CFE-CGC Orange
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Bon plan ?

Tous les 2 ans, Orange présente sa stratégie et répond aux questions des investisseurs lors d’un « Investor Day ». Le dernier s’est tenu le 7 décembre 2017 à Londres. Voici ce que nous en avons compris et retenu, dans les termes du discours tenu aux investisseurs, qui n’est pas forcément le même que pour l’interne.

Les commentaires de la CFE-CGC Orange sont dans les paragraphes en retrait.

Le PDG d’Orange a confirmé la pertinence de la stratégie du Groupe, confortée en 2017 par une 2ème année consécutive de croissance du CA mais aussi de l’EBITDA et du cash-flow opérationnel, qui devrait se poursuivre et s’intensifier. Côté investissement, et à l’échelle du Groupe, le pic de CAPEX est attendu pour 2018. L’objectif principal est de faire d’Orange un leader en termes d’expérience client, de qualité des réseaux et de contenus enrichis.

La Direction s’est depuis félicitée de l’impact favorable de l’Investor Day sur le cours de l’action Orange, soutenu par des recommandations financières globalement orientées à l’achat.

Le cours de l’action Orange est néanmoins susceptible d’être affecté à tout moment par les fluctuations des marchés financiers. S’il est monté à 14,82 € le 12 décembre, il était retombé à 13,72 € le 8 février.

marchesfinanciers 500

Fibre : un pari pris très tôt

Leader du FTTH en Europe, au 3ème trimestre 2017, Orange avait la capacité de raccorder 25 millions de foyers, dont 11,3 en Espagne, 8,4 en France, et 2,2 en Pologne.

Alors que certains concurrents s’attendaient à une évolution réglementaire en faveur de l’ADSL ou du câble, retardant leurs déploiements fibre, Orange y investit 3,4 Mds€ par an depuis 2015.

En France, selon l’Arcep (régulateur français des télécoms), en 2017, la part des foyers raccordés en fibre par Orange était de 70% en global, 63% en zones très denses (Orange est 1er à Paris), 88% en zones moyennement denses, et en zones peu denses où sont déployés les RIP (Réseaux d’Initiative Publique, avec investissements publics), 19% seulement. Orange est en avance d’un an sur l’objectif de 20 millions de foyers raccordables à l’horizon 2021. Sur les RIP, Orange ambitionne d’en déployer 30%, et a accéléré dès fin 2017.

Si Orange détient 70% des prises fibre en France, c’est parce qu’il est le seul acteur à investir : sans Orange, la France ne serait pas fibrée.

En Espagne, il s’agit d’atteindre 16 millions de foyers raccordables en 2020. Et en Pologne, plus de 5 millions de foyers, avec près de 70% de clients convergents (fixe/mobile). Dans la zone Afrique et Moyen-Orient (AMEA), Orange continuera de déployer des backbones (dorsale internet, ou réseau longue distance à haut débit) et le FTTH de manière ciblée dans certains centres urbains (Maroc, Sénégal, Côte d’Ivoire, Jordanie), avec l’objectif de devenir l’opérateur d’infrastructures n°1 en Afrique de l’Ouest.

Un business model favorable

Selon la Direction, le très haut débit favorise l’acquisition et la rétention des clients, mais aussi le développement d’offres Premium et convergentes.

L’ARPU (Average Revenu Per User, ou revenu moyen par client) Fibre est supérieur de 6,2 € par mois à celui de l’ADSL. Ce delta devrait atteindre 7 € en 2018, et 8 € à moyen terme. Les offres convergentes permettent de dégager un ARPCO (Average Revenu Per Convergent Offer, ou revenu moyen par offre convergente) de 62,5 € par mois en France, stable en dépit de la pression à la baisse sur l’ARPU mobile.

La vente en gros (ou wholesale) permet de monétiser 59 % de la fibre : 24% pour la vente au détail, 35% pour la vente en gros.

Autrement dit, lorsqu’Orange est opérateur de déploiement des prises, par exemple dans les immeubles, en moyenne, 24% des foyers choisissent l’offre Orange, 35% un autre opérateur de service.

Poursuivre les déploiements mobile

Orange est leader en France avec 12,7 millions d’abonnements. En Europe, Orange propose de la 4G dans 7 pays sur 8, et est n°1 dans 6 pays sur 8 pour la qualité du réseau.

La 5G sera déployée à partir de 2020, avec un objectif de 50 Mb/s partout, une latence de 1 milliseconde et une baisse des coûts de transfert des données. 90% de nos sites mobiles sont connectés en fibre, ce qui limitera les coûts de mise en œuvre de la 5G.

En France, le « new deal des télécoms », dont l’annonce est intervenue après l’Investor Day, va intensifier les déploiements dans les zones rurales dès 2018.

Transformer les réseaux

En Europe, à la fin du 1er semestre 2017, 7,2 millions de clients bénéficiaient de la TV sur IP : c’est la base client la plus importante en Europe.

77% de la voix fixe était déjà sur IP pour les clients Grand Public d’Orange. D’ici 2020, ce sera 100%, à l’exception de la France et de la Pologne, où le réseau cuivre continue d’être utilisé, à la marge, pour la boucle locale.

