Orange, paré de ses atours d’employeur « digital et humain », n’est pas la dernière entreprise à faire grand cas de son intérêt pour l’intelligence artificielle, et aura récemment multiplié les communications internes lui prêtant une véritable expertise en la matière. Pour autant, ce discours bien souvent emprunté d’un enthousiasme spéculatif soulève plus d’interrogations qu’il n’apporte de réponses aux personnels du groupe quant aux applications concrètes dans leur quotidien professionnel des ambitions affichées par leur direction.

Il faut dire qu’à l’exception notable de l’approche pédagogique adoptée par le directeur de la recherche, il n’est guère question de « biais » ou encore d’ « anthropomorphisme » dans les présentations optimistes plus infantilisantes que ludiques qui leur sont régulièrement données à consulter sur l’intranet de l’entreprise. A cette aune, d’aucuns se préoccupent légitimement de la résilience d’un certain nombre d’idées reçues sur le sujet, surtout lorsqu’elles motivent des choix stratégiques et organisationnels…

 

Le « I » de « IA » : Intelligence ou Instinct ?

Si longtemps l’élaboration d’intelligences artificielles se réalisait par le truchement d’arborescences des possibles - tout l’art et la difficulté résidant dans la conception d’algorithmes arbitrant la sélection des meilleures branches - l’avènement des réseaux neuronaux et autres logiciels apprenants a ouvert la voie à de nouvelles méthodologies permettant d’effectuer des opérations jusqu’alors jugées trop lourdes ou trop complexes pour les approches précédentes.

Cependant si un programme basé sur un parcours d’arborescence peut précisément décrire les raisonnements à l’origine de chacun de choix d’embranchement dont découlent sa prise de décision, un autre résultant d’un entrainement par jeu de données ne pourra se justifier qu’en affichant un pourcentage de certitude à l’aune de ses expériences passées.

Bien sûr, cela n’empêche pas ces derniers d’être de formidables outils qui bousculent nos habitudes de travail, puisqu’ils permettent ainsi d’automatiser certaines tâches qui ne pouvaient l’être avant, tant que leur taux d’incertitude demeure inférieur à celui d’un être humain.

Toutefois leur prêter des vertus de l’intelligence serait faire aveu de leur méconnaissance, puisqu’il s’avère que leur fonctionnement semble davantage relever de l’automatisation d’un réflexe, ou encore d’un instinct…

 

Les méprises de l’anthropomorphisme

Bien évidemment, savoir d’un logiciel qu’il s’élabore par un processus d’apprentissage automatisé, cela est propre à éveiller bien des fantasmes nourris par des années de science-fiction, et notre tendance naturelle à l’anthropomorphisme constitue notre première difficulté à appréhender justement les capacités et limitations de ces nouvelles méthodes algorithmiques.

Ainsi même si certains sont conçus pour s’affiner et s’améliorer à l’usage, leurs capacités d’analyse sont cependant fortement contraintes au seul domaine d’application auquel ils sont confinés ; même si dans l’exécution d’une tâche bien précise, la qualité de leur performance nous amène à la comparer aux nôtres, en termes d’autonomie et de prise de décision, ces fameuses intelligences artificielles restent de simples outils, à l’instar d’une calculatrice posée là sur un bureau.

Au contraire certaines actions et capacités prétendument l’apanage de l’être humain, en considération des nombreuses connaissances et compétences nécessaires à leur mise en œuvre, s’avèrent tout à fait reproductibles et automatisables pourvu que leur abstraction soit modélisable. Concrètement, il s’agit par exemple d’observer et reproduire le comportement d’un vendeur qui accueille et conseille des clients en boutique.

 

Les failles de l’automate                         

Corollairement aux limitations de ces visions anthropomorphiques, l’imaginaire collectif associe, à la froideur et l’implacabilité des mécanismes, des vertus d’intégrité et de précision.

Pourtant tout logiciel, comme tout outil, résulte d’une conception humaine qui détermine les règles de son fonctionnement. S’il est par exemple paramétré afin de privilégier telle catégorie de population dans un système d’attribution de prestations, alors ses choix ne relèveront d’aucune forme d’impartialité, tout automatiques qu’ils soient.

