[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 27, 28 février et 1er mars 2018 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la Stratégie d’Orange Business Services présentée par Thierry Bonhomme, Directeur Général Adjoint, Orange Business Services.

Orange Business Services entend se positionner comme le partenaire de confiance de ses clients le mieux à même de les accompagner au cours des 5 étapes clés du « voyage de la donnée » que sont la collecte, le transport, le stockage, la sécurisation et la transformation.

La force d’Orange Business Services est d’offrir un service de bout en bout, avec une stratégie de différenciation fondée sur sa capacité à accompagner au mieux le client sur chacune de ces étapes du parcours de la donnée, stratégie qu’Orange Business Services estime être la bonne puisque ses résultats lui permettent d’afficher une croissance du chiffre d'affaires et un niveau d’EBITDA supérieurs à ses concurrents (British Telecom Gloabl Services, T Systems, Verizon B2B, Tata Com).

La croissance des revenus en 2016 s’est ainsi maintenue en 2017 avec des relais de croissance que sont la cyberdéfense et le cloud susceptibles de compenser la décroissance des activités de réseaux. Ainsi la stratégie pour l’avenir se décline selon les trois items : A pour Applications, C pour Cloud et D pour Défense.

Pour accélérer son développement dans ces trois secteurs, OBS privilégie les partenariats sectoriels (santé, automobile etc.), mais aussi avec les acteurs mondiaux majeurs (Amazon, Microsoft) et n’exclut pas de se lancer sur de nouveaux territoires comme l’Italie. Thierry Bonhomme croit particulièrement au renforcement de l’activité cyberdéfense et à la légitimité d’Orange dans ce domaine, car la fonction d’opérateur de réseaux permet de manière privilégiée de détecter efficacement les attaques via des marqueurs sur les réseaux. Dans le même temps, si les services sont un relais de croissance en France, la Direction reconnaît qu'ils ne le sont pas encore à l'international, sauf peut-être au Benelux. Les acquisitions à l'international demeurent donc le moyen de travailler efficacement à notre positionnement.

Les objectifs pour 2018 s’inscrivent dans une parfaite continuité de l’année écoulée. Le développement d’Orange par des acquisitions pourrait se concrétiser dans le domaine du Big Data. Les acquisitions constitueront ainsi le troisième axe stratégique de développement, avec l’innovation interne favorisée par la formation, les recrutements et les partenariats.

Patricia Waldon-Werner, Directrice des Ressources Humaines d’OBS, est également intervenue pour présenter le projet de gestion prévisionnelle des compétences mis en place pour les 23 000 salariés d’OBS . Ce projet est articulé en trois phases :

-        1° la détermination des compétences clefs chez OBS, suite aux entretiens de 35 managers et le feedback complémentaire
-        2° le recensement et la cartographie des compétences
-        3° le croisement de la cartographie avec les cibles attendues et la définition des actions à partir des analyses effectuées, en particulier en matière de formation et de recrutement.

Les élus ont regretté que la présentation ne décline pas les impacts sur les équipes de la stratégie de l’entreprise dans le secteur d’activité d’OBS à l’échelle des entités européennes représentées au Comité de Groupe Européen. Les élus estiment que la stratégie est portée par les femmes et les hommes d’OBS, et que c’est sous cet angle qu’elle doit être présentée en séance plénière de l’instance européenne. Les impacts RH ont uniquement été évalués sous l’angle des compétences et de la formation par la DRH intervenue en complément de Thierry Bonhomme. L’information relative à la création de 700 recrutements en France et 2000 à l'international (en particulier en Allemagne et en Belgique) a été donnée en séance, aucune ne l'a été s'agissant de la création d'un centre de services auquel il a été fait mention par la Direction.

A été abordé également la question de la mobilité des salariés à l’international. Des efforts sont entrepris pour former les salariés en anglais et les inciter à des échanges de 3 à 4 semaines en particulier avec les Etats-Unis (programme Mobility in Motion), sans que nous n'ayons été convaincus de l’organisation d’une véritable politique favorisant la mobilité des salariés en Europe.

Les élus salariés d’OBS ont en particulier demandé des éclaircissements sur les fusions et acquisitions en cours. Ainsi, d’une part, le programme dit de simplification pour la France prévoit d’intégrer Equant dans Orange SA. Le deuxième programme concerne d’autre part la fusion à terme de neufs structures et filiales dans une entité OBS SA.

Enfin, interrogé sur le RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données) à l’ordre du jour du Comité de Groupe Européen, Thierry Bonhomme a estimé que celui-ci constituait une opportunité de business pour OBS, car il remettait tous les acteurs au même niveau en Europe, mais qu'il présentait tout de même quelques contraintes, telles que la nomination d'un Chief Data Officer, un énorme travail sur le Système d'informations avec la nomination de propriétaires des outils du SI, ainsi que des propriétaires des données transitant via ces outils. La Direction espère que la CNIL (Commission Nationale de l'Informatique et des Libértés) observera tous ces efforts avec bienveillance.

[English version]

Within the framework of the European Works Council of February 27, 28 and March 1st, 2018, Group Management has included an information point on the agenda related to Orange Business Services strategy, presented by Thierry Bonhomme, Deputy General Manager, Orange Business Services.

