CFE-CGC Orange
CFE-CGC Orange
feed-image

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 25, 26, 27 et 28 février 2019 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit à l'ordre du jour un point de suivi relatif au projet ENO 2 (European Network Outsourcing), présenté par Stefan Buschi, Directeur délégué Ressources Humaines Europe.

Les élus avaient sollicité un suivi du projet ENO 2 lors de la séance plénière du 7 novembre 2018 à Nice et demandé à être tenus informés de la décision de la Direction quant aux scénarios envisagés et débattus à quatre reprises en Comité de Groupe Européen.

L’arrivée à terme imminente de l’un des contrats de sous-traitance conclus avec Ericsson relatifs aux prestations de supervision et de maintenance du réseau fixe et mobile, en l’espèce celui de l’Espagne, a dicté le calendrier.

La Direction a fait part de sa décision de poursuivre sa relation contractuelle avec Ericsson selon le scénario 1 qui avait été présenté aux élus à l’occasion des précédentes séances plénières. L’Espagne sera donc le premier pays à renouveler le contrat d’Ericsson. Le contrat était, à la date de notre réunion, en cours de finalisation, sa signature devant toutefois intervenir avant la fin du mois de mars. Il sera d’une durée de 3 ans, renouvelable deux fois pour une durée d’une année.

La Direction indique avoir fait le choix de la continuité de service, de la garantie de la qualité et du meilleur coût, considérant qu’Ericsson avait fait ses preuves sur la période écoulée de 3 années pleines. Elle conclut à l’absence d’impacts sociaux de cette décision pour les salariés d’Orange.

En revanche, la décision d’Orange est susceptible d’affecter à terme des salariés d’Ericsson en Belgique et Roumanie, deux pays où des mouvements de personnels d’Ericsson vers le GNOC (Group Network Operation Center) sont possiblesDans ces deux pays, les contrats en cours expirent fin 2019. Des changements sont envisagés par rapport au contrat initial sans que les informations données soient à ce jour parfaitement claires. Une partie des activités de supervision seraient reprises par le GNOC. Ce changement opérationnel, s’il était décidé, aurait pour conséquence le transfert de 8 postes d’Ericsson vers le GNOC en Roumanie et de plus de 60 postes en Belgique.

Les membres du Comité de Groupe Européen ont regretté de ne pas avoir reçu de réponse formelle suite à l’avis motivé qu’ils avaient communiqué à la Direction au lendemain du Comité de Groupe Européen de Nice de novembre 2018. Plus généralement ils regrettent que leurs observations n’aient pas été prises en compte et que la politique d’outsourcing d’activités « cœur de métier » perdure.

Les élus restent circonspects sur le devenir des anciens salariés d’Orange transférés chez Ericsson au moment de la signature des premiers contrats. Ils s’interrogent notamment sur l’avenir de ceux d’entre eux qui, exerçant jusqu’à aujourd’hui une activité de supervision en Belgique ou en Roumanie, seraient susceptibles de voir leur activité transférée au GNOC. Ils avaient vigoureusement défendu un maintien de ces emplois en interne, à l’époque de la présentation du premier projet  ENO 1, et s’étaient montrés favorables à une ré-internalisation des activités lors des discussions récentes relatives à ENO 2.

L’absence de tout suivi de ses anciens salariés par Orange reste une préoccupation des élus dans ce dossier.

Ils restent également inquiets sur les risques de perte de compétences internes dans les filiales concernées par l’outsourcing, et s’interrogent notamment sur les activités sous-traitées affectant les technologies en cours de développement, en particulier la 5G.

Sur ce dernier point une réponse de la Direction a été adressée aux élus. Après avoir pris attache avec l'équipe de projet 5G, Stefan BUSCHI assure que le déploiement de celle-ci ne devrait avoir aucun impact majeur sur le champ d'application d'ENO 2.  Les élus ont exprimé le vœu que le dossier revienne devant le Comité lors d’une réunion prochaine.

 [English version]

As part of the Orange European Works Council meeting on 25th, 26th, 27th and 28th February 2019 in Paris, the Group's Management has included on the agenda a follow-up item on the European Network Outsourcing (ENO 2) project, presented by Stefan Buschi, Deputy Director Human Resources Europe.

The elected representatives had requested a follow-up of the ENO 2 project during the plenary session of November 7th, 2018 in Nice and asked to be kept informed of the decision of the Management about the scenarios debated four times in the European Works Council.

The imminent completion of one of the contracts concluded with Ericsson for the supervision and maintenance services of the fixed and mobile network, in this case that of Spain, dictated the timetable.

The Management announced  its decision to renew its contractual relationship with Ericsson according to scenario 1 which had been presented to the elected representatives during the previous plenary sessions. Spain will therefore be the first country to renew the Ericsson contract. The new contract was being finalized on the date of the plenary session and its signature envisaged in the course of March. It will be for a period of 3 years, renewable twice for a period of one year.

The Management indicates that it chose continuity of service, quality assurance and the best cost, considering that Ericsson had proved itself over the past three full years. It concludes that this decision has no social impact for Orange employees.

Orange's decision is likely to eventually affect Ericsson employees in Belgium and Romania, two countries where Ericsson staff moves to the GNOC (Global Network Operation Center) are possible. In these two countries the current contracts will end in November and  December 2019. Changes are discussed in relation to the initial contract . The information given by the Management isn’t however so far perfectly clear.  Part of the supervision activities could be taken over by the GNOC. This operational change, if decided, would result in the transfer of eight Ericsson employees to the GNOC in Romania and more than 60 ones in Belgium.

The elected representatives regretted not having had a formal response following the reasoned opinion they had communicated to the Management following the November 2018 European Works Council in Nice. More precisely, they regret that their observations have not been taken into account and that the "core business" activity outsourcing policy continues.

They remain circumspect about the future of Orange's former employees transferred to Ericsson at the time of the signing of the first contracts. In particular, they wonder about the future of those who, in Belgium or Romania, are likely to see their activity transferred to the GNOC. The representatives had defended the retention of these jobs internally, at the time of the first ENO 1 project, and were in favor of reintroduction of the activities in recent ENO2 discussions.

The absence of any follow-up of its former employees by Orange remains a concern of the elected officials in this file.

They also remain worried about the risk of loss of technical skills in the subsidiaries involved in outsourcing and are concerned about those affecting technologies currently under development, notably 5G.