Cette subjectivité héritée de leurs concepteurs se double de la reproduction des biais présents dans les jeux de données avec lesquels sont entrainés les logiciels apprenants. A ce titre, le système d’Amazon d'automatisation des recrutements représente un cas d’école, puisqu’il ne proposait pas de postes de direction aux postulantes ; ceux-ci étaient principalement occupés par des hommes dans le modèle de données qui lui fût confié.

Un échec qui questionne les orientations de la direction d’Orange en matière d’ambitions numériques, lorsque l’on considère son association avec la jeune pousse Clustree pour expérimenter l’automatisation logicielle des parcours de carrière de ses salariés, et souligne l’importance d’une communication en transparence des limitations et caractéristiques des outils algorithmiques.

Imprimer

S’il est une question épineuse qui fait boguer les juristes de la CNIL sollicités à son sujet, c’est bien celle du recueil du consentement des salariés en ces temps modernes d’entrée en vigueur du RGPD (Règlement Général de Protection des Données).

 

Le consentement du subordonné invalidé

En effet, si la CNIL a toujours reconnu qu’un consentement ne pouvait pas être considéré comme donné librement dans un contexte de subordination, que devient alors l’absolue nécessité de le recueillir pour tout traitement de données personnelles lorsqu’il s’agit de salariés ?

Certes, et fort heureusement, le RGPD prévoit des dispenses lorsqu’il s’agit de données indispensables à la bonne exécution d’un contrat de travail, cependant cela ne saurait s’étendre à l’usage de photographies dans un annuaire, l’inscription à un réseau social d’entreprise, ou encore la participation à un projet d’analyse des mails professionnels.

Dans tous ces contextes, parfois anodins au regard des habitudes prises, le recueil du consentement est questionnable. Met-on sa photographie sur l’annuaire de son propre chef, ou bien parce qu’un responsable l’a demandé ?
Décide-t-on de s’inscrire sur le réseau social de l’entreprise par intérêt personnel, ou bien par crainte de se retrouver exclu de son équipe ?

Ce qui, en aparté, amène à considérer le corollaire suivant : une société qui subordonne les individus les uns aux autres se condamne à produire des données biaisées par cet état de fait. Combien de recommandations dithyrambiques sur Linkedin ont-elles été soumises par des subordonnés à la demande de leur directeur ? Combien d’avis positifs sur tel hôtel ou tel restaurant ont été rédigés par des employés à la demande du patron de l’établissement ?

 

L’intérêt légitime, carte joker du RGPD

Alors que la démonstration de sa validité s’avère une véritable gageure, à plus forte raison au sein d’une entreprise, le RGPD prévoit une autre disposition pour permettre l’enregistrement de données personnelles de salariés sans imposer le recueil du consentement : l’intérêt légitime.

La CNIL donne quelques exemples en ressortant, comme la prévention de la fraude ou encore la sécurité des réseaux, cependant celui-ci peut s’étendre à d’autres activités pourvu que jamais elles ne prévalent sur les intérêts ou les libertés fondamentales des personnes concernées.

Et il se pourrait bien qu’ici demeure une nouvelle opportunité à saisir pour les représentants du personnel : celle de dénoncer toute notion de « volontariat » en entreprise pour mieux devenir les garants, par le truchement d’accords négociés, de l’équilibre entre les intérêts de la direction et ceux des personnels.

Pour en savoir plus :

• CNIL - Présentation
• RGPD - Texte officiel
• CNIL - Quand le consentement est-il obligatoire ?

 

Imprimer

La fameuse transformation numérique des organisations constitue une violence pour les clients et usagers, qui la subissent parfois plus qu'ils n'en tirent parti, une violence que certains répercutent dans leurs échanges avec le personnel en contact. Par Sébastien Crozier, Président CFE-CGC Orange

La violence symbolique d'une « fracture numérique » est toujours très présent. Certes, celle-ci se réduit dans l'Hexagone, mais plus de 10% des Français n'ont toujours aucun moyen d'accéder au Web (1) et demeurent à l'écart des nouvelles technologies.