Orange Business Services intends to position itself as the trusted partner of its customers best able to support them during the 5 key stages of the "journey of data" that are collection, transport, storage, security and transformation.

The strength of Orange Business Services is to offer an end-to-end service, with a differentiation strategy based on its ability to best support the customer on each of these stages of the data journey, a strategy that Orange Business Services believes it to be the right one, as its results enable it to post higher revenue growth and higher EBITDA than its competitors (British Telecom Gloabl Services, T Systems, Verizon B2B, Tata Com).

Revenue growth in 2016 thus continued in 2017, with growth drivers such as cyberdefence and the cloud likely to offset the decline in network activity. Thus the strategy for the future is divided into three items: A for Applications, C for Cloud and D for Defense.

To accelerate its development in these three sectors, OBS favors sectoral partnerships (health, automotive, etc.), but also with major global players (Amazon, Microsoft), and does not exclude embarking on new territories such as Italy. Thierry Bonhomme particularly believes in strengthening the cyber defense business and the legitimacy of Orange in this area, because the network operator function allows a privileged way to effectively detect attacks via markers on networks. At the same time, if services are a growth driver in France, Management recognizes that they are not yet at an international level, except perhaps in Benelux. International acquisitions therefore remain the means to work effectively on our positioning.

The goals for 2018 are a perfect continuation of the past year. The development of Orange through acquisitions could materialize in the field of Big Data. Acquisitions will thus constitute the third strategic axis of development, with internal innovation favored by training, recruitment and partnerships.

Patricia Waldon-Werner, Director of Human Resources at OBS, also spoke about the proposed skills management project for the 23,000 OBS employees. This project is articulated in three phases:
- 1 ° the determination of the key competences at OBS, following the interviews of 35 managers and the complementary feedback
- 2 ° the census and mapping of skills
- 3 ° the crossing of the cartography with the expected targets and the definition of actions based on the analyzes carried out, in particular in terms of training and recruitment.

The elected representatives regretted that the presentation does not decline the impact on the teams of the strategy of the company in the sector of activity of OBS on the scale of the European entities represented on the European Works Council. The elected representatives believe that the strategy is carried by the women and men of OBS, and that it is from this angle that it must be presented in plenary session of the European body. The HR impacts were only evaluated in terms of skills and training by HRD in addition to Thierry Bonhomme. The information relating to the creation of 700 recruitments in France and 2000 internationally (in particular in Germany and Belgium) was given during the meeting, none was given with regard to the creation of services center referred to by Management.

Also discussed was the issue of employee mobility abroad. Efforts are being made to train employees in English and encourage them to exchange for 3 to 4 weeks, particularly with the United States (Mobility in Motion program), without us having been convinced of the organization of a real policy promoting employee mobility in Europe.

In particular, the elected employees of OBS asked for clarification on the mergers and acquisitions in progress. Thus, on the one hand, the so-called simplification program for France plans to integrate Equant into Orange SA. The second program concerns the future merger of nine structures and subsidiaries into an OBS SA entity.

Finally, questioned about the RGPD (General Regulation on Data Protection) on the agenda of the European Works Council, Thierry Bonhomme considered that it constituted a business opportunity for OBS, because it gave all the actors same level in Europe, but that it still had some constraints, such as the appointment of a Chief Data Officer, a huge work on the Information System with the appointment of owners of the IS tools, as well as the owners data passing through these tools. Management hopes that the CNIL (National Commission for Computing and Liberties) will respect all these efforts with kindness.

 

Emploi & Métiers Europe et International Formation Professionnelle Comité Groupe Europe Comité Groupe Monde SCE NRS Orange Cloud for Business Orange Business Services

Imprimer

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen des 27, 28 février et 1er mars 2018 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point informatif à l'ordre du jour relatif à la stratégie de déploiement des technologies 5G, dossier présenté par Fabien Voyer, en charge du sujet au sein des équipes du Marketing Statégique du Groupe.

En matière de connectivité, la demande des clients est sans cesse à la hausse. Leurs attentes augmentent fortement, aspirant à une connexion de haute qualité en tous lieux, du domicile aux transports, en passant par les campagnes. En Afrique, ils demandent un accès internet basique à un prix plus abordable. Dans le même temps, les nouveaux usages, tels que la réalité virtuelle ou la réalité augmentée, nécessitent des vitesses de transfert plus élevées, tandis que certains objets, comme les véhicules autonomes, les robots, ou encore les drones, requièrent de plus hautes performances. Enfin, les capteurs basse consommation d'entrée de gamme seront utilisés en masse et exigent une gestion optimale.

En matière d'investissement, la forte demande sur le marché pour les services haut débit est déjà prise en compte dans le plan stratégique d'Orange "Essentiels 2020", avec 15 mds € investis dans nos réseaux, dont 5 mds € pour l'accès des terminaux mobiles et 4.5 mds € en accès très haut débit fixe FTTH. Dans le domaine de la 5G, de nouveaux usages vont émerger, avec les drones, le cloud, les opérations à distance, les villes intelligentes, et bien d'autres encore, permettant donc le développement de nouvelles opportunités, dans l'accès hertzien fixe, la connectivité LAN fiable pour les entreprises et l'internet des objets, et la définition de nouveaux modèles d'affaires, avec notamment le découpage du réseau, générant des offres de type réseau à la demande dans la commercialisation du wholesale (marché de gros).