On this last point a response from the Management was sent to the elected officials. After getting in touch with the 5G project team, Stefan Buschi assures that the deployment of the 5G should have no major impact on the scope of ENO 2. The elected representatives have expressed the wish that the file come back to the European Works Council at an upcoming meeting.

Europe et International Comité Groupe Europe Comité Groupe Monde

Imprimer

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 26, 27 et 28 février 2019 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la stratégie des services financiers d’Orange et d'Orange Bank en Europe, présenté par Paul de Leusse, Directeur Général adjoint, en charge des services financiers mobiles d'Orange.

En propos liminaire, la Direction rappelle quelques éléments stratégiques liés à l'engagement du Groupe Orange dans le monde des services financiers, en le présentant comme l'un des piliers clés de la stratégie de diversification du Groupe tout en poursuivant l'objectif de devenir un fournisseur de réseaux et de services totalement intégrés, aux côtés des contenus, de l'IoT et des données B2B.

Pour Orange Bank, il s'agit de créer une synergie rassemblant le meilleur des deux mondes: celui de la sphère télécoms et celui de l'univers de la finance, en capitalisant d'une part sur la marque de confiance, la force d'innovation, la gestion avancée des risques, les ressources partagées (canaux de distribution, assistance client, recouvrement de dette), mais également sur la réduction du taux de résiliation, l'augmentaton de la satisfaction client, les opportunités de ventes et enfin l'intensification du financement des terminaux.

L'occasion ensuite de revenir sur le calendrier du lancement des services financiers mobiles du Groupe, avec celui d'Orange Money il y a un peu plus de dix ans en 2008, celui d'Orange Finanse en 2014 en association avec mBank en Pologne, puis l'accord avec Groupama survenu en 2016 et permettant, via l'acquisition par Orange de 65% des parts de Groupama Banque, le lancement d'Orange Bank en novembre 2017.

L'objectif d'Orange Bank est de proposer une offre bancaire complète sur un modèle multilocal, différent de celui des autres acteurs bancaires, en adoptant un positionnement unique permettant d'entrer en concurrence avec l'ensemble des acteurs du secteur, banques conventionnelles (BNP Paribas, Société Générale, Crédit Agricole, Banque Postale, etc.) et banques digitales (ING Direct, Boursorama Banque, Fortuneo, Hello Bank, etc.).

Vient ensuite le bilan de l'activité d'Orange Bank, un peu plus d'un an après son lancement en France. Si les 248 000 comptes recensés, dont 30 à 40% d'actifs, se situent en deça de l'objectif de 400 000 initialement envisagé, la Direction relativise ce résultat qu'elle qualifie de solide, les concurrents du secteur des néobanques plafonnant, pour les meilleurs d'entre eux, à 100 000 comptes au maximum, et avec la même proportion d'actifs. Par ailleurs, Orange Bank se positionne d'ores-et-déjà comme premier acteur en France des paiements mobiles NFC (2.8 millions d'actes au 30 septembre 2018), et affiche, un an après son lancement, 45% de notoriété de marque, ainsi qu'un rythme de croissance supérieur à celui de ses concurrents. On note par ailleurs que 60% des ouvertures de compte s'effectuent en boutique, et que 50% des interactions d'assistance client sont intégralement traitées par l'intelligence artificielle intégrée dans le service.

Quelques éléments complémentaires relevant du domaine des ressources humaines nous indiquent des effectifs à hauteur de 814 salariés fin 2018, la majorité d'entre eux étant affectés aux ventes, à la relation client, et aux opérations liées à la finance, aux opérations, à la gestion du risque et au crédit.

S'agissant de l'expansion vers les pays européens où le Groupe est présent en tant qu'opérateur de télécommunications, l'expérience d'Orange Finanse en 2014 a permis d'améliorer le concept et d'apprendre de certains écueils. Deux modèles sont ainsi prévus pour développer les services en Europe: Orange Bank pour les pays à haut taux de bancarisation, tels que l'Espagne, la Slovaquie, la Pologne et la Belgique, Orange Money associé à des services financiers pour les pays à taux de bancarisation autour de 60%, en Roumanie et en Moldavie. Le calendrier s'étend de 2019 jusqu'en 2023, période à laquelle le seuil de rentabilité d'Orange Bank devrait être atteint, la Direction communiquant autour de 500 à 600 millions d'euros de pertes cumulées à terme.

Si les arguments développés et les perspectives de de croissance peuvent rassurer sur la pertinence du choix du Groupe Orange en matière de stratégie de diversification, les membres du Comité de Groupe Européen, tout en saluant la présentation de Paul de Leusse, ont regretté un manque de visibilité sur les perspectives d'acquisition annuelle de clients, ainsi que le détail des pertes cumulées au fil des exercices annuels, gardant en mémoire les deux crises bancaires relativement récentes de 2008 (sub-primes) et de 2011 (financière liée au bilan des banques), et marquant leur étonnement de voir, pour une banque 100% digitale, deux tiers des comptes ouverts en boutiques, s'interrogeant enfin sur la réelle valeur ajoutée de l'assistant digital intégré dans le service qui peine encore trop souvent à comprendre les questions qui lui sont posées.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting held in Paris on 26th, 27th and 28th February 2019, the Management included an item on the agenda relating to Orange's financial services and Orange Bank strategy, presented by Paul de Leusse, Deputy Chief Executive Officer, in charge of Orange Group mobile financial services.

In its opening remarks, the Management recalls some strategic elements related to the Orange Group's commitment to the world of financial services, presenting it as one of the key pillars of the Group's diversification strategy while pursuing the objective of becoming a fully integrated network and service provider, alongside content, IoT and B2B data.

For Orange Bank, the aim is to create a synergy bringing together the best of both worlds: that of the telecom sphere and that of the world of finance, capitalizing on the one hand on the trustmark, the strength of innovation, advanced risk management, shared resources (distribution channels, customer support, debt recovery), but also the reduction of the cancellation rate, the increase of customer satisfaction, the sales opportunities and finally the intensification of devices financing.

The opportunity then to return to the schedule for launching the Group's mobile financial services, with that of Orange Money a little more than ten years ago in 2008, that of Orange Finanse in 2014 in association with mBank in Poland, then the agreement with Groupama occurred in 2016 and, through the acquisition by Orange of 65% of the shares of Groupama Bank, the launch of Orange Bank in November 2017.

