CFE-CGC Orange
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Bon plan ?

Tous les 2 ans, Orange présente sa stratégie et répond aux questions des investisseurs lors d’un « Investor Day ». Le dernier s’est tenu le 7 décembre 2017 à Londres. Voici ce que nous en avons compris et retenu, dans les termes du discours tenu aux investisseurs, qui n’est pas forcément le même que pour l’interne.

Les commentaires de la CFE-CGC Orange sont dans les paragraphes en retrait.

Le PDG d’Orange a confirmé la pertinence de la stratégie du Groupe, confortée en 2017 par une 2ème année consécutive de croissance du CA mais aussi de l’EBITDA et du cash-flow opérationnel, qui devrait se poursuivre et s’intensifier. Côté investissement, et à l’échelle du Groupe, le pic de CAPEX est attendu pour 2018. L’objectif principal est de faire d’Orange un leader en termes d’expérience client, de qualité des réseaux et de contenus enrichis.

La Direction s’est depuis félicitée de l’impact favorable de l’Investor Day sur le cours de l’action Orange, soutenu par des recommandations financières globalement orientées à l’achat.

Le cours de l’action Orange est néanmoins susceptible d’être affecté à tout moment par les fluctuations des marchés financiers. S’il est monté à 14,82 € le 12 décembre, il était retombé à 13,72 € le 8 février.

marchesfinanciers 500

Fibre : un pari pris très tôt

Leader du FTTH en Europe, au 3ème trimestre 2017, Orange avait la capacité de raccorder 25 millions de foyers, dont 11,3 en Espagne, 8,4 en France, et 2,2 en Pologne.

Alors que certains concurrents s’attendaient à une évolution réglementaire en faveur de l’ADSL ou du câble, retardant leurs déploiements fibre, Orange y investit 3,4 Mds€ par an depuis 2015.

En France, selon l’Arcep (régulateur français des télécoms), en 2017, la part des foyers raccordés en fibre par Orange était de 70% en global, 63% en zones très denses (Orange est 1er à Paris), 88% en zones moyennement denses, et en zones peu denses où sont déployés les RIP (Réseaux d’Initiative Publique, avec investissements publics), 19% seulement. Orange est en avance d’un an sur l’objectif de 20 millions de foyers raccordables à l’horizon 2021. Sur les RIP, Orange ambitionne d’en déployer 30%, et a accéléré dès fin 2017.

Si Orange détient 70% des prises fibre en France, c’est parce qu’il est le seul acteur à investir : sans Orange, la France ne serait pas fibrée.

En Espagne, il s’agit d’atteindre 16 millions de foyers raccordables en 2020. Et en Pologne, plus de 5 millions de foyers, avec près de 70% de clients convergents (fixe/mobile). Dans la zone Afrique et Moyen-Orient (AMEA), Orange continuera de déployer des backbones (dorsale internet, ou réseau longue distance à haut débit) et le FTTH de manière ciblée dans certains centres urbains (Maroc, Sénégal, Côte d’Ivoire, Jordanie), avec l’objectif de devenir l’opérateur d’infrastructures n°1 en Afrique de l’Ouest.

Un business model favorable

Selon la Direction, le très haut débit favorise l’acquisition et la rétention des clients, mais aussi le développement d’offres Premium et convergentes.

L’ARPU (Average Revenu Per User, ou revenu moyen par client) Fibre est supérieur de 6,2 € par mois à celui de l’ADSL. Ce delta devrait atteindre 7 € en 2018, et 8 € à moyen terme. Les offres convergentes permettent de dégager un ARPCO (Average Revenu Per Convergent Offer, ou revenu moyen par offre convergente) de 62,5 € par mois en France, stable en dépit de la pression à la baisse sur l’ARPU mobile.

La vente en gros (ou wholesale) permet de monétiser 59 % de la fibre : 24% pour la vente au détail, 35% pour la vente en gros.

Autrement dit, lorsqu’Orange est opérateur de déploiement des prises, par exemple dans les immeubles, en moyenne, 24% des foyers choisissent l’offre Orange, 35% un autre opérateur de service.

Poursuivre les déploiements mobile

Orange est leader en France avec 12,7 millions d’abonnements. En Europe, Orange propose de la 4G dans 7 pays sur 8, et est n°1 dans 6 pays sur 8 pour la qualité du réseau.

La 5G sera déployée à partir de 2020, avec un objectif de 50 Mb/s partout, une latence de 1 milliseconde et une baisse des coûts de transfert des données. 90% de nos sites mobiles sont connectés en fibre, ce qui limitera les coûts de mise en œuvre de la 5G.

En France, le « new deal des télécoms », dont l’annonce est intervenue après l’Investor Day, va intensifier les déploiements dans les zones rurales dès 2018.