Si la qualité d'utilisation des réseaux Internet fixes et, plus encore, mobiles reste insuffisante dans les zones les moins peuplées, la couverture du territoire est de plus en plus dense, et d'autres facteurs rendent désormais mieux compte de cette fracture. Ainsi, l'âge est le critère le plus clivant, devant le degré d'éducation et le niveau de vie. Les exclus de la vie numérique se retrouvent des deux côtés de la pyramide des âges : des personnes âgées, seules et aux revenus limités, qui se sentent dépassées par la profusion des technologies ; des jeunes, peu éduqués et issus de familles modestes, plus habitués à cet environnement que leurs aînés, mais pas plus capables de le maîtriser pour des raisons culturelles et éducationnelles, écornant ainsi largement le mythe de la « génération Internet ».

De fait, la fracture numérique se situe de plus en plus du côté des usages.
Comme l'organisation, l'individu est sommé de réaliser son acculturation au numérique : les marques multiplient les offres et les services en ligne, censés faciliter et enrichir l'expérience de leurs clients... à condition que ces derniers sachent/puissent y accéder et s'en servir. L'administration s'est numérisée, et de plus en plus de recherches et de formalités administratives se font prioritairement via Internet. La pression étatique est forte pour réduire les démarches physiques à une portion congrue, le numérique condamne à la fermeture des agences qui, hier, représentaient autant d'espaces de vie et d'échange... Et tant pis pour les populations incapables de s'adapter à cette transformation !

Ainsi, aux causes  « traditionnelles » d'exclusion (chômage, pauvreté, faible niveau d'instruction, isolement) est venue s'ajouter la fracture numérique. Et paradoxalement, sa progressive réduction marginalise d'autant plus les non-connectés, soumis à une violence symbolique insupportable.

Face à l'injonction numérique, une violence verbale, voire physique

Près de 60% des employés des entreprises de ce secteur et de l'administration qui sont en contact direct avec le public affirment être régulièrement victimes d'agressions verbales (2). Et parfois, les gens joignent le geste à la parole, s'en prenant au matériel - à l'instar des 50.000 euros de produits détruits à coup de boule de pétanque à l'Apple Store de Dijon en septembre dernier - ou, pire, molestant le personnel !

Parmi les raisons venant exacerber cette agressivité, la digitalisation croissante de la relation et le développement du selfcare figurent en bonne place. Ainsi, durant les 20 dernières années, les technologies numériques ont révolutionné la façon dont les organisations (n')interagissent (plus) avec le public : toujours plus autonomisés... ou abandonnés à leur sort - selon le côté de la médaille que l'on choisit d'observer -, les clients et usagers sont désormais « invités » à rester à distance des boutiques et agences en utilisant sites de e-commerce et applications de gestion d'espaces personnels, à communiquer avec des serveurs vocaux interactifs ou, depuis peu, des intelligences artificielles, voire à assurer eux-mêmes le service client via les communautés d'utilisateurs en ligne. Or, cette généralisation du digital et cette autonomisation ne conviennent évidemment pas à tous.

Par ailleurs, les apports indéniables de la transformation numérique sur la richesse de l'expérience client/usager ne sauraient faire oublier les multiples dysfonctionnements de ces outils, qu'ils soient liés à des erreurs de conception ou à une incapacité à traiter les cas particuliers : l'application d'une chaîne internationale d'hôtellerie ne permet pas la réservation de 2 chambres pour 1 personne dans le même hôtel ; la carte de réduction d'une grande enseigne d'aménagement de la maison ne peut être souscrite qu'en magasin, mais le produit qu'on désire acheter est une « exclusivité Internet » ; la location d'une voiture en ligne s'accompagne de pénalités exorbitantes en cas de dépassement de quelques heures pour le retour du véhicule... De plus, asservis aux rigueurs du yield management, les outils digitaux soumettent les clients à une incompréhensible volatilité des prix - à l'instar des tarifs des billets d'avion qui augmentent à chaque nouvelle connexion, sous les effets de l'IP tracking.

Ayant fait disparaître les experts métiers au profit d'outils numériques manquant logiquement de toute capacité de compréhension et d'empathie, la relation digitale donne un sentiment de perte de contrôle, d'insécurité et d'absence de recours dans le monde réel. La frustration qui en découle se transforme parfois en agressivité, dès lors que les clients et usagers tombent sur un humain, parfois aussi impuissant qu'eux, sur lequel ils peuvent passer leurs nerfs...

