CFE-CGC Orange
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Information : pas de scoops dans cette présentation classée "secret défense"

Analyse de la CFE-CGC

La stratégie Essentiels2020 a permis à Orange de renouer avec la croissance du CA et de l’EBITDA même s’il subsiste une forte pression concurrentielle en France notamment.

Orange maintient un fort niveau d’investissement dans les réseaux et s’oriente vers la fourniture de services digitaux et prévoit pour les années à venir, une croissance continue du chiffre d’affaires, et une croissance accélérée de l’EBITDA. Grâce à une maîtrise des investissements, le cash-flow opérationnel est également attendu en croissance.  

Pour les 4 prochaines années, la croissance du chiffre d’affaires sur l’ensemble des géographies sera soutenue par :

  • la fibre et le premium réseau mobile en France, le Très Haut Débit fixe et les offres de convergence en Europe,
  • la monétisation de la data et la forte croissance d’Orange Money en zone MEA,
  • le développement de nouveaux services notamment dans le B2B,
  • le développement des services financiers sur toutes les géographies…
Sur la même période est attendue une amélioration de l’efficacité opérationnelle sous l’effet conjugué :
  • de la digitalisation des processus,
  • d’une baisse des effectifs du groupe accompagnée de plans de transformation des compétences,
  • d’une maîtrise des coûts indirects.
Sur la période, les investissements devraient connaitre un pic en 2019.

Europe et International CCUES

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[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 28, 29 et 30 mai 2018 à Stockholm, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif au plan Explore 2020 présenté par Geoffroy De Buchet, Secrétaire Général Adjoint d’Orange.

Le plan Explore 2020 est présenté comme la réponse à l’un des objectifs fondamentaux d’Orange aux fins de son développement futur, qui est de défendre sa compétitivité. Orange évolue dans un environnement concurrentiel qui l’incite, pour ne pas dire la contraint, à l’efficacité opérationnelle. Pour continuer à se développer dans cet environnement qui nous pousse à de constantes adaptations, la Direction estime que l’entreprise doit investir fortement, et transformer l’entreprise d’un « opérateur de tuyaux » en un « opérateur de tuyaux et multiservices ». Explore 2020 s’inscrit dans ce contexte, sur la période 2015 à 2020, comme la suite du précédent plan dénommé Chrysalide (2011-2014) qui correspondait à la première vague de transformation. L’objectif chiffré concerne aussi bien les CAPEX que les OPEX puisqu’il est désormais complété par Lean Capex. L’ambition de dégager 3 Mds € sur 4 années devrait être dépassée d’ici la fin 2018.

Dans le futur, Explore 2020 se concentrera sur les améliorations en terme d’OPEX. Le nouveau programme Lean Capex concernera les optimisations de CAPEX. Aujourd’hui le cycle des investissements d’Orange atteint un pic avec un ratio CAPEX/revenu proche de 18%. Le dispositif est géré par 4 personnes de l’équipe centrale qui s’appuient sur les pays et avalisent des opérations transverses qui répondent au double objectif de transformation et d’efficacité opérationnelle. Les axes de réduction des coûts sont structurés par domaines :

  • le domaine clients avec un objectif d'1 Md€ à échéance 2020
  • les réseaux: 1.5 Md€
  • frais généraux, frais indirects: 0.5 Md€

A titre d’exemple, dans le domaine clients, la digitalisation constitue le principal vecteur de la réduction des coûts car elle rend le client autonome. Il s’agit aussi d’essayer de supprimer toutes causes d’insatisfaction : prévenir les pannes, réduire les contestations de factures, simplifier les process. Le dispositif vise aussi par exemple toute la politique de commissionnement dans le domaine de la distribution et celui de la gestion des licences. Une autre piste consiste à basculer des données d’archive sur le Cloud. On injecte enfin de l’intelligence artificielle et du big data dans nos process. Concrètement, désormais et davantage encore à l’avenir encore, les plans de déploiement des réseaux se construisent grâce à des algorithmes qui brassent les données démographiques, celles de l’activité économique, etc. Ces nouveaux outils induisent un gain de temps considérable pour les équipes opérationnelles.