Virtualiser et automatiser les réseaux permet d’optimiser les coûts et la qualité offerte. Orange a déjà 3 centres réseaux 3G et opère les réseaux de 20 pays de façon centralisée. Cela a permis près de 25% d’économie sur les coûts de fonctionnement (OPEX) en Europe, et 10 à 20 % supplémentaires sont encore attendus.

Contenus : offrir du choix sans se ruiner

L’objectif est d’offrir l’accès à un large éventail de contenus pour un prix raisonnable, via une stratégie d’agré-gation et de distribution plus que d’investissement dans la production ou de l’achat de droits exclusifs. Orange Content a été créé en juillet 2017 pour gérer les partenariats avec Canal+, la Fnac, UGC et HBO en juillet 2017. Les contenus ont représenté un investissement de 750 M€ en 2017.

Orange n’envisage aucune acquisition agressive dans le domaine des contenus, et ne participera pas à l’inflation des droits du football en France, mais enchérira en Espagne, et continuera de nouer des partenariats tactiques et ciblés, tenant compte des particularités locales, y compris en Afrique.

En France, OCS compte 2,8 millions d’abonnés et Orange est N°1 de la vidéo à la demande (VOD).

Le marché est structuré différemment selon les pays. En Espagne, il est incontournable d’acquérir les droits du foot pour proposer les programmes attendus par les clients, dans un environnement fortement concurrentiel.

Devenir la 1ère banque 100% mobile

Issue de l’acquisition de Groupama Banque, Orange Bank a pour vocation de devenir le pilier de diversification des services financiers mobiles d’Orange. Elle s’inscrit dans le prolongement d’Orange Money, lancé en Afrique il y a 10 ans, et qui compte 35 millions de clients dans plus de 17 pays, générant près de 230 M€ de CA en 2017. Orange Cash, service de paiement mobile lancé en 2015, a été adopté par plus de 500 000 personnes en France.

La création de valeur d’Orange Bank repose à la fois sur la réduction du churn (perte de clients) sur l’activité télécom, constatée avec Orange Money, et sur la croissance progressive du produit net bancaire, via des prêts à la consommation, des commissions, et un modèle Freemium.

Modèle Freemium : le service est gratuit tant que le client réalise au moins 3 paiements ou retraits par mois ; si le compte n’a pas été utilisé, le client est facturé de 5 € / mois. Des services supplémentaires payants sont proposés.

Orange Bank en chiffres

  • lancement le 2 novembre 2017
  • 30 000 ouvertures de comptes fin novembre, 50 000 fin décembre (pour un objectif prévu de 25 000)
  • 24 M de clients potentiels en France
  • 900 commerciaux formés dans 140 boutiques

Accompagner la transformation des entreprises

Avec ses 21 000 salariés, Orange Business Services (OBS) est partenaire de la transformation numérique des entreprises. Ses activités évoluent vers les services informatiques et la connectivité intégrés, qui ont représenté plus de 2 Mds€ de CA en 2016. Orange dispose d’un réseau de bout en bout dans plus de 220 pays, permettant notamment de transporter en toute sécurité les données collectées sur la plateforme Datavenue.

Le lancement d’un nouveau cloud public en juin 2017 et des acquisitions ciblées (Lexsi, Login Sécurité, Business & Décision) renforcent les capacités d’Orange dans des domaines clefs tels que l’internet des objets (IOT), les espaces de travail, la cyberdéfense, les réseaux, l’analyse des données et le cloud computing (calcul « dans les nuages »).

Orange Cyberdefense, créé en 2014, est devenu leader français en 2 ans. Ses 1 200 salariés veillent et réagissent 24 x 7 pour préserver la sécurité des données de nos clients. Son objectif est de devenir leader européen.

Vendre en gros

Orange monétise aussi ses réseaux auprès d’autres opérateurs. Avec le déploiement du FTTH, le CA du wholesale en 2022 sera supérieur à celui de 2017. Sur le mobile, Orange travaille avec près de 450 opérateurs, et propose des contrats d’itinérance sur nos réseaux (Masmovil en Espagne, Play en Pologne). Orange vend également en gros à d’autres acteurs, comme la SNCF, Eurostar ou Deutsche Bahn pour la couverture des trains en Wifi.

L’explosion de l’usage de la donnée et l’émergence de l’internet des objets créent de nouvelles opportunités.

Maîtriser les coûts

Le plan Chrysalid avait dégagé 3 Mds € d’économies brutes entre 2011 et 2014.

Le plan Explore2020 a pris le relais, et a déjà généré 2,1 Mds d’économies, plus rapidement que prévu, pour un objectif de 3 Mds entre 2015 et 2018.

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Sur la relation client, 375 M€ ont été économisés au S1 2017 grâce à la numérisation. En Europe, 46% des interactions clients et 1/3 des souscriptions à la Fibre se font désormais en ligne, tandis que le taux d’appel des téléconseillers a baissé de 20%
au cours du seul 1er semestre 2017.