The objective of Orange Bank is to offer a complete banking offer on a multi-local model, different from that of other banking players, by adopting a unique positioning to compete with all players in the sector, conventional banks ( BNP Paribas, Societe Générale, Crédit Agricole, Banque Postale, etc.) and digital banks (ING Direct, Boursorama Banque, Fortuneo, Hello Bank, etc.).

Then comes the report of the activity of Orange Bank, a little over a year after its launch in France. If the 248 000 accounts inventoried, of which 30 to 40% of assets, are below the target of 400 000 initially envisaged, the Management relativizes this result which it qualifies as solid, competitors of the neobank sector capping, for the best of them, up to 100,000 accounts, and with the same proportion of assets. In addition, Orange Bank has already positioned itself as the leading player in France for NFC mobile payments (2.8 million shares as of September 30, 2018) and, one year after its launch, posts 45% brand recognition. as well as a higher growth rate than its competitors. We also note that 60% of account openings are made in stores, and that 50% of customer support interactions are fully processed by artificial intelligence integrated into the service.

Some additional elements in the field of human resources indicate to us a workforce of 814 employees at the end of 2018, the majority of them being assigned to sales, customer relations, and operations related to finance, operations, risk management and credit.

With regard to the expansion to the European countries where the Group is present as a telecommunications operator, Orange Finanse's experience in 2014 helped to improve the concept and learn from certain pitfalls. Two models are thus planned to develop services in Europe: Orange Bank for countries with high rates of bank access, such as Spain, Slovakia, Poland and Belgium, Orange Money associated with financial services for countries with rates around 60% in Romania and Moldova. The timetable runs from 2019 to 2023, when Orange Bank's break-even point should be reached, with management reporting around 500 to 600 million euros in cumulative losses over time.

While the arguments developed and the prospects for growth can reassure the relevance of the Orange Group's choice of diversification strategy, the members of the European Works Council, while welcoming Paul de Leusse's presentation, regretted a lack of visibility on the prospects for annual customer acquisition, as well as the details of the cumulative losses over the years, keeping in mind the two relatively recent banking crises of 2008 (sub-prime) and 2011 (financial related to the banks balance sheets), and expressing their astonishment to see, for a 100% digital bank, two thirds of the accounts opened in shops, wondering finally about the real added value of the integrated digital assistant in the service, which still has too often to understand the questions put to him.

Emploi & Métiers Europe et International CCUES Comité Groupe Europe Comité Groupe France Orange Bank Orange Lease

Imprimer

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 27, 28 février et 1er mars 2018 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la Stratégie d’Orange Business Services présentée par Thierry Bonhomme, Directeur Général Adjoint, Orange Business Services.

Orange Business Services entend se positionner comme le partenaire de confiance de ses clients le mieux à même de les accompagner au cours des 5 étapes clés du « voyage de la donnée » que sont la collecte, le transport, le stockage, la sécurisation et la transformation.

La force d’Orange Business Services est d’offrir un service de bout en bout, avec une stratégie de différenciation fondée sur sa capacité à accompagner au mieux le client sur chacune de ces étapes du parcours de la donnée, stratégie qu’Orange Business Services estime être la bonne puisque ses résultats lui permettent d’afficher une croissance du chiffre d'affaires et un niveau d’EBITDA supérieurs à ses concurrents (British Telecom Gloabl Services, T Systems, Verizon B2B, Tata Com).

La croissance des revenus en 2016 s’est ainsi maintenue en 2017 avec des relais de croissance que sont la cyberdéfense et le cloud susceptibles de compenser la décroissance des activités de réseaux. Ainsi la stratégie pour l’avenir se décline selon les trois items : A pour Applications, C pour Cloud et D pour Défense.

Pour accélérer son développement dans ces trois secteurs, OBS privilégie les partenariats sectoriels (santé, automobile etc.), mais aussi avec les acteurs mondiaux majeurs (Amazon, Microsoft) et n’exclut pas de se lancer sur de nouveaux territoires comme l’Italie. Thierry Bonhomme croit particulièrement au renforcement de l’activité cyberdéfense et à la légitimité d’Orange dans ce domaine, car la fonction d’opérateur de réseaux permet de manière privilégiée de détecter efficacement les attaques via des marqueurs sur les réseaux. Dans le même temps, si les services sont un relais de croissance en France, la Direction reconnaît qu'ils ne le sont pas encore à l'international, sauf peut-être au Benelux. Les acquisitions à l'international demeurent donc le moyen de travailler efficacement à notre positionnement.

Les objectifs pour 2018 s’inscrivent dans une parfaite continuité de l’année écoulée. Le développement d’Orange par des acquisitions pourrait se concrétiser dans le domaine du Big Data. Les acquisitions constitueront ainsi le troisième axe stratégique de développement, avec l’innovation interne favorisée par la formation, les recrutements et les partenariats.

Patricia Waldon-Werner, Directrice des Ressources Humaines d’OBS, est également intervenue pour présenter le projet de gestion prévisionnelle des compétences mis en place pour les 23 000 salariés d’OBS . Ce projet est articulé en trois phases :

-        1° la détermination des compétences clefs chez OBS, suite aux entretiens de 35 managers et le feedback complémentaire
-        2° le recensement et la cartographie des compétences
-        3° le croisement de la cartographie avec les cibles attendues et la définition des actions à partir des analyses effectuées, en particulier en matière de formation et de recrutement.

Les élus ont regretté que la présentation ne décline pas les impacts sur les équipes de la stratégie de l’entreprise dans le secteur d’activité d’OBS à l’échelle des entités européennes représentées au Comité de Groupe Européen. Les élus estiment que la stratégie est portée par les femmes et les hommes d’OBS, et que c’est sous cet angle qu’elle doit être présentée en séance plénière de l’instance européenne. Les impacts RH ont uniquement été évalués sous l’angle des compétences et de la formation par la DRH intervenue en complément de Thierry Bonhomme. L’information relative à la création de 700 recrutements en France et 2000 à l'international (en particulier en Allemagne et en Belgique) a été donnée en séance, aucune ne l'a été s'agissant de la création d'un centre de services auquel il a été fait mention par la Direction.

