[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 4, 5 et 6 juin 2019 à Amsterdam, la Direction du Groupe a inscrit à l'ordre du jour un point relatif au projet de transformation Vanille, dossier présenté par Christian Luginbühl, vice-président sénior Europe & Performance et Céline Ribière, Directrice des ressources humaines de TGI (Technical & Global Innovation).

Ce dossier s'inscrit en droite ligne de la présentation effectuée le matin même de la séance plénière, concernant les grandes lignes de transformation du Groupe Orange. La Direction rappelle le contexte et les enjeux de ce projet autour de la mission de TGI (Technical & Global Innovation) au sein d'Orange en tant que pionnier de l'innovation et en charge de la construction pour Orange d'atouts compétitifs différenciants, du pilotage des innovations majeures à la construction et la mise en oeuvre de solutions mutualisées, tout en accompagnant les pays dans les démarches d'innovation. En tant que l'un des dix chantiers du programme de transformation du Groupe Orange, ayant mobilisé 150 personnes en interne TGI pour sa conduite, le projet Vanille veut faire évoluer les rôles, les modes de fonctionnement et les interfaces de TGI avec les autres entités du Groupe, afin de renforcer la capacité du Groupe à contribuer à la création de valeur en cohérence avec ses priorités stratégiques.

Dans ce cadre, 7 grands objectifs transversaux de transformation des rôles et interfaces de TGI avec ses partenaires ont été prévus, tels que par exemple le renforcement de l'engagement des pays dans l'élaboration et la mise en oeuvre des décisions stratégiques, le soutien opérationnel adapté aux besoins des pays en capitalisant sur leurs expertises, ou encore l'amélioration de la lisibilité du modèle de financement de TGI en garantissant la compétitivité de ses coûts. La Direction indique ensuite un ensemble d'indicateurs présenté comme les conditions de réussite du projet, encourageant une communication régulière et plus claire, une meilleure compréhension de la stratégie d'innovation et des priorités, ou encore les équipes et les compétences à se focaliser sur l'essentiel.

Pour décliner efficacement selon la Direction ces grands objectifs de transformation, quatre natures d'activités ont été identifiées au sein de TGI:

• les portefeuilles d'innovation et les directions métiers, regroupant dans ces deux thématiques les projets transverses liés aux défis d'innovation, aux innovations locales et mutli-locales
• deux directions transverses "stratégie de l'innovation" et "direction des opérations" assurant la définition de la stratégie globale ainsi que le pilotage de l'activité et des roadmaps
• la création d'une nouvelle direction intitulée "Data & IA"
• la création d'une direction "Product Marketing & Design" regroupant l'ensemble des activités Marketing, Technocentre, design et entrepreneuriat de TGI

La Direction indique par ailleurs que les périmètres actuels des directions Communication et Juridique seront maintenus, les directions Ressources Humaines et Finances étant amenées à évoluer en fonction de la nouvelle organisation, avec notamment la création d'une direction Finances & Performance, intégrant des activités Performance actuellement au sein de la direction Europe & Performance, et à même de suivre l'activité des portefeuilles.

S'agissant des femmes et des hommes au coeur de ces transformations, la division TGI ne compte pas moins de 536 salariés dans ses effectifs européens dont:

• 34 en Pologne au sein d'Orange Labs Networks
• 4 en Espagne au sein d'Orange Labs Networks
• 395 en Roumanie (181 au sein d'Orange Labs Services et 214 au sein d'Orange Labs Networks)
• 94 à Orange Brand Services (incluant la direction Europe & Performance, le Marketing Groupe & Europe, les Objets Connectés & Partenariat, le Technocentre, Orange Labs Services et Orange Labs Networks)
• 9 en Belgique (au sein d'Orange Labs Networks)

Si la Direction du Groupe se veut rassurante s'agissant des moyens mis en oeuvre pour accompagner les salariés et leur permettre d'appréhender la nature des évolutions, d'obtenir des réponses au fil de l'eau à leurs questions, tout en se voulant respectueuse du calendrier social par géographie tel que rappelé en séance, les membres du Comité de Groupe Européen ont fait part de leur stupéfaction face au choix de la Direction de n'inscrire ce sujet majeur qu'en simple information, alors que les termes de la Directive européenne 2009/38/CE du 6 mai 2009, transposé en droit français le 20 octobre 2011, prévoit les dispositions d'une procédure d'information/consultation pour les questions transnationales concernant "l'ensemble de l'entreprise de dimension communautaire ou du groupe d'entreprises de dimension communautaire ou au moins deux entreprises ou établissements de l'entreprise ou du groupe situés dans deux Etats membres différents". On ne peut qu'être étonné de telles pratiques visant à fragmenter le paysage social de l'entreprise, alors même que le Groupe revendique une transparence et une volonté de transversalité toujours plus forte !

Après une interruption de séance et un débat interne au Comité de Groupe Européen, les membres de l'instance, réunis en séance plénière, donnent à l'unanimité mandat au Secrétaire et au Bureau afin d'engager une action légale, quelle qu'en soit la nature, en vue d'obtenir de la Direction du Groupe une procédure d'information/consultation au niveau européen sur le projet de transformation Vanille.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting in Amsterdam on 4th, 5th and 6th June 2019, the Group Management has included an item on the Vanille transformation project, presented by Christian Luginbühl, Senior Vice President Europe & Performance and Céline Ribière, Director of Human Resources at TGI (Technical & Global Innovation).

This file is in line with the presentation made the morning of the plenary session, on the main lines of transformation of the Orange Group. The Management recalls the context and challenges of this project around the mission of TGI (Technical & Global Innovation) to Orange as a pioneer of innovation and in charge of the construction for Orange of differentiating and competitive assets, from piloting major innovations to the construction and implementation of shared solutions, while accompanying countries in the innovation process. As one of the ten projects of the transformation program of the Orange Group, having mobilized 150 people internally TGI for its conduct, the Vanille project wants to change the roles, modes of operation and interfaces of TGI with other entities of the Group, in order to strengthen the Group's ability to contribute to value creation in line with its strategic priorities.

Within this framework, 7 major cross-cutting objectives for transforming TGI's roles and interfaces with its partners have been foreseen, such as for example the strengthening of the commitment of the countries in the development and the implementation of the strategic decisions, the support operationalized to the needs of the countries by capitalizing on their expertise, or the improvement of the legibility of TGI's financing model by guaranteeing the competitiveness of its costs. Management then indicates a set of indicators presented as the conditions for success of the project, encouraging regular and clearer communication, a better understanding of the innovation strategy and priorities, or the teams and skills to focus on the essential.