La distribution « a contribué à hauteur de 414 M€ au S1 2017, via des efforts sur le commissionnement et les points de vente. »

La CFE-CGC Orange s’interroge sur la pertinence de l’importante réduction du nombre de boutiques, notamment en zones rurales, où même des boutiques rentables ont été fermées. Avec la raréfaction simultanée des
véhicules techniques Orange (le déploiement et la maintenance de nos réseaux étant essentiellement assurés par des entreprises sous-traitantes), la présence de la marque Orange sur le terrain s’est considérablement affaiblie.

Sur les réseaux, plus de 900 M€ ont été économisés en activant plusieurs leviers : la mutualisation de 51% des sites mobiles Orange, la mise en œuvre d’outils d’autodiagnostic pour tester et réparer les lignes fixes, l’amélioration de la performance énergétique. Pour la 1ère fois, l’OPEX a diminué de 3% entre 2015 et 2016. La virtualisation des réseaux, l’Intelligence Artificielle (IA) et le Big Data constituent des leviers d’économies futures. Le nouvel objectif est d’économiser 1 Md€ sur les OPEX entre 2019 et 2020, pour modérer l’augmentation des coûts liés à la croissance du CA. L’effort annuel sera similaire à celui du programme précédent.

Par ailleurs, la joint-venture avec Deutsche Telekom dans BuyIn permet de mutualiser les achats, réduisant les dépenses dans plus de 40 pays : 200 M€ d’économies en 2015, 300 M€ en 2016.

Sur les coûts de main d’œuvre, « Depuis 2009, Orange a mis en place un certain nombre de plans de travail à temps partiel. En 2016, près de 26 000 collaborateurs en ont bénéficié et plus de 10 000 ont décidé de sortir du programme. Nous sommes à un total cumulé d’économies de plus de 300 M€. La réduction du nombre de salariés va continuer, cela fait partie de notre contrat social avec en France des effets continus à attendre du fait des temps partiels et du remplacement d’un salarié sur 3 ».

La terminologie utilisée est édifiante. Dans la réalité, il faut entendre qu’en 2016, près de 26 000 collaborateurs étaient en Temps Partiel Seniors (TPS), dont 10 000 en temps libéré, et que la réduction des effectifs va se poursuivre avec le remplacement d’un départ à la retraite sur 3. Est-ce vraiment le contrat social ? Ce n’est pas ainsi qu’il est présenté en interne… mais c’est la manière dont en parle la Direction Financière d’Orange.

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L’investissement (CAPEX), clef du retour à la croissance du chiffre d’affaires et de la marge, et garant du maintien de notre position de leader de la convergence en Europe, doit être géré avec « une grande discipline ».

Le nouveau programme de Lean Capex a pour objectif de réduire les coûts unitaires de 15% par rapport à 2017, soit un gain d’1 Md€, en partie réinvesti dans les réseaux. Les contrats fournisseurs seront gérés à l’échelle du Groupe, intégrant l’obsolescence et le recyclage, et des cahiers des charges normalisés pour répondre à un même besoin à moindre coût. Côté fibre, il est possible de diviser les coûts de déploiement par deux en améliorant les processus d’installation chez les clients et en généralisant les équipements pré-connectés. Côté réseaux mobiles, il s’agira de diminuer le coût du Gigabit/s, qui peut aller de 1 à 4 selon les filiales du Groupe. Dans le domaine des technologies de l’information (IT) enfin, c’est la « méthode agile » qui permettra de réduire nos coûts. D’après le benchmark réalisé par le cabinet AT Kearney, Orange aurait 1 Md€ à gagner par rapport à ses pairs dans ce dernier domaine.

Croissance à tous les étages

En 2017, l’EBITDA ajusté va croître d’environ 2% et le cash-flow opérationnel reviendra à la croissance. Entre 2018 et 2020, l’objectif est d’accélérer sur ces deux indicateurs. Ces derniers sont utilisés pour déterminer les parts variables des salariés, tandis que le cash-flow organique conditionne le plan d’intéressement à long terme (LTIP) des hauts dirigeants et le plan d’attribution gratuite d’actions (AGA) pour tous les personnels.

La CFE-CGC Orange a vivement critiqué les modalités de mise en œuvre du plan d’actions gratuites, en particulier les écarts substantiels d’attri-bution entre le management de haut niveau et l’ensemble des personnels.

Le dividende à 0,65 € constitue désormais un plancher. Le PDG souligne cependant que le montant du dividende est décidé par le Conseil d’Administration et l’Assemblée Générale des actionnaires chaque année, et doit être évalué en fonction des résultats annuels, pour éviter les errements connus par le passé.

La CFE-CGC reste en faveur d’une baisse du dividende, tout particulièrement en cette période de déploiement intensif de la fibre, afin de préserver les capacités d’investissement d’Orange tout en diminuant notre endettement.

Fusions, acquisitions, consolidation ? Plutôt non !

La consolidation paneuropéenne a peu de chance de se produire à court ou moyen terme. Il apparaît en effet difficile de dégager des synergies permettant d’optimiser la performance économique tout en surmontant les difficultés d’exécution.