Tous les acteurs des télécommunications, équipementiers et opérateurs, se positionnent d'ores et déjà sur les nouvelles technologies 5G (AT&T, Ericsson, Nokia, Verizon, ZTE, Huawei, Deutsche Telekom, Samsung, Intel, etc.), Orange étant en position de leader pour l'installation de la 5G en Europe. L'agenda esquissé actuellement indique le déroulement d'essais dès cette année (après le RFI - Request for Information - de 2017), puis les premières villes 5G Orange et les premiers smartphones en 2019, suivi d'un lancement sur la bande des 700 MHz, puis 3.4 et 3.8 GHz, en 2020, et enfin l'accès hertzien fixe sur la bande des 26 GHz vers 2021/2022.

Si le sujet présentait un réel intérêt de compréhension des enjeux et du calendrier prévisionnel autour de l'introduction des technologies 5G, les membres du Comité de Groupe Européen regrettent l'absence de visibilité sur les évolutions organisationnelles, d'emplois ou de compétences, au fur et à mesure du déploiement de la 5G. Ils pointent par ailleurs le risque que certains opérateurs du marché ne profitent de la 5G pour remettre en cause le principe de neutralité du Net, en proposant des offres différenciées en termes de qualité de service et d'accès à certains contenus, en dépit des propos rassurants de la Direction sur le niveau d'investissement du Groupe, notamment face au programme de rationnalisation des investissements "Lean CAPEX". La Direction indique par ailleurs que la mise à niveau de la compétence des salariés sera effective et en rapport avec l'implémentation des nouvelles technologies, notamment dans les domaines du SDN (Software Defined Network), ainsi que dans le domaine de la vente pour promouvoir les offres BtoB.

[English version]

Within the framework of the European Works Council of February 27, 28 and March 1st, 2018, Group Management has included an information point on the agenda related to 5G deployment strategy, presented by Fabien Voyer, in charge of the subject in the Group Strategic Marketing teams.

In terms of connectivity, customer demand is constantly on the rise. Their expectations are growing, aspiring to a high quality connection everywhere, from home to transport, including the countryside. In Africa, they are asking for basic internet access at a more affordable price. At the same time, new uses, such as virtual reality or augmented reality, require higher transfer speeds, while some objects, such as autonomous vehicles, robots, or drones, require higher performance. Finally, the entry-level low-power sensors will be massively used and will require optimal management.

In terms of investment, the strong market demand for broadband services has already been taken into account in Orange's strategic plan "Essentials 2020", with € 15bn invested in our networks, including € 5bn for the access network for mobile handsets, and € 4.5 billion in FTTH very high speed fixed access. In the field of 5G, new uses will emerge, with drones, cloud computing, remote operations, smart cities, and many more, allowing the development of new opportunities in fixed wireless access , reliable LAN connectivity for business and the internet of things, and the definition of new business models, including "network slicing", generating network-on-demand offerings in wholesale marketing (wholesale market).

All telecommunications players, equipment manufacturers and operators, are already positioning themselves on the new 5G technologies (AT&T, Ericsson, Nokia, Verizon, ZTE, Huawei, Deutsche Telekom, Samsung, Intel, etc.), with Orange in a position leader for the installation of 5G in Europe. The outline sketched out now shows the test run starting this year (after the RFI - Request for Information - last year), then the first 5G Orange "test" cities and the first smartphones in 2019, followed by a launch on the 700 MHz band, then 3.4 and 3.8 GHz, in 2020, and finally fixed wireless access in the 26 GHz band towards 2021/2022.

If the subject had a real interest in understanding the issues and the timetable for the introduction of 5G technologies, the members of the European Works Council regretted the lack of visibility on organizational, job or skills changes, as the 5G will roll out. They also point out the risk that some market operators will take advantage of 5G to question the principle of net neutrality, by offering differentiated offers in terms of quality of service and access to certain content, despite Management's reassurance about the Group's level of investment, particularly in view of the Lean CAPEX investment rationalization program. The Management also indicates that the upgrading of employees skills will be effective and in relation with the implementation of new technologies, particularly in the areas of SDN (Software Defined Network), as well as in the field of sales to promote BtoB offers.

Economie et Réglementation des Télécoms Emploi & Métiers Formation Professionnelle Comité Groupe Europe Comité Groupe Monde IMTW Orange Business Services

Imprimer

Tous les 2 ans, Orange présente sa stratégie et répond aux questions des investisseurs lors d’un « Investor Day ». Le dernier s’est tenu le 7 décembre 2017 à Londres. Voici ce que nous en avons compris et retenu, dans les termes du discours tenu aux investisseurs, qui n’est pas forcément le même que pour l’interne.

Le PDG d’Orange a confirmé la pertinence de la stratégie du Groupe, confortée en 2017 par une 2^ème année consécutive de croissance du CA mais aussi de l’EBITDA et du cash-flow opérationnel, qui devrait se poursuivre et s’intensifier. Côté investissement, et à l’échelle du Groupe, le pic de CAPEX est attendu pour 2018. L’objectif principal est de faire d’Orange un leader en termes d’expérience client, de qualité des réseaux et de contenus enrichis.

