CFE-CGC Orange
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  • Economie et Réglementation des Télécoms

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif au programme Lean Capex, présenté par Olivier Martel, son Directeur au sein de l'Etat-Major Finance et Performance du Groupe.

Lancé en septembre 2017, le programme Lean Capex a pour objet de soutenir et d'optimiser la politique de fort investissement et les ambitions croissantes d'Orange en tant qu'opérateur d'infrastructures. Olivier Martel rappelle en introduction que jamais le Groupe n'a autant investi dans son histoire. A titre d'illustration, le montant investi dans la fibre optique ces deux dernières années égale celui investi dans la totalité du déploiement du réseau cuivre dans les années 70. L'objectif du programme vise donc à libérer des ressources supplémentaires en identifiant des leviers opérationnels et en repérant des nouveaux modèles disruptifs, mais aussi en partageant les meilleures pratiques dans ce domaine à travers le Groupe. Après deux phases successives, respectivement de septembre 2017 à mars 2018, puis d'avril à septembre 2018, le programme est entré dans sa troisième phase de déploiement, d'octobre 2018 à février 2019.

La déclinaison opérationnelle du programme s'articule autour d'une implication interfonctionnelle commune à l'ensemble des géographies d'Orange, et en s'appuyant notamment sur le travail collaboratif, en y associant 450 contributeurs, dont 82% d'experts opérationnels, 12% d'acheteurs et 6% de contrôleurs financiers, permettant ainsi une mise à profit de l'intelligence collective des salariés opérationnels et fonctionnels. D'une manière pratique, 2 hackathons avec 200 participants ont été organisés, afin de partager les meilleurs pratiques des pays, d'échanger autour des moyens de les exploiter au sein des diverses entités, et d'en apprendre davantage sur le benchmarking. Plus de 15 000 collaborateurs du Groupe ont été invités à relever le défi, 2 000 d'entre eux étant connectés sur la plateforme, afin d'aboutir, au bout de 2 jours et demi d'efforts, équivalents à 3 mois de travail au niveau opérationnel de l'entreprise, à 173 idées partagées, dont 24 d'entre elles qualifiées de gagnantes.

La Direction indique que cette méthodologie collaborative a conduit à l'identification de 80 initiatives diverses articulées autour des spécifications, des volumes, des méthodes de travail, des coûts unitaires et enfin du modèle opérationnel. Des exemples concrets viennent illustrer ces résultats, tels que la standardisation des Livebox, passant de 17 versions en 2017 en France, en Espagne et en Pologne, à seulement 3 aujourd'hui, le reconditionnement des antennes 3G pour la 4G autour du principe d'économie circulaire, le courtier en équipements d'occasion, essentiellement pour les pays Orange de la zone MEA, l'installation rapide du réseau FTTH, en améliorant l'expérience client et en valorisant l'installation de niveau expert, ou encore la création de sites radio à faible coût total de possession, autour d'une architecture de conception réduisant les coûts en matière de travaux publics et de location.

Si la démarche visant à optimiser les dépenses en matière d'investissement est parfaitement louable, notamment en y intégrant fortement la participation des salariés du Groupe, les membres du Comité de Groupe Européen pointent une définition peu claire du programme "Lean Capex", s'interrogeant notamment sur la réelle différence entre ce programme et les méthodes d'investissement traditionnelles. Cette course permanente à l'économie dans tous les registres du Groupe leur fait craindre la déclinaison d'un tel programme dans le domaine des charges en général, et de celui des coûts salariaux en particulier. Le chiffre d'affaires n'ayant que faiblement augmenté sur le dernier trimestre, la diversification des activités étant encore balbutiante, le dividende malgré tout fixé à un plancher de 0.70 euros par action, ne sont pas de nature à rassurer le Comité sur les réelles intentions futures du Groupe.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting in Nice on November 6th, 7th and 8th 2018, the Group's management has included an item on the agenda relating to the Lean Capex program, presented by Olivier Martel, its Director at the Group Finance and Performance Headquarters.

Launched in September 2017, the Lean Capex program aims to support and optimize Orange's strong investment policy and growing ambitions as an infrastructure operator. Olivier Martel reminds in the introduction that the Group has never invested so much in its history. By way of illustration, the amount invested in optical fiber over the last two years equals the amount invested in the entire copper network deployment in the 1970s. The objective of the program is therefore to free up additional resources by identifying operational levers, and by identifying new disruptive models, but also by sharing best practices in this area across the Group. After two successive phases, from September 2017 to March 2018, then from April to September 2018, the program entered its third phase of deployment, from October 2018 to February 2019.