La Direction d’Orange n’envisage pas d’étendre notre footprint (présence territoriale en tant qu’opérateur de réseaux), mais des consolidations « in market » (c’est-à-dire à l’intérieur d’un même pays) sont possibles.

La politique de fusions-acquisitions sera essentiellement orientée vers la transformation du Groupe, et le développement d’une offre multi-services ayant un potentiel de forte croissance et une logique par rapport aux actifs existants : les services au sein du
domicile (sécurité, monitoring, assistance à distance), les services financiers mobiles (notamment en Afrique), les contenus (en défensif si nécessaire) et la transformation numérique des entreprises. Orange suit également l’évolution de l’écosystème pour saisir les opportunités via le fonds d’investissement Orange Digital Ventures.

Pour la CFE-CGC Orange, Orange Digital Ventures constitue une externalisation de la R&D, qui démontre l’inefficacité de la Direction à développer l’intrapreneuriat.

Personnels : s’adapter… ou disparaître

En matière de relation client, Orange a la proportion d’interactions en ligne la plus élevée du secteur, au travers de plusieurs outils : la messagerie, les chatbots et l’intelligence artificielle. En parallèle, 357 smart stores permettent de mieux intégrer les activités de croissance telles qu’Orange Bank et Orange Money.

Si la baisse des effectifs reste un objectif affiché, particulièrement en France, la Direction veut recruter des jeunes, en profitant de l’opportunité offerte par les 5 à 6 000 départs annuels en retraite des prochaines années. Ils seront remplacés par moins de personnes, mais avec des compétences nouvelles. 30% des recrutements sont liés à l’expertise technologique. On pourrait atteindre 40% dans les années à venir.

Le lancement d’Orange Academy permettra de développer les compétences technologiques adaptées à l’ère des données. Elle proposera, avec l’appui de partenaires, des formations en ligne ou en présentiel, ouvertes aux personnels d’Orange et aux externes, avec certificats et diplômes.

Enfin, Orange veut développer une « culture d’agilité ». Cela nécessite d’aménager les lieux de travail, l’organisation du travail (en mode projet), les méthodes de management, et le coaching individuel. D’après nos dirigeants, le mode agile développe la transversalité des équipes, accélère la prise de décision et amoindrit les coûts.

Dans la pratique, les personnels français constatent malheureusement qu’il n’y a pas de définition claire et uniforme du « mode agile » au sein de l’entreprise. Ils le vivent plutôt comme un « mode pagaille » qui désorganise le travail et nuit à la qualité.
Pour la CFE-CGC Orange, le mode agile est positif s’il permet de rendre l’initiative aux personnels. Cela suppose, au préalable, de simplifier nos règles de fonctionnement de manière significative.

Le baromètre social interne dit que 93% des collaborateurs sont fiers de travailler chez Orange (+11% en 6 ans). 70% déclarent bénéficier de la transformation numérique de l’entreprise. Orange veut être la référence des employeurs numériques qui s’occupent bien de leurs salariés.

La CFE-CGC continue de déplorer que le baromètre ne soit pas co-construit avec les organisations syndicales, pour une meilleure transparence qui augmenterait sa crédibilité. Et la Direction évacue pudiquement les scores négatifs pour les équipes de vente sur le marché entreprises, qui encaissent depuis plusieurs mois les dégâts cumulés des programmes Compliance+, Delivery, et les dysfonctionnements du SI COME.
Pour améliorer la qualité de vie au travail, la CFE-CGC Orange a maintes fois alerté la Direction sur les chantiers les plus urgents : quelle que soit la volonté de diminuer les effectifs, il est nécessaire de renforcer les équipes commerciales et de production face aux clients, qui sont actuellement en sous-effectif, et de simplifier / fiabiliser le SI dont ils se servent au quotidien.

Évolution de l’actionnariat

Le PDG souhaite que l’actionnariat salariés se développe, pour passer de 8,53 % à 10% des droits de vote. Aucune échéance n’est fixée, cela dépend aussi des prochaines cessions de l’État, mais il pourrait y avoir un « petit plan » en 2018.

L’Investor Day signe définitivement le renoncement du PDG d’Orange à l’objectif de 10% du capital détenu par les personnels, ramené à 10% des droits de vote depuis l’avènement de la loi « Florange » sur les droits de vote doubles.

Et si la puissance publique se délestait d’une partie du capital, Orange se déclare prête à racheter une part des actions.

La CFE-CGC Orange considère que tout rachat de titres, y compris pour la distribution d’actions gratuites, constitue une destruction de cash défavorable au désendettement : pour nous, pas question d’en brûler pour détruire des actions.

En savoir +  :

  • Vidéo et diapos de l’Investor Day sont disponibles sur Orange.com

Les personnels reconnus comme des investisseurs

Le FCPE Orange Actions, qui détient l’essentiel des actions appartenant aux personnels d’Orange (5% du capital social, et 8,15% des droits de vote) au sein du Plan Épargne Groupe (PEG), était jusqu’ici moins bien traité que les investisseurs institutionnels : aucune présentation de la stratégie et des résultats par les Dirigeants d’Orange ne leur était proposée. Sur la demande de la CFE-CGC Orange, le Directeur Financier présentera les résultats 2017 au Conseil de surveillance du fonds début mars.