To effectively decline according to the Management these major objectives of transformation, four types of activities have been identified within TGI:

• the innovation portfolios and the business divisions, bringing together in these two themes transversal projects related to innovation challenges, local and multi-local innovations
• two transversal directions "innovation strategy" and "operations direction" ensuring the definition of the overall strategy as well as the management of the activity and roadmaps
• the creation of a new department entitled "Data & IA"
• the creation of a "Product Marketing & Design" department comprising all of TGI's Marketing, Technocentre, Design and Entrepreneurship activities

The Management also indicates that the current scope of the Communication and Legal departments will be maintained, with the Human Resources and Finance departments evolving in line with the new organization, including the creation of a Finance & Performance department, including Performance activities. currently in the Europe & Performance division, and able to monitor the activity of the portfolios.

With regard to women and men at the heart of these transformations, the TGI division has no less than 536 employees in its European workforce, including:

• 34 in Poland at Orange Labs Networks
• 4 in Spain at Orange Labs Networks
• 395 in Romania (181 at Orange Labs Services and 214 at Orange Labs Networks)
• 94 at Orange Brand Services (including Europe & Performance, Group & Europe Marketing, Connected Objects & Partnership, Technocentre, Orange Labs Services and Orange Labs Networks)
• 9 in Belgium (within Orange Labs Networks)

If the Group Management is reassuring when it comes to the means implemented to support employees and enable them to understand the nature of the changes, to obtain answers to their questions over the water, while aiming respectful of the social calendar by geography as recalled in session, the members of the European Works Council expressed their amazement at the choice of the Management to include this major topic in simple information, while the terms of the European Directive 2009/38/EC of May 6th, 2009, transposed into French law on October 20th, 2011, provides for the provisions of an information / consultation procedure for transnational issues concerning "the whole enterprise of Community dimension or of the Community-scale undertakings group or at least two undertakings or establishments of the undertaking or group located in two different Member States ". One can only be surprised by such practices aimed at fragmenting the social landscape of the company, even as the Group claims transparency and a will to transversality ever stronger !

After an interruption of the session and an internal debate in the European Works Council, the members of the body, meeting in plenary session, give a unanimous mandate to the Secretary and the Bureau to take legal action, whatever nature, with a view to obtaining an information / consultation procedure from the Group Management at European level on the Vanille transformation project.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Monde d'Orange des 14, 15 et 16 mai 2019 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit à l'ordre du jour un point relatif au suivi de l'accord Monde Santé-Sécurité, dossier présenté par Alain André, Directeur de la prévention et de la qualité de vie au travail, Mariana Guez, Docteur en médecine et responsable de la SSQVT (Santé, Sécurité et Qualité de Vie au Travail) à l'international, et Pascal Foulachon, de la Direction des Ressources Humaines de la zone Orange Afrique & Moyen-Orient.

Il s'agit pour cet exercice d'effectuer un reporting qualitatif annuel, sur la base de l'accord Monde Santé Sécurité signé le 21 novembre 2014, et dont la mise en oeuvre dans les pays et l'enrichissement au fil de l'eau est suivi par les membres du Comité de Groupe Monde d'Orange. Le Groupe y avait dédié, dès les premiers mois de vie de l'accord, un médecin du travail spécifiquement affecté à sa déclinaison concrète par pays, capitalisant sur son expertise passée autour du virus Ebola.

Lors de la session 2017 du Comité de Groupe Monde à Paris, une intensification des moyens de mise en oeuvre avait été constatée, notamment via la création de formations interfiliales dédiées à la Santé Sécurité Qualité de Vie au Travail, ainsi que des audits et autodiagnostics déployés notamment en Egypte, en Roumanie et en Moldavie, avec le support de l'opérateur Dekra, prestataire retenu par le Groupe pour la réalisation des audits.

Un nouveau point d'étape a été réalisé dans le cadre du Comité de Groupe Monde 2018 à Casablanca, au Maroc, avec la mise en place d'un groupe Plazza avec une animation paritaire, ainsi que le déploiement des Comités Santé Sécurité (CSS) et des formations associées, et enfin des visites organisées dans les filiales du Groupe afin de s'assurer des bonnes conditions de mise en oeuvre des termes de l'accord.

En 2019, il convient également de valider le reporting annuel qualitatif et quantitatif, notamment l'accompagnement par la Direction de la Qualité de Vie au Travail et la validation de l'homogénéité des résultats et des indicateurs. Sur les aspects qualitatifs, l'exercice est récent, plus compliqué de par sa densité, et nécessite des remontées terrain d'acteurs variés, combinant:

• l'accompagnement indispensable par la Direction de la Qualité de Vie au Travail
• un travail didactique en amont, notamment pour le 2nd semestre, afin d'améliorer l'exploitabilité du reporting 2019
• un bon reflet, par la Direction de la Division concernée ou de la filiale, du niveau d'appropriation des thématiques santé, sécurité et qualité de vie au travail.

D'une manière générale, et au-delà des nombreux plans d'action des Comités Santé Sécurité, et qui ont contribué à rassurer les membres du Comité de Groupe Monde sur la bonne déclinaison de l'accord, une réflexion est en cours autour de la norme ISO 45001 axée non seulement sur la sécurité, mais également sur toutes les autres composantes liées au domaine de la Santé Sécurité et Qualité de Vie au Travail pour l'ensemble des salariés du Groupe, le choix d'une entreprise de certification étant par ailleurs également en cours de sélection.

 [English version]

As part of the Orange World Works Council held in Paris on May 14th, 15th and 16th, 2019, the Group's Management Board included on the agenda an item relating to the follow-up to the World Health-Safety agreement, presented by Alain André, Director of Prevention and Quality of Life at Work, Mariana Guez, MD and head of SSQVT (Health, Safety and Quality of Life at Work) internationally, and Pascal Foulachon, of the Human Resources Department of Orange Africa & Middle East.

For this exercise, it is necessary to carry out an annual qualitative report, based on the World Health and Safety agreement signed on November 21st, 2014, and whose implementation in countries and enrichment along the water is followed by the members of the Orange World Works Council. In the first months of the agreement's life, the Group dedicated a working doctor specifically dedicated to its concrete country-specific approach, capitalizing on its past expertise around the Ebola virus.

During the 2017 session of the World Works Council in Paris, an intensification of the means of implementation was noted, notably through the creation of interfilial training dedicated to Health and Safety Quality of Life at Work, as well as audits and self-diagnostics deployed. particularly in Egypt, Romania and Moldova, with the support of the operator Dekra, the service provider selected by the Group for carrying out the audits.

