3 principes, 5 thèmes, 10 projets... pour une transformation, (encore) une !

Information

Objectif : être collectivement plus efficaces et réactifs

Cette transformation doit être :

• humaine – les personnes, salariés et clients sont au cœur de cette transformation et en seront les acteurs écoutés.

• harmonieuse – en répondant aux besoins exprimés par les équipes pour aider le collectif à mieux atteindre les objectifs stratégiques.

• inclusive – en donnant à chacun la possibilité d’y participer, de l’influencer et de se l’approprier en étant accompagné dans ces évolutions.

Trois principes :

• implication au plus haut niveau – tous les membres du Comex impliqués en personne dès le départ.

• écoute – près de 150 interviews individuelles menées avec des représentants des différents pays, fonctions et profils.

• co-construction – six ateliers organisés durant la structuration du programme, avec au total une cinquantaine de participants divers pour alimenter le débat du Comex.

Création de différents « cercles » de réflexion, débat, test d’engagement à la rentrée.

Priorités transverses : cinq thèmes majeurs

• forte priorisation des initiatives, prise de décision plus claire et orientée vers la création de valeur durable.

• structure simple et légère au service des opérations et d’une exécution plus rapide.

• culture de la confiance et plus agile, centrée sur le client et l’engagement salarié.

• innovation toujours plus centrée client et business.

• diversification et engagement sociétal renforcé en phase avec l’évolution des préoccupations de nos clients.

Contenu du Programme : dix projets prioritaires directement piloté par un membre du Comex (noms des projets sont en cours de finalisation) :

• projet A1 directement piloté par Stéphane Richard : renforcer l’efficacité des décisions prises au niveau du Comex du Groupe - préciser les typologies de décisions nécessaires à ce niveau de gouvernance, tout en clarifiant le principe de subsidiarité entre le Comex et les autres instances, et définir les modalités d’instruction, de formalisation et de communication des décisions prises pour en améliorer l’exécution.

• projet A2 piloté par Nicolas Guérin : restituer toute leur efficacité aux processus de décision collective au sein du Groupe, au-delà même du périmètre du Comex. Simplifier et accélérer la prise des décisions et leur mise en œuvre, en ligne avec le principe de subsidiarité.

• projet B1 piloté par Laurent Paillassot : clarifier le partage des rôles et responsabilités entre les entités « centrales » ou transverses du Groupe et les entités « locales » ou Divisions/Pays de manière à rendre notre modèle opérationnel plus lisible par tous.

• projet B2 piloté par Paul de Leusse s’appuie sur les travaux menés dans le cadre du projet B1 : simplifier les processus et interfaces entre fonctions et opérations pour une coopération plus fluide à tous niveaux.

• projet C1 piloté par Fabienne Dulac : accélérer le partage d’une culture commune Orange et de pratiques du « travailler ensemble », favorisant la collaboration et les prises d’initiatives individuelles et collectives.

• projet C2 piloté par Helmut Reisinger : accélérer l’évolution des environnements physiques et digitaux de travail et à offrir des services et outils adaptés aux besoins de chacun afin de renforcer la fluidité de la collaboration.

• projet D1 piloté par Hugues Foulon : faire évoluer le modèle de définition des priorités d’innovation et de diversification transverses du Groupe. Proposer la gouvernance de choix, mise en œuvre et gestion de ces priorités pour garantir une sélection plus transparente et partagée, un meilleur alignement transverse, une validation au niveau adéquat et une focalisation du groupe sur un nombre réduit de priorités.

• projet D2 (« Vanille ») piloté par Mari-Noëlle Jégo-Laveissière : faire évoluer les rôles, les modes de fonctionnement et les interfaces de la division Technology & Global Innovation (TGI) avec les autres entités du Groupe (pays/ régions/ Business Units) pour contribuer à la création de valeur, en cohérence avec les priorités stratégiques du Groupe.

• projet E1 piloté par Alioune N’Diaye : renforcer la diversité des profils et compétences au sein du groupe. Fluidifier les parcours des individus, capter les talents sur les métiers de demain et adapter nos modèles de reconnaissance à ces priorités.