Transformer les réseaux

En Europe, à la fin du 1er semestre 2017, 7,2 millions de clients bénéficiaient de la TV sur IP : c’est la base client la plus importante en Europe.

77% de la voix fixe était déjà sur IP pour les clients Grand Public d’Orange. D’ici 2020, ce sera 100%, à l’exception de la France et de la Pologne, où le réseau cuivre continue d’être utilisé, à la marge, pour la boucle locale.

Virtualiser et automatiser les réseaux permet d’optimiser les coûts et la qualité offerte. Orange a déjà 3 centres réseaux 3G et opère les réseaux de 20 pays de façon centralisée. Cela a permis près de 25% d’économie sur les coûts de fonctionnement (OPEX) en Europe, et 10 à 20 % supplémentaires sont encore attendus.

Contenus : offrir du choix sans se ruiner

L’objectif est d’offrir l’accès à un large éventail de contenus pour un prix raisonnable, via une stratégie d’agré-gation et de distribution plus que d’investissement dans la production ou de l’achat de droits exclusifs. Orange Content a été créé en juillet 2017 pour gérer les partenariats avec Canal+, la Fnac, UGC et HBO en juillet 2017. Les contenus ont représenté un investissement de 750 M€ en 2017.

Orange n’envisage aucune acquisition agressive dans le domaine des contenus, et ne participera pas à l’inflation des droits du football en France, mais enchérira en Espagne, et continuera de nouer des partenariats tactiques et ciblés, tenant compte des particularités locales, y compris en Afrique.

En France, OCS compte 2,8 millions d’abonnés et Orange est N°1 de la vidéo à la demande (VOD).

Le marché est structuré différemment selon les pays. En Espagne, il est incontournable d’acquérir les droits du foot pour proposer les programmes attendus par les clients, dans un environnement fortement concurrentiel.

Devenir la 1ère banque 100% mobile

Issue de l’acquisition de Groupama Banque, Orange Bank a pour vocation de devenir le pilier de diversification des services financiers mobiles d’Orange. Elle s’inscrit dans le prolongement d’Orange Money, lancé en Afrique il y a 10 ans, et qui compte 35 millions de clients dans plus de 17 pays, générant près de 230 M€ de CA en 2017. Orange Cash, service de paiement mobile lancé en 2015, a été adopté par plus de 500 000 personnes en France.

La création de valeur d’Orange Bank repose à la fois sur la réduction du churn (perte de clients) sur l’activité télécom, constatée avec Orange Money, et sur la croissance progressive du produit net bancaire, via des prêts à la consommation, des commissions, et un modèle Freemium.

Modèle Freemium : le service est gratuit tant que le client réalise au moins 3 paiements ou retraits par mois ; si le compte n’a pas été utilisé, le client est facturé de 5 € / mois. Des services supplémentaires payants sont proposés.

Orange Bank en chiffres

  • lancement le 2 novembre 2017
  • 30 000 ouvertures de comptes fin novembre, 50 000 fin décembre (pour un objectif prévu de 25 000)
  • 24 M de clients potentiels en France
  • 900 commerciaux formés dans 140 boutiques

Accompagner la transformation des entreprises

Avec ses 21 000 salariés, Orange Business Services (OBS) est partenaire de la transformation numérique des entreprises. Ses activités évoluent vers les services informatiques et la connectivité intégrés, qui ont représenté plus de 2 Mds€ de CA en 2016. Orange dispose d’un réseau de bout en bout dans plus de 220 pays, permettant notamment de transporter en toute sécurité les données collectées sur la plateforme Datavenue.

Le lancement d’un nouveau cloud public en juin 2017 et des acquisitions ciblées (Lexsi, Login Sécurité, Business & Décision) renforcent les capacités d’Orange dans des domaines clefs tels que l’internet des objets (IOT), les espaces de travail, la cyberdéfense, les réseaux, l’analyse des données et le cloud computing (calcul « dans les nuages »).

Orange Cyberdefense, créé en 2014, est devenu leader français en 2 ans. Ses 1 200 salariés veillent et réagissent 24 x 7 pour préserver la sécurité des données de nos clients. Son objectif est de devenir leader européen.

Vendre en gros

Orange monétise aussi ses réseaux auprès d’autres opérateurs. Avec le déploiement du FTTH, le CA du wholesale en 2022 sera supérieur à celui de 2017. Sur le mobile, Orange travaille avec près de 450 opérateurs, et propose des contrats d’itinérance sur nos réseaux (Masmovil en Espagne, Play en Pologne). Orange vend également en gros à d’autres acteurs, comme la SNCF, Eurostar ou Deutsche Bahn pour la couverture des trains en Wifi.