La violence imperceptible d'une surveillance numérique de tous les instants

Depuis des décennies, les marketeurs analysent les données clients à leur disposition, avec l'objectif de maximiser les profits et, éventuellement, de fidéliser les clients. L'émergence du Big Data a considérablement développé leur capacité à analyser les desiderata de leurs clients et, partant, à y réagir promptement, voire à les anticiper. Ce « surprofilage » est bien évidemment servi par le mouvement de digitalisation de la relation client, qui décuple les volumes de données exploitables : lorsque les clients sont exposés aux publicités en ligne de l'entreprise, achètent ses produits ou souscrivent à ses services, utilisent ses outils de selfcare, interagissent avec elle par e-mail ou chat, ou encore discutent de ses performances dans les communautés, l'entreprise peut adapter son offre, sa communication et ses outils de relation client. Elle entend ainsi leur faire vivre une expérience en adéquation avec leurs attentes présentes et à venir... sans oublier de tenter de générer une valeur additionnelle.

Quasiment chaque semaine, l'actualité nous fournit un nouvel exemple de vol de données de grande ampleur, générant ainsi une forte insécurité pour des clients qui peuvent par ailleurs légitimement craindre une surexploitation de leurs données personnelles par les entreprises. Ainsi, la sensation de surveillance n'est jamais aussi forte qu'en voyant fleurir sur tous les sites que nous visitons des bannières publicitaires pour cet hôtel auquel nous nous sommes vaguement intéressés sur un site de réservation - grâce au retargeting publicitaire qui permet de réaliser semblables tours de magie.

Conscients que les informations recueillies par les entreprises vont bien au-delà de ce que nous partageons volontairement, nous voilà donc obligés de choisir entre vivre dans une grotte, continuer à utiliser Internet de façon inchangée au risque de voir notre intimité violée, ou partager avec l'entreprise une partie de nos données contre un service suffisamment attractif, dans le cadre d'un échange aussi équitable que possible.

Alors, oui, les technologies numériques utilisées par les entreprises et les administrations font violence - et, partant, l'engendrent, matérialisée par une explosion des incivilités. Elles laissent au bord du chemin et sans repère les personnes âgées, pauvres, peu éduquées, isolées. Elles incitent, sinon obligent, clients et usagers à modifier profondément leurs comportements pour se plier à des procédures adaptées à la masse, mais pas à la multitude des individus qui la composent.

Et pourtant, dans d'autres domaines, le monde numérique a su maintenir des liens pour les personnes à distance, sauver des vies par la rapidité des interventions qu'il permet, ou encore apporter de la connaissance au-delà de tout ce qu'on pouvait imaginer...

____

1 Crédoc, Baromètre du Numérique 2016, novembre 2016.
2 L'Académie du Service, Les Français et les Services, décembre 2016.

Tribune de Sébastien Crozier dans La Tribune - 8/02/2018

Imprimer

Même et surtout dans « la 1^ère entreprise digitale de France », les outils numériques doivent être au service de meilleures conditions de travail pour les personnels. Piloter le développement et la maintenance des applications de gestion commerciale et de production devrait être considéré comme une activité « cœur de métier » à ne pas sous-traiter, afin d’améliorer les outils mis à la disposition des équipes.

Attentive à la protection des données personnelles des collaborateurs d’Orange, la CFE-CGC revendique le respect des lois et la transparence, mais aussi un meilleur accompagnement à l’appropriation des outils, y compris bureautiques, via des formations de qualité. Elle a informé les personnels des risques de l’opération « Tous en 4G », mais a également obtenu pour eux l’augmentation substantielle des forfaits data, l’accès depuis l’Europe, et bientôt l’accès à la messagerie professionnelle sur tous les mobiles pros.

Très investie dans l’analyse des bouleversements liés au numérique, la CFE-CGC Orange y a consacré une Université d’été, et publié l’ouvrage « Enjeux de la numérisation de nos vies ». C’est en raison de cette expertise qu’elle s’est opposée à un accord sur le numérique indigne d’Orange.        