• projet E2 piloté par Christine Albanel imagine les priorités de l’engagement sociétal du Groupe pour le futur afin de les traduire dans nos fonctionnements quotidiens, pour résonner avec sincérité à l’intérieur et à l’extérieur, auprès des équipes, clients et candidats de demain.

Durée estimée de la plupart des projets : 18 à 24 mois (avec une revue après les premiers 12 mois pour de potentiels ajustements).

Chaque projet, sauf A1 et D2, sera porté par un chef de projet rattaché à l’entité Transformation (directement au DGD) et animé au quotidien par la directrice adjointe pour le Programme, Bénédicte Liénard.

Deux projets de transformation spécifiques à deux entités du Groupe viennent compléter les dix projets :

• Kilimandjaro – OMEA, piloté par Alioune Ndiaye

• Ancrage territorial – Orange France, piloté par Fabienne Dulac

Analyse de la CFE-CGC

De nombreuses demandes de précision, entre autres :

• S’il fallait résumer en une phrase ou deux ce à quoi devrait ressembler Orange à l’issue de l’exécution de ces projets de transformation, quelle serait la physionomie cible du Groupe à 3 ou 5 ans, voire au-delà ?
• Comment s’articule le programme de transformation et le plan stratégique Vision 2025 en cours d’élaboration, dont il convient d’ailleurs de rappeler le calendrier ?
• La méthodologie de travail mise en œuvre pour la définition du programme de Transformation (150 interviews, ateliers, co-construction…), les profils et les positions dans l’entreprise des participants, doivent être détaillés. Dans les participants aux ateliers et/ou aux ateliers, y-a-t-il eu des représentants des personnels, d’autres parties prenantes que le management ?

Concernant les 10 Projets :
Sans préjuger d’une priorisation de l’importance relative de chacun de ces 10 projets de transformation, peut-être
y-a-t-il néanmoins une priorité d’urgence quant aux premières décisions de mise en œuvre ? (entre autre le projet E1 porté par Monsieur Alioune N’Diaye.). Certains sont-ils plus urgents que d’autres ? Dit autrement, sur lesquels sont attendus des « quick wins » potentiellement mis en œuvre dans l’année ?

• Le projet A1 vise à renforcer l’efficacité des décisions prises par le COMEX. Cela sous-entend que jusqu’à présent il y a de la perte en ligne ou de la latence dans l’exécution des décisions !
• Le projet A2 vise à restituer toute leur efficacité aux processus de décision collective. Pouvez-vous nous expliciter ce point, ainsi que le principe de subsidiarité ?
• Le projet B1 vise à clarifier le partage des rôles et responsabilités entre CENTRAL/LOCAL. Sur ce point y-t-il d’ores et déjà une doctrine qui se dégage ? Basée par exemple sur des premiers retours d’expérience ?
• Le projet C1 vise à accélérer le partage d’une culture commune Orange et de pratiques du « travailler ensemble », favorisant la collaboration et les prises d’initiatives individuelles et collectives, basés sur la confiance, la responsabilité et le droit à erreur. C’est-à-dire ?
• Le projet C2 vise à accélérer l’évolution des environnements physiques et digitaux de travail. Avez-vous d’ores et déjà identifié les projets ou initiatives dans le groupe qui seront généralisées (Nouvel Environnement Orange, bureaux dynamiques, télétravail…) ?
• Le projet E1 vise un renforcement de la diversité des profils et compétences au sein du groupe. Quel est le calendrier des attendus de ce projet ?
• Le projet E2 imagine les priorités de l’engagement sociétal du Groupe pour le futur. Y-a-t-il sur ces points des changements majeurs d’ores et déjà envisagés ?

Enfin, comment sont associés les représentants des personnels à ce Programme de Transformation ?

Europe et International Numérique CCUES

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Photo : Orange Marine

Suite à la lettre ouverte de la CFE-CGC Orange et de l'ADEAS proposant l'association d'Orange et d'Ekinops pour acquérir Alcatel Submarine Networks, la Direction nous répond.