L’explosion de l’usage de la donnée et l’émergence de l’internet des objets créent de nouvelles opportunités.

Maîtriser les coûts

Le plan Chrysalid avait dégagé 3 Mds € d’économies brutes entre 2011 et 2014.

Le plan Explore2020 a pris le relais, et a déjà généré 2,1 Mds d’économies, plus rapidement que prévu, pour un objectif de 3 Mds entre 2015 et 2018.

orange cfe cgc exe numérisation supprimer service 500

Sur la relation client, 375 M€ ont été économisés au S1 2017 grâce à la numérisation. En Europe, 46% des interactions clients et 1/3 des souscriptions à la Fibre se font désormais en ligne, tandis que le taux d’appel des téléconseillers a baissé de 20%
au cours du seul 1er semestre 2017.

La distribution « a contribué à hauteur de 414 M€ au S1 2017, via des efforts sur le commissionnement et les points de vente. »

La CFE-CGC Orange s’interroge sur la pertinence de l’importante réduction du nombre de boutiques, notamment en zones rurales, où même des boutiques rentables ont été fermées. Avec la raréfaction simultanée des
véhicules techniques Orange (le déploiement et la maintenance de nos réseaux étant essentiellement assurés par des entreprises sous-traitantes), la présence de la marque Orange sur le terrain s’est considérablement affaiblie.

Sur les réseaux, plus de 900 M€ ont été économisés en activant plusieurs leviers : la mutualisation de 51% des sites mobiles Orange, la mise en œuvre d’outils d’autodiagnostic pour tester et réparer les lignes fixes, l’amélioration de la performance énergétique. Pour la 1ère fois, l’OPEX a diminué de 3% entre 2015 et 2016. La virtualisation des réseaux, l’Intelligence Artificielle (IA) et le Big Data constituent des leviers d’économies futures. Le nouvel objectif est d’économiser 1 Md€ sur les OPEX entre 2019 et 2020, pour modérer l’augmentation des coûts liés à la croissance du CA. L’effort annuel sera similaire à celui du programme précédent.

Par ailleurs, la joint-venture avec Deutsche Telekom dans BuyIn permet de mutualiser les achats, réduisant les dépenses dans plus de 40 pays : 200 M€ d’économies en 2015, 300 M€ en 2016.

Sur les coûts de main d’œuvre, « Depuis 2009, Orange a mis en place un certain nombre de plans de travail à temps partiel. En 2016, près de 26 000 collaborateurs en ont bénéficié et plus de 10 000 ont décidé de sortir du programme. Nous sommes à un total cumulé d’économies de plus de 300 M€. La réduction du nombre de salariés va continuer, cela fait partie de notre contrat social avec en France des effets continus à attendre du fait des temps partiels et du remplacement d’un salarié sur 3 ».

La terminologie utilisée est édifiante. Dans la réalité, il faut entendre qu’en 2016, près de 26 000 collaborateurs étaient en Temps Partiel Seniors (TPS), dont 10 000 en temps libéré, et que la réduction des effectifs va se poursuivre avec le remplacement d’un départ à la retraite sur 3. Est-ce vraiment le contrat social ? Ce n’est pas ainsi qu’il est présenté en interne… mais c’est la manière dont en parle la Direction Financière d’Orange.

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L’investissement (CAPEX), clef du retour à la croissance du chiffre d’affaires et de la marge, et garant du maintien de notre position de leader de la convergence en Europe, doit être géré avec « une grande discipline ».

Le nouveau programme de Lean Capex a pour objectif de réduire les coûts unitaires de 15% par rapport à 2017, soit un gain d’1 Md€, en partie réinvesti dans les réseaux. Les contrats fournisseurs seront gérés à l’échelle du Groupe, intégrant l’obsolescence et le recyclage, et des cahiers des charges normalisés pour répondre à un même besoin à moindre coût. Côté fibre, il est possible de diviser les coûts de déploiement par deux en améliorant les processus d’installation chez les clients et en généralisant les équipements pré-connectés. Côté réseaux mobiles, il s’agira de diminuer le coût du Gigabit/s, qui peut aller de 1 à 4 selon les filiales du Groupe. Dans le domaine des technologies de l’information (IT) enfin, c’est la « méthode agile » qui permettra de réduire nos coûts. D’après le benchmark réalisé par le cabinet AT Kearney, Orange aurait 1 Md€ à gagner par rapport à ses pairs dans ce dernier domaine.

Croissance à tous les étages

En 2017, l’EBITDA ajusté va croître d’environ 2% et le cash-flow opérationnel reviendra à la croissance. Entre 2018 et 2020, l’objectif est d’accélérer sur ces deux indicateurs. Ces derniers sont utilisés pour déterminer les parts variables des salariés, tandis que le cash-flow organique conditionne le plan d’intéressement à long terme (LTIP) des hauts dirigeants et le plan d’attribution gratuite d’actions (AGA) pour tous les personnels.