A été abordé également la question de la mobilité des salariés à l’international. Des efforts sont entrepris pour former les salariés en anglais et les inciter à des échanges de 3 à 4 semaines en particulier avec les Etats-Unis (programme Mobility in Motion), sans que nous n'ayons été convaincus de l’organisation d’une véritable politique favorisant la mobilité des salariés en Europe.

Les élus salariés d’OBS ont en particulier demandé des éclaircissements sur les fusions et acquisitions en cours. Ainsi, d’une part, le programme dit de simplification pour la France prévoit d’intégrer Equant dans Orange SA. Le deuxième programme concerne d’autre part la fusion à terme de neufs structures et filiales dans une entité OBS SA.

Enfin, interrogé sur le RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données) à l’ordre du jour du Comité de Groupe Européen, Thierry Bonhomme a estimé que celui-ci constituait une opportunité de business pour OBS, car il remettait tous les acteurs au même niveau en Europe, mais qu'il présentait tout de même quelques contraintes, telles que la nomination d'un Chief Data Officer, un énorme travail sur le Système d'informations avec la nomination de propriétaires des outils du SI, ainsi que des propriétaires des données transitant via ces outils. La Direction espère que la CNIL (Commission Nationale de l'Informatique et des Libértés) observera tous ces efforts avec bienveillance.

[English version]

Within the framework of the European Works Council of February 27, 28 and March 1st, 2018, Group Management has included an information point on the agenda related to Orange Business Services strategy, presented by Thierry Bonhomme, Deputy General Manager, Orange Business Services.

Orange Business Services intends to position itself as the trusted partner of its customers best able to support them during the 5 key stages of the "journey of data" that are collection, transport, storage, security and transformation.

The strength of Orange Business Services is to offer an end-to-end service, with a differentiation strategy based on its ability to best support the customer on each of these stages of the data journey, a strategy that Orange Business Services believes it to be the right one, as its results enable it to post higher revenue growth and higher EBITDA than its competitors (British Telecom Gloabl Services, T Systems, Verizon B2B, Tata Com).

Revenue growth in 2016 thus continued in 2017, with growth drivers such as cyberdefence and the cloud likely to offset the decline in network activity. Thus the strategy for the future is divided into three items: A for Applications, C for Cloud and D for Defense.

To accelerate its development in these three sectors, OBS favors sectoral partnerships (health, automotive, etc.), but also with major global players (Amazon, Microsoft), and does not exclude embarking on new territories such as Italy. Thierry Bonhomme particularly believes in strengthening the cyber defense business and the legitimacy of Orange in this area, because the network operator function allows a privileged way to effectively detect attacks via markers on networks. At the same time, if services are a growth driver in France, Management recognizes that they are not yet at an international level, except perhaps in Benelux. International acquisitions therefore remain the means to work effectively on our positioning.

The goals for 2018 are a perfect continuation of the past year. The development of Orange through acquisitions could materialize in the field of Big Data. Acquisitions will thus constitute the third strategic axis of development, with internal innovation favored by training, recruitment and partnerships.

Patricia Waldon-Werner, Director of Human Resources at OBS, also spoke about the proposed skills management project for the 23,000 OBS employees. This project is articulated in three phases:
- 1 ° the determination of the key competences at OBS, following the interviews of 35 managers and the complementary feedback
- 2 ° the census and mapping of skills
- 3 ° the crossing of the cartography with the expected targets and the definition of actions based on the analyzes carried out, in particular in terms of training and recruitment.

The elected representatives regretted that the presentation does not decline the impact on the teams of the strategy of the company in the sector of activity of OBS on the scale of the European entities represented on the European Works Council. The elected representatives believe that the strategy is carried by the women and men of OBS, and that it is from this angle that it must be presented in plenary session of the European body. The HR impacts were only evaluated in terms of skills and training by HRD in addition to Thierry Bonhomme. The information relating to the creation of 700 recruitments in France and 2000 internationally (in particular in Germany and Belgium) was given during the meeting, none was given with regard to the creation of services center referred to by Management.

Also discussed was the issue of employee mobility abroad. Efforts are being made to train employees in English and encourage them to exchange for 3 to 4 weeks, particularly with the United States (Mobility in Motion program), without us having been convinced of the organization of a real policy promoting employee mobility in Europe.

In particular, the elected employees of OBS asked for clarification on the mergers and acquisitions in progress. Thus, on the one hand, the so-called simplification program for France plans to integrate Equant into Orange SA. The second program concerns the future merger of nine structures and subsidiaries into an OBS SA entity.

Finally, questioned about the RGPD (General Regulation on Data Protection) on the agenda of the European Works Council, Thierry Bonhomme considered that it constituted a business opportunity for OBS, because it gave all the actors same level in Europe, but that it still had some constraints, such as the appointment of a Chief Data Officer, a huge work on the Information System with the appointment of owners of the IS tools, as well as the owners data passing through these tools. Management hopes that the CNIL (National Commission for Computing and Liberties) will respect all these efforts with kindness.

 

Emploi & Métiers Europe et International Formation Professionnelle Comité Groupe Europe Comité Groupe Monde SCE NRS Orange Cloud for Business Orange Business Services **Filiales (ne pas utiliser ce tag)

Imprimer

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen des 27, 28 février et 1er mars 2018 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point informatif à l'ordre du jour relatif à la stratégie de déploiement des technologies 5G, dossier présenté par Fabien Voyer, en charge du sujet au sein des équipes du Marketing Statégique du Groupe.

En matière de connectivité, la demande des clients est sans cesse à la hausse. Leurs attentes augmentent fortement, aspirant à une connexion de haute qualité en tous lieux, du domicile aux transports, en passant par les campagnes. En Afrique, ils demandent un accès internet basique à un prix plus abordable. Dans le même temps, les nouveaux usages, tels que la réalité virtuelle ou la réalité augmentée, nécessitent des vitesses de transfert plus élevées, tandis que certains objets, comme les véhicules autonomes, les robots, ou encore les drones, requièrent de plus hautes performances. Enfin, les capteurs basse consommation d'entrée de gamme seront utilisés en masse et exigent une gestion optimale.