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[French version here/English version below]

Présenté initialement lors du Comité de Groupe Européen de juillet 2013 à Varsovie, puis suivi lors de la session de novembre 2014 de ce même Comité, le projet ENO/GNOC fait l'objet d'un nouveau point d'étape à l'ordre du jour du Comité de Groupe Européen de novembre 2017 à Bruxelles.

En 2013, GNOC/ENO est présenté comme partie intégrante d'un vaste programme baptisé Sirius, et dont l'objectif est de rechercher les meilleurs moyens d'exploiter des avantages d'échelle, dans le but d'améliorer l'efficacité fonctionnelle du Groupe Orange en Europe. Lors de la première vague du projet en 2014, 24 salariés(es) localisés en Belgique et au Luxembourg avaient perdu leur poste au profit d'un transfert de leur activité vers la Pologne et la Roumanie. La CFE-CGC s'était déjà insurgée contre l'absence de volet social dans la présentation du dossier, et avait réclamé qu'une procédure d'information/consultation soit mise en oeuvre sur ce dossier dans le strict respect des termes de la Directive 2009/38 de la Commission Européenne. A terme, il était alors précisé que 150 à 200 salariés(es) seraient concernés par ces transferts d'activité, lesquels généreraient des économies de l'ordre de 2.5 millions d'euros par an. En outre, l'externalisation des activités de pilotage du réseau européen vers un fournisseur tiers (Ericsson) ne garantissaient en rien que les droits des salariés(es) soient maintenus, conformément là encore aux dispositions de la Directive 2001/23 de la Commision Européenne.

En novembre 2014, la Direction avait enfin inscrit le dossier en information/consultation dans l'ordre du jour du Comité de Groupe Européen, mais n'avait pas pour autant apporté des éléments de réponse aux principales questions des élus(es), en l'occurence sur la pérennisation des emplois en Roumanie et en Pologne, ainsi que sur les conditions de réinsertion des salariés(es) d'Orange Slovaquie. Le manque de transparence et l'absence de visibilité sur la structure du projet ainsi que sur ses véritables objectifs avaient conduit les élus du Comité de Groupe Européen à émettre successivement deux avis négatifs s'agissant des phases pdf1 et pdf2 de mise en oeuvre du projet.

Trois ans plus tard, la Direction revient devant l'instance du Comité de Groupe Européen et se décerne un satisfecit s'agissant du bilan du projet, estimant que "les services partagés dans le domaine de la technologie ont été mis en oeuvre avec succès en Europe à partir de 2009", arguant que "d'autres opérateurs ont choisi des modèles similaires à celui adopté par le Groupe". En particulier, les travaux en cours permettront à terme d'augmenter l'efficacité et la rapidité en élimlinant les flux décisionnels complexes, amélioreront l'expérience client et aligneront les politiques de recrutement et de formation sur l'ensemble des pays concernés.

Une fois de plus, les élus du Comité de Groupe Européen, auxquels s'associent les représentants CFE-CGC de l'instance européenne, déplorent l'absence d'éléments concrets permettant de mesurer les impacts d'un tel projet sur les conditions de travail et la vie privée des salariés(es). Les chiffres projetés en séance ne concernent souvent que ceux des derniers mois d'activité, et ne donnent en aucun cas une idée précise sur l'évolution de la qualité de service depuis 2013, pas plus qu'ils n'abordent les conséquences humaines du dossier, compte tenu du fait que, dans certains domaines, des compétences seront définitivement perdues, les ressources étant transférées ou licenciées.

Orange, employeur réellement humain, ou d'affichage ?

[English version]

Initially presented at the July 2013 European Group Committee in Warsaw, followed by the November 2014 session of the same Committee, the ENO/GNOC project is the subject of a new progress report during the November 2017 European Group Committee in Brussels.

In 2013, ENO/GNOC was presented as part of a larger program called Sirius, which aims to find the best ways to exploit scale advantages, with the aim of improving the functional efficiency of the Orange Group in Europe. During the first wave of the project in 2014, 24 employees located in Belgium and Luxembourg had lost their jobs in favor of a transfer of their activity to Poland and Romania. CFE-CGC had already instigated against the absence of social component in the presentation of the topic, and had requested that an information / consultation procedure should be implemented on this subject in the strict respect of the terms of the Directive 2009/38 of the European Commission. Over time, it was specified that 150 to 200 employees would be affected by these transfers of activity, which would generate savings of around 2.5 million euros per year. In addition, the outsourcing of the European network's management activities to a third-party supplier (Ericsson) did not guarantee in any way that employees' rights would be maintained, again in accordance with the terms of Directive 2001/23 of the European Commission.