La CFE-CGC Orange a vivement critiqué les modalités de mise en œuvre du plan d’actions gratuites, en particulier les écarts substantiels d’attri-bution entre le management de haut niveau et l’ensemble des personnels.

Le dividende à 0,65 € constitue désormais un plancher. Le PDG souligne cependant que le montant du dividende est décidé par le Conseil d’Administration et l’Assemblée Générale des actionnaires chaque année, et doit être évalué en fonction des résultats annuels, pour éviter les errements connus par le passé.

La CFE-CGC reste en faveur d’une baisse du dividende, tout particulièrement en cette période de déploiement intensif de la fibre, afin de préserver les capacités d’investissement d’Orange tout en diminuant notre endettement.

Fusions, acquisitions, consolidation ? Plutôt non !

La consolidation paneuropéenne a peu de chance de se produire à court ou moyen terme. Il apparaît en effet difficile de dégager des synergies permettant d’optimiser la performance économique tout en surmontant les difficultés d’exécution.

La Direction d’Orange n’envisage pas d’étendre notre footprint (présence territoriale en tant qu’opérateur de réseaux), mais des consolidations « in market » (c’est-à-dire à l’intérieur d’un même pays) sont possibles.

La politique de fusions-acquisitions sera essentiellement orientée vers la transformation du Groupe, et le développement d’une offre multi-services ayant un potentiel de forte croissance et une logique par rapport aux actifs existants : les services au sein du
domicile (sécurité, monitoring, assistance à distance), les services financiers mobiles (notamment en Afrique), les contenus (en défensif si nécessaire) et la transformation numérique des entreprises. Orange suit également l’évolution de l’écosystème pour saisir les opportunités via le fonds d’investissement Orange Digital Ventures.

Pour la CFE-CGC Orange, Orange Digital Ventures constitue une externalisation de la R&D, qui démontre l’inefficacité de la Direction à développer l’intrapreneuriat.

Personnels : s’adapter… ou disparaître

En matière de relation client, Orange a la proportion d’interactions en ligne la plus élevée du secteur, au travers de plusieurs outils : la messagerie, les chatbots et l’intelligence artificielle. En parallèle, 357 smart stores permettent de mieux intégrer les activités de croissance telles qu’Orange Bank et Orange Money.

Si la baisse des effectifs reste un objectif affiché, particulièrement en France, la Direction veut recruter des jeunes, en profitant de l’opportunité offerte par les 5 à 6 000 départs annuels en retraite des prochaines années. Ils seront remplacés par moins de personnes, mais avec des compétences nouvelles. 30% des recrutements sont liés à l’expertise technologique. On pourrait atteindre 40% dans les années à venir.

Le lancement d’Orange Academy permettra de développer les compétences technologiques adaptées à l’ère des données. Elle proposera, avec l’appui de partenaires, des formations en ligne ou en présentiel, ouvertes aux personnels d’Orange et aux externes, avec certificats et diplômes.

Enfin, Orange veut développer une « culture d’agilité ». Cela nécessite d’aménager les lieux de travail, l’organisation du travail (en mode projet), les méthodes de management, et le coaching individuel. D’après nos dirigeants, le mode agile développe la transversalité des équipes, accélère la prise de décision et amoindrit les coûts.

Dans la pratique, les personnels français constatent malheureusement qu’il n’y a pas de définition claire et uniforme du « mode agile » au sein de l’entreprise. Ils le vivent plutôt comme un « mode pagaille » qui désorganise le travail et nuit à la qualité.
Pour la CFE-CGC Orange, le mode agile est positif s’il permet de rendre l’initiative aux personnels. Cela suppose, au préalable, de simplifier nos règles de fonctionnement de manière significative.

Le baromètre social interne dit que 93% des collaborateurs sont fiers de travailler chez Orange (+11% en 6 ans). 70% déclarent bénéficier de la transformation numérique de l’entreprise. Orange veut être la référence des employeurs numériques qui s’occupent bien de leurs salariés.

La CFE-CGC continue de déplorer que le baromètre ne soit pas co-construit avec les organisations syndicales, pour une meilleure transparence qui augmenterait sa crédibilité. Et la Direction évacue pudiquement les scores négatifs pour les équipes de vente sur le marché entreprises, qui encaissent depuis plusieurs mois les dégâts cumulés des programmes Compliance+, Delivery, et les dysfonctionnements du SI COME.
Pour améliorer la qualité de vie au travail, la CFE-CGC Orange a maintes fois alerté la Direction sur les chantiers les plus urgents : quelle que soit la volonté de diminuer les effectifs, il est nécessaire de renforcer les équipes commerciales et de production face aux clients, qui sont actuellement en sous-effectif, et de simplifier / fiabiliser le SI dont ils se servent au quotidien.