Les élus ont apprécié la présentation claire, pédagogue et concrète de Geoffroy de Buchet. Cette présentation faisait d’ailleurs écho à celle de Pascal Marchand, relative aux résultats financiers. Ils redoutent toutefois que le plan, qui répond à une recherche d’efficacité, ne consiste en un plan de réduction des coûts « pur et dur » et favorise un recours sans cesse accru à la sous-traitance. Ils s’interrogent sur la capacité des 4 personnes qui au niveau national pilotent le dispositif sur la totalité du périmètre du Groupe.

Interrogée sur la sécurité des données personnelles qui pourrait être touchée par un objectif strictement financier, la Direction a assuré que les actions de transformation du Groupe devaient impérativement prendre en compte la réputation d’Orange en matière de sécurité des données, réputation qui constitue un élément de différenciation en faveur d’Orange. Enfin, sollicitée sur la politique environnementale, la Direction a assuré inclure dans son plan l’ambition de contenir strictement ses coûts d’énergie. Orange devrait être plus verte !

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting in Stockholm on May 28th, 29th and 30th 2018, the Group's management has included an item on the agenda relating to the Explore 2020 plan presented by Geoffroy De Buchet, Deputy Secretary General Orange.

The Explore 2020 plan is presented as the answer to one of Orange's fundamental objectives for its future development, which is to defend its competitiveness. Orange operates in a challenging and rivalling environment that encourages us, not to say constrains us, to operational efficiency. To continue to grow in this environment that drives us to constant adaptations Management believes that the company must invest heavily and turn the company from a "pipe operator" into a "pipe operator” and a multiservice company. Explore 2020 fits in this context, over the period 2015 to 2020, as the continuation of the previous plan called Chrysalide (2011-2014) which corresponded to the first wave of transformation. The quantified target concerns both CAPEX and OPEX since it is now completed by Lean Capex. The ambition to release 3 billion euros over 4 years should be exceeded by the end of 2018.

In the future, Explore 2020 will focus on Opex enhancements. The new Lean Capex program will focus on CAPEX optimizations. Today the investment cycle of Orange reaches a peak with a CAPEX/income ratio close to 18%. The plan is managed by 4 people from the central team who rely on the current Orange operating countries and these support the transversal operations that meet the dual objective of transformation and operational efficiency:

  • the customer sector with a target of €1 billion maturing in 2020
  • networks: €1.5 billion
  • overhead costs, indirect costs: €0.5 billion
For example, in the customer domain, digitization is the main driver of cost reduction because it makes the customer autonomous. It is also about trying to eliminate any cause of dissatisfaction: prevent breakdowns, reduce invoice disputes and simplify processes. The device also targets for example all the commissioning policy in the field of distribution and the management of licenses. Another way is to switch archive data to the cloud. We are finally injecting artificial intelligence and big data into our processes. Concretely, from now on, and even more in the future, network deployment plans have been built thanks to algorithms that mix up demographic data, economic activity data, and so on. These new tools will lead to considerable time savings for the operational teams.

The elected representatives appreciated the clear, educational and concrete presentation of Geoffroy de Buchet. This presentation also echoed that of Pascal Marchand, relating to the financial results. They fear, however, that the plan, that responds to a search for efficiency, may just consist to reduce costs and encourage an increasing reliance on outsourcing. They question the capacity of 4 people who at the national level pilot the plan on the entire perimeter of the Group.

When asked about the security of personal data that could be affected by a strictly financial objective, the Management has ensured that the transformation actions of the Group must imperatively take into account Orange's reputation for data security. These reputation is an essential element of differentiation in favor of Orange. Lastly, when asked about the environmental policy, the Management ensured that its plan included the ambition to strictly contain its energy costs. Orange should be more green oriented !

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S’il est une question épineuse qui fait boguer les juristes de la CNIL sollicités à son sujet, c’est bien celle du recueil du consentement des salariés en ces temps modernes d’entrée en vigueur du RGPD (Règlement Général de Protection des Données).

Le consentement du subordonné invalidé

En effet, si la CNIL a toujours reconnu qu’un consentement ne pouvait pas être considéré comme donné librement dans un contexte de subordination, que devient alors l’absolue nécessité de le recueillir pour tout traitement de données personnelles lorsqu’il s’agit de salariés ?