In November 2014, the Top Management had finally put the topic in an information / consultation procedure on the agenda of the European Works Council, but had not yet provided elements of answer to the main questions of the elected representatives, especially regarding permanent jobs long term reliability in Romania and Poland, as well as the conditions of reintegration of Orange Slovakia employees. The lack of transparency and the lack of visibility on the project structure as well as on its real objectives led the elected representatives of the European Works Council to issue two negative opinions in the first and second phases of project implementation.

Three years later, the Management comes back to the European Works Council and is satisfied with the project's assessment, saying that "the shared services in the field of technology have been successfully implemented in Europe from 2009 ", arguing that "other operators have chosen similar models to the one adopted by the Group ". In particular, ongoing work will ultimately enhance efficiency and speed by eliminating complex decision-making flows, improve the customer experience and align recruitment and training policies across all countries.

Once again, the elected members of the European Works Council, to which the CFE-CGC representatives associate themselves, deplore the absence of concrete elements allowing to measure the impacts of such a project on the conditions of work and the private life of employees. The figures projected in the meeting often relate only to those of the last months of activity, and do not give in any case a precise idea on the evolution of the quality of service since 2013, any more than they do not address the human consequences of the project, this is because, in some areas, skills will be permanently lost as resources are transferred or fired.

Is Orange really a human employer, or just pretending ?

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« Dans une Union où tous sont égaux, il ne peut y avoir de citoyens de seconde classe. Ceux qui font le même travail, sur un même lieu, doivent toucher le même salaire ».

Telles sont les paroles prononcées par Jean-Claude Juncker, le Président de la Commission européenne, lors de son pdfdiscours sur l’état de l’Union le 13 septembre 2017, au sujet de la discorde entre les Etats membres à propos de la réforme de la Directive de 1996 relative aux travailleurs détachés.

La Directive sur les travailleurs détachés, dite Bolkestein, institue ce statut qui permet à un salarié envoyé par son employeur dans un autre pays de l’Union Européenne de conserver la couverture sociale de son pays d’origine de manière temporaire.

Cette disposition est accusée avec force par l’Etat français d’encourager le « dumping social », non seulement face aux pays dont les charges sociales sont moins élevées, mais en raison des rémunérations des travailleurs détachés dans les pays d’accueil qui sont tirées vers le bas.

En effet si la législation européenne, transposée en droit national, prévoit que les travailleurs détachés bénéficient légalement d’un noyau dur de droits en vigueur dans l’État membre d’accueil (durée du travail, congés, égalité hommes et femmes etc.), ces droits se limitent, en matière de rémunération, à l‘application des taux de salaire minimal : le SMIC en France.

Fin 2016, l’Union Européenne a proposé une révision des règles sur le détachement de travailleurs (proposition Directive du 16 décembre 2016), afin de les adapter aux besoins actuels.

La France a fermement dénoncé les méfaits du texte en vigueur, et milite pour une réforme ambitieuse et en profondeur du travail détaché. Sa détermination s’agissant de l’adoption du principe « à travail égal, salaire égal » est clairement affichée. 

Ainsi, le 23 octobre prochain, aura lieu une réunion des Ministres européens du Travail et des Affaires Sociales en vue d’un accord pour réviser la Directive de 1996. Bien entendu, tant qu’une révision n'a pas été approuvée par les États membres et le Parlement européen, la réglementation actuelle reste en vigueur.

Il y a lieu de s’interroger sur la politique d’Orange en la matière, entreprise dont l’Etat est actionnaire, et qui semble indirectement profiter de l’effet d’aubaine que constitue le dispositif du travail détaché, notamment pour le déploiement du Très Haut Débit.

Pour Orange qui affiche des objectifs ambitieux en matière de Responsabilité Sociale d'Entreprise, deux voies paraissent envisageables pour se démarquer par un mieux-disant social :

-       Prévoir un dispositif contractuel qui limite, voire pénalise, le recours au travail détaché par ses sous-traitants

-       Imposer, par anticipation, le principe selon lequel, sur le territoire de l’Union Européenne, tout travailleur détaché doit percevoir, hors charges sociales, la même rémunération qu’un salarié local équivalent.

Or, si le code de gestion des fournisseurs d’Orange France exige bien que ses sous-traitants se conforment aux dispositions légales en matière de rémunération, le texte  ne prévoit aucune contrainte plus vertueuse visant à promouvoir, pour un travailleur détaché, les mêmes salaires et primes que pour son équivalent local.

De quels moyens et outils le Groupe Orange entend-il donc se doter afin que, sur le territoire de l’Union Européenne, tant dans la passation de ses contrats de sous-traitance que dans le contrôle de leur exécution, il puisse atteindre l’exemplarité en matière de travail détaché ?  

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Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 29, 30, 31 mai et 1er juin 2017 à Dublin en Irlande, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif aux résultats financiers du 1er trimestre 2017, dossier présenté par Frederico Colom Arola, Directeur du Contrôle de Gestion du Groupe Orange.

