Rappelons pour mémoire que la CFE-CGC Orange est à l’origine du passage à 20 Go pour les téléphones professionnels, la Direction n’ayant accordé que 3 Go.

Quant à l’offre VOD, elle constitue en réalité une Activité Sociale et Culturelle, que la Direction refuse de transférer aux CE. Pourquoi donc ? Parce qu’elle ne sait pas produire des cartes prépayées, comme c’est le cas sur iTunes… et est donc incapable de faire une offre groupée que les CE pourraient acheter.

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Un contexte pourtant favorable

1. Des résultats en hausse : les résultats 2017 ont été jugés suffisamment bons pour que la Direction propose d’augmenter le dividende de 8 % au titre de l’exercice 2017.
2. Des effectifs en baisse : en parallèle, les effectifs ont diminué de 3 500 personnes (en équivalents temps plein) en 2017. L’économie ainsi réalisée sur la masse salariale génère donc à elle seule des marges de manœuvre permettant de reconnaître le travail de celles et ceux qui restent.
3. Une reprise de l’inflation : l’INSEE annonce une inflation à 1,1% pour 2017 et une prévision de 1,4% en 2018… À date elle est de 1,6%.

2,5% de budget global : non mais allo quoi !

1. 1,4% pour les augmentations générales, soit le niveau d’inflation prévu au global sur 2018.
2. 0,8 % pour la reconnaissance des compétences et des qualifications, en lien avec l’accord « Reconnaissance des Compétences et des Qualifications » du 20 février 2017, dont tous les effets ne seront visibles que fin 2018. Des mesures transitoires ont été retenues afin de limiter les ruptures dans l’évolution professionnelle, mais elles sont insuffisantes : un budget de 0,05% est prévu pour régler 1 200 situations particulières sur les 26 000 situations restantes !!
3. 0,3 % pour les mesures spécifiques, soit un budget global en baisse par rapport aux 0,5% de 2016. Il recouvre des mesures dédiées aux personnels en début de carrière, et à l’égalité professionnelle femmes / hommes.
   • Une nouveauté imposée : un budget de 0,05% pour l’accompagnement des mobilités individuelles. La CFE-CGC Orange défend le principe d’une GPEC jouant véritablement son rôle en donnant des orientations sur les postes prioritaires pour l’entreprise. Cette clause n’est donc intéressante que si elle accompagne les personnels des services de production où les besoins sont forts, tels que les UI, UPR, SI…
   • Des mesures sur l’égalité professionnelle
     • Évolution professionnelle des femmes (accès aux différents niveaux de responsabilité via changement de bande/grade) : budget de 0,15% de leurs salaires.
     • Correction écarts salariaux femmes/hommes : budget de 0,1% de leurs salaires… avec toujours une grande hypocrisie de la Direction qui minimise largement les écarts salariaux des 45 ans et plus…

En bref, des situations disparates mais une reconnaissance unanimement faible

• Les montants sont bruts annuels pour un travail à temps complet, avec effet au 1^er janvier 2018.
• Les budgets sont exprimés en % de la masse salariale (salaires de base bruts) de la population concernée par chacune des mesures.
• Les mesures individuelles de reconnaissance des compétences ne sont pas incluses dans ce tableau.

Pouvoir d’achat aux oubliettes

Religion de l’individualisation

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La rétribution n’est mobilisatrice que lorsqu’elle est perçue comme équitable par les personnels, c’est-à-dire quand ils et elles la considèrent juste au regard de leur contribution à la richesse de l’entreprise. Or, « l’Accord » Salarial 2018 traduit la vision tristement réductrice de la Direction, qui considère le personnel comme un centre de coût, et non comme le poumon du profit qu’il est en réalité ! Mais au fait, de quel accord s’agit-il ? Car si la négociation est bien obligatoire, le fait d’aboutir à un accord ne l’est absolument pas ! En réalité, cela conduit les organisations syndicales à contresigner une proposition unilatérale. C’est ce que certaines ont fait les dernières années, cautionnant la politique d’austérité salariale. En 2018, une fois retraitée de l’inflation, la proposition de la Direction maintient à peine le pouvoir d’achat direct des personnels, alors que les effectifs baissent et que les résultats s’améliorent. Dans le même temps, intéressement, participation, abondements de l’entreprise, et avantages aux personnels stagnent ou diminuent. Quant aux filiales, elles restent dans la plupart des cas les parents pauvres de l’ensemble des dispositifs.

S’obstiner ainsi à ne pas partager la valeur ajoutée quand les résultats sont au rendez-vous est contraire au bon sens, et contredit l’affichage social de l’entreprise !

Des inégalités qui se creusent…

1. L’augmentation du dividende (0,65 € / action, ce qui est supérieur au résultat net par action) aggrave l’endettement de l’entreprise, qui se répercute directement sur les salaires. Le tout entretient une disproportion entre rétribution du capital et rétribution du travail.
2. Ladite rétribution du travail ne cesse de perdre en équité, puisque l’écart entre les 10% les mieux payés et les 10% les moins payés ne cesse de progresser, ce qui génère une inégalité croissante entre les plus gros et les plus petits salaires.
3. Pourtant conçus pour valoriser la contribution de chacun et chacune, l’intéressement et la participation sont dévoyés de leur fonction première, et relégués au rang de variable d’ajustement financière. L’abandon de l’intéressement exceptionnel et la politique d’abondement favorisent celles et ceux qui ont les moyens d’épargner.
4. Enfin, la gestion non maitrisée des fins de carrière pénalise celles et ceux qui restent en activité. L’opportunité qu’ont les seniors d’échapper à l’inconfort de leurs conditions de travail, se fait au détriment des augmentations salariales du personnel actif, la Direction répercutant sur les rétributions sa mauvaise anticipation de la demande pour les TPS, qui ont généré près de 300 M € de charges non prévues en 2017.