• Télécharger le courrier en pdf : 2018_12_20_-_alcatel_submarine_-reponse_de_j-barre_pour_s-richard_.pdf

Si notre proposition n'apparaît pas en l'état actuel compatible avec les options retenues par les différents acteurs intervenant sur ce dossier, il est intéressant de noter que les courriers co-signés par les représentants des personnels actionnaires reçoivent des réponses circonstanciées... alors que nous peinons à établir le dialogue social avec les représentants du personnels "classiques" (élus et délégués syndicaux) sur des sujets pourtant réputés faire l'objet de négociations, comme la rétribution des personnels.

Est-ce que seuls les actionnaires peuvent désormais dialoguer avec l'entreprise ? A vous d'en tirer les conclusions...

Participation, Intéressement et Actionnariat

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[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif aux résultats financiers d’Orange au troisième trimestre 2018, présenté par Pascal Marchand, Directeur du Contrôle de Gestion Central Groupe.

Soutenus par la poursuite des efforts d’investissements, les résultats financiers demeurent satisfaisants ce trimestre malgré un léger recul du taux de croissance du chiffre d’affaires du Groupe.

En France le chiffre d'affaires progresse pour le sixième trimestre consécutif, ce qui constitue une réelle performance dans le contexte de concurrence actuel. L’EBITDA ajusté croit de 3,2%, et même de 3,7% sur les seules activités télécom, ce qui démontre la capacité d’Orange à transformer en valeur son chiffre d’affaires.

Des succès remarquables ce trimestre ont été réalisés:

• en France avec l'offre 2P (téléphonie fixe + internet) proposée en réponse aux offres à bas prix de nos concurrents
• en Espagne avec des offres TV incluant le football
• avec les offres LOVE en Europe: la convergence permet de stabiliser le revenu par client et contribue à la croissance d'Orange, premier opérateur convergent sur le BtoC en Europe.

La présentation des données comparées avec les autres opérateurs sur le marché européen a donné aux élus une vision relative de notre positionnement par rapport à nos concurrents.

Ainsi notre part de marché en valeur a atteint 34% au S1 2018, cette part progressant de 0,5%. Les principaux contributeurs à ce progrès sont la France et l’Espagne. Le groupe est ainsi en croissance sur un marché global de la zone Europe pourtant en décroissance, et alors même que les opérateurs européens concurrents ont tous connu un ralentissement sur ce marché au T2.  Orange est ainsi leader en terme de croissance organique à +1,1%.

Sur la zone Afrique et Moyen-Orient, on constate une croissance importante de la data et de l’e-money, et Orange affiche une croissance de 5,2% portée par les résultats de l’Egypte. Toutefois, nos concurrents font mieux.

S’agissant d’Orange Business Services, la décroissance se poursuit dans le domaine de la voix et de la data. Elle est plus faible pour nos concurrents.

Orange est devenue le leader pour ce qui concerne le déploiement de la fibre devant Telefonica et démontre sa capacité à transformer ses investissements en contrats commerciaux. La profitabilité d’Orange progresse par rapport à ses pairs. Orange est deuxième en termes de croissance de l’EBITDA derrière Vodafone. De plus sa croissance de l’EBITDA résulte d’une croissance du chiffre d'affaires, et non comme pour ses concurrents d’une réduction de ses coûts. S’agissant du cashflow, en valeur, Orange se classe au troisième rang.

Enfin Orange est le seul opérateur à augmenter ses investissements avec la plus forte croissance des CAPEX en Europe.

Les élus ont salué les performances du Groupe notamment par rapport à ses concurrents. Ils ont bien pris note de son engagement à proposer un dividende à un montant plancher et interrogent la Direction sur un engagement similaire en termes d’augmentation des salaires.

Trimestre après trimestre, les élus rappellent que ces performances sont le résultat des efforts imposés aux personnels dans le cadre des plans de réductions des coûts, notamment Explore 2020, avec pour conséquence une diminution de la masse salariale.