En matière d'investissement, la forte demande sur le marché pour les services haut débit est déjà prise en compte dans le plan stratégique d'Orange "Essentiels 2020", avec 15 mds € investis dans nos réseaux, dont 5 mds € pour l'accès des terminaux mobiles et 4.5 mds € en accès très haut débit fixe FTTH. Dans le domaine de la 5G, de nouveaux usages vont émerger, avec les drones, le cloud, les opérations à distance, les villes intelligentes, et bien d'autres encore, permettant donc le développement de nouvelles opportunités, dans l'accès hertzien fixe, la connectivité LAN fiable pour les entreprises et l'internet des objets, et la définition de nouveaux modèles d'affaires, avec notamment le découpage du réseau, générant des offres de type réseau à la demande dans la commercialisation du wholesale (marché de gros).

Tous les acteurs des télécommunications, équipementiers et opérateurs, se positionnent d'ores et déjà sur les nouvelles technologies 5G (AT&T, Ericsson, Nokia, Verizon, ZTE, Huawei, Deutsche Telekom, Samsung, Intel, etc.), Orange étant en position de leader pour l'installation de la 5G en Europe. L'agenda esquissé actuellement indique le déroulement d'essais dès cette année (après le RFI - Request for Information - de 2017), puis les premières villes 5G Orange et les premiers smartphones en 2019, suivi d'un lancement sur la bande des 700 MHz, puis 3.4 et 3.8 GHz, en 2020, et enfin l'accès hertzien fixe sur la bande des 26 GHz vers 2021/2022.

Si le sujet présentait un réel intérêt de compréhension des enjeux et du calendrier prévisionnel autour de l'introduction des technologies 5G, les membres du Comité de Groupe Européen regrettent l'absence de visibilité sur les évolutions organisationnelles, d'emplois ou de compétences, au fur et à mesure du déploiement de la 5G. Ils pointent par ailleurs le risque que certains opérateurs du marché ne profitent de la 5G pour remettre en cause le principe de neutralité du Net, en proposant des offres différenciées en termes de qualité de service et d'accès à certains contenus, en dépit des propos rassurants de la Direction sur le niveau d'investissement du Groupe, notamment face au programme de rationnalisation des investissements "Lean CAPEX". La Direction indique par ailleurs que la mise à niveau de la compétence des salariés sera effective et en rapport avec l'implémentation des nouvelles technologies, notamment dans les domaines du SDN (Software Defined Network), ainsi que dans le domaine de la vente pour promouvoir les offres BtoB.

[English version]

Within the framework of the European Works Council of February 27, 28 and March 1st, 2018, Group Management has included an information point on the agenda related to 5G deployment strategy, presented by Fabien Voyer, in charge of the subject in the Group Strategic Marketing teams.

In terms of connectivity, customer demand is constantly on the rise. Their expectations are growing, aspiring to a high quality connection everywhere, from home to transport, including the countryside. In Africa, they are asking for basic internet access at a more affordable price. At the same time, new uses, such as virtual reality or augmented reality, require higher transfer speeds, while some objects, such as autonomous vehicles, robots, or drones, require higher performance. Finally, the entry-level low-power sensors will be massively used and will require optimal management.

In terms of investment, the strong market demand for broadband services has already been taken into account in Orange's strategic plan "Essentials 2020", with € 15bn invested in our networks, including € 5bn for the access network for mobile handsets, and € 4.5 billion in FTTH very high speed fixed access. In the field of 5G, new uses will emerge, with drones, cloud computing, remote operations, smart cities, and many more, allowing the development of new opportunities in fixed wireless access , reliable LAN connectivity for business and the internet of things, and the definition of new business models, including "network slicing", generating network-on-demand offerings in wholesale marketing (wholesale market).

All telecommunications players, equipment manufacturers and operators, are already positioning themselves on the new 5G technologies (AT&T, Ericsson, Nokia, Verizon, ZTE, Huawei, Deutsche Telekom, Samsung, Intel, etc.), with Orange in a position leader for the installation of 5G in Europe. The outline sketched out now shows the test run starting this year (after the RFI - Request for Information - last year), then the first 5G Orange "test" cities and the first smartphones in 2019, followed by a launch on the 700 MHz band, then 3.4 and 3.8 GHz, in 2020, and finally fixed wireless access in the 26 GHz band towards 2021/2022.

If the subject had a real interest in understanding the issues and the timetable for the introduction of 5G technologies, the members of the European Works Council regretted the lack of visibility on organizational, job or skills changes, as the 5G will roll out. They also point out the risk that some market operators will take advantage of 5G to question the principle of net neutrality, by offering differentiated offers in terms of quality of service and access to certain content, despite Management's reassurance about the Group's level of investment, particularly in view of the Lean CAPEX investment rationalization program. The Management also indicates that the upgrading of employees skills will be effective and in relation with the implementation of new technologies, particularly in the areas of SDN (Software Defined Network), as well as in the field of sales to promote BtoB offers.

Economie et Réglementation des Télécoms Emploi & Métiers Formation Professionnelle Comité Groupe Europe Comité Groupe Monde IMTW Orange Business Services

Imprimer

Bon plan ?

Tous les 2 ans, Orange présente sa stratégie et répond aux questions des investisseurs lors d’un « Investor Day ». Le dernier s’est tenu le 7 décembre 2017 à Londres. Voici ce que nous en avons compris et retenu, dans les termes du discours tenu aux investisseurs, qui n’est pas forcément le même que pour l’interne.

Les commentaires de la CFE-CGC Orange sont dans les paragraphes en retrait.

Le PDG d’Orange a confirmé la pertinence de la stratégie du Groupe, confortée en 2017 par une 2ème année consécutive de croissance du CA mais aussi de l’EBITDA et du cash-flow opérationnel, qui devrait se poursuivre et s’intensifier. Côté investissement, et à l’échelle du Groupe, le pic de CAPEX est attendu pour 2018. L’objectif principal est de faire d’Orange un leader en termes d’expérience client, de qualité des réseaux et de contenus enrichis.

La Direction s’est depuis félicitée de l’impact favorable de l’Investor Day sur le cours de l’action Orange, soutenu par des recommandations financières globalement orientées à l’achat.

Le cours de l’action Orange est néanmoins susceptible d’être affecté à tout moment par les fluctuations des marchés financiers. S’il est monté à 14,82 € le 12 décembre, il était retombé à 13,72 € le 8 février.

marchesfinanciers 500

Fibre : un pari pris très tôt

Leader du FTTH en Europe, au 3ème trimestre 2017, Orange avait la capacité de raccorder 25 millions de foyers, dont 11,3 en Espagne, 8,4 en France, et 2,2 en Pologne.