A new milestone has been achieved in the framework of the 2018 World Works Council in Casablanca, Morocco, with the establishment of a Plazza group with joint animation, as well as the deployment of Health and Safety Committees (CSS). and associated training, and finally visits organized in the Group's subsidiaries to ensure that the terms of the agreement are properly implemented.

In 2019, it is also necessary to validate the annual qualitative and quantitative reporting, including support by the Quality of Life at Work Department and the validation of the consistency of results and indicators. On the qualitative aspects, the exercise is recent, more complicated because of its density, and requires various actors' feedback, combining:

• essential support by the Quality of Life at Work Department
• a didactic work upstream, in particular for the 2nd semester, in order to improve the exploitability of the 2019 reporting
• a good reflection, by the Directorate of the Division concerned or the subsidiary, of the level of appropriation of the health, safety and quality of life at work topics.

In general, and beyond the numerous action plans of the Health and Safety Committees, which have helped to reassure the members of the World Works Council on the proper implementation of the agreement, a reflection is underway around the ISO 45001 standard focused not only on safety, but also on all the other components related to the field of Health, Safety and Quality of Life at Work for all employees of the Group, the choice of a certification company being elsewhere also being selected.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Monde d'Orange des 14, 15 et 16 mai 2019 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit à l'ordre du jour le point sur le programme Kilimandjaro, dossier présenté par Alioune Ndiaye, Directeur général exécutif d'Orange Afrique & Moyen-Orient, et François-Xavier Rey, Directeur du programme Kilimandjaro et Directeur adjoint des Ressources Humaines Afrique & Moyen-Orient.

Ce point "Kilimandjaro" fait suite au dossier "Opérations Afrique & Moyen-Orient et programme ANO (Africa Network Outsourcing)" présenté à ce même Comité de Groupe Monde, et la meilleure illustration en sera faite par Alioune Ndiaye en introduction, à savoir que Stéphane Richard veut par ce programme de transformation (suite logique de "Babel") se doter des moyens pour trouver un "gisement" équivalent à Orange Money.

Les objectfis de Kilimandjaro se concentrent sur une cible de position d'opérateur "multi-services", car en 2050, pas moins de 2.5 milliards d'habitants seront africains, soit 1 sur 4, avec un Produit Intérieur Brut (PIB) de 10% du PIB mondial, sans oublier qu'à ce jour la zone MEA participe déjà à plus de 50% de la croissance du Groupe Orange.

Autres chiffres à garder à l'esprit: 1 Africain sur 2 dispose d'un mobile, 660 millions de smartphones en 2020, +65% annuels de croissance du trafic data mobile, 30% de la population seulement utilise Internet en Afrique, versus 75% chez nous en Europe !

Trois phases sont à distinguer dans ce programme:

1. Dès 2015 et 2016, le projet "Babel" s'attelle à regrouper les filiales et les participations Afrique & Moyen-Orient sous la holding Orange Afrique & Moyen-orient pour une meilleure lisibilité du Groupe en Afrique.
2. Intervient ensuite le démarrage de la phase 1 de Kilimandjaro, et notre modèle opérationnel doit s'adapter en 2017 et 2018 au continent africain, et identifie 5 chantiers prioritaires sur la zone Afrique & Moyen-Orient.
3. Enfin, la phase 2 de Kilimandjaro cible une transformation accélérée dès fin 2018 et doit aboutir au plus tard en 2025 à ce statut d'opérateur multi-services, grâce à un ancrage africain affirmé et reconnu de tous.

Plusieurs axes stratégiques doivent permettre à Kilimandjaro d'équilibrer objectifs et moyens. En termes d'objectifs, il apparaît impératif de déployer des modèles novateurs et adaptés aux enjeux du continent africain (partenariat avec des Etats, mais aussi avec les GAFA et les acteurs chinois majeurs).

Kilimandjaro et ses 5 chantiers principaux doivent confirmer la pertinence de cette orientation du Groupe Orange:

1. Adapter notre modèle d'affaires aux enjeux du continent africain (CEO sponsor: Yasser Shaker - Egypte)
2. Faire évoluer notre modèle d'innovation pour plus d'agilité et d'efficience (CEO sponsor: Thierry Millet - Tunisie)
3. Attirer les talents et compétences issus des pays africains (CEO sponsor: Ben Cheik Haidara - Burkina Faso)
4. Renforcer notre ancrage régional (CEO sponsor: G. Lokossou, République Démocratique du Congo - A. Kane, Sierra Leone)
5. Adapter le fonctionnement et la gouvernance de la holding mixte vis-à-vis des filiales et du Groupe (CEO sponsor: Sékou Drame - Sénégal)

Dans ce contexte de transformation, pas moins de 30 actions déjà engagées sur ces chantiers et des premières réalisations sont déjà visibles. A ce titre, trois exemples sont donnés. Pour affirmer notre ancrage régional, Orange a déjà participé en novembre 2018 au salon africain majeur des télécommunications AfricaCom, équivalent à celui de Barcelone pour l'Europe. Sur le sujet d'adaptation des modes oéprationnels, un nouvel ERP (Enterprise Resource Planning) a été mis en place au sein d'Orange Sierra Leone, générant 3.7 Mds d'€ d'économie. Enfin, pour développer l'innovation locale en Afrique, les technocentres de la zone africaine sont rattachés à Orange Afrique & Moyen-Orient, et non plus à la division TGI (Technical & Global Innovation).

Enfin, la communication sur le programme Kilimandjaro précise que le projet doit réussir si tout le monde sait ce qu'est le projet et en parle de manière cohérente et partagée. A ce titre, Alioune Ndiaye respecte un "wording" unique, organise des interview radio et/ou vidéo avec un message simple et très clair (français & anglais).

Le siège africain d'Orange Afrique & Moyen-Orient est installé à Casablanca sur l'emplacement de l'ancien aéroport d'Anfa, une zone de 350 hectares, disposant d'une excellente connectivité pour les transports. Dans la tour CFC (Casablance Finance City), Orange Afrique & Moyen-Orient bénéficiera d'environ 900 m2 d'espaces aménageables en bureaux et salles de réunion. Alioune Ndiaye et ses équipes doivent s'y installer dans quelques mois.

Analyse des membres du Comité de Groupe Monde et de la CFE-CGC Orange:

Malgré ces échanges clairs et transparents avec Alioune Ndiaye, des inquiétudes persistent pour nos représentants africains, notamment en République Démocratique du Congo, au Sénégal, en Côte d'Ivoire et au Mali.