The operational implementation of the program is based on cross-functional involvement common to all Orange geographies, and particularly relies on collaborative work, involving 450 contributors, 82% of whom are operational experts. 12% buyers and 6% financial controllers, thus making the most of the collective intelligence of operational and functional employees. In a practical way, 2 hackathons with 200 participants were organized, in order to share the best practices of the countries, to discuss how to exploit them within the various entities, and to learn more about benchmarking. More than 15,000 employees of the Group were invited to take up the challenge, 2,000 of them being connected to the platform, to achieve, after 2 and a half days of effort, equivalent to 3 months of work at operational level of the company, to 173 shared ideas, of which 24 of them qualified as winners.

The Management indicates that this collaborative methodology led to the identification of 80 different initiatives based on specifications, volumes, working methods, unit costs and lastly the operational model. Concrete examples illustrate these results, such as the standardization of Livebox, from 17 versions in 2017 in France, Spain and Poland, to only 3 today, the repackaging of 3G antennas for 4G around the principle of circular economy, the used equipments broker, mainly for the Orange countries of the MEA zone, the rapid installation of the FTTH network, improving the customer experience and enhancing the value of the expert level installation, or the creation of low total cost of ownership radio sites around a design architecture that reduces the costs of public works and leasing.

While the process of optimizing investment expenditure is perfectly commendable, particularly by strongly integrating the participation of Group employees, the members of the European Works Council point to an unclear definition of the Lean Capex program. questioning the real difference between this program and traditional investment methods. This permanent race to the economy in all the registers of the Group makes them fear the declination of such a program in the field of charges in general, and that of wage costs in particular. As turnover has only slightly increased in the last quarter, as business diversification is still in its infancy, the dividend despite being set at a low of 0.70 euros per share, are not likely to reassure the Council on the real future intentions of the Group.

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Globale réussite d’Essentiels2020, liée à certaines adaptations et inflexions de la stratégie présentée en 2015 :

En France, avec l’accélération dans le déploiement de la fibre ; sur OBS, avec l’axe prioritaire de montée en puissance des services IT et d’intégration, et l’accent sur le contrôle des coûts ; sur les services financiers, avec un retard commercial du lancement d’Orange Bank en France compensé par les très bonnes performances d’Orange Money en AMEA… Enfin, sur l’IOT dont les objectifs initialement fixés pour 2018 ont été décalés à 2022.

Des incertitudes…

Quant aux leviers de croissance du B2B : marges, profitabilité de l’IT... et l’engagement d’OBS dans «des plans de réduction des coûts» dans un contexte de recul de ses effectifs français rattachés à Orange.

Un plan stratégique sur le B2B très ambitieux au regard des multiples défis : une réflexion exigeante à mener pour rendre l’organisation moins complexe pour ne pas être un frein à l’atteinte des objectifs

Quant à la stratégie de distribution multicanal B2C : vitesse d’adoption des outils digitaux par les clients Orange, temps de traitement des actes des canaux humains, dimentionnement du parc de boutiques et des équipes internes Réseau...

Quant à la Transformation interne d’Orange, son plan d’économies et Agilité : vigilance sur l’usage de la méthode agile appelle à la vigilance, « tant sont documentés les risques liés à ces nouveaux modes de travail » ; nécessité d’encadrer le développement de ces méthodes agiles, de créer des gardes fous permettant une mise en œuvre la moins heurtée possible.

Analyse de la CFE-CGC

Si la CFE-CGC Orange se réjouit du retour à la croissance des revenus sur la plupart des segments et géographies, croissance qui valide certains choix stratégiques d’investissements sur notre cœur de métier et des diversifications géographiques d’autant plus payantes qu’elles permettent d’assoir Orange en tant qu’opérateur multi local, notamment en zone MEA., elle regrette que les modèles d’opérations privilégiés se construisent avec moins d’emplois.

D’autant que les nouvelles activités qui devraient être des relais de croissance des revenus et de la création de valeur (valeur à partager équitablement avec les différentes parties prenantes, dont les personnels), peinent à produire des effets significatifs sur le CA et la marge à l’horizon 2022… Peut-être par manque d’ambition, et donc d’un niveau inadéquat d’investissements qui devraient leur être alloués.