La Direction reconnait que la baisse des coûts de personnel a permis une augmentation de l’EBITDA et contribué au financement des investissements, mais indique que la masse salariale a désormais cessé de baisser.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting held in Nice on 6th, 7th and 8th November 2018, the Management included an item on the agenda relating to Orange's financial results for the third quarter of 2018 presented by Pascal Marchand, Head of Group Central Management Control.

Supported by continued investment efforts, financial results remain good this quarter despite a slight decline in the Group's revenue growth. In France, revenue increased for the sixth consecutive quarter, which is a real accomplishment in the current competitive environment. EBITDA grew by 3.2%, and even by 3.7% in telecom activities alone, which shows Orange's ability to transform its revenues into value.

Remarkable successes this quarter have been achieved:

• in France with the 2P offer (fixed telephony + internet) offered in response to our competitor's low-cost offers
• in Spain with TV offers including football
• with LOVE offers in and around Europe, convergence makes it possible to stabilize revenue per customer and contributes to the growth of Orange, the leading operator converging on BtoC in Europe.

The presentation of the data compared with other operators on the European market gave elected officials a relative view of our positioning in relation to our competitors.

As a result, our market share in value terms reached 34% in 2018 during first semester, hence a 0.5% increase. The main countries which contribute to this progress are France and Spain. The group is thus growing in a global market in the Europe zone that is nevertheless in decline and even though competing European operators have all experienced a slowdown in the market in Q2.  Orange is thus the leader in terms of organic growth at +1.1%.

In African and Middle Eastern countries, there was significant growth in data and e-money, but Orange posted growth of 5.2%, driven by Egypt's results, however our competitors did better.

In the case of Orange Business Services, the decline continues in the voice and data sector. It is lower for our competitors.

Orange has become the leader in fiber deployment ahead of Telefonica and is demonstrating its ability to transform its investments into commercial contracts. Its profitability is improving compared to its competitors. Orange is second in terms of EBITDA growth behind Vodafone. Moreover, its EBITDA growth is the result of a growth in turnover and not, as for its competitors, of a single cost reduction. Orange is the third largest in terms of cash flow. 

Finally, Orange is the operator to have shown the largest increase in CAPEX in Europe;

The European Works Council members praised the Group's performance, particularly in relation to its competitors. They have taken note of its commitment to propose a dividend at a minimum amount and question Management on a similar commitment in terms of salary increases.

Quarter after quarter the elected representatives recall that these performances are the result of the efforts imposed on the personnel within the framework of the cost reduction plans, in particular Explore 2020, with the consequence of a reduction of the payroll.

Management recognizes that the decrease in personnel costs has led to an increase in EBITDA and contributed to the financing of investments, but indicates that the payroll has now stopped falling.

Europe et International Participation, Intéressement et Actionnariat Rémunération CCUES Comité Groupe Europe Comité Groupe France Comité Groupe Monde Orange Business Services

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ODV Beyond... des ingrédients plus riches

Le projet « ODV Beyond » est destiné à faire évoluer le fonds d’investissement Orange Digital Ventures (ODV) dans les startups du Groupe, pour en faire un acteur de taille européenne.

Il s’appuie sur les résultats « prometteurs » d’une initiative interne qui a permis au Groupe de prendre des participations minoritaires dans une vingtaine de startups.

« Les perspectives de retours financiers sur les premiers investissements étant bonnes, les synergies avec le Groupe nombreuses » Orange souhaite changer d’échelle, en visant le lancement d’un Fonds doté de 500M€, constitué :

• pour partie d’apports d’Orange (350M€, dont ~70 M€ déjà investis, et apport de 50 à 60 M€ par an sur les 5 prochaines années)
• pour partie d’apports externes (150M€ auprès d’investisseurs externes institutionnels ou stratégiques.