Alors que certains concurrents s’attendaient à une évolution réglementaire en faveur de l’ADSL ou du câble, retardant leurs déploiements fibre, Orange y investit 3,4 Mds€ par an depuis 2015.

En France, selon l’Arcep (régulateur français des télécoms), en 2017, la part des foyers raccordés en fibre par Orange était de 70% en global, 63% en zones très denses (Orange est 1er à Paris), 88% en zones moyennement denses, et en zones peu denses où sont déployés les RIP (Réseaux d’Initiative Publique, avec investissements publics), 19% seulement. Orange est en avance d’un an sur l’objectif de 20 millions de foyers raccordables à l’horizon 2021. Sur les RIP, Orange ambitionne d’en déployer 30%, et a accéléré dès fin 2017.

Si Orange détient 70% des prises fibre en France, c’est parce qu’il est le seul acteur à investir : sans Orange, la France ne serait pas fibrée.

En Espagne, il s’agit d’atteindre 16 millions de foyers raccordables en 2020. Et en Pologne, plus de 5 millions de foyers, avec près de 70% de clients convergents (fixe/mobile). Dans la zone Afrique et Moyen-Orient (AMEA), Orange continuera de déployer des backbones (dorsale internet, ou réseau longue distance à haut débit) et le FTTH de manière ciblée dans certains centres urbains (Maroc, Sénégal, Côte d’Ivoire, Jordanie), avec l’objectif de devenir l’opérateur d’infrastructures n°1 en Afrique de l’Ouest.

Un business model favorable

Selon la Direction, le très haut débit favorise l’acquisition et la rétention des clients, mais aussi le développement d’offres Premium et convergentes.

L’ARPU (Average Revenu Per User, ou revenu moyen par client) Fibre est supérieur de 6,2 € par mois à celui de l’ADSL. Ce delta devrait atteindre 7 € en 2018, et 8 € à moyen terme. Les offres convergentes permettent de dégager un ARPCO (Average Revenu Per Convergent Offer, ou revenu moyen par offre convergente) de 62,5 € par mois en France, stable en dépit de la pression à la baisse sur l’ARPU mobile.

La vente en gros (ou wholesale) permet de monétiser 59 % de la fibre : 24% pour la vente au détail, 35% pour la vente en gros.

Autrement dit, lorsqu’Orange est opérateur de déploiement des prises, par exemple dans les immeubles, en moyenne, 24% des foyers choisissent l’offre Orange, 35% un autre opérateur de service.

Poursuivre les déploiements mobile

Orange est leader en France avec 12,7 millions d’abonnements. En Europe, Orange propose de la 4G dans 7 pays sur 8, et est n°1 dans 6 pays sur 8 pour la qualité du réseau.

La 5G sera déployée à partir de 2020, avec un objectif de 50 Mb/s partout, une latence de 1 milliseconde et une baisse des coûts de transfert des données. 90% de nos sites mobiles sont connectés en fibre, ce qui limitera les coûts de mise en œuvre de la 5G.

En France, le « new deal des télécoms », dont l’annonce est intervenue après l’Investor Day, va intensifier les déploiements dans les zones rurales dès 2018.

Transformer les réseaux

En Europe, à la fin du 1er semestre 2017, 7,2 millions de clients bénéficiaient de la TV sur IP : c’est la base client la plus importante en Europe.

77% de la voix fixe était déjà sur IP pour les clients Grand Public d’Orange. D’ici 2020, ce sera 100%, à l’exception de la France et de la Pologne, où le réseau cuivre continue d’être utilisé, à la marge, pour la boucle locale.

Virtualiser et automatiser les réseaux permet d’optimiser les coûts et la qualité offerte. Orange a déjà 3 centres réseaux 3G et opère les réseaux de 20 pays de façon centralisée. Cela a permis près de 25% d’économie sur les coûts de fonctionnement (OPEX) en Europe, et 10 à 20 % supplémentaires sont encore attendus.

Contenus : offrir du choix sans se ruiner

L’objectif est d’offrir l’accès à un large éventail de contenus pour un prix raisonnable, via une stratégie d’agré-gation et de distribution plus que d’investissement dans la production ou de l’achat de droits exclusifs. Orange Content a été créé en juillet 2017 pour gérer les partenariats avec Canal+, la Fnac, UGC et HBO en juillet 2017. Les contenus ont représenté un investissement de 750 M€ en 2017.

Orange n’envisage aucune acquisition agressive dans le domaine des contenus, et ne participera pas à l’inflation des droits du football en France, mais enchérira en Espagne, et continuera de nouer des partenariats tactiques et ciblés, tenant compte des particularités locales, y compris en Afrique.

En France, OCS compte 2,8 millions d’abonnés et Orange est N°1 de la vidéo à la demande (VOD).

Le marché est structuré différemment selon les pays. En Espagne, il est incontournable d’acquérir les droits du foot pour proposer les programmes attendus par les clients, dans un environnement fortement concurrentiel.

Devenir la 1ère banque 100% mobile

Issue de l’acquisition de Groupama Banque, Orange Bank a pour vocation de devenir le pilier de diversification des services financiers mobiles d’Orange. Elle s’inscrit dans le prolongement d’Orange Money, lancé en Afrique il y a 10 ans, et qui compte 35 millions de clients dans plus de 17 pays, générant près de 230 M€ de CA en 2017. Orange Cash, service de paiement mobile lancé en 2015, a été adopté par plus de 500 000 personnes en France.

La création de valeur d’Orange Bank repose à la fois sur la réduction du churn (perte de clients) sur l’activité télécom, constatée avec Orange Money, et sur la croissance progressive du produit net bancaire, via des prêts à la consommation, des commissions, et un modèle Freemium.

Modèle Freemium : le service est gratuit tant que le client réalise au moins 3 paiements ou retraits par mois ; si le compte n’a pas été utilisé, le client est facturé de 5 € / mois. Des services supplémentaires payants sont proposés.