Vote des élus sur la stratégie économique et financière de l’entreprise

  • Pour : 0
  • Contre : CGT, FO, SUD
  • Abstention : CFE-CGC, CFDT, CFTC, UGT

CCUES

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Présentation des volets R&D et Orange France de l’expertise des comptes par le cabinet Syndex, et consultation, (recueil d’avis) sur les Résultats Orange SA, exercice 2017, Bilan R et D 2017, politique 2018, Crédit d’Impôt pour la Compétitivité et l’Emploi

Volet Orange France et R&D de l’expertise des comptes

Au sommaire de cette analyse :

  • l’environnement d’Orange, et en préalable l’affirmation de ce qu’Orange, dans cet environnement à risques - règlementation croissante, coût grandissant des contenus, plus forte taxation, interrogations sur la 5G - tire bien son épingle du jeu…
    Environnement d’Orange, donc, aux évolutions technologiques rapides (IOT, 5G, digitalisation), dans un marché des services télécoms peu dynamique, et une forte concurrence ;
  • les réponses d’Orange face aux défis environnementaux et stratégiques ;
  • la R&D dans le Groupe.

Résultats Orange SA 2017, (cf.CR 03 2018)

Chiffre d’affaires et EBITDA ajusté 2017 en croissance pour la deuxième année consécutive et Cash-Flow Opérationnel en croissance pour la première fois depuis 2009.

  • en France, croissance du chiffre d’affaires pour la première fois depuis 2009 à +0,6% ;
  • en Espagne, des taux de croissance record avec une progression du chiffre d’affaires de +7,1% et de l’EBITDA ajusté de +17,0%;
  • en Afrique et au Moyen-Orient, accélération de la croissance du chiffre d’affaires à +3,0%.

Le niveau des CAPEX 2017 (7,2 milliards d'euros) permet de poursuivre la stratégie Orange de différenciation par la qualité des réseaux et de l’expérience client.

Bilan R&D 2017 et politique 2018, CICE (cf.CR 04 2018).

  • Bilan R&D 2017 et politique 2018 : efforts maintenus en matière de Recherche et d’Innovation ; 700M€ en 2017 vs.705 en 2016, dont 14% pour les réseaux, 13% sur la recherche et 73% dans le domaine des Plateformes & Services, IT. Ratio dépenses 2017 / CA = 1,7 %.
  • En 2018, baisse globale des effectifs de 2,5 à 3%.
  • Crédit d’Impôt Compétitivité Emploi : montant du CICE au titre de 2017 pour Orange SA, comme pour le CCUES : 94 M€. Montant total CICE pour le Groupe : env. 102 M€.

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC se réjouit de l’amélioration des résultats financiers du Groupe et du retour à la croissance des principaux indicateurs. Cependant la CFE-CGC regrette le choix fait par la Direction d’augmenter le montant du dividende distribué et l’absence d’accord entre l’entreprise et les organisations syndicales sur les augmentations salariales ; d’autant plus qu’une partie de l’amélioration des indicateurs de marge s’appuient sur une baisse régulière des effectifs et des charges de personnel.

La CFE-CGC Orange déplore que le budget consacré à la Recherche & Innovation ne soit pas maintenu à 1,9 % du chiffre d’affaires comme l’engagement en avait été pris au moment de NOVA+. Ce budget, qui diminue chaque année en valeur absolue, reste en dessous de 1,7% du CA.

Vote des élus

  • Contre à l'unanimité des présents : CFE-CGC, CFDT, CFTC, CGT, FO, SUD, UTT

 

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auditionassnat 19septembre

Crédit photo : copie d'écran podcast vidéo de l'Assemblée Nationale

La Commission des affaires économiques de l'Assemblée Nationale auditionne chaque année différents acteurs des télécommunications : la Fédération Française des Télécoms, l'Arcep (régulateur des télécoms), les 4 principaux opérateurs.

L'audition du PDG d'Orange a eu lieu mercredi 19 septembre 2019. La vidéo est en accès libre sur le site de l'Assemblée Nationale.

Ces auditions sont toujours très intéressantes à écouter :

  • En déclaration liminaire, le PDG rappelle les points clefs de la stratégie et du positionnement d'Orange, ce qui est toujours intéressant pour comprendre le cadre général dans lequel s'inscrit notre travail quotidien, même si évidemment on y retrouve un certain nombre d'éléments présentés dans d'autres cadres, comme celui de l'Assemblée Générale des actionnaires par exemple. Si vous n'avez pas eu l'occasion d'assister à l'une de ces présentations, regarder les 30 premières minutes de l'audition est donc instructif.
  • La seconde partie est consacrée aux (nombreuses) questions des député-e-s présent-e-s, ce qui permet d'avoir une idée des préoccupations des territoires.
  • Enfin, au fil des échanges, le PDG d'Orange distille sa position sur les choix politiques français et la régulation du secteur des télécoms, avec des illustrations tout à fait éclairantes.