Évolution de l’actionnariat

Le PDG souhaite que l’actionnariat salariés se développe, pour passer de 8,53 % à 10% des droits de vote. Aucune échéance n’est fixée, cela dépend aussi des prochaines cessions de l’État, mais il pourrait y avoir un « petit plan » en 2018.

L’Investor Day signe définitivement le renoncement du PDG d’Orange à l’objectif de 10% du capital détenu par les personnels, ramené à 10% des droits de vote depuis l’avènement de la loi « Florange » sur les droits de vote doubles.

Et si la puissance publique se délestait d’une partie du capital, Orange se déclare prête à racheter une part des actions.

La CFE-CGC Orange considère que tout rachat de titres, y compris pour la distribution d’actions gratuites, constitue une destruction de cash défavorable au désendettement : pour nous, pas question d’en brûler pour détruire des actions.

En savoir +  :

  • Vidéo et diapos de l’Investor Day sont disponibles sur Orange.com

Les personnels reconnus comme des investisseurs

Le FCPE Orange Actions, qui détient l’essentiel des actions appartenant aux personnels d’Orange (5% du capital social, et 8,15% des droits de vote) au sein du Plan Épargne Groupe (PEG), était jusqu’ici moins bien traité que les investisseurs institutionnels : aucune présentation de la stratégie et des résultats par les Dirigeants d’Orange ne leur était proposée. Sur la demande de la CFE-CGC Orange, le Directeur Financier présentera les résultats 2017 au Conseil de surveillance du fonds début mars.

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[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 27, 28, 29 et 30 novembre 2017 à Bruxelles, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif aux résultats financiers d’Orange au troisième trimestre 2017 présenté par Pascal Marchand, Directeur du Contrôle de Gestion central Groupe.

Les résultats du Groupe pour le troisième trimestre 2017, sous les projecteurs lors de la journée des investisseurs du 7 décembre, ont été, d’ores et déjà, largement commentés.

Quelques résultats remarquables ont été pointés par Pascal Marchand. Il en est ainsi de la meilleure performance des services fixes en France depuis dix ans, à laquelle contribue très largement OWF (Orange Wholesale France).

De manière générale en Europe, les clients convergents sont en augmentation. La stratégie qui a consisté à miser sur la convergence s’avère ainsi gagnante depuis plusieurs trimestres en ce qu’elle nourrit la croissance et favorise la fidélité de la clientèle. L’Espagne tirée par le chiffre d’affaires des services mobiles reste extrêmement dynamique. La Roumanie est le pays européen qui affiche ce trimestre une croissance à deux chiffres. En Pologne la dynamique commerciale a changé depuis l’introduction des offres LOVE. qui permet à la filiale polonaise de revoir à la hausse ses prévisions d’EBITDA.

Enfin pour l’Afrique et le Moyen-Orient la croissance du chiffre d'affaires culmine au 3ème trimestre à +3,1%.

En termes d'objectifs, le Groupe ne cherche pas coûte que coûte à gagner des places dans le classement des opérateurs mondiaux. Il se place aujourd'hui à la 12ème position. Le développement à l'international continue à être très ciblé sur l'Afrique et sur les territoires où le Groupe peut offrir de la convergence.

En termes d’objectifs, le Groupe ne cherche pas coûte que coûte à gagner des places dans le classement des opérateurs mondiaux. Il se place aujourd’hui à la 12ème position. Le développement à l’international continue à être très ciblé sur l’Afrique et sur les territoires où le groupe peut offrir de la convergence.

Les élus saluent les performances du Groupe sur l’ensemble des géographies et se réjouissent que les stratégies commerciales, notamment en faveur de la convergence, portent leurs fruits dans toutes les zones géographiques de l’Union Européenne.
Aux inquiétudes exprimées au sujet de la décroissance de l’ordre de 10% des services offerts sur le réseau téléphonique commuté en France (3 milliards de chiffre d'affaires), la Direction oppose la progression du Très haut Débit fixe qui semble démontrer que les services FTTH constituent bien le relai de croissance. 
Enfin les élus rapprochent ces performances des efforts imposés aux personnels dans le cadre des plans de réduction des coûts. Jérôme Barré, directeur des ressources humaines Groupe, s’est engagé à proposer une présentation des plans « «Ligne CAPEX » et « Explore 2020 » lors du prochain Comité de Groupe Européen.

