Une réorganisation cache-misère ?

poursuite de l’information/consultation sur le projet d’évolution de l’animation des activités AR2P

Rappel : le projet et ses bénéfices

Simplifier et rendre plus lisible l’organisation ; renforcer les rôles des différents acteurs des activités d’accompagnement des projets professionnels, de recrutement interne et externe grâce à deux évolutions majeures :

• évolution des missions d’Orange Avenirs, sur chaque territoire, avec la prise en charge du recrutement externe et de la totalité de l’activité d’accompagnement,

• renforcement des missions de la DRPP en tant que direction métier (élargissement du périmètre aux filiales et homogénéisation des politiques, des pratiques et de l’expérience salarié/candidat dans le groupe, en France).

Nouveautés du dossier présenté : précisions quant aux équipes de recrutement externe, Orange Avenirs Ile de France, Personal Development et salariés en situation de handicap et ceux éloignés du service…

Analyse de la CFE-CGC

Notre lecture du projet nous porte à croire que cette nouvelle organisation n'a pour but que de cacher un peu plus la misère du manque de ressources sur l'activité des recrutements externes, internes et pour l’accompagnement des salariés qui ne cesse de se dégrader.
La CFE-CGC ORANGE revendique :

• de recruter en CDI les CDD, les apprentis ou stagiaires qui ont fait leur preuve afin de parvenir à un effectif équivalent à la charge réelle de travail, garantir des recrutements de qualité et accompagner de manière optimale les salariés dans leur parcours professionnel, tout en réduisant le nombre de CDD nécessaires et le turn-over constaté.
• de mettre en œuvre une organisation cohérente avec l’ensemble des effectifs des Orange Avenir en les rattachant à la DRH du Groupe, pour plus de fluidité des personnels y compris dans nos filiales, et d’appliquer une neutralité et un vrai conseil auprès des opérationnels et salariés sans clientélisme et passe-droit local.

Les DO pourraient ainsi se recentrer sur l’opérationnel métier propre à leur périmètre en s’appuyant sur une structure commune et partagée au Groupe pour le recrutement, le suivi et les évolutions de carrière de tous les salariés.

• d’appliquer une politique de recrutement commune et partagée au plus haut niveau de l’entreprise garantissant éthique et identification des compétences en mettant ainsi fin aux recrutements de complaisance ou autres parachutages politiques tels que celui très récent de Madame Claire SCOTTON qui vient de rejoindre notre Groupe pour s’occuper de la Prospective et solution RH. Malgré un cursus scolaire impressionnant, elle n‘affiche aucune expérience en ce domaine auprès d’entreprises telles que la nôtre dans sa courte carrière professionnelle, et ses connaissances internationales sur la fonction RH essentielles à ce poste sont pour le moins imprécises ou méconnues.
  Opérer une procédure de recrutement similaire jusque ce type de poste et niveau de fonction, tout en répondant à la CCNT, favorisera l’équité et la possibilité d’évolution interne en publiant et étudiant les candidatures potentielles, tout en permettant d’objectiver clairement le recours éventuel à un recrutement externe.

CCUES

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Une signature aurait entériné - sur le périmètre France concerné - plus de 10 000 destructions de postes à temps plein sur les 3 ans à venir, perpétuant l’hémorragie des emplois que connait le Groupe depuis de nombreuses années. Sur la période 2013-2020, nous serons passés de presque 100 000 à 69 000 postes, et cela, à condition que les recrutements annoncés aient bien lieu.

Oui, si les recrutements ont bien lieu ( !), car la nature du comblement des écarts entre les besoins et les ressources n’est jamais justifié par la direction ! Le recours à la sous-traitance ou à de la main d’œuvre précaire devient systématique (taux de sous-traitance en augmentation sur le triennal 2018-2020, de 30 à 35% de la Force au Travail), quant aux alternants et aux stagiaires, ils se retrouvent bien souvent à tenir des postes qui devraient être transformés en CDI !

En toile de fond, ce sont des pans entiers de l’activité du Groupe Orange qui disparaissent

La CFE-CGC souhaite dénoncer les situations de surcharge de travail dans tous les services où les départs sont massifs.