D'une manière générale, la tendance observée en 2016 se confirme. Le chiffre d'affaires du Groupe est en augmentation de 0.8% à 10.1 Mds d'€, l'EBITDA de 2% à 2.6 Mds d'€, le Capex de 2.1% à 1.5 Mds d'€ et le parc clients de 1% à 265 millions. Elément central de la stratégie du Groupe, la convergence demeure au coeur des performances commerciales, avec les meilleures tendances observées respectivement en Pologne (+39%), en France (+10%) et en Espagne (+7%). La stratégie marketing et commerciale adoptée par l'entreprise est donc validée par un nouveau trimestre de croissance organique, par la croissance du chiffre d'affaires et le contrôle des coûts associé, ainsi que par des efforts d'investissement soutenus afin de maintenir l'avantage concurrentiel du Groupe en termes de connectivité.

Sur la géographie internationale, Orange se stabilise à la 12ème place des opérateurs mondiaux, les Etats-Unis (à l'exception de Verizon) et la Chine demeurant les deux principaux artisans de la croissance du chiffre d'affaires du secteur. Les principaux opérateurs européens (Deutsche Telekom, Vodafone, Telefonica, Telecom Italia) renouent avec la croissance. S'agissant d'Orange sur ses principaux territoires européens d'implantation:

  • En France, le haut-débit et le marché de gros du fixe continuent de soutenir une meilleure tendance du chiffre d'affaires, accompagnés par de fortes ventes nettes dans le mobile et le haut-débit fixe, malgré un environnement très concurrentiel.
  • L'Espagne enregistre une très bonne performance tirée par la forte augmentation de sa base clients et du revenu moyen par client (ARPU). La convergence et la fibre tirent la solide croissance de la base clients fixe et mobile.
  • En Pologne, on observe une accélération sur la fibre optique FTTH ainsi que sur le réseau mobile et la convergence.
  • En Belgique et au Luxembourg, le lancement de l'offre convergente Love rencontre un réel succès, soutenant la croissance du revenu moyen par client grâce à la stratégie d'enrichissement des offres.
  • Par ailleurs, s'agissant des pays d'Europe Centrale (Roumanie, Slovaquie, Moldavie), la solide croissance des revenus est tirée par la monétisation des données et la pénétration des smartphones sur ces marchés.
  • Sur le marché Entreprises enfin, la pression sur la voix continue de s'exercer fortement, compensée en partie par la poursuite de la croissance de l'IT et des services d'intégrations.

En conclusion, la Direction du Groupe confirme ses objectifs pour l'année 2017:

  • EBITDA ajusté supérieur à celui de 2016 à base comparable
  • Maintien du ratio dette nette/EBITDA ajusté "télécoms" autour de 2 à moyen terme
  • Un dividende 2017 à €0.65, avec un paiement intérimaire de €0.25 dès décembre 2017
  • Une politique de fusions/acqusitions sélective en maintenant la priorité aux zones existantes

Elle confirme par ailleurs le plan d'actions gratuites pour un montant de 1000 euros, ramené à pouvoir d'achat équivalent par pays, et précise que ce plan sera financé par le Groupe pour les filiales étrangères, le calendrier de mise en oeuvre étant encore soumis, outre l'Assemblée Générale du 1er juin 2017, à l'ordre du jour de plusieurs Conseils d'Administration à venir.

S'il y a matière à se féliciter des résultats financiers encourageants pour ce 1er trimestre 2017, les élus du Comité de Groupe Européen expriment à nouveau leur regret s'agissant de l'absence d'éléments permettant de mesurer les impacts des divers plans de départ ou réorganisations, menés pays par pays, sur les résultats du Groupe, bien que ce point ait déjà fait l'objet de demandes précises lors des précédentes réunions de l'instance. Par ailleurs, la suppression de l'itinérance dans les pays européens ne sera pas sans conséquence sur les revenus des opérateurs: l'impact sur l'EBITDA d'Orange sera de l'ordre de 130 millions d'€ cette année (1.03% de l'EBITDA 2016), même si la Direction se veut rassurante en compensant par la lutte contre le churn grâce à la convergence, ou l'accroissement de la mise en oeuvre de services innovants à valeur ajoutée.

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Les résultats 2016 ont signé un retour bienvenu à la croissance conjuguée du chiffre d’affaires et de l’EBITDA, avec un dynamisme commercial soutenu sur l’ensemble des marchés du Groupe. Les résultats du 1er trimestre 2017 confirment ces tendances positives, démontrant la capacité des personnels à surmonter les obstacles, qui persistent sur la quasi-totalité des marchés du Groupe, différemment selon les géographies.

orange bank arcueil

Orange Bank ouvre de nouvelles perspectives pour rebondir…

En France, Orange va lancer sa nouvelle offre Orange Bank. Si la démarche apparaît disruptive pour un opérateur de télécoms, Orange ne manque pas d’atouts. Orange Money en Afrique et Orange Finanse en Pologne ont démontré la capacité d’Orange à capter la confiance des clients en matière de gestion d’argent. Orange, l’un des plus gros « facturiers » de France, est bien outillée pour traiter de grandes masses de transactions, et dispose d’une connaissance clients basée sur un long historique, qui permettra de bien adapter nos offres. L’acquisition de Groupama Banque et de Business & Décision, en négociation, complètent les compétences d’Orange en matière bancaire et d’analyse des données. La qualité de l’exécution opérationnelle sera néanmoins la clef du succès. Si elle est au rendez-vous, cette nouvelle activité ouvrira d’autres perspectives à Orange dans le domaine des services basés sur la confiance, actif qui ne cesse de prendre de l’importance dans le monde contemporain.

