièrement sur la structure d’activité de l’intervention (plus d’un tiers du total CCUES), en lien avec la démographie :

1. surpondération pour le domaine métier réseaux (36% du total des départs pour 29% des ETPCDI fin 2017),
2. sous-pondération de ces départs pour le bassin Ile de France (30% des départs du CCUES pour 34% des ETPCDI fin 2017).

Des besoins qui conduisent à une décroissance d’environ – 10 150 ETPCDI à horizon 2020 soit -14% vs 2017 (comparé à -12 000 soit -16% vs 2016).

Décroissance des ressources plus importante que celle des besoins à écart Besoins/Ressources positif d’environ 4 650 ETPCDI sur le CCUES pour la période 2018 – 2020 (vs 3 600 dernier exercice) :

-       pour toutes les structures d’activité sauf relation client GP en lien avec la baisse de l’activité et sur SCE en lien avec le modèle économique,

-       pour tous les domaines métier sauf contenus multimédia plus ou moins stable,

-       quel que soit le bassin d’emploi territorial économique.

Analyse de la CFE-CGC

Cette année encore, la CFE-CGC dénonce une gestion biaisée du fait d’un pilotage de l’emploi par les ressources.

Un problème grave pour notre entreprise puisque, outre le recours systématique à la sous-traitance ou à de la main d’œuvre précaire dès que les besoins dépassent des ressources, cela entraine le renoncement à des activités potentiellement relais de croissance, comme à la conservation et au développement de fonctions qui pourraient s’avérer au final stratégiques.

11 000 postes de travail temps plein vont donc être détruits sur 2018-20 ! Sans que soit justifiée cette variation des besoins de 71 000 à 60 000, sauf sur de rares périmètres… Dont acte.

La CFE-CGC Orange réclame :

• une GPEC par codes métiers (dans la hiérarchie : structures d’activité> directions> code métiers)
• des matrices métiers/compétences avec une échelle quantifiée, avec des passerelles et des plans de formation associés aux métiers.
• une vision territoriale dans le dossier GPEC. Au moment du dossier de la réorganisation des DO, la CFE-CGC réclame une vision territoriale. Où est l’emploi de l’UES ? quel est le poids de l’IdF en 2020 ? Quels plans de GPEC sur chaque territoire ?

CCUES

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