En effet, les membres du Comité demandent à ce que les mêmes évènements GNOC/ANO ne se reproduisent pas sur le projet Kilimandjaro. En réponse et à titre d'exemple, Alioune Ndiaye propose d'organiser un rendez-vous avec kles équipes techniques qui travaillent sur le projet GNOC/ANO, afin de détailler le bilan des performances, mais aussi le bilan des mobilités (RH) telles que traitées par le partenaire Huawei. Le Directeur général exécutif d'Orange Afrique & Moyen-Orient promet une forte transparence de sa part tout au long du projet Kilimandjaro.

Le Comité de Groupe Monde et ses membres suivront de près l'évolution de Kilimandjaro, parmi les autres dossiers récurrents et sensibles (GNOC/ANO entre autres) en Afrique.

 [English version]

As part of the Orange World Works Council meeting in Paris on May 14th, 15th and 16th, 2019, the Group's Management has included the item on the Kilimandjaro program on the agenda, presented by Alioune Ndiaye, Executive Director General of Orange Africa & Middle East, and François-Xavier Rey, Kilimanjaro Program Director and Deputy Director of Human Resources Africa & Middle East.

This "Kilimanjaro" item follows the "Africa & Middle East Operations and Africa Network Outsourcing" program presented to the same World Works Council, and the best illustration will be made by Alioune Ndiaye in the introduction, namely that Stéphane Richard wants by this program of transformation (logical continuation of "Babel") to equip himself to find a "deposit" equivalent to Orange Money.

Kilimanjaro's objections focus on a multi-service operator position target, because in 2050, no less than 2.5 billion people will be African, or 1 in 4, with a Gross Domestic Product (GDP) of 10 % of global GDP, not to mention that to date the MEA zone already accounts for more than 50% of Orange Group's growth.

Other figures to keep in mind: 1 in 2 Africans have a mobile, 660 million smartphones in 2020, + 65% annual growth of mobile data traffic, 30% of the population only uses the Internet in Africa, versus 75 % at home in Europe !

Three phases are to be distinguished in this program:

1. As of 2015 and 2016, the "Babel" project is working to consolidate the subsidiaries and holdings in Africa & Middle East under the holding company Orange Africa & Middle East for better legibility of the Group in Africa.
2. Then comes the start of phase 1 of Kilimanjaro, and our operational model must adapt in 2017 and 2018 to the African continent, and identifies 5 priority projects in the Africa & Middle East region.
3. Finally, phase 2 of Kilimanjaro targets an accelerated transformation by the end of 2018 and must end in 2025 at the latest in this status of multi-service operator, thanks to an affirmed and recognized African anchorage of all.

Several strategic axes must allow Kilimanjaro to balance objectives and means. In terms of objectives, it seems imperative to deploy innovative models adapted to the challenges of the African continent (partnership with states, but also with GAFA and major Chinese actors).

Kilimanjaro and its five main projects must confirm the relevance of this orientation of the Orange Group:

1. Adapt our business model to the challenges of the African continent (CEO sponsor: Yasser Shaker - Egypt)
2. Develop our innovation model for greater agility and efficiency (CEO sponsor: Thierry Millet - Tunisia)
3. Attract talents and skills from African countries (CEO sponsor: Ben Cheik Haidara - Burkina Faso)
4. Strengthening our regional roots (CEO sponsor: G. Lokossou, Democratic Republic of Congo - A. Kane, Sierra Leone)
5. Adpater le fonctionnement et la gouvernance de la holding mixte vis-à-vis des filiales et du Groupe (CEO sponsor: Sékou Drame - Senegal)

In this context of transformation, no less than 30 actions already undertaken on these sites and first achievements are already visible. As such, three examples are given. To affirm our regional roots, Orange has already participated in November 2018 at AfricaCom's major African telecommunication exhibition, equivalent to that of Barcelona for Europe. On the topic of adaptation of the oeprational modes, a new ERP (Enterprise Resource Planning) was set up within Orange Sierra Leone, generating € 3.7 billion in savings. Finally, to develop local innovation in Africa, the technocentres of the African zone are attached to Orange Africa & Middle East, and no longer to the TGI Division (Technical & Global Innovation).

Finally, the Kilimanjaro program communication states that the project must succeed if everyone knows what the project is and speaks about it in a coherent and shared way. As such, Alioune Ndiaye respects a unique "wording", organizes radio and / or video interviews with a simple and very clear message (French & English).

Orange Africa & Middle East's African headquarters are located in Casablanca on the site of the former Anfa airport, a 350-hectare zone, with excellent transport connectivity. In the CFC tower (Casablance Finance City), Orange Africa & Middle East will benefit from approximately 900 m2 of convertible space in offices and meeting rooms. Alioune Ndiaye and her teams have to settle there in a few months.

Analysis of the members of the World Group Committee and the CFE-CGC Orange:

Despite these clear and transparent exchanges with Alioune Ndiaye, concerns remain for our African representatives, particularly in the Democratic Republic of Congo, Senegal, Ivory Coast and Mali.

Indeed, the members of the Committee demand that the same GNOC / ANO events do not occur on the Kilimanjaro project. In response and as an example, Alioune Ndiaye proposes to organize an appointment with the technical teams working on the GNOC / ANO project, in order to detail the performance report, but also the record of the mobilities (HR) such than processed by the partner Huawei. The Executive Director General of Orange Africa & Middle East promises strong transparency throughout the Kilimanjaro project.

The World Works Council and its members will closely monitor the evolution of Kilimanjaro, among the other recurring and sensitive issues (GNOC / ANO among others) in Africa.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Monde d'Orange des 14, 15 et 16 mai 2019 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit à l'ordre du jour un point sur les opérations en Afrique et au Moyen-Orient, présenté par Alioune Ndiaye et Clotilde Boury, respectivement Directeur général exécutif et Directrice des Ressources Humaines et de la communication interne d'Orange Afrique & Moyen-Orient.

Si la connectivité reste un enjeu fort pour la zone Afrique & Moyen-Orient, le Groupe poursuit une stratégie d'évolution de ses métiers et de création de valeur en se développant autour de nouveaux usages et services. Sans ambiguité, Orange Afrique et Moyen-Orient a pour ambition de devenir l'opérateur multiservices préféré des populations africaines et conquérir le leadership sur sa zone en 2025, encouragé par les performances enregistrées en 2017 et 2018, permettant une compensation de l'érosion de la voix et le déclin de l'international par les relais de croissance que sont devenus la data mobile et Orange Money.