… sur un marché français toujours difficile…

Les offres de data illimitée lancées en mars dernier par Free Mobile, puis par SFR sur la 4G viennent, à nouveau, mettre en péril la rentabilité des réseaux, alors que la baisse des prix et des marges semblait enfin endiguée. En même temps, le régulateur des télécoms (Arcep) continue de jeter des pavés dans la mare, démontrant à l’envi sa méconnaissance des fondamentaux du marché. Alors qu’il souhaite une accélération dans le déploiement des réseaux à très haut débit, il veut punir le 1er de la classe, au motif fallacieux qu’Orange empêcherait les autres opérateurs d’accéder au marché des entreprises. Refusant toute idée de consolidation sur le marché français au profit de la concurrence entre les opérateurs, il fustige les rachats ou les partenariats avec les médias, qui sont clefs pour séduire et retenir nos clients sans sombrer dans une guerre des prix mortifère. Cherchez l’erreur…

… où les contenus restent un axe clef de différenciation

La convergence entre médias et opérateurs reste un débat ouvert, où les équilibres se cherchent. Un simple partenariat d’Orange avec Canal+ apparaît raisonnable pour garantir aux clients d’Orange un accès pérenne à des contenus de qualité, en Europe et en Afrique, en préservant les spécificités « métier » de chacun : les déboires passés d’Orange ou de Jean-Marie Messier ont démontré qu’il n’était pas forcément pertinent de fusionner les deux. Certains voient dans ce partenariat une porte ouverte vers la consolidation européenne, mais Orange n’a pas manifesté d’intention de cet ordre. L’ultimatum de TF1 visant à faire payer les opérateurs pour diffuser sa chaîne gratuite sur les box semble loufoque : le modèle économique de TF1, c’est la publicité, et donc l’audience. Pourquoi la chaîne prendrait-elle le risque de se priver de l’audience apportée par les telcos ? Orange vient cependant d’ouvrir une perspective qui pourrait mettre fin au bras de fer : si TF1 est prêt à proposer des services supplémentaires dédiés aux clients des box, alors, pourquoi pas ?

L’Afrique ne sera pas forcément l’eldorado attendu

L’opérateur libérien Cellcom, acquis en 2016, vient d’adopter la marque Orange, qui complète ainsi sa couverture de l’Afrique de l’Ouest. Pour autant, la rentabilité des investissements consentis en Afrique s’avère plus lointaine et moins généreuse qu’initialement prévu. Si la croissance démographique, levier de développement du business, y est indéniable, les aléas économiques et politiques, très fréquents dans cette région du monde, peuvent anéantir les résultats. Cela n’empêche pas les gouvernements de s’y montrer gourmands lorsqu’il s’agit de prélever des taxes.

Les ARPUs (Average Revenu Per User = revenu moyen par utilisateur) sont faibles, l’activité opérationnelle spécifique et complexe, tandis que les synergies entre les différents pays sont limitées. Accroître notre couverture géographique pour « remplir » les câbles sous-marins que nous avons contribué à déployer ne peut constituer un objectif. Le marché africain est aussi morcelé qu’en Europe au plan des économies, des régulations, des langues et des cultures. Il est dès lors difficile de faire des économies d’échelles pour améliorer les résultats.

L’avenir capitalistique d’Orange reste une inconnue…

Le désengagement de l’État dans le capital d’Orange a fait l’objet de nombreuses spéculations, dès avant la campagne électorale, et reste une épée de Damoclès. S’il se confirme, trouver un nouvel actionnaire de référence pour assurer la stabilité d’Orange deviendra une priorité absolue. Bouygues aurait pu en constituer un. La CFE-CGC Orange, dès 2014, s’était déclarée favorable à un tel rapprochement. S’il souhaite diminuer sa participation dans Orange, il faudra cette fois que le gouvernement favorise cette alliance, qui apparaît comme la plus réaliste, plutôt que d’empiler les obstacles comme il l’a malheureusement fait en 2016.

… et la prudence devrait être de mise

En attendant cette éventualité, la CFE-CGC Orange et l’ADEAS continuent de militer pour un renforcement des fonds propres via une baisse du dividende (et non une augmentation de 0,60 à 0,65 euros comme envisagé pour l'exercice 2017),
mais également un renforcement de l’actionnariat salariés.

Malheureusement, l’objectif annoncé d’atteindre 10% du capital entre les mains du personnel d’ici 2020 reste pour le moment un vœu pieu. Dans sa première mouture, l'AGA en projet (Attribution Gratuite d’Actions) à l’ensemble des personnels est non seulement insuffisante… mais en ne prévoyant pas de loger les actions dans le PEG (Plan Épargne Groupe), elle dispersera le capital et les droits de vote, empêchant de fait les salariés de faire bloc efficacement en cas d’OPA hostile.

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