Conséquences en termes d’organisation et de RH :

• création d’une Société de Gestion, filiale à 49% d’Orange Digital Investment qui reprendra le nom « Orange Digital Ventures »,
• qui devra disposer d’un agrément de l’Autorité des Marchés Financiers (AMF- dossier de demande déposé le 3 octobre)
• qui gèrera les Fonds confiés par Orange et devra favoriser le développement des synergies entre les startups du portefeuille et les UA,
• et qui devra répondre à des critères précis d’indépendance, notamment dans ses choix d’investissements et prévenir tous risques de conflit d’intérêt

Le Groupe souhaite s’appuyer en priorité sur les équipes actuellement mobilisées sur le projet, qui ont vocation à être transférées au sein de la nouvelle filiale, sur la base du volontariat.

Grandes lignes de la politique d’investissement

Nouvelles connectivités ; internet des objets ; cybersécurité ; entreprise digitale ; fintech (mobile banking, payments, insurtech, prêts…) ; contenus…

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC reconnait l’intérêt pour Orange de se doter de véhicules d’investissement en capital risque en capacité d’agir sur les différentes géographies clés : France, Afrique Moyen Orient et Europe.

Pour autant, elle s’interroge sur le montant du fonds Orange Digital Venture (500 M€ à 5 ans) en comparaison de sommes, plutôt en milliards d’euros, mobilisables pour investir dans les startups par les GAFAMI (Google, Apple, Facebook, Microsoft et IBM), les BATX (Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi), voire par d’autres opérateurs Telecom. Elle milite pour des alliances avec d’autres opérateurs européens, notamment sur les sujets de l’innovation.

La CFE-CGC Orange rappelle également son attachement à un partage équitable de la valeur créée par l’entreprise, dans le cadre de ses activités, entre les différentes parties prenantes, et donc avec tous ses personnels ; il doit en être de même avec les activités de capital risque.

Europe et International CCUES

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[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif au programme Lean Capex, présenté par Olivier Martel, son Directeur au sein de l'Etat-Major Finance et Performance du Groupe.

Lancé en septembre 2017, le programme Lean Capex a pour objet de soutenir et d'optimiser la politique de fort investissement et les ambitions croissantes d'Orange en tant qu'opérateur d'infrastructures. Olivier Martel rappelle en introduction que jamais le Groupe n'a autant investi dans son histoire. A titre d'illustration, le montant investi dans la fibre optique ces deux dernières années égale celui investi dans la totalité du déploiement du réseau cuivre dans les années 70. L'objectif du programme vise donc à libérer des ressources supplémentaires en identifiant des leviers opérationnels et en repérant des nouveaux modèles disruptifs, mais aussi en partageant les meilleures pratiques dans ce domaine à travers le Groupe. Après deux phases successives, respectivement de septembre 2017 à mars 2018, puis d'avril à septembre 2018, le programme est entré dans sa troisième phase de déploiement, d'octobre 2018 à février 2019.

La déclinaison opérationnelle du programme s'articule autour d'une implication interfonctionnelle commune à l'ensemble des géographies d'Orange, et en s'appuyant notamment sur le travail collaboratif, en y associant 450 contributeurs, dont 82% d'experts opérationnels, 12% d'acheteurs et 6% de contrôleurs financiers, permettant ainsi une mise à profit de l'intelligence collective des salariés opérationnels et fonctionnels. D'une manière pratique, 2 hackathons avec 200 participants ont été organisés, afin de partager les meilleurs pratiques des pays, d'échanger autour des moyens de les exploiter au sein des diverses entités, et d'en apprendre davantage sur le benchmarking. Plus de 15 000 collaborateurs du Groupe ont été invités à relever le défi, 2 000 d'entre eux étant connectés sur la plateforme, afin d'aboutir, au bout de 2 jours et demi d'efforts, équivalents à 3 mois de travail au niveau opérationnel de l'entreprise, à 173 idées partagées, dont 24 d'entre elles qualifiées de gagnantes.