Retrouvez les autres propositions et revendications de la CFE-CGC Orange
dans ses professions de foi pour les élections CE-DP-CA 2017

Imprimer

Transformation digitale du Groupe : faites ce que je dis, pas ce que je fais

Information

Orange réaffirme sa politique de transformation numérique au service des salariés pour :

• délivrer des services personnalisés pour une expérience salarié unique ;
• favoriser l’entraide en s’appuyant sur la richesse des données du réseau social, et simplifier et sécuriser le poste de travail mobile ;
• développer un socle commun de compétences et faire de Plazza un levier de transversalité et d’agilité pour tous les métiers ;
• écouter les salariés, partager les idées d’amélioration et d’innovation et réduire le risque de fracture numérique ;
• soutenir et accompagner les réseaux apprenants locaux ;
• assurer équilibre vie privé & vie pro, et protéger les données personnelles.

Analyse de la CFE-CGC

Quand Orange réaffirme sa politique de transformation numérique « au service des salariés », certaines pratiques digitales mettent à mal sa promesse d’être un employeur « digital et humain ».

À titre d’exemple, le push mail sur la fiche de paye électronique reçu récemment par l’ensemble des salariés qui sans crier gare est passé d’opt-in à une imposition d’opt-out sous 1 mois, et dont l’esprit est parfaitement contraire à ce qui avait été présenté il y a tout juste 1 an, « l'adhésion étant toujours sur la base du volontariat ».

Autre exemple, un petit boîtier découvert sur le site d’Orange Gardens à Chatillon, en fait une balise Bluetooth « INSITEO D88BF3486CEB », entreprise proposant, entre autres, des solutions de « smart building ». Insitéo a déployé plus de 2 000 bornes dans tout Orange Gardens à Chatillon pour permettre aux salariés du groupe de se repérer dans les 70 000 mètres carrés. »

Bouclant la boucle avec NEO et la volonté de la direction de franchir le pas du Flex desk, Insitéo explique : « [les entreprises] doivent optimiser l’usage de leurs espaces et ont pour cela recours au Flex Office. Elles sont par ailleurs confrontées aux problèmes de gestion des salles de réunion. Avec Insitéo, elles peuvent accompagner ces mutations avec une application mobile géo localisée […] »

Ces petits boitiers que l’on retrouve partout sur le site d’Orange à Châtillon, permettent de localiser, au mètre près, chaque déplacement des salariés pourvu qu’ils transportent leur téléphone professionnel, et donnent la possibilité de savoir qui est où, quand, pendant combien de temps, et avec qui.

C’est d’ailleurs avec un zèle appliqué qu’ont été installés ces 2 000 petits boitiers sur l’ensemble du site – sans jamais avertir les salariés, et encore moins les instances représentatives du personnel, ni renseigner d’aucune façon le registre du Correspondant Informatique & Libertés – puisqu’on les retrouve jusque dans les espaces extérieurs – ici collé à un lampadaire, là sous une rambarde -, placés dans les couloirs et les espaces de repos… même installé à notre insu dans le local syndical de la CFE-CGC !

La CFE-CGC exige a minima une désinstallation immédiate de ce système tant que ses usages n’auront pas été définis, précisés et présenté à minima à cette instance.

Si la CFE-CGC considère la transformation numérique comme une opportunité d’adaptation des outils au développement de l’entreprise comme au mieux être au travail de ses salariés, elle sera toujours très vigilante aux tentations d’exiger des salariés qu’ils s’adaptent eux-mêmes aux outils et pire de leur faire porter la responsabilité de leur inadaptabilité à ceux-ci.

La CFE-CGC exige que la politique de transformation numérique d’Orange, « au service des salariés » s’accompagne donc de :

• la garantie de la formation aux nouveaux outils et des mesures d’accompagnement à leur mise en place,
• la présentation systématique et loyale, en amont de leur déploiement, aux salariés comme aux IRP, de l’ensemble de leurs finalités,
• d’engagements extrêmement contraignants s’agissant de la protection des données personnelles,
• d’engagements fermes de l’entreprise à ne pas faire porter par les salariés la responsabilité qui est la sienne dans ses choix d’organisation du travail, et donc du déploiement de nouveaux outils numériques…

CCUES

Imprimer