La Direction s’est depuis félicitée de l’impact favorable de l’Investor Day sur le cours de l’action Orange, soutenu par des recommandations financières globalement orientées à l’achat.

Fibre : un pari pris très tôt

Leader du FTTH en Europe, au 3^ème trimestre 2017, Orange avait la capacité de raccorder 25 millions de foyers, dont 11,3 en Espagne, 8,4 en France, et 2,2 en Pologne.

Alors que certains concurrents s’attendaient à une évolution réglementaire en faveur de l’ADSL ou du câble, retardant leurs déploiements fibre, Orange y investit 3,4 Mds€ par an depuis 2015.

En France, selon l’Arcep (régulateur français des télécoms), en 2017, la part des foyers raccordés en fibre par Orange était de 70% en global, 63% en zones très denses (Orange est 1^er à Paris), 88% en zones moyennement denses, et en zones peu denses où sont déployés les RIP (Réseaux d’Initiative Publique, avec investissements publics), 19% seulement. Orange est en avance d’un an sur l’objectif de 20 millions de foyers raccordables à l’horizon 2021. Sur les RIP, Orange ambitionne d’en déployer 30%, et a accéléré dès fin 2017.

En Espagne, il s’agit d’atteindre 16 millions de foyers raccordables en 2020. Et en Pologne, plus de 5 millions de foyers, avec près de 70% de clients convergents (fixe/mobile). Dans la zone Afrique et Moyen-Orient (AMEA), Orange continuera de déployer des backbones (dorsale internet, ou réseau longue distance à haut débit) et le FTTH de manière ciblée dans certains centres urbains (Maroc, Sénégal, Côte d’Ivoire, Jordanie), avec l’objectif de devenir l’opérateur d’infrastructures n°1 en Afrique de l’Ouest.

Un business model favorable

Selon la Direction, le très haut débit favorise l’acquisition et la rétention des clients, mais aussi le développement d’offres Premium et convergentes.

L’ARPU (Average Revenu Per User, ou revenu moyen par client) Fibre est supérieur de 6,2 € par mois à celui de l’ADSL. Ce delta devrait atteindre 7 € en 2018, et 8 € à moyen terme. Les offres convergentes permettent de dégager un ARPCO (Average Revenu Per Convergent Offer, ou revenu moyen par offre convergente) de 62,5 € par mois en France, stable en dépit de la pression à la baisse sur l’ARPU mobile.

La vente en gros (ou wholesale) permet de monétiser 59 % de la fibre : 24% pour la vente au détail, 35% pour la vente en gros.

Poursuivre les déploiements mobile

Orange est leader en France avec 12,7 millions d’abonnements. En Europe, Orange propose de la 4G dans 7 pays sur 8, et est n°1 dans 6 pays sur 8 pour la qualité du réseau.

La 5G sera déployée à partir de 2020, avec un objectif de 50 Mb/s partout, une latence de 1 milliseconde et une baisse des coûts de transfert des données. 90% de nos sites mobiles sont connectés en fibre, ce qui limitera les coûts de mise en œuvre de la 5G.

Transformer les réseaux

En Europe, à la fin du 1^er semestre 2017, 7,2 millions de clients bénéficiaient de la TV sur IP : c’est la base client la plus importante en Europe.

77% de la voix fixe était déjà sur IP pour les clients Grand Public d’Orange. D’ici 2020, ce sera 100%, à l’exception de la France et de la Pologne, où le réseau cuivre continue d’être utilisé, à la marge, pour la boucle locale.

Virtualiser et automatiser les réseaux permet d’optimiser les coûts et la qualité offerte. Orange a déjà 3 centres réseaux 3G et opère les réseaux de 20 pays de façon centralisée. Cela a permis près de 25% d’économie sur les coûts de fonctionnement (OPEX) en Europe, et 10 à 20 % supplémentaires sont encore attendus.

Contenus : offrir du choix sans se ruiner

L’objectif est d’offrir l’accès à un large éventail de contenus pour un prix raisonnable, via une stratégie d’agré-gation et de distribution plus que d’investissement dans la production ou de l’achat de droits exclusifs. Orange Content a été créé en juillet 2017 pour gérer les partenariats avec Canal+, la Fnac, UGC et HBO en juillet 2017. Les contenus ont représenté un investissement de 750 M€ en 2017.

Orange n’envisage aucune acquisition agressive dans le domaine des contenus, et ne participera pas à l’inflation des droits du football en France, mais enchérira en Espagne, et continuera de nouer des partenariats tactiques et ciblés, tenant compte des particularités locales, y compris en Afrique.

En France, OCS compte 2,8 millions d’abonnés et Orange est N°1 de la vidéo à la demande (VOD).

Devenir la 1^ère banque 100% mobile

Issue de l’acquisition de Groupama Banque, Orange Bank a pour vocation de devenir le pilier de diversification des services financiers mobiles d’Orange. Elle s’inscrit dans le prolongement d’Orange Money, lancé en Afrique il y a 10 ans, et qui compte 35 millions de clients dans plus de 17 pays, générant près de 230 M€ de CA en 2017. Orange Cash, service de paiement mobile lancé en 2015, a été adopté par plus de 500 000 personnes en France.