La Direction indique que cette méthodologie collaborative a conduit à l'identification de 80 initiatives diverses articulées autour des spécifications, des volumes, des méthodes de travail, des coûts unitaires et enfin du modèle opérationnel. Des exemples concrets viennent illustrer ces résultats, tels que la standardisation des Livebox, passant de 17 versions en 2017 en France, en Espagne et en Pologne, à seulement 3 aujourd'hui, le reconditionnement des antennes 3G pour la 4G autour du principe d'économie circulaire, le courtier en équipements d'occasion, essentiellement pour les pays Orange de la zone MEA, l'installation rapide du réseau FTTH, en améliorant l'expérience client et en valorisant l'installation de niveau expert, ou encore la création de sites radio à faible coût total de possession, autour d'une architecture de conception réduisant les coûts en matière de travaux publics et de location.

Si la démarche visant à optimiser les dépenses en matière d'investissement est parfaitement louable, notamment en y intégrant fortement la participation des salariés du Groupe, les membres du Comité de Groupe Européen pointent une définition peu claire du programme "Lean Capex", s'interrogeant notamment sur la réelle différence entre ce programme et les méthodes d'investissement traditionnelles. Cette course permanente à l'économie dans tous les registres du Groupe leur fait craindre la déclinaison d'un tel programme dans le domaine des charges en général, et de celui des coûts salariaux en particulier. Le chiffre d'affaires n'ayant que faiblement augmenté sur le dernier trimestre, la diversification des activités étant encore balbutiante, le dividende malgré tout fixé à un plancher de 0.70 euros par action, ne sont pas de nature à rassurer le Comité sur les réelles intentions futures du Groupe.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting in Nice on November 6th, 7th and 8th 2018, the Group's management has included an item on the agenda relating to the Lean Capex program, presented by Olivier Martel, its Director at the Group Finance and Performance Headquarters.

Launched in September 2017, the Lean Capex program aims to support and optimize Orange's strong investment policy and growing ambitions as an infrastructure operator. Olivier Martel reminds in the introduction that the Group has never invested so much in its history. By way of illustration, the amount invested in optical fiber over the last two years equals the amount invested in the entire copper network deployment in the 1970s. The objective of the program is therefore to free up additional resources by identifying operational levers, and by identifying new disruptive models, but also by sharing best practices in this area across the Group. After two successive phases, from September 2017 to March 2018, then from April to September 2018, the program entered its third phase of deployment, from October 2018 to February 2019.

The operational implementation of the program is based on cross-functional involvement common to all Orange geographies, and particularly relies on collaborative work, involving 450 contributors, 82% of whom are operational experts. 12% buyers and 6% financial controllers, thus making the most of the collective intelligence of operational and functional employees. In a practical way, 2 hackathons with 200 participants were organized, in order to share the best practices of the countries, to discuss how to exploit them within the various entities, and to learn more about benchmarking. More than 15,000 employees of the Group were invited to take up the challenge, 2,000 of them being connected to the platform, to achieve, after 2 and a half days of effort, equivalent to 3 months of work at operational level of the company, to 173 shared ideas, of which 24 of them qualified as winners.

The Management indicates that this collaborative methodology led to the identification of 80 different initiatives based on specifications, volumes, working methods, unit costs and lastly the operational model. Concrete examples illustrate these results, such as the standardization of Livebox, from 17 versions in 2017 in France, Spain and Poland, to only 3 today, the repackaging of 3G antennas for 4G around the principle of circular economy, the used equipments broker, mainly for the Orange countries of the MEA zone, the rapid installation of the FTTH network, improving the customer experience and enhancing the value of the expert level installation, or the creation of low total cost of ownership radio sites around a design architecture that reduces the costs of public works and leasing.

While the process of optimizing investment expenditure is perfectly commendable, particularly by strongly integrating the participation of Group employees, the members of the European Works Council point to an unclear definition of the Lean Capex program. questioning the real difference between this program and traditional investment methods. This permanent race to the economy in all the registers of the Group makes them fear the declination of such a program in the field of charges in general, and that of wage costs in particular. As turnover has only slightly increased in the last quarter, as business diversification is still in its infancy, the dividend despite being set at a low of 0.70 euros per share, are not likely to reassure the Council on the real future intentions of the Group.

Europe et International CCUES Comité Groupe Europe Comité Groupe France Comité Groupe Monde

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