La prévision d’emplois dégrade totalement les conditions de travail et la qualité de service attendue par les clients. Elle contribue en outre à désertifier encore davantage les régions, l’Ile de France continue en effet d’augmenter son poids relatif (un emploi sur 3 est francilien).

Dans les Directions Opérationnelles, sur le triennal annoncé, seuls 25% des départs sont remplacés. (Le taux d’activité doit baisser à 80% sur les 3 ans. ? ). La direction a-t-elle véritablement anticipé les conséquences sur les conditions de travail, la charge, et finalement sur la qualité du service rendu aux clients ?
Les réorganisations s’enchaînent : les Unités d’intervention doivent faire des arbitrages d’activité, en défaveur du service universel, avec les conséquences que l’on redoute (injonction Arcep sur le service universel à 1 milliard d’euros d’amende potentielle).

La GPEC, qui est l’outil qui devait permettre à l’entreprise, aux partenaires sociaux et aux salariés, de comprendre les effets sur l’emploi de la stratégie de l’entreprise, est réduite à un simulacre d’accord, visant à faire entériner les choix sur l’emploi et les métiers. Les outils permettant un pilotage loyal de l’emploi ont été réduits et ne permettent pas aux Organisations Syndicales de rendre un avis éclairé. L’accord qui nous a été présenté n’est que l’ombre de l’accord 2011, pourtant balbutiant sur le thème (à l’époque nouveau) de la prospective Métiers.

La GPEC 2018 ne présente, ni les métiers en effectifs à date et à 3 ans, ni les ventilations par structure d’activité et par périmètre géographique. Orange souhaite considérer l’emploi aux bornes du Groupe mais 1 salarié sur 2 est hors périmètre du pilotage de l’emploi. Les modalités de mobilité intragroupe sont limitées à un « socle commun de mobilité » qui ne concerne que la prise en charge des déménagements.

La CFE-CGC a pourtant tenté de négocier au travers de 18 séances de négociation, 6 bilatérales post-négociation une contre-proposition d’accord « remise clés en main » à la direction.
Nous considérons que :
- la direction souhaite que chaque salarié soit acteur de son évolution professionnelle mais sans lui en donner les moyens.
- la direction remplace la garantie des emplois par une promesse d’employabilité
- la direction refuse de fournir les modalités d’accompagnement nécessaires, tant en terme de formation que d’aides financières, dans le cadre de mobilités internes ou externes.
- la direction ne propose aucun projet aux différents Territoires concernés par les fusions d’entités, les mutualisations d’activité...
- la direction refuse de fournir une prospective-métiers univoque, capable d’éviter des inégalités de traitements entre salariés positionnés sur des « métiers à la mode » et tous les autres salariés pour qui la prospective-métiers, les passerelles, les formations, les modalités de mobilité doivent absolument être développés

La CFE-CGC ne signera pas cet accord.

Emploi & Métiers

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Notre déclaration préalable : CFE-CGC Orange CE DTSI Déclaration Préalable 12_12_2018.pdf

 

Le blizzard souffle sur la DTSI :

• L’avalanche des Grands Projets Immobiliers
• UPR SE à Marseille : tout schuss dehors !
• UPR SE : fonte des effectifs avec l’automatisation
• Le flex office gèle le dialogue social à Orange Village
• Consultation sur le volet social : le bloc 1 se détache du glacier
• Agilité en mode hors-piste : managers au bord du gouffre

Lire l'intégralité : CFE-CGC Orange CE DTSI Essentiel 12_decembre_2018.pdf

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Dégraisser la FAT

EXPLORE 2020 : de profondes mutations de l’emploi :

Le Cloud, la virtualisation/digitalisation, les politiques «make or buy », la restructuration du réseau de distribution et la « rationalisation » des petits territoires, l’agilité…, conduisent à de profondes évolutions des emplois et compétences salariés et de leurs conditions travail : polyvalence, intensification, complexification, autonomisation, isolement,…

Accélération de la baisse des effectifs et diminution de la force au travail (FAT) portée intégralement par le recul de la FAT interne.