La création de valeur d’Orange Bank repose à la fois sur la réduction du churn (perte de clients) sur l’activité télécom, constatée avec Orange Money, et sur la croissance progressive du produit net bancaire, via des prêts à la consommation, des commissions, et un modèle Freemium.

Modèle Freemium : le service est gratuit tant que le client réalise au moins 3 paiements ou retraits par mois ; si le compte n’a pas été utilisé, le client est facturé de 5 € / mois. Des services supplémentaires payants sont proposés.

Orange Bank en chiffres

• lancement le 2 novembre 2017
• 30 000 ouvertures de comptes fin novembre, 50 000 fin décembre (pour un objectif prévu de 25 000)
• 24 M de clients potentiels en France
• 900 commerciaux formés dans 140 boutiques

Accompagner la transformation des entreprises

Avec ses 21 000 salariés, Orange Business Services (OBS) est partenaire de la transformation numérique des entreprises. Ses activités évoluent vers les services informatiques et la connectivité intégrés, qui ont représenté plus de 2 Mds€ de CA en 2016. Orange dispose d’un réseau de bout en bout dans plus de 220 pays, permettant notamment de transporter en toute sécurité les données collectées sur la plateforme Datavenue.

Le lancement d’un nouveau cloud public en juin 2017 et des acquisitions ciblées (Lexsi, Login Sécurité, Business & Décision) renforcent les capacités d’Orange dans des domaines clefs tels que l’internet des objets (IOT), les espaces de travail, la cyberdéfense, les réseaux, l’analyse des données et le cloud computing (calcul « dans les nuages »).

Orange Cyberdefense, créé en 2014, est devenu leader français en 2 ans. Ses 1 200 salariés veillent et réagissent 24 x 7 pour préserver la sécurité des données de nos clients. Son objectif est de devenir leader européen.

Vendre en gros

Orange monétise aussi ses réseaux auprès d’autres opérateurs. Avec le déploiement du FTTH, le CA du wholesale en 2022 sera supérieur à celui de 2017. Sur le mobile, Orange travaille avec près de 450 opérateurs, et propose des contrats d’itinérance sur nos réseaux (Masmovil en Espagne, Play en Pologne). Orange vend également en gros à d’autres acteurs, comme la SNCF, Eurostar ou Deutsche Bahn pour la couverture des trains en Wifi.

L’explosion de l’usage de la donnée et l’émergence de l’internet des objets créent de nouvelles opportunités.

Maîtriser les coûts

Le plan Chrysalid avait dégagé 3 Mds € d’économies brutes entre 2011 et 2014.

Le plan Explore2020 a pris le relais, et a déjà généré 2,1 Mds d’économies, plus rapidement que prévu, pour un objectif de 3 Mds entre 2015 et 2018.

Sur la relation client, 375 M€ ont été économisés au S1 2017 grâce à la numérisation. En Europe, 46% des interactions clients et 1/3 des souscriptions à la Fibre se font désormais en ligne, tandis que le taux d’appel des téléconseillers a baissé de 20%
au cours du seul 1^er semestre 2017.

La distribution « a contribué à hauteur de 414 M€ au S1 2017, via des efforts sur le commissionnement et les points de vente. »

La CFE-CGC Orange s’interroge sur la pertinence de l’importante réduction du nombre de boutiques, notamment en zones rurales, où même des boutiques rentables ont été fermées. Avec la raréfaction simultanée des
véhicules techniques Orange (le déploiement et la maintenance de nos réseaux étant essentiellement assurés par des entreprises sous-traitantes), la présence de la marque Orange sur le terrain s’est considérablement affaiblie.

Sur les réseaux, plus de 900 M€ ont été économisés en activant plusieurs leviers : la mutualisation de 51% des sites mobiles Orange, la mise en œuvre d’outils d’autodiagnostic pour tester et réparer les lignes fixes, l’amélioration de la performance énergétique. Pour la 1^ère fois, l’OPEX a diminué de 3% entre 2015 et 2016. La virtualisation des réseaux, l’Intelligence Artificielle (IA) et le Big Data constituent des leviers d’économies futures. Le nouvel objectif est d’économiser 1 Md€ sur les OPEX entre 2019 et 2020, pour modérer l’augmentation des coûts liés à la croissance du CA. L’effort annuel sera similaire à celui du programme précédent.

Par ailleurs, la joint-venture avec Deutsche Telekom dans BuyIn permet de mutualiser les achats, réduisant les dépenses dans plus de 40 pays : 200 M€ d’économies en 2015, 300 M€ en 2016.

Sur les coûts de main d’œuvre, « Depuis 2009, Orange a mis en place un certain nombre de plans de travail à temps partiel. En 2016, près de 26 000 collaborateurs en ont bénéficié et plus de 10 000 ont décidé de sortir du programme. Nous sommes à un total cumulé d’économies de plus de 300 M€. La réduction du nombre de salariés va continuer, cela fait partie de notre contrat social avec en France des effets continus à attendre du fait des temps partiels et du remplacement d’un salarié sur 3 ».