Concernant les questions posées par les député-e-s, on peut noter que nos délégué-e-s aux collectivités territoriales, actuellement rattachés aux DO (spécificité d'Orange, les autres opérateurs n'en ont pas) sont appréciés, et constituent un maillon utile auprès des élu-e-s de terrain.

Les réseaux : toujours au coeur des préoccupations

L'essentiel des questions, voire des récriminations, parfois virulentes, concernent la couverture et la qualité des réseaux.

  • Les attentes sont très fortes concernant le déploiement de la Fibre.
  • Les zones rurales se plaignent amèrement de la dégradation du réseau cuivre et des temps de rétablissement. Notons que ce réseau a plus de 40 ans. Il est particulièrement malmené par la foudre, l'été 2018 ayant été selon Météo France le plus foudroyé depuis 30 ans, mais aussi par les vols de câbles, de plus en plus fréquents - 60 000 clients impactés cette année. 
  • La couverture mobile des zones blanches, voire des zones grises (celles où un seul opérateur mobile est présent, presque toujours Orange) fait également partie des attentes fortes. Le "new deal" des télécoms annoncé début 2018 implique 3 Mds d'investissement et le déploiement de 5 000 antennes sur 5 ans. Tout le monde voudrait que, 8 mois plus tard, les effets soient déjà visibles. Il est cependant intéressant de relever que ce ne sont pas les opérateurs qui définissent les communes prioritaires pour déployer ces antennes, mais l'Etat... qui n'a pas encore terminé ses navettes avec... les élu-e-s des territoires.

Seules la France et l'Espagne se sont résolument tournées vers un déploiement massif de la fibre optique jusqu'à l'abonné, avec un renouvellement complet de la boucle locale, qui sera certainement un avantage compétitif pour nos deux pays. Orange est donc confronté à la double nécessité d'investir massivement (+ de 4 Mds d'euros par an) dans la Fibre, tout en assurant la maintenance du réseau cuivre (Orange est délégataire du Service Universel - rappelons au passage qu'aucun opérateur ne se bouscule pour répondre aux appels d'offre sur ce sujet), qui a coûté environ 500 M d'euros en 2017 (chiffre en croissance ces dernières années).

Stéphane Richard a précisé qu'il restait encore 3 années difficiles, pendant lesquelles il faut tout faire en même temps (ce qui est contraignant sur le plan financier mais aussi des ressources humaines), mais qu'ensuite, tandis que le réseau cuivre commencera d'être abandonné sur les plaques géographiques à même de basculer entièrement sur les réseaux de fibre, la tension sera moins forte.

La concurrence : un modèle mal compris

Alors que nous sommes dans un modèle concurrentiel, qui a été et est toujours voulu par la majorité de nos parlementaires, sans parler du régulateur des télécoms (l'Arcep), il est parfois piquant de constater que les conséquences n'en sont pas toujours comprises par nos élu-e-s : ils aimeraient à la fois disposer des prix les plus bas, d'une couverture optimale et instantanée, et pouvoir piloter l'activité d'Orange comme si c'était encore une entreprise d'Etat dont les investissement seraient payés par la puissance publique.

Terminons sur la concurrence, justement, pour noter que les offres ADSL à 5€ par mois proposées par certains opérateurs se situent en dessous des tarifs du dégroupage : c'est donc de la vente à perte, ce qui est théoriquement interdit par le droit de la concurrence en France.  Mais aucune procédure n'est entreprise par l'Autorité de la concurrence pour y mettre fin. Cela constitue pourtant un préjudice réel pour Orange : outre le préjudice d'image (les clients peuvent avoir la sensation que nous faisons trop de marge sur leur dos, certains ne ne privent pas de le dire), cela détourne également les clients de la Fibre, le différentiel tarifaire devenant un obstacle pour basculer. Orange étant leader dans le déploiement de la Fibre, nous sommes donc les plus pénalisés.

Mais les autorités de régulation françaises préfèrent continuer à nous punir : en tant qu'ancien monopole, il est sans doute dit quelque part que nous devrons expier longtemps cette faute originelle !

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Résultats, jusqu'ici, ça va !

Le 1er semestre confirme l’accélération de la croissance du chiffre d’affaires et de l’EBITDA ajusté par rapport au 1er semestre 2017, à base comparable :

  • Tous les secteurs opérationnels affichent une progression de leur chiffre d'affaires, avec une forte contribution de l'Afrique & Moyen-Orient (+5,7%), et de la France (+1,4%) ;
  • Croissance de l’EBITDA ajusté à +3,3% sur le semestre ;
  • Avec 486 millions d’euros d’économies réalisées au 1er semestre 2018, le programme d’efficacité opérationnelle Explore2020 dépasse avec un semestre d’avance l’objectif des 3 milliards d'euros d’économies brutes sur la période 2015-2018 ;
  • CAPEX du 1er semestre en ligne avec les 7,4 milliards d'euros prévus sur l'année. Au 30 juin 2018, la 4G mobile dépasse les 50 millions de clients (+38% sur un an) et les services fixes à très haut débit totalisent plus de 29 millions de foyers raccordables (+26%).