[English version]

In the framework of the Orange European Works Council of 27th, 28th, 29th and 30th November 2017 in Brussels, the Group's Management has included an item on the agenda relating to Orange's financial results for the third quarter 2017 presented by Pascal Marchand, Director of Group Central Management Control.

The Group's results for the third quarter of 2017, in the spotlight at Investor's Day on December 7th, have already been widely commented.

Some remarkable results have been pointed out by Pascal Marchand. This is the best performance of fixed services in France in the last ten years, to which OWF (Orange Wholesale France) is a major contributor.

Generally in Europe, convergent customers are increasing. The strategy of focusing on convergence has been successful for several quarters in that it fuels growth and fosters customer loyalty. Spain, driven by mobile service revenues, remains extremely dynamic. Romania is the European country which posted double-digit growth this quarter. In Poland the commercial dynamic has changed since the introduction of LOVE offers. which allows the Polish subsidiary to revise upwards its EBITDA forecasts.

Finally, for Africa and the Middle East, sales growth peaked in the 3rd quarter at + 3.1%.

In terms of goals, the Group is not trying to win places in the ranking of global operators. He is now in 12th place. International development continues to be very focused on Africa and territories where the Group can offer convergence.

The European Works Council members welcome the Group's performance across all geographies and are delighted that commercial strategies, particularly in favor of convergence, are bearing fruit in all geographical areas of the European Union.
To the concerns expressed about the decrease of the order of 10% of the services offered on the French switched telephone network (3 billion of turnover), the Management opposes the progression of Very High Boradband technology which seems to show that FTTH services are the growth relay.
Lastly, the Council members are bringing these performances closer to the efforts imposed on staff in the context of cost reduction plans. Jérôme Barré, Group Human Resources Director, is committed to propose a presentation of the "CAPEX Line" and "Explore 2020" plans at the next European Works Council.

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Hélène Marcy, administratrice CFE-CGC représentant les personnels actionnaires au Conseil d'Administration d'Orange

Les administrateurs salariés votent toutes les délibérations du CA sur les résultats et leur communication, les investissements et les opérations capitalistiques d’importance, la stratégie d’Orange, ou la rétribution de ses dirigeants.

Les 4 administrateurs salariés d’Orange expriment souvent des votes convergents. S’il y avait division entre les autres administrateurs, ils pourraient faire basculer les votes. Cela se produit en situation de crise, où des administrateurs salariés ont pu démettre un PDG ou contester une rétribution indécente.

Nous connaissons la réalité concrète de l’entreprise de l’intérieur et le métier de telco, bien mieux que les administrateurs indépendants : une analyse pertinente ou un exemple bien choisi peuvent infléchir une opinion ou une décision. C’est un engagement de long terme, qui nécessite de travailler sur les dossiers, mais aussi d’échanger à l’extérieur du Conseil, y compris avec d’autres administrateurs, et d’asseoir sa crédibilité. Nous avons un accès privilégié aux membres du Comex d’Orange, qui participent à la plupart des réunions du CA, pour l’éclairer et lui rendre compte : c’est l’occasion de faire passer des messages, en séance ou en off, pour mieux faire prendre en compte l’avis des personnels dans le pilotage de l’activité opérationnelle.

Siéger au Conseil d’Administration permet de mieux comprendre le fonctionnement global de l’entreprise, d’en maîtriser les tenants et aboutissants, pour parfaire sans cesse la qualité des analyses produites par notre organisation, et gagner en légitimité auprès de tous les acteurs susceptibles d’avoir une influence sur les conditions faites aux personnels et à notre entreprise. C’est donc une spirale vertueuse.

Capital & droits de vote des 2 premiers actionnaires d'Orange
au 31 décembre 2016 – Source : Doc. de référence 2016

 

capital détenu

droits de vote

État + BPI France

23%

29,3%

Personnels actionnaires

5,4%

8,5%

Répartition des 15 membres du Conseil d’Administration d’Orange

conseiladministrationorange

en savoir + : présentation détaillée du Conseil d’Administration

Retrouvez les propositions et revendications de la CFE-CGC Orange
dans ses professions de foi pour les élections CE-DP-CA 2017

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Défendre Orange de l'intérieur comme vis-à-vis de l’extérieur

Pour la CFE-CGC, siéger au Conseil d’Administration d’Orange, c’est défendre systématiquement l’intérêt collectif de notre entreprise et de ses personnels. Cette responsabilité ne s’arrête pas aux portes du Conseil. Seuls les administrateurs salariés disposent d’une connaissance de l’entreprise leur assurant la légitimité nécessaire pour l’assumer pleinement, directement ou par le truchement de leur organisation syndicale.