Quelques chiffres viennent matérialiser tout le potentiel de croissance que détient le continent africain pour le Groupe Orange:

• 1 milliard d'Africains ne sont pas encore connectés à Internet
• malgré le succès reconnu d'Orange Money, le taux de bancarisation en Afrique sub-saharienne demeure inférieur à 10%
• le PIB du continent africain est en croissance de 4.1%, avec une projection à 5.3% en 2022
• si 1 Africain sur 2 est équipé d'un mobile aujourd'hui, 680 millions de smartphones circuleront sur le continent en 2020
• en 2018, seuls 14% des Africains sont utilisateurs actifs des réseaux sociaux, alors que ce chiffre dépasse les 42% dans le Monde

Les résultats enregistrés en 2018 constituent une performance solide et augurent d'une réelle capacité à tirer encore davantage cette croissance vers le haut. La zone Afrique & Moyen-Orient compte aujourd'hui plus de 120 millions de clients, dont 16.7 millions de clients 4G répartis dans 12 pays, et 39.2 millions de clients Orange Money. Fin décembre 2018, le chiffre d'affaires s'établissait à 5.2 Md€, en augmentation de 5.1% sur l'année, les investissements affichant une hausse de 0.9% à 1 Md€, l'EBITDA retraité de 5.2% à 1.7 Md€ et le Cash Flow organique à 0.2 Md€. Pour autant, le secteur demeure concurrentiel avec la présence de 4 acteurs majeurs sur le continent avec MTN, premier opérateur de la zone et présent dans 20 pays, Vodafone en seconde position dans 9 pays, Orange en troisième place avec une présence dans 19 pays, et enfin Bharti Airtel fermant la marche en quatrième position avec 14 pays et une joint-venture au Ghana. Cette position de numéro 3 du Groupe Orange s'explique par le fait que MTN et Vodafone occupent respectivement les première et seconde position en tirant, dans 3 ou 4 pays, une marge d'EBITDA supérieure à 40%, substantiellement au-dessus de nos propres performances.

La stratégie opérationnelle du Groupe Orange sur la zone Afrique & Moyen-Orient se décline autour de 5 objectifs majeurs:

• maintenir la zone comme principal vecteur de croissance du Groupe
• conforter le leadership du Groupe sur les réseaux fixes et mobiles
• consolider la position du Groupe sur les services financiers, via un élargissement de l'offre à de nouveaux usages et en construisant une banque de l'UEMOA (Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine)
• accompagner la transformation digitale du continent via des partenariats stratégiques
• devenir la filiale africaine d'un grand groupe international et une entité de plein exercice

En termes d'organisation, les implantations du management d'Orange Afrique & Moyen-Orient se répartissent entre Paris, Casablanca, Dakar et Abidjan pour le "corporate", la supervision du réseau s'effectuant depuis Dakar et Abidjan, les deux techocentres d'Amman et d'Abidjan se partageant respectivement la zone sub-saharienne de l'Afrique et la partie nord du continent avec le Moyen-Orient.

Si la Direction affiche une certaine sérénité s'agissant du développement des compétences, du suivi qualitatif des formations, ou encore du turnover, certaines inquiétudes ont été exprimées par les membres du Comité de Groupe Monde représentant certains pays de la zone Afrique, en particulier sur la qualité de service du réseau via le projet ANO (Africa Network Outsourcing), miroir du projet ENO (European Network Outsourcing) en Europe, et dont le pilotage a été confié à Huawei. Sur la pérennité de ce choix, la Direction demeure évasive sur l'avenir de ce partenariat, tant le dossier comporte une certaine dimension politique qui dépasse très largement les frontières de l'hexagone.

Par ailleurs, les membres du Comité de Groupe Monde ont manifesté leur vive inquiétude quant à la situation du Groupe au Niger. Avec une certaine franchise et sans langue de bois, Alioune Ndiaye a indiqué qu'Orange avait déjà quitté certains pays africains dans le passé (Kenya et Ouganda). Un accord entre le gouvernement du Niger et le Groupe avait été conclu, fixant les conditions dans lesquelles Orange pourrait avoir des perspectives de développement. Mais l'Etat nigérien est revenu sur les termes de l'accord. Les risques de faillite d'Orange Niger sont donc bien réelles, le Tribunal de Commerce local a été saisi, la relation de confiance avec l'Etat nigérien rompue. Si la piste de recherche d'un nouveau partenaire est en cours d'exploration, il convient pour autant de ne pas exclure une sortie du Niger...

 [English version]

As part of the Orange World Works Council meeting in Paris on May 14th, 15th and 16th, 2019, the Group's Management has included on the agenda an update on operations in Africa and Middle East area, presented by Alioune Ndiaye and Clotilde Boury, respectively Executive Vice President and Director of Human Resources and Internal Communications of Orange Africa & Middle East.

While connectivity remains a strong challenge for the Africa & Middle East zone, the Group is pursuing a strategy of changing its business lines and creating value by developing new uses and services. Without ambiguity, Orange Africa and Middle East aims to become the preferred multiservice operator of the African populations and to conquer the leadership on its zone in 2025, encouraged by the performances recorded in 2017 and 2018, allowing a compensation of the erosion of the voice and the decline of the international by the relays of growth that have become mobile data and Orange Money.

Some figures come to materialize all the growth potential that holds the African continent for the Orange Group:

• 1 billion Africans are not yet connected to the Internet
• despite the acknowledged success of Orange Money, the banking rate in sub-Saharan Africa remains below 10%
• Africa's GDP grew by 4.1%, with a projection of 5.3% in 2022
• if 1 in 2 Africans is equipped with a mobile today, 680 million smartphones will circulate on the continent in 2020
• in 2018, only 14% of Africans are active users of social networks, while this figure exceeds 42% in the World

The results recorded in 2018 represent a solid performance and bode well for a real ability to further boost this growth upwards. The Africa & Middle East region now has more than 120 million customers, including 16.7 million 4G customers in 12 countries and 39.2 million Orange Money customers. At the end of December 2018, sales amounted to € 5.2 billion, an increase of 5.1% over the year, with investments up 0.9% to € 1 billion, restated EBITDA 5.2% to 1.7 billion. € and organic cash flow at € 0.2 billion. However, the sector remains competitive with the presence of four major players on the content with MTN, the largest operator in the region and present in 20 countries, Vodafone second in 9 countries, Orange in third place with a presence in 19 countries, and lastly, Bharti Airtel, which closed in fourth place with 14 countries and a joint venture in Ghana. This number 3 position of the Orange Group is explained by the fact that MTN and Vodafone occupy respectively the first and second position by pulling, in 3 or 4 countries, an EBITDA margin higher than 40%, substantially above our own performance.