La stratégie du Groupe axée sur la convergence et le très haut débit fixe et mobile permet de poursuivre au 2ème trimestre la croissance de ses base-clients :

  • Les offres convergentes (10,7 millions de clients au 30 juin 2018) progressent de +9,0% sur un an et les cartes SIM associées aux offres convergentes (18,0 millions) sont en croissance de +12,0% ;
  • La fibre est en très forte progression au 2ème trimestre avec 119 000 ventes nettes en France, 135 000 en Espagne et 39 000 en Pologne.

Perspectives 2018…

  • Croissance de l'EBITDA ajusté supérieure à celle réalisée en 2017 à base comparable,
  • CAPEX en augmentation, pour atteindre un pic annuel de 7,4 milliards d'euros en 2018,
  • Croissance du Cash-Flow Opérationnel supérieure à celle de 2017 à base comparable,
  • Maintien de l'objectif d'un ratio dette nette/EBITDA ajusté des activités télécoms autour de 2x à moyen terme pour préserver la solidité financière d’Orange et sa capacité d’investissement.

Et à moyen terme

  • Pour 2019 et 2020, croissance de l'EBITDA ajusté, diminution des CAPEX et croissance du Cash-Flow Opérationnel.

Expertise des comptes 2017 de l’entreprise

Présentation du volet économique par le cabinet Syndex

« L’exercice 2017 du groupe Orange affiche des indicateurs d’activité en hausse, comparé à 2016 et des écarts positifs par rapport aux objectifs budgétaires.

  • Analysée par segments, « stratégie fibre » payante pour le groupe en 2017, en Espagne, mais aussi en France.
  • MEA également en croissance alors qu’Orange Pologne et OBS affrontent des baisses de la valeur des ventes.

Globalement, ambitions du plan stratégique atteintes, voire dépassées sur certains segments.

Explore 2020 contribue à une forte maîtrise des coûts qui accroît l’effet de hausse du CA sur l’EBITDA …. Et un nouveau programme d’économies sur deux ans (2019 – 2020) est déjà acté qui accroît encore la pression.

  • La croissance de l’EBITDA groupe permet de couvrir la hausse des CAPEX et de dégager un cash-flow 2017 supérieur à celui de 2016.
  • Cette hausse du cash-flow opérationnel permet également, sans achats significatifs lors de cet exercice, une continuité du désendettement du groupe.

Dans ce contexte positif pour le groupe, quels seront les caps choisis à court et à moyen terme ?

  • Marchés télécoms traditionnels : jusqu’où pousser le positionnement géographique ? Dans quelles zones ? En particulier au vu des résultats réalisés par d’autres grands opérateurs européens sur leurs marchés internationaux.
  • En dehors des marchés traditionnels : l’année dernière étaient déjà pointées les prévisions du marché des services et des équipements de haute technologie qui devrait continuer à croître rapidement d’ici à 2020, en particulier sur les segments des services d’Internet et des services IT & software, (plus de 70% de la croissance totale contre à peine 14% pour les services télécoms).

Principaux facteurs de transformations : le très haut débit fixe & mobile, le cloud computing, le big data ainsi que l’Internet des Objet (IoT).

Ambitions d’Orange sur certains de ces segments analysées dans la deuxième partie du rapport Syndex présentée en septembre, notamment sur des nouvelles sources de revenus (Internet des objets (IoT) ou la politique en matière de contenu ».

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC Orange se félicite bien-sûr que le travail et les efforts des femmes et des hommes d’Orange soutiennent ce trimestre encore une croissance du Chiffre d’Affaires sur toutes les géographies du Groupe, et surtout l’amélioration de la rentabilité. Elle regrette cependant qu’une partie de cette rentabilité se construise sur la réduction constante des charges de personnel.

Les indicateurs au vert des résultats financiers confirment certains choix de positionnement marketing en Europe : offres convergentes, Très Haut Débit, positionnement premium dans un contexte de guerre des prix destructeur, notamment en France et quand la consolidation du secteur reste un serpent de mer.

Par ailleurs sur le semestre écoulé, la politique d’augmentation du dividende n’a pas entrainé de renforcement de la valeur du titre. La CFE-CGC continue donc de questionner ce choix.

Europe et International CCUES

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