Au-delà de ses échanges avec la Direction d’Orange, la CFE-CGC n’hésite pas à rencontrer, interpeller, voire affronter par voie de justice, les acteurs externes qui influent sur l’activité de notre entreprise, et sur l’emploi dans le secteur des télécoms : élus, ministères, Commission européenne, autorités de régulation... Pour mieux les sensibiliser, elle sait trouver des relais dans les médias, où elle est l’organisation syndicale d’Orange la plus citée.

Baisser le dividende pour mieux investir

Depuis 2009, la CFE-CGC Orange et l’ADEAS demandent la baisse du dividende. Premières à dénoncer son montant supérieur aux bénéfices de l’entreprise, elles ont depuis été suivies par toutes les organisations syndicales du Groupe. Les personnels actionnaires ont ainsi pu présenter à l’AG des actionnaires 2012 une résolution pour un dividende à 1 € par action, au lieu des 1,40 € proposés par la Direction au titre de l’exercice 2011. Il a fallu attendre l’exercice 2012 et des résultats très affectés par l’arrivé du 4ème opérateur mobile, pour que le dividende passe à 0,80 € par action, pour un résultat net de 0,31 € par action. Pour l’exercice 2014, la CFE-CGC Orange et l’ADEAS demandaient une suspension pure et simple du dividende, afin de restaurer les capacités d’Orange à investir pour résister à la concurrence en pleine période de déploiement des réseaux à très haut débit. Mais il a finalement été arrêté à 0,60 € par action.

L’annonce d’un dividende à 0,65 € pour l’exercice 2017 démontre qu’il est impératif de poursuivre le combat pour un dividende respectant les capacités d’investissement et de désendettement d’Orange, et un meilleur partage du résultat entre les personnels qui créent la valeur d’une part, et les actionnaires d’autre part. Sans oublier que verser un dividende élevé, c’est affaiblir la valeur de l’action.

Assurer une gouvernance sereine

La CFE-CGC Orange refuse toute tentative de déstabilisation de notre entreprise. Considérant que le personnel constitue une valeur pour notre entreprise, Stéphane Richard a été l’artisan de l’apaisement social, ainsi que du redressement stratégique et économique. Appréhender une entreprise de la taille d’Orange dans toutes ses dimensions ne se fait pas instantanément, et toute succession non préparée de longue main mettrait notre entreprise en danger.

Garantir le statut des fonctionnaires

La loi de 2003 stipule que les conditions d’emploi des fonctionnaires de France Télécom « feront l'objet d'une évaluation au 1er janvier 2019 en vue, le cas échéant, d'adapter [leurs] conditions d'emploi à la situation de l'entreprise et aux exigences d'une bonne gestion des corps auxquels ils appartiennent. » La même loi garantit à l’ensemble de [ces] fonctionnaires qu'ils & elles garderont leur statut jusqu'à la fin de leur activité.

La CFE-CGC Orange défend le maintien de cette garantie, et cherche à obtenir pour tous, fonctionnaires et salariés, les dispositions les plus favorables du droit et des accords d’entreprise.

Verser les jetons de présence à notre organisation syndicale

Les administrateurs CFE-CGC Orange s’engagent à reverser l’intégralité des jetons de présence perçus dans le cadre de leur mandat à leur organisation syndicale, pour lui permettre de mieux défendre l’intérêt collectif des personnels et de notre entreprise. Ne tirer aucun avantage personnel de leur mandat démontre leur loyauté à leur mission.

Affichée sur la place publique, notre éthique a fini par être adoptée par tous les administrateurs salariés, alors que précédemment certains gardaient l’argent pour eux.

Informer les personnels

Avec l’ADEAS, la CFE-CGC édite la Lettre de l’Épargne et de l’Actionnariat Salariés. Elle y partage avec vous ses analyses sur la stratégie et les résultats d’Orange, des informations pratiques pour tirer le meilleur parti des dispositifs d’épargne salariale proposés chez Orange, ainsi que son décryptage des résolutions proposées à l’AG des actionnaires.

Pour éviter toute fuite d’information susceptible d’engendrer des délits d’initiés, les débats et informations échangés dans les Conseils d’Administration sont soumis à des obligations strictes de confidentialité, que nous respectons. Siéger au Conseil d’Administration renforce cependant les capacités d’analyse de notre organisation, ce qui nous permet de vous restituer une information toujours plus pertinente et qualitative.

 

Retrouvez les propositions et revendications de la CFE-CGC Orange
dans ses professions de foi pour les élections CE-DP-CA 2017

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Résultats en hausse

Les résultats d’Orange pour l’année 2016 et le 1er semestre 2017 démontrent la capacité des personnels du Groupe à surmonter les obstacles.