La terminologie utilisée est édifiante. Dans la réalité, il faut entendre qu’en 2016, près de 26 000 collaborateurs étaient en Temps Partiel Seniors (TPS), dont 10 000 en temps libéré, et que la réduction des effectifs va se poursuivre avec le remplacement d’un départ à la retraite sur 3. Est-ce vraiment le contrat social ? Ce n’est pas ainsi qu’il est présenté en interne… mais c’est la manière dont en parle la Direction Financière d’Orange.

L’investissement (CAPEX), clef du retour à la croissance du chiffre d’affaires et de la marge, et garant du maintien de notre position de leader de la convergence en Europe, doit être géré avec « une grande discipline ».

Le nouveau programme de Lean Capex a pour objectif de réduire les coûts unitaires de 15% par rapport à 2017, soit un gain d’1 Md€, en partie réinvesti dans les réseaux. Les contrats fournisseurs seront gérés à l’échelle du Groupe, intégrant l’obsolescence et le recyclage, et des cahiers des charges normalisés pour répondre à un même besoin à moindre coût. Côté fibre, il est possible de diviser les coûts de déploiement par deux en améliorant les processus d’installation chez les clients et en généralisant les équipements pré-connectés. Côté réseaux mobiles, il s’agira de diminuer le coût du Gigabit/s, qui peut aller de 1 à 4 selon les filiales du Groupe. Dans le domaine des technologies de l’information (IT) enfin, c’est la « méthode agile » qui permettra de réduire nos coûts. D’après le benchmark réalisé par le cabinet AT Kearney, Orange aurait 1 Md€ à gagner par rapport à ses pairs dans ce dernier domaine.

Croissance à tous les étages

En 2017, l’EBITDA ajusté va croître d’environ 2% et le cash-flow opérationnel reviendra à la croissance. Entre 2018 et 2020, l’objectif est d’accélérer sur ces deux indicateurs. Ces derniers sont utilisés pour déterminer les parts variables des salariés, tandis que le cash-flow organique conditionne le plan d’intéressement à long terme (LTIP) des hauts dirigeants et le plan d’attribution gratuite d’actions (AGA) pour tous les personnels.

Le dividende à 0,65 € constitue désormais un plancher. Le PDG souligne cependant que le montant du dividende est décidé par le Conseil d’Administration et l’Assemblée Générale des actionnaires chaque année, et doit être évalué en fonction des résultats annuels, pour éviter les errements connus par le passé.

Fusions, acquisitions, consolidation ? Plutôt non !

La consolidation paneuropéenne a peu de chance de se produire à court ou moyen terme. Il apparaît en effet difficile de dégager des synergies permettant d’optimiser la performance économique tout en surmontant les difficultés d’exécution.

La Direction d’Orange n’envisage pas d’étendre notre footprint (présence territoriale en tant qu’opérateur de réseaux), mais des consolidations « in market » (c’est-à-dire à l’intérieur d’un même pays) sont possibles.

La politique de fusions-acquisitions sera essentiellement orientée vers la transformation du Groupe, et le développement d’une offre multi-services ayant un potentiel de forte croissance et une logique par rapport aux actifs existants : les services au sein du
domicile (sécurité, monitoring, assistance à distance), les services financiers mobiles (notamment en Afrique), les contenus (en défensif si nécessaire) et la transformation numérique des entreprises. Orange suit également l’évolution de l’écosystème pour saisir les opportunités via le fonds d’investissement Orange Digital Ventures.

Personnels : s’adapter… ou disparaître

En matière de relation client, Orange a la proportion d’interactions en ligne la plus élevée du secteur, au travers de plusieurs outils : la messagerie, les chatbots et l’intelligence artificielle. En parallèle, 357 smart stores permettent de mieux intégrer les activités de croissance telles qu’Orange Bank et Orange Money.

Si la baisse des effectifs reste un objectif affiché, particulièrement en France, la Direction veut recruter des jeunes, en profitant de l’opportunité offerte par les 5 à 6 000 départs annuels en retraite des prochaines années. Ils seront remplacés par moins de personnes, mais avec des compétences nouvelles. 30% des recrutements sont liés à l’expertise technologique. On pourrait atteindre 40% dans les années à venir.

Le lancement d’Orange Academy permettra de développer les compétences technologiques adaptées à l’ère des données. Elle proposera, avec l’appui de partenaires, des formations en ligne ou en présentiel, ouvertes aux personnels d’Orange et aux externes, avec certificats et diplômes.

Enfin, Orange veut développer une « culture d’agilité ». Cela nécessite d’aménager les lieux de travail, l’organisation du travail (en mode projet), les méthodes de management, et le coaching individuel. D’après nos dirigeants, le mode agile développe la transversalité des équipes, accélère la prise de décision et amoindrit les coûts.

Le baromètre social interne dit que 93% des collaborateurs sont fiers de travailler chez Orange (+11% en 6 ans). 70% déclarent bénéficier de la transformation numérique de l’entreprise. Orange veut être la référence des employeurs numériques qui s’occupent bien de leurs salariés.

Évolution de l’actionnariat

Le PDG souhaite que l’actionnariat salariés se développe, pour passer de 8,53 % à 10% des droits de vote. Aucune échéance n’est fixée, cela dépend aussi des prochaines cessions de l’État, mais il pourrait y avoir un « petit plan » en 2018.