The Orange Group's operational strategy in the Africa & Middle East region is based on five major objectives:

• maintain the zone as the main growth vector for the Group
• consolidate the Group's leadership in fixed and mobile networks
• consolidate the Group's position on financial services, by broadening the offer to new uses and building a bank of WAEMU (West African Economic and Monetary Union)
• accompany the digital transformation of the continent via strategic partnerships
• become the African subsidiary of a large international group and a full-function entity

In terms of organization, the Orange Africa & Middle East management sites are divided between Paris, Casablanca, Dakar and Abidjan for the "corporate", the supervision of the network taking place from Dakar and Abidjan, the two technology centers. Amman and Abidjan, respectively sharing the sub-Saharan zone of Africa and the northern part of the continent with the Middle East.

If the Management shows a certain serenity with regard to skills development, qualitative training monitoring, or turnover, some concerns have been expressed by the members of the World Group Committee representing certain countries in the Africa zone, particularly on the quality of service of the network via the Africa Network Outsourcing (ANO) project, mirror of the European Network Outsourcing (ENO) project in Europe, and whose management was entrusted to Huawei. On the durability of this choice, the Management remains evasive about the future of this partnership, as the file includes a certain political dimension that goes far beyond the borders of France.

In addition, members of the World Works Council expressed their deep concern about the situation of the Group in Niger. With a certain frankness and without language, Alioune Ndiaye said that Orange had already left some African countries in the past (Kenya and Uganda). An agreement between the Niger government and the Group had been concluded, setting the conditions under which Orange could have development prospects. But the Nigerian state has returned to the terms of the agreement. The risks of bankruptcy of Orange Niger are therefore very real, the local Commercial Court has been seized, the relationship of trust with the Nigerian state broken. If the search track of a new partner is being explored, it should not exclude an exit from Niger...

Le séminaire national annuel CFE-CGC Orange regroupant les différentes entités d’OBS a eu lieu mercredi 20 et jeudi 21 Mars derniers à Paris. Ce séminaire a réuni SCE, AE, DEF et les 7 filiales d’OBS SA. Pendant deux jours, des salariés d’origine diverse ont pu échanger et apprendre ainsi à mieux se connaître. Vos représentants syndicaux étaient conviés pour créer une dynamique commune. Le choix a été de privilégier un équilibre entre représentants des filiales et de la maison mère.

Des sujets très variés avec une problématique commune ont été présentés : zoom sur le périmètre OBS, enjeux du digital, enjeux de la transformation OBS, point sur les négociations chez OBS SA… Helmut Reisinger, CEO d’OBS, a été convié à partager sa vision et a échangé avec les salariés.

Un constat unanime : tout change ! Et tout change très vite !

Dans un marché de plus en plus ouvert à l’international, les technologies évoluent extrêmement vites et imposent des changements rapides d’adaptation. Les règles de localisation des données dans les contrats évoluent. Le contexte géopolitique entre les pays influe également sur le commerce. Un pays déclare un embargo dans un contexte politique dur et c’est une stratégie commerciale qui doit changer. En Inde, par exemple, tous matériaux provenant du géant chinois sont interdits.

Et l’effondrement des télécoms traditionnels au profit du développement du « Tout IP » induit de profondes transformations chez les opérateurs télécoms historiques avec l’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché : GAFA, AT&T... La téléphonie fixe n'est plus une vache à lait ! Le CA généré par les telcos traditionnels ne représente plus qu’un rapport de 1 pour 3.

Pour faire face à cette concurrence, se développer à l’international dans un contexte géopolitique très mouvant et maintenir le développement de notre Groupe, il est nécessaire de s’adapter en permanence.

La Data, ce nouvel or noir !

Le développement de l’IP nécessite de se positionner fortement sur ce nouveau marché pour faire face à la concurrence forte des grands acteurs actuels. L’internet des objets (IoT) suit cette même dynamique et connaît le même essor. Pour en savoir plus sur l'IoT

La création d’OBS SA permettra aux sept entités regroupées dans l’UES NRS de profiter de la notoriété de la marque OBS et de booster les synergies entre elles. Elles assurent toutes la même fonction : vendre des produits/services aux clients d’Entreprise ! Un quart des collaborateurs travaillent sous la marque OBS dans le monde et le CA généré sous cette marque continue à augmenter, à l’inverse de celui qui est généré par la marque Orange.

Et côté ambiance ?

Les échanges ont été riches lors des débats et aussi à chaque pause.

Les présents de toutes générations constatent les évolutions technologiques de ces dernières décennies : passage de l’X25 au frame relay, jusqu'à aujourd’hui avec le SD–Wan… quelles évolutions ! On partage sur les difficultés d’une organisation en silo et la complexité de notre maison mère… On échange des contacts pour enrichir notre carnet d’adresse : « As-tu une piste pour mon client dans tel pays car il a besoin de ce service et je ne sais pas à qui m’adresser dans cette filiale… ? »

Toutes les personnes présentes ont encensé ce séminaire. Les retours sont très positifs... L'année prochaine, nous tenterons d'ouvrir plus largement les invitations.

En dépit du nombre croissant des effectifs d’Orange à Rennes, la direction peine à organiser un projet de campus transverse afin de rassembler de manière cohérente toutes nos équipes et nos activités.

Face à ce désarroi organisationnel, d’autres entités (IMTW, Orange France…) ont décidé depuis un moment déjà de faire bande à part.

Seul Orange Business Services, avec ses 14 bâtiments répartis dans la ville, continue à hésiter sur sa stratégie immobilière. Pourtant, nos équipes gagnent des contrats et les clients nous font confiance. Les salariés, sous-traitants, clients et visiteurs méritent un lieu identifié, un campus à la hauteur des ambitions, pratique et pérenne pour les activités!

Alors stop à une stratégie immobilière qui va dans le mur, et qui n'est pas au service du business ! Lisez dans notre tract nos analyses et le dessous des cartes immobilières du bassin Rennais. 

La CFE-CGC Orange revendique : 

• Le lancement du campus de Rennes « tout OBS » par la prise à bail rapide du reste du bâtiment Energie C (9000m² en tout)
• L’arrêt des politiques exclusivement financières qui limitent les investissements au détriment du business. Ces décisions tueront OBS à moyen terme, l’immobilier étant le premier exemple.
• Des études d’ergonomie des postes au service de l’amélioration des conditions de travail des salariés et de l’exercice de leur métier. Et non une partie de « Tetris », sans anticipation ni réflexion !
  