Orange Bank en chiffres

  • lancement le 2 novembre 2017
  • 30 000 ouvertures de comptes fin novembre, 50 000 fin décembre (pour un objectif prévu de 25 000)
  • 24 M de clients potentiels en France
  • 900 commerciaux formés dans 140 boutiques

Accompagner la transformation des entreprises

Avec ses 21 000 salariés, Orange Business Services (OBS) est partenaire de la transformation numérique des entreprises. Ses activités évoluent vers les services informatiques et la connectivité intégrés, qui ont représenté plus de 2 Mds€ de CA en 2016. Orange dispose d’un réseau de bout en bout dans plus de 220 pays, permettant notamment de transporter en toute sécurité les données collectées sur la plateforme Datavenue.

Le lancement d’un nouveau cloud public en juin 2017 et des acquisitions ciblées (Lexsi, Login Sécurité, Business & Décision) renforcent les capacités d’Orange dans des domaines clefs tels que l’internet des objets (IOT), les espaces de travail, la cyberdéfense, les réseaux, l’analyse des données et le cloud computing (calcul « dans les nuages »).

Orange Cyberdefense, créé en 2014, est devenu leader français en 2 ans. Ses 1 200 salariés veillent et réagissent 24 x 7 pour préserver la sécurité des données de nos clients. Son objectif est de devenir leader européen.

Vendre en gros

Orange monétise aussi ses réseaux auprès d’autres opérateurs. Avec le déploiement du FTTH, le CA du wholesale en 2022 sera supérieur à celui de 2017. Sur le mobile, Orange travaille avec près de 450 opérateurs, et propose des contrats d’itinérance sur nos réseaux (Masmovil en Espagne, Play en Pologne). Orange vend également en gros à d’autres acteurs, comme la SNCF, Eurostar ou Deutsche Bahn pour la couverture des trains en Wifi.

L’explosion de l’usage de la donnée et l’émergence de l’internet des objets créent de nouvelles opportunités.

Maîtriser les coûts

Le plan Chrysalid avait dégagé 3 Mds € d’économies brutes entre 2011 et 2014.

Le plan Explore2020 a pris le relais, et a déjà généré 2,1 Mds d’économies, plus rapidement que prévu, pour un objectif de 3 Mds entre 2015 et 2018.

orange cfe cgc exe numérisation supprimer service 500

Sur la relation client, 375 M€ ont été économisés au S1 2017 grâce à la numérisation. En Europe, 46% des interactions clients et 1/3 des souscriptions à la Fibre se font désormais en ligne, tandis que le taux d’appel des téléconseillers a baissé de 20%
au cours du seul 1er semestre 2017.

La distribution « a contribué à hauteur de 414 M€ au S1 2017, via des efforts sur le commissionnement et les points de vente. »

La CFE-CGC Orange s’interroge sur la pertinence de l’importante réduction du nombre de boutiques, notamment en zones rurales, où même des boutiques rentables ont été fermées. Avec la raréfaction simultanée des
véhicules techniques Orange (le déploiement et la maintenance de nos réseaux étant essentiellement assurés par des entreprises sous-traitantes), la présence de la marque Orange sur le terrain s’est considérablement affaiblie.

Sur les réseaux, plus de 900 M€ ont été économisés en activant plusieurs leviers : la mutualisation de 51% des sites mobiles Orange, la mise en œuvre d’outils d’autodiagnostic pour tester et réparer les lignes fixes, l’amélioration de la performance énergétique. Pour la 1ère fois, l’OPEX a diminué de 3% entre 2015 et 2016. La virtualisation des réseaux, l’Intelligence Artificielle (IA) et le Big Data constituent des leviers d’économies futures. Le nouvel objectif est d’économiser 1 Md€ sur les OPEX entre 2019 et 2020, pour modérer l’augmentation des coûts liés à la croissance du CA. L’effort annuel sera similaire à celui du programme précédent.

Par ailleurs, la joint-venture avec Deutsche Telekom dans BuyIn permet de mutualiser les achats, réduisant les dépenses dans plus de 40 pays : 200 M€ d’économies en 2015, 300 M€ en 2016.

Sur les coûts de main d’œuvre, « Depuis 2009, Orange a mis en place un certain nombre de plans de travail à temps partiel. En 2016, près de 26 000 collaborateurs en ont bénéficié et plus de 10 000 ont décidé de sortir du programme. Nous sommes à un total cumulé d’économies de plus de 300 M€. La réduction du nombre de salariés va continuer, cela fait partie de notre contrat social avec en France des effets continus à attendre du fait des temps partiels et du remplacement d’un salarié sur 3 ».

La terminologie utilisée est édifiante. Dans la réalité, il faut entendre qu’en 2016, près de 26 000 collaborateurs étaient en Temps Partiel Seniors (TPS), dont 10 000 en temps libéré, et que la réduction des effectifs va se poursuivre avec le remplacement d’un départ à la retraite sur 3. Est-ce vraiment le contrat social ? Ce n’est pas ainsi qu’il est présenté en interne… mais c’est la manière dont en parle la Direction Financière d’Orange.

seniors tps

L’investissement (CAPEX), clef du retour à la croissance du chiffre d’affaires et de la marge, et garant du maintien de notre position de leader de la convergence en Europe, doit être géré avec « une grande discipline ».

Le nouveau programme de Lean Capex a pour objectif de réduire les coûts unitaires de 15% par rapport à 2017, soit un gain d’1 Md€, en partie réinvesti dans les réseaux. Les contrats fournisseurs seront gérés à l’échelle du Groupe, intégrant l’obsolescence et le recyclage, et des cahiers des charges normalisés pour répondre à un même besoin à moindre coût. Côté fibre, il est possible de diviser les coûts de déploiement par deux en améliorant les processus d’installation chez les clients et en généralisant les équipements pré-connectés. Côté réseaux mobiles, il s’agira de diminuer le coût du Gigabit/s, qui peut aller de 1 à 4 selon les filiales du Groupe. Dans le domaine des technologies de l’information (IT) enfin, c’est la « méthode agile » qui permettra de réduire nos coûts. D’après le benchmark réalisé par le cabinet AT Kearney, Orange aurait 1 Md€ à gagner par rapport à ses pairs dans ce dernier domaine.

Croissance à tous les étages

En 2017, l’EBITDA ajusté va croître d’environ 2% et le cash-flow opérationnel reviendra à la croissance. Entre 2018 et 2020, l’objectif est d’accélérer sur ces deux indicateurs. Ces derniers sont utilisés pour déterminer les parts variables des salariés, tandis que le cash-flow organique conditionne le plan d’intéressement à long terme (LTIP) des hauts dirigeants et le plan d’attribution gratuite d’actions (AGA) pour tous les personnels.