Et si la puissance publique se délestait d’une partie du capital, Orange se déclare prête à racheter une part des actions.

En savoir +  :

• Vidéo et diapos de l’Investor Day sont disponibles sur Orange.com

Les personnels reconnus comme des investisseurs

Le FCPE Orange Actions, qui détient l’essentiel des actions appartenant aux personnels d’Orange (5% du capital social, et 8,15% des droits de vote) au sein du Plan Épargne Groupe (PEG), était jusqu’ici moins bien traité que les investisseurs institutionnels : aucune présentation de la stratégie et des résultats par les Dirigeants d’Orange ne leur était proposée. Sur la demande de la CFE-CGC Orange, le Directeur Financier présentera les résultats 2017 au Conseil de surveillance du fonds début mars.

Imprimer

[French version here/English version below]

Présenté initialement lors du Comité de Groupe Européen de juillet 2013 à Varsovie, puis suivi lors de la session de novembre 2014 de ce même Comité, le projet ENO/GNOC fait l'objet d'un nouveau point d'étape à l'ordre du jour du Comité de Groupe Européen de novembre 2017 à Bruxelles.

En 2013, GNOC/ENO est présenté comme partie intégrante d'un vaste programme baptisé Sirius, et dont l'objectif est de rechercher les meilleurs moyens d'exploiter des avantages d'échelle, dans le but d'améliorer l'efficacité fonctionnelle du Groupe Orange en Europe. Lors de la première vague du projet en 2014, 24 salariés(es) localisés en Belgique et au Luxembourg avaient perdu leur poste au profit d'un transfert de leur activité vers la Pologne et la Roumanie. La CFE-CGC s'était déjà insurgée contre l'absence de volet social dans la présentation du dossier, et avait réclamé qu'une procédure d'information/consultation soit mise en oeuvre sur ce dossier dans le strict respect des termes de la Directive 2009/38 de la Commission Européenne. A terme, il était alors précisé que 150 à 200 salariés(es) seraient concernés par ces transferts d'activité, lesquels généreraient des économies de l'ordre de 2.5 millions d'euros par an. En outre, l'externalisation des activités de pilotage du réseau européen vers un fournisseur tiers (Ericsson) ne garantissaient en rien que les droits des salariés(es) soient maintenus, conformément là encore aux dispositions de la Directive 2001/23 de la Commision Européenne.

En novembre 2014, la Direction avait enfin inscrit le dossier en information/consultation dans l'ordre du jour du Comité de Groupe Européen, mais n'avait pas pour autant apporté des éléments de réponse aux principales questions des élus(es), en l'occurence sur la pérennisation des emplois en Roumanie et en Pologne, ainsi que sur les conditions de réinsertion des salariés(es) d'Orange Slovaquie. Le manque de transparence et l'absence de visibilité sur la structure du projet ainsi que sur ses véritables objectifs avaient conduit les élus du Comité de Groupe Européen à émettre successivement deux avis négatifs s'agissant des phases 1 et 2 de mise en oeuvre du projet.

Trois ans plus tard, la Direction revient devant l'instance du Comité de Groupe Européen et se décerne un satisfecit s'agissant du bilan du projet, estimant que "les services partagés dans le domaine de la technologie ont été mis en oeuvre avec succès en Europe à partir de 2009", arguant que "d'autres opérateurs ont choisi des modèles similaires à celui adopté par le Groupe". En particulier, les travaux en cours permettront à terme d'augmenter l'efficacité et la rapidité en élimlinant les flux décisionnels complexes, amélioreront l'expérience client et aligneront les politiques de recrutement et de formation sur l'ensemble des pays concernés.

Une fois de plus, les élus du Comité de Groupe Européen, auxquels s'associent les représentants CFE-CGC de l'instance européenne, déplorent l'absence d'éléments concrets permettant de mesurer les impacts d'un tel projet sur les conditions de travail et la vie privée des salariés(es). Les chiffres projetés en séance ne concernent souvent que ceux des derniers mois d'activité, et ne donnent en aucun cas une idée précise sur l'évolution de la qualité de service depuis 2013, pas plus qu'ils n'abordent les conséquences humaines du dossier, compte tenu du fait que, dans certains domaines, des compétences seront définitivement perdues, les ressources étant transférées ou licenciées.

Orange, employeur réellement humain, ou d'affichage ?

[English version]

Initially presented at the July 2013 European Group Committee in Warsaw, followed by the November 2014 session of the same Committee, the ENO/GNOC project is the subject of a new progress report during the November 2017 European Group Committee in Brussels.

In 2013, ENO/GNOC was presented as part of a larger program called Sirius, which aims to find the best ways to exploit scale advantages, with the aim of improving the functional efficiency of the Orange Group in Europe. During the first wave of the project in 2014, 24 employees located in Belgium and Luxembourg had lost their jobs in favor of a transfer of their activity to Poland and Romania. CFE-CGC had already instigated against the absence of social component in the presentation of the topic, and had requested that an information / consultation procedure should be implemented on this subject in the strict respect of the terms of the Directive 2009/38 of the European Commission. Over time, it was specified that 150 to 200 employees would be affected by these transfers of activity, which would generate savings of around 2.5 million euros per year. In addition, the outsourcing of the European network's management activities to a third-party supplier (Ericsson) did not guarantee in any way that employees' rights would be maintained, again in accordance with the terms of Directive 2001/23 of the European Commission.