Au global, -3% (-3 631 ETP) sur la FAT UES, baisse principalement portée par la diminution de la FAT interne : -4 253 ETP, soit -6%. Parallèlement, le recours à la sous-traitance progresse (construction réseau FTTH).

Baisse des effectifs en grande partie sur les domaines CLIENTS et RÉSEAUX, (près de 86% de la baisse des effectifs actifs CDI).

Transformation du réseau de distribution Orange àbaisse des effectifs «ventes grand public». Quid de la proximité client, atout essentiel d’Orange :

• Fin 2017, nombre boutiques Orange AD (-30%) fortement réduit au profit des Smart ou Méga Stores.
• Baisse salariés AD : baisse ETP -3,5% entre 2016 et 2017, poursuivie voire accentuée sur 2018 (-6,8%).
• Baisse du nombre des boutiques partiellement compensée par l’agrandissement des surfaces et la progression du nombre moyen de salariés / boutique.

Diminution du réseau boutiques : quid de la qualité de service / image et des impacts salariés :

• Service de qualité vs. diminution des points de vente ?
• Facilité d’accès aux offres et services proposée aux clients ?
• Impacts en termes d’image, «abandon des territoires» ?

CCUES

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Orange est un acteur clef de l’aménagement du territoire sur 3 plans : les réseaux de télécommunication fixes et mobiles (70% des déploiements FTTH toutes zones confondues, 99% de la population française couverte au moins en 3G, et 98% en 4G), les boutiques et l’emploi, notamment en régions.

Sur ce dernier point, la responsabilité sociale et sociétale (RSE) d’Orange est engagée. Cependant, l’Etat et le régulateur des télécommunications (Arcep) ont, parmi les obligations qui leur sont dévolues par le Code des postes et des communications électroniques, le développement de l’emploi. Or le sujet est systématiquement éludé, qu’il s’agisse des attributions de fréquences dédiées aux réseaux mobiles, du « New deal » des télécoms visant à accélérer la couverture fixe et mobile du territoire, ou du déploiement des RIP (Réseaux d’Initiative Publique fibre) où les élus locaux ne prévoient quasiment jamais de clause sociale dans les contrats. Tout se passe comme si la réduction du chômage avait cessé d’être une priorité en France.

La concurrence par les infrastructures dans un métier dont le modèle économique est basé sur les coûts fixes génère une féroce guerre des prix qui conduit certains acteurs à vendre à perte pour tenter d’atteindre plus rapidement la masse critique d’abonnés nécessaire. En parallèle, l’accélération des déploiements engendre une explosion de la sous-traitance. Il faut déployer partout en même temps, et dans 5 ans, on n’aura plus besoin des équipes : pourquoi les embaucher ? Quant aux activités qu’Orange va ré-internaliser pour déployer notre propre SI, elles seront confiées à nos collègues de Sofrecom… en Tunisie ou au Maroc !

Les règles de la concurrence favorisent une gestion par les coûts, dont les emplois deviennent la variable d’ajustement clef : les résultats 2017 d’Orange démontrent que le retour à la croissance de l’EBITDA se fait par la diminution des coûts visibles de personnel, combinant baisse des effectifs, modération salariale, et accroissement de la sous-traitance.

La CFE-CGC Orange pose un constat sévère, basé sur le travail de nos experts et les remontées terrain, qui contrastent avec les discours de la Direction. Elle formule des propositions qui permettent de tenir la promesse stratégique de rester un acteur majeur des télécoms sur le territoire français, en reprenant nos activités en main et en revivifiant les bassins d’emploi régionaux.

Au sommaire :

• L’emploi chez Orange disparaît, notamment dans les régions
• La CFE-CGC Orange propose une stratégie qui assure l’avenir

 

Télécharger la lettre en pdf :comprendreagir_reorganisation_et_emplois_t42018_vdef2.pdf

 

Economie et Réglementation des Télécoms Lettre Comprendre et Agir

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