  

 

A l'occasion de la réunion multilatérale DEF du 11 décembre 2018, la CFE-CGC a une nouvelle fois interpelé la direction à propos des dérives liées au fiasco Delivery. 2018 est une année marquée par l'échec de la négociation salariale. Pour la CFE-CGC il est anormal que les salariés fassent les frais de cet échec. A l'aune des récentes déclarations de notre PDG sur les mesures à prendre concernant le pouvoir d’achat, nous avons demandé à la direction DEF quelles mesures elle comptait prendre afin que le pouvoir d'achat des salariés des AE ne soit pas dégradé.

Nous avons aussi alerté sur le risque majeur de lancer une nouvelle réorganisation nom de code : "New One" , alors que nous sommes toujours dans un crash programme Delivery.

Vous trouverez ci-joint le texte de notre déclaration: decla_multi_def_dec_2018.pdf

1 200 salariés, provenant de 9 équipes différentes précédemment réparties sur 8 sites géographiques en Ile-de-France (Bellini, Courbevoie, Javel, Le Galion, Médéric, Neuilly, Vanves, Vélizy) emménagent au sein de l’immeuble Cœur Défense.

Si sur les maquettes ou les photos, tout semble presque trop beau pour être vrai, ces nouveaux locaux sont loin de faire l’unanimité !

En dépit d’objectifs annoncés à coup de beaux slogans (« Un projet humain construit autour d’une dynamique collective »), ce sont des grévistes et des manifestants qui accueilleront les invités attendus entre 10h et 11h.

Télécharger le communiqué en pdf : cdp cfecgcorange inaugurationcoeurdefense greve 27novembre2018.pdf

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif aux résultats financiers d’Orange au troisième trimestre 2018, présenté par Pascal Marchand, Directeur du Contrôle de Gestion Central Groupe.

Soutenus par la poursuite des efforts d’investissements, les résultats financiers demeurent satisfaisants ce trimestre malgré un léger recul du taux de croissance du chiffre d’affaires du Groupe.

En France le chiffre d'affaires progresse pour le sixième trimestre consécutif, ce qui constitue une réelle performance dans le contexte de concurrence actuel. L’EBITDA ajusté croit de 3,2%, et même de 3,7% sur les seules activités télécom, ce qui démontre la capacité d’Orange à transformer en valeur son chiffre d’affaires.

Des succès remarquables ce trimestre ont été réalisés:

• en France avec l'offre 2P (téléphonie fixe + internet) proposée en réponse aux offres à bas prix de nos concurrents
• en Espagne avec des offres TV incluant le football
• avec les offres LOVE en Europe: la convergence permet de stabiliser le revenu par client et contribue à la croissance d'Orange, premier opérateur convergent sur le BtoC en Europe.

La présentation des données comparées avec les autres opérateurs sur le marché européen a donné aux élus une vision relative de notre positionnement par rapport à nos concurrents.

Ainsi notre part de marché en valeur a atteint 34% au S1 2018, cette part progressant de 0,5%. Les principaux contributeurs à ce progrès sont la France et l’Espagne. Le groupe est ainsi en croissance sur un marché global de la zone Europe pourtant en décroissance, et alors même que les opérateurs européens concurrents ont tous connu un ralentissement sur ce marché au T2.  Orange est ainsi leader en terme de croissance organique à +1,1%.

Sur la zone Afrique et Moyen-Orient, on constate une croissance importante de la data et de l’e-money, et Orange affiche une croissance de 5,2% portée par les résultats de l’Egypte. Toutefois, nos concurrents font mieux.

S’agissant d’Orange Business Services, la décroissance se poursuit dans le domaine de la voix et de la data. Elle est plus faible pour nos concurrents.

Orange est devenue le leader pour ce qui concerne le déploiement de la fibre devant Telefonica et démontre sa capacité à transformer ses investissements en contrats commerciaux. La profitabilité d’Orange progresse par rapport à ses pairs. Orange est deuxième en termes de croissance de l’EBITDA derrière Vodafone. De plus sa croissance de l’EBITDA résulte d’une croissance du chiffre d'affaires, et non comme pour ses concurrents d’une réduction de ses coûts. S’agissant du cashflow, en valeur, Orange se classe au troisième rang.

Enfin Orange est le seul opérateur à augmenter ses investissements avec la plus forte croissance des CAPEX en Europe.

Les élus ont salué les performances du Groupe notamment par rapport à ses concurrents.Ils ont bien pris note de son engagement à proposer un dividende à un montant plancher et interrogent la Direction sur un engagement similaire en termes d’augmentation des salaires.

Trimestre après trimestre, les élus rappellent que ces performances sont le résultat des efforts imposés aux personnels dans le cadre des plans de réductions des coûts, notamment Explore 2020, avec pour conséquence une diminution de la masse salariale.

La Direction reconnait que la baisse des coûts de personnel a permis une augmentation de l’EBITDA et contribué au financement des investissements, mais indique que la masse salariale a désormais cessé de baisser.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting held in Nice on 6th, 7th and 8th November 2018, the Management included an item on the agenda relating to Orange's financial results for the third quarter of 2018 presented by Pascal Marchand, Head of Group Central Management Control.

Supported by continued investment efforts, financial results remain good this quarter despite a slight decline in the Group's revenue growth. In France, revenue increased for the sixth consecutive quarter, which is a real accomplishment in the current competitive environment. EBITDA grew by 3.2%, and even by 3.7% in telecom activities alone, which shows Orange's ability to transform its revenues into value.

Remarkable successes this quarter have been achieved:

• in France with the 2P offer (fixed telephony + internet) offered in response to our competitor's low-cost offers
• in Spain with TV offers including football
• with LOVE offers in and around Europe, convergence makes it possible to stabilize revenue per customer and contributes to the growth of Orange, the leading operator converging on BtoC in Europe.

The presentation of the data compared with other operators on the European market gave elected officials a relative view of our positioning in relation to our competitors.

As a result, our market share in value terms reached 34% in 2018 during first semester, hence a 0.5% increase. The main countries which contribute to this progress are France and Spain. The group is thus growing in a global market in the Europe zone that is nevertheless in decline and even though competing European operators have all experienced a slowdown in the market in Q2.  Orange is thus the leader in terms of organic growth at +1.1%.