In November 2014, the Top Management had finally put the topic in an information / consultation procedure on the agenda of the European Works Council, but had not yet provided elements of answer to the main questions of the elected representatives, especially regarding permanent jobs long term reliability in Romania and Poland, as well as the conditions of reintegration of Orange Slovakia employees. The lack of transparency and the lack of visibility on the project structure as well as on its real objectives led the elected representatives of the European Works Council to issue two negative opinions in the first and second phases of project implementation.

Three years later, the Management comes back to the European Works Council and is satisfied with the project's assessment, saying that "the shared services in the field of technology have been successfully implemented in Europe from 2009 ", arguing that "other operators have chosen similar models to the one adopted by the Group ". In particular, ongoing work will ultimately enhance efficiency and speed by eliminating complex decision-making flows, improve the customer experience and align recruitment and training policies across all countries.

Once again, the elected members of the European Works Council, to which the CFE-CGC representatives associate themselves, deplore the absence of concrete elements allowing to measure the impacts of such a project on the conditions of work and the private life of employees. The figures projected in the meeting often relate only to those of the last months of activity, and do not give in any case a precise idea on the evolution of the quality of service since 2013, any more than they do not address the human consequences of the project, this is because, in some areas, skills will be permanently lost as resources are transferred or fired.

Is Orange really a human employer, or just pretending ?

Conditions de Travail et Santé Emploi & Métiers Europe et International Comité Groupe Europe Comité Groupe Monde DTSI IMTW

Imprimer

« Dans une Union où tous sont égaux, il ne peut y avoir de citoyens de seconde classe. Ceux qui font le même travail, sur un même lieu, doivent toucher le même salaire ».

Telles sont les paroles prononcées par Jean-Claude Juncker, le Président de la Commission européenne, lors de son discours sur l’état de l’Union le 13 septembre 2017, au sujet de la discorde entre les Etats membres à propos de la réforme de la Directive de 1996 relative aux travailleurs détachés.

La Directive sur les travailleurs détachés, dite Bolkestein, institue ce statut qui permet à un salarié envoyé par son employeur dans un autre pays de l’Union Européenne de conserver la couverture sociale de son pays d’origine de manière temporaire.

Cette disposition est accusée avec force par l’Etat français d’encourager le « dumping social », non seulement face aux pays dont les charges sociales sont moins élevées, mais en raison des rémunérations des travailleurs détachés dans les pays d’accueil qui sont tirées vers le bas.

En effet si la législation européenne, transposée en droit national, prévoit que les travailleurs détachés bénéficient légalement d’un noyau dur de droits en vigueur dans l’État membre d’accueil (durée du travail, congés, égalité hommes et femmes etc.), ces droits se limitent, en matière de rémunération, à l‘application des taux de salaire minimal : le SMIC en France.

Fin 2016, l’Union Européenne a proposé une révision des règles sur le détachement de travailleurs (proposition Directive du 16 décembre 2016), afin de les adapter aux besoins actuels.

La France a fermement dénoncé les méfaits du texte en vigueur, et milite pour une réforme ambitieuse et en profondeur du travail détaché. Sa détermination s’agissant de l’adoption du principe « à travail égal, salaire égal » est clairement affichée. 

Ainsi, le 23 octobre prochain, aura lieu une réunion des Ministres européens du Travail et des Affaires Sociales en vue d’un accord pour réviser la Directive de 1996. Bien entendu, tant qu’une révision n'a pas été approuvée par les États membres et le Parlement européen, la réglementation actuelle reste en vigueur.

Il y a lieu de s’interroger sur la politique d’Orange en la matière, entreprise dont l’Etat est actionnaire, et qui semble indirectement profiter de l’effet d’aubaine que constitue le dispositif du travail détaché, notamment pour le déploiement du Très Haut Débit.

Pour Orange qui affiche des objectifs ambitieux en matière de Responsabilité Sociale d'Entreprise, deux voies paraissent envisageables pour se démarquer par un mieux-disant social :

-       Prévoir un dispositif contractuel qui limite, voire pénalise, le recours au travail détaché par ses sous-traitants

-       Imposer, par anticipation, le principe selon lequel, sur le territoire de l’Union Européenne, tout travailleur détaché doit percevoir, hors charges sociales, la même rémunération qu’un salarié local équivalent.

Or, si le code de gestion des fournisseurs d’Orange France exige bien que ses sous-traitants se conforment aux dispositions légales en matière de rémunération, le texte  ne prévoit aucune contrainte plus vertueuse visant à promouvoir, pour un travailleur détaché, les mêmes salaires et primes que pour son équivalent local.

De quels moyens et outils le Groupe Orange entend-il donc se doter afin que, sur le territoire de l’Union Européenne, tant dans la passation de ses contrats de sous-traitance que dans le contrôle de leur exécution, il puisse atteindre l’exemplarité en matière de travail détaché ?  

Conditions de Travail et Santé Economie et Réglementation des Télécoms Emploi & Métiers Europe et International CCUES Comité Groupe Europe

Imprimer