Participation, Intéressement et Actionnariat Rémunération

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point à date / bilan de la première étape de mise en œuvre de la PVC cible 2020 (lot 1), en prévision de la mise en œuvre de la seconde étape (lot 2).

• AD = Agences Distribution ;
• SC = Service Client ;
• CC = Conseiller Commercial ;
• RB = Responsable Boutique ;
• RE = Responsable équipe

Bilan Lot 1

Satisfaction client : 2017 globalement marquée par une amélioration des résultats et progression des indicateurs majeurs d’expérience de relation client

Activité commerciale : un bon 2ème semestre marqué par une forte dynamique commerciale au T3 (Réalisé / Objectif = 112% AD et 104% en SC) et retour d’une activité concurrentielle significative au T4 (R/O 99% AD et 91 en SC).

Évolutions de la PVC conseillers depuis le 1/07/2017 :

• CC AD Gain moy 2017 360€ 316 euros S1 2017 et 404 au S2 part satisfaction client + 14 points vs S1
• CC SC Gain moy 2017 264€ 256 euros S1 2017 et 272 au S2 part satisfaction client + 18 points vs S1

Évolutions de la PVC managers de niveau 1 depuis le 1/07/2017

• RB Gain moy 2017 784€ 709 euros S1 2017 et 853 au S2 part satisfaction client + 15 points vs S1
• RE Gain moy 2017 476€ 476 euros S1 2017 et 475 au S2 part satisfaction client + 16 points vs S1

Évolution du modèle PVC suite au lot 1 : éléments qualitatifs pour les CC selon sondage du 23 mars au 26 avril auprès des salariés des unités opérationnelles de la Relation Client : 1 007 personnes ont répondu (771 CC et 236 managers).

Depuis l’évolution PVC vers 50% de SAM,

• 77% des CC déclarent avoir changé de posture vers plus de satisfaction client, pour + 92% d’entre eux.
• 61% des CC déclarent que leur manager a changé de posture vers plus de satisfaction client, pour + de 94% d’entre eux.
• Le nouveau mode de calcul lié au passage à 50/50 induit le sentiment de devoir faire plus d’effort à gain égal pour 77% des CC.
• 84% des CC ont compris l’utilité et le bénéfice client des SAM.

Éléments qualitatifs pour les RB/RE

• 96% des managers déclarent avoir changé de posture vers plus de satisfaction client, pour plus 80% d’entre eux.
• 49% des managers déclarent que leur manager a changé de posture vers plus de satisfaction client, pour 95% d’entre eux.
• Le nouveau mode de calcul est ressenti positivement par 56% des managers qui expriment leur souhait d’aller encore plus loin dans la modification de la mécanique de la PVC.
• 77% des managers déclarent être suffisamment accompagnés sur les SAM.

Mise en œuvre du lot 2

Population concernée, 8 322 collaborateurs en AD et SCO :

• 6 279 collaborateurs en AD : 5 044 Conseillers Clients ; 367 CT/Coach ; 806 Responsables de boutiques et Responsables de boutiques adjoints ; 62 Directeurs secteur Vente
• 2 043 collaborateurs en SCO : 1 842 Conseillers Clients ; 166 Responsables d’équipes ; 35 Responsables de plateaux

Progressivité des SAM

• Fonctionnalité plébiscitée dans le cadre des tests par le panel de collaborateurs interviewés en physique par l’institut MarketVision.
• Vise à rémunérer les SAM en fonction de leur degré d’atteinte ; à sortir du mode binaire atteint / non atteint ; a pour but de favoriser une dynamique de progression dans le travail des SAM.
• Permet aux managers d’accompagner les CC et de travailler progressivement la montée en compétence et les plans d’actions associés.

La progressivité des SAM propose une grille de distribution de l’espérance de gain SAM, en fonction des paliers d’atteinte de R/O SAM.

Deux logiques de grille pourront être mises en œuvre :

• Entraîner un maximum de collaborateurs vers l’atteinte de l’objectif SAM : par exemple grille de 90% à 100%
• Encourager le dépassement de l’objectif SAM : par exemple grille de 95% à 105%

En parallèle, améliorations apportées à l’outil PVC :

• Octobre 2017 : amélioration de la saisie des Objectifs SAM.
• Février 2018 : amélioration de la saisie des SAM Managériaux.
• Mai 2018 : prise en compte de l’entre-aide dans les SAM.

Analyse de la CFE-CGC

La CFE/CGC s’était abstenue sur ce dossier global. Un blanc-seing ne pouvait être donné à la Direction sans plus d’éléments quant aux paliers qui allaient structurer la progressivité des SAM, clef de voûte de la PVC « cible 2020 » !

La CFE/CGC est toujours mesurée, et le demeurera jusqu’au terme de l’évolution de ce dossier. Les SAM, trop nombreux aux dires d’une majorité d’acteurs, resteront également péniblement atteignables. En cas de difficultés majeures et durables, il conviendra de revoir le barème présenté en y ajoutant, a minima, deux paliers. L’évolution favorable de l’outil PVC facilitera grandement ces adaptations.

CCUES AD Agence Distribution AE Agence Entreprise SCO Pro PME

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