La CFE-CGC Orange a vivement critiqué les modalités de mise en œuvre du plan d’actions gratuites, en particulier les écarts substantiels d’attri-bution entre le management de haut niveau et l’ensemble des personnels.

Le dividende à 0,65 € constitue désormais un plancher. Le PDG souligne cependant que le montant du dividende est décidé par le Conseil d’Administration et l’Assemblée Générale des actionnaires chaque année, et doit être évalué en fonction des résultats annuels, pour éviter les errements connus par le passé.

La CFE-CGC reste en faveur d’une baisse du dividende, tout particulièrement en cette période de déploiement intensif de la fibre, afin de préserver les capacités d’investissement d’Orange tout en diminuant notre endettement.

Fusions, acquisitions, consolidation ? Plutôt non !

La consolidation paneuropéenne a peu de chance de se produire à court ou moyen terme. Il apparaît en effet difficile de dégager des synergies permettant d’optimiser la performance économique tout en surmontant les difficultés d’exécution.

La Direction d’Orange n’envisage pas d’étendre notre footprint (présence territoriale en tant qu’opérateur de réseaux), mais des consolidations « in market » (c’est-à-dire à l’intérieur d’un même pays) sont possibles.

La politique de fusions-acquisitions sera essentiellement orientée vers la transformation du Groupe, et le développement d’une offre multi-services ayant un potentiel de forte croissance et une logique par rapport aux actifs existants : les services au sein du
domicile (sécurité, monitoring, assistance à distance), les services financiers mobiles (notamment en Afrique), les contenus (en défensif si nécessaire) et la transformation numérique des entreprises. Orange suit également l’évolution de l’écosystème pour saisir les opportunités via le fonds d’investissement Orange Digital Ventures.

Pour la CFE-CGC Orange, Orange Digital Ventures constitue une externalisation de la R&D, qui démontre l’inefficacité de la Direction à développer l’intrapreneuriat.

Personnels : s’adapter… ou disparaître

En matière de relation client, Orange a la proportion d’interactions en ligne la plus élevée du secteur, au travers de plusieurs outils : la messagerie, les chatbots et l’intelligence artificielle. En parallèle, 357 smart stores permettent de mieux intégrer les activités de croissance telles qu’Orange Bank et Orange Money.

Si la baisse des effectifs reste un objectif affiché, particulièrement en France, la Direction veut recruter des jeunes, en profitant de l’opportunité offerte par les 5 à 6 000 départs annuels en retraite des prochaines années. Ils seront remplacés par moins de personnes, mais avec des compétences nouvelles. 30% des recrutements sont liés à l’expertise technologique. On pourrait atteindre 40% dans les années à venir.

Le lancement d’Orange Academy permettra de développer les compétences technologiques adaptées à l’ère des données. Elle proposera, avec l’appui de partenaires, des formations en ligne ou en présentiel, ouvertes aux personnels d’Orange et aux externes, avec certificats et diplômes.

Enfin, Orange veut développer une « culture d’agilité ». Cela nécessite d’aménager les lieux de travail, l’organisation du travail (en mode projet), les méthodes de management, et le coaching individuel. D’après nos dirigeants, le mode agile développe la transversalité des équipes, accélère la prise de décision et amoindrit les coûts.

Dans la pratique, les personnels français constatent malheureusement qu’il n’y a pas de définition claire et uniforme du « mode agile » au sein de l’entreprise. Ils le vivent plutôt comme un « mode pagaille » qui désorganise le travail et nuit à la qualité.
Pour la CFE-CGC Orange, le mode agile est positif s’il permet de rendre l’initiative aux personnels. Cela suppose, au préalable, de simplifier nos règles de fonctionnement de manière significative.

Le baromètre social interne dit que 93% des collaborateurs sont fiers de travailler chez Orange (+11% en 6 ans). 70% déclarent bénéficier de la transformation numérique de l’entreprise. Orange veut être la référence des employeurs numériques qui s’occupent bien de leurs salariés.

La CFE-CGC continue de déplorer que le baromètre ne soit pas co-construit avec les organisations syndicales, pour une meilleure transparence qui augmenterait sa crédibilité. Et la Direction évacue pudiquement les scores négatifs pour les équipes de vente sur le marché entreprises, qui encaissent depuis plusieurs mois les dégâts cumulés des programmes Compliance+, Delivery, et les dysfonctionnements du SI COME.
Pour améliorer la qualité de vie au travail, la CFE-CGC Orange a maintes fois alerté la Direction sur les chantiers les plus urgents : quelle que soit la volonté de diminuer les effectifs, il est nécessaire de renforcer les équipes commerciales et de production face aux clients, qui sont actuellement en sous-effectif, et de simplifier / fiabiliser le SI dont ils se servent au quotidien.

Évolution de l’actionnariat

Le PDG souhaite que l’actionnariat salariés se développe, pour passer de 8,53 % à 10% des droits de vote. Aucune échéance n’est fixée, cela dépend aussi des prochaines cessions de l’État, mais il pourrait y avoir un « petit plan » en 2018.

L’Investor Day signe définitivement le renoncement du PDG d’Orange à l’objectif de 10% du capital détenu par les personnels, ramené à 10% des droits de vote depuis l’avènement de la loi « Florange » sur les droits de vote doubles.

Et si la puissance publique se délestait d’une partie du capital, Orange se déclare prête à racheter une part des actions.

La CFE-CGC Orange considère que tout rachat de titres, y compris pour la distribution d’actions gratuites, constitue une destruction de cash défavorable au désendettement : pour nous, pas question d’en brûler pour détruire des actions.

En savoir +  :

  • Vidéo et diapos de l’Investor Day sont disponibles sur Orange.com

Les personnels reconnus comme des investisseurs

Le FCPE Orange Actions, qui détient l’essentiel des actions appartenant aux personnels d’Orange (5% du capital social, et 8,15% des droits de vote) au sein du Plan Épargne Groupe (PEG), était jusqu’ici moins bien traité que les investisseurs institutionnels : aucune présentation de la stratégie et des résultats par les Dirigeants d’Orange ne leur était proposée. Sur la demande de la CFE-CGC Orange, le Directeur Financier présentera les résultats 2017 au Conseil de surveillance du fonds début mars.

Imprimer