Certes, et fort heureusement, le RGPD prévoit des dispenses lorsqu’il s’agit de données indispensables à la bonne exécution d’un contrat de travail, cependant cela ne saurait s’étendre à l’usage de photographies dans un annuaire, l’inscription à un réseau social d’entreprise, ou encore la participation à un projet d’analyse des mails professionnels.

Dans tous ces contextes, parfois anodins au regard des habitudes prises, le recueil du consentement est questionnable. Met-on sa photographie sur l’annuaire de son propre chef, ou bien parce qu’un responsable l’a demandé ?
Décide-t-on de s’inscrire sur le réseau social de l’entreprise par intérêt personnel, ou bien par crainte de se retrouver exclu de son équipe ?

Ce qui, en aparté, amène à considérer le corollaire suivant : une société qui subordonne les individus les uns aux autres se condamne à produire des données biaisées par cet état de fait. Combien de recommandations dithyrambiques sur Linkedin ont-elles été soumises par des subordonnés à la demande de leur directeur ? Combien d’avis positifs sur tel hôtel ou tel restaurant ont été rédigés par des employés à la demande du patron de l’établissement ?

L’intérêt légitime, carte joker du RGPD

Alors que la démonstration de sa validité s’avère une véritable gageure, à plus forte raison au sein d’une entreprise, le RGPD prévoit une autre disposition pour permettre l’enregistrement de données personnelles de salariés sans imposer le recueil du consentement : l’intérêt légitime.

La CNIL donne quelques exemples en ressortant, comme la prévention de la fraude ou encore la sécurité des réseaux, cependant celui-ci peut s’étendre à d’autres activités pourvu que jamais elles ne prévalent sur les intérêts ou les libertés fondamentales des personnes concernées.

Et il se pourrait bien qu’ici demeure une nouvelle opportunité à saisir pour les représentants du personnel : celle de dénoncer toute notion de « volontariat » en entreprise pour mieux devenir les garants, par le truchement d’accords négociés, de l’équilibre entre les intérêts de la direction et ceux des personnels.


Pour en savoir plus :

 

Conditions de Travail et Santé

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CCUES 05 2018 : Projet « Vestale »

Poursuite de l’information/consultation débutée le 17 avril 2018 (documents toujours aussi confidentiels)

Construction d’un partenariat commercial dans le domaine de la télésurveillance

  • Groupama est favorable à un partenariat capitalistique permettant d’atteindre une taille critique et de mutualiser coûts et investissements ;
  • Orange acquiert le contrôle d’une plateforme et d’un savoir-faire en Télésurveillance et Téléassistance via une participation majoritaire, lui permettant d’entrer sur ces marchés dans les meilleurs délais et de capitaliser sur sa marque, sa base d’abonnés et sa capacité de distribution ;
  • Groupama poursuit et développe ses activités de Télésurveillance et Téléassistance de façon indépendante tout en optimisant sa plateforme en l’adossant à un partenaire (mutualisation des coûts / économies d’échelle).

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC s'interroge sur l’organisation proposée où Orange et Groupama seraient à la fois alliés et partenaires, mais aussi concurrents, avec chacun son parc client à gérer…

Pour autant, la CFE-CGC approuve cette diversification et demande qu'afin d’en assurer rapidement le succès, elle soit accompagnée d’une offre très attractive pour le personnel, à l'inclusion d'avantages au parrainage. Les salariés qui sont régulièrement les ambassadeurs et premiers souscripteurs de nos offres sauront une nouvelle fois répondre au rendez-vous et accompagner l’entreprise dans son changement et son développement.

Vote des élus

  • Pour : CFE-CGC, CFDT, CFTC, FO
  • Contre : 0
  • Abstention : CGT, UTT, SUD

Economie et Réglementation des Télécoms Emploi & Métiers CCUES

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La réponse à notre courrier du 17 février dernier, dans le contexte du litige qui opposait le Groupe TF1 à plusieurs opérateurs de télécommunications, dont Orange, auxquels il voulait faire payer la diffusion de ses programme via les box, nous est parvenue ce 15 mai.

Télécharger le fac similé du courrier : pdflitige_orange-tf1_reponse_brunolemaire.pdf

Numérique

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