In African and Middle Eastern countries, there was significant growth in data and e-money, but Orange posted growth of 5.2%, driven by Egypt's results, however our competitors did better.

In the case of Orange Business Services, the decline continues in the voice and data sector. It is lower for our competitors.

Orange has become the leader in fiber deployment ahead of Telefonica and is demonstrating its ability to transform its investments into commercial contracts. Its profitability is improving compared to its competitors. Orange is second in terms of EBITDA growth behind Vodafone. Moreover, its EBITDA growth is the result of a growth in turnover and not, as for its competitors, of a single cost reduction. Orange is the third largest in terms of cash flow. 

Finally, Orange is the operator to have shown the largest increase in CAPEX in Europe;

The European Works Council members praised the Group's performance, particularly in relation to its competitors. They have taken note of its commitment to propose a dividend at a minimum amount and question Management on a similar commitment in terms of salary increases.

Quarter after quarter the elected representatives recall that these performances are the result of the efforts imposed on the personnel within the framework of the cost reduction plans, in particular Explore 2020, with the consequence of a reduction of the payroll.

Management recognizes that the decrease in personnel costs has led to an increase in EBITDA and contributed to the financing of investments, but indicates that the payroll has now stopped falling.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen extraordinaire d'Orange des 17 et 18 octobre à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif au projet ENO 2, présenté par Friedel Kehne, Directeur des Opérations Réseaux.

Le projet ENO 2 est présenté au Comité de Groupe Européen dans la perspective de l’arrivée à terme des contrats de sous-traitance qu’Orange avait conclu pour 4 ans avec Ericsson, et relatifs aux prestations de supervision et de maintenance de son réseau sur les territoires de 5 pays européens: l'Espagne, la Belgique, la Slovaquie, la Roumanie et la Moldavie.

Par ces premiers contrats passés respectivement entre janvier et novembre 2014, Orange avait externalisé ses activités de supervision (c’est-à-dire de contrôle en vue de la détection des pannes et dysfonctionnements) et de maintenance (interventions opérationnelles sur site) et les avait confiées à Ericsson. Les personnels d’Orange chargés en interne de ces activités avaient été, pour une grande majorité d’entre eux, transférés à Ericsson.

La décision que doit prendre la Direction, dans les toutes prochaines semaines pour l’Espagne, dont le contrat arrive à échéance fin avril, et dans les prochains mois pour les 4 autres pays concernés, porte sur le renouvellement du contrat d’Ericsson.

Outre celui du renouvellement pur et simple des contrats en cours, la Direction a envisagé un scénario alternatif. Tous deux sont présentés au Comité de Groupe Européen dans le cadre d’une procédure d’information-consultation. Sur ce point de procédure, il convient de rappeler que le sujet ENO2 avait fait l’objet d’une présentation au Comité de Groupe Européen le 29 novembre 2017 à Bruxelles, puis évoqué à nouveau le 29 mai 2018 à Stockholm, et qu’une  demande formelle de consultation sur le projet avait été exprimée par les membres du Comité en séance plénière du 29 mai dernier à Stockholm, alors même que la Direction n’avait envisagé qu’une simple information.

La Direction a par la suite réuni le Comité de Groupe Européen aux fins d’émettre un avis lors de la séance extraordinaire organisée les 17 et 18 octobre derniers. La présentation du sujet a débuté par un bilan rapide de l’exécution des contrats dits « ENO1 » sur les différentes géographies. La Direction estime, sans apporter de données nouvelles en termes de KPI par rapport à novembre 2017, que la qualité de service est améliorée sur les territoires où l’externalisation a été effective. Les informations communiquées ne contiennent aucune information tangible permettant au Comité de Groupe Européen de se faire une opinion par lui-même. Elle confirme également que  les économies réalisées sont conformes aux prévisions. L’opération qui pèse sur la période plus de 700 M€ est appréciée a posteriori essentiellement sous l’angle économique.

Les scénarios présentés sont au nombre de deux, après qu’ait été écarté celui d’une ré-internalisation des activités sous-traitées, jugé non viable, là encore sans élément permettant au Comité de Groupe Européen d'apprécier ce choix. Le premier scénario consiste à renouveler les contrats en cours avec Ericsson ou avec un nouveau prestataire unique responsable de l’intégralité du périmètre. Ericsson reste en lice pour ce scénario.
La poursuite des contrats en cours n’aurait aucun impact nouveau, selon la Direction, sur les salariés d’Orange. En cas de choix d’un prestataire autre qu’Ericsson, les personnels chargés de ces activités pourraient soit être transférés chez le nouveau prestataire, soit courir le risque d’être licenciés. La Direction évoque sur ce point la responsabilité morale d’Orange.

Le second scénario consiste à conserver un prestataire unique pour les prestations de supervision et à confier les interventions dans chaque pays à un sous-traitant local. Ce dernier scénario conduirait à un pilotage des activités par les filiales locales d’Orange et nécessiterait donc de mobiliser des ressources humaines sur ces activités de pilotage des sous-traitants. Ce scénario aurait pour effet d’accroitre la charge de travail en interne chez Orange, avec de potentiels effectifs supplémentaires à la clef.

Un scénario complémentaire se dessine consistant à désolidariser l’Espagne du projet global en confiant l’ensemble du spectre des activités à un prestataire local. Ce scénario réduit d’évidence les économies d’échelles susceptibles d’être réalisées.

A ce stade la Direction confirme que la décision n’est pas prise et déclare qu’elle sollicite notre avis et attend de nos échanges un réel éclairage en vue de faire un choix.

Les questions des élus ont été particulièrement nombreuses, une forte proportion d'entre eux s’étant exprimés individuellement sur le sujet, que ce soit de manière globale ou pour leur propre géographie, mais avec des préoccupations convergentes.
De manière générale, les élus ont considéré qu’ils n’étaient pas à même, en séance, d’émettre un avis sur la base des seules informations communiquées par la Direction.A minima les élus sollicitent pour se prononcer que soient présentés les avantages et les risques de chaque scénario sous forme de matrice.
Le débat a largement porté sur les activités externalisées et les compétences qui y sont rattachées.
La définition précise des activités et des compétences affectées par l’opération d’externalisation, de l’avis de tous les élus qui se sont exprimés, fait défaut. La réponse de la Direction, selon laquelle seules des activités qui correspondent à des tâches simples sont externalisées, n’a pas convaincu les élus faute d’éléments factuels.

Les élus ne se satisfont pas de la réponse de la Direction selon laquelle le projet ENO2 ne modifie pas le périmètre des activités