Redressement en France et succès en Espagne…

Investissements dans les réseaux (Fibre et 4G), convergence fixe-mobile, simplification des offres, Sosh pour contrer les « low-cost » tandis que la marque Orange est orientée vers le « Premium », amélioration de la relation client : enfin la combinaison stratégique gagnante sur le marché français ? Pour la 1ère fois depuis 2009, le chiffre d’affaires et la marge repartent à la hausse. Mais c’est une hausse timide, et la concurrence reste féroce. Sur le mobile, la guerre des prix est relancée par l’inclusion de la data illimitée dans des forfaits bon marché, ce qui met en péril la rentabilité des déploiements 4G. Sur le marché de la Fibre entreprises, l’Arcep (régulateur des télécoms) a décidé de favoriser l’essor de l’opérateur virtuel Kosc, dont le capital a par ailleurs été renforcé en 2016 par BPI France, pourtant actionnaire d’Orange siégeant à son Conseil d’Administration. Une fois de plus, et comme Free Mobile en son temps, le concurrent poussé par le régulateur utilisera les infrastructures d’Orange. Et pour cause : nous sommes le seul opérateur à tenir ses engagements d’investissements dans la Fibre. C’est sans doute pour cela qu’il faut nous punir

En Espagne, la croissance est au rendez-vous, servie par une régulation favorable et une stratégie remarquablement mise en œuvre par les équipes locales. La Pologne, où le régulateur ne nous fait pas de cadeau, reste à la peine. Le reste de l’Europe se maintient.

… mais croissance ralentie en Afrique

En Afrique, si la croissance démographique est une promesse pour le moyen terme, le chiffre d’affaires ne progresse plus aussi vite. Les économies peuvent être bouleversées par des conflits armés, tandis que les États se montrent de plus en plus gourmands en taxes. Les investissements rentables pour Orange y sont rares, souvent faute d’une exécution opérationnelle d’excellence. Mais c’est un territoire propice à l’innovation sur le mobile, et Orange Money y tient une place honorable.

Orange Bank : le pari de la diversification

Alors que la rentabilité des réseaux est de plus en plus difficile à dégager, Orange cherche depuis plusieurs années des relais de croissance. La banque pourrait en être un, et s’y lancer mérite d’être tenté : Orange Bank nous permettra de vérifier si la confiance accordée à notre marque, et notre capacité à gérer une relation client numérique de qualité sont de vrais atouts exploitables dans d’autres activités de services.

Un dangereux déséquilibre dans le partage de la valeur

Salué dans les communiqués de presse d’Orange, le redressement des résultats s’est immédiatement accompagné de l’annonce d’une augmentation du dividende, qui devrait pour l’exercice 2017 passer de 0,60 à 0,65 € par action, soit une augmentation de 8%. Parallèlement, pour les personnels, la vis reste serrée, tant sur le plan des salaires que de l’intéressement et de la participation. C’est pourtant bien la baisse de la masse salariale d’Orange en France qui alimente le retour à la croissance de l’EBITDA… Quant au plan d’actions gratuites, c’est entre les personnels eux-mêmes que les écarts de distribution sont excessifs. La CFE-CGC condamne ce déséquilibre.

L’équilibre dans le partage de la richesse constitue un élément clef de cohésion sociale et donc de succès pérenne pour l’entreprise.

L’État : un actionnaire de plus en plus incertain…

La sphère publique (État + BPI France) s’est régulièrement délestée de ses titres, et ne détient plus que 23 % du capital d‘Orange. Le désengagement pourrait se poursuivre rapidement : la décision est dans les mains du nouveau gouvernement. Après l’échec du rapprochement avec Bouygues Télécom, que la CFE-CGC Orange avait soutenu pour pallier la disparition potentielle d’un actionnaire de référence, la quasi-totalité du capital pourrait se retrouver dispersée sur les marchés boursiers.

… qu’il faut compenser par un actionnariat salarié-e-s plus fort

Le poids des actionnaires salariés, lesquels détiennent actuellement 5% du capital, devient donc de plus en plus crucial. Il doit leur permettre notamment de s’opposer à de potentielles opérations prédatrices sur le capital d’Orange, ou de peser vraiment dans le choix de son PDG, dont le renouvellement sera voté lors de l’AG des actionnaires 2018.

La CFE-CGC Orange et l’ADEAS ont fait activer la Loi Florange dès sa promulgation en 2014. Elle permet aux personnels actionnaires de détenir 9% des droits de votes en AG, et de peser jusqu’à 11% des suffrages exprimés. Cela n’est cependant pas suffisant, et nous demandons des Offres Réservées aux Personnels (ORP) plus fréquentes et plus généreuses, pour parvenir à détenir au moins 10% du capital, qui nous donneraient 20% des voix en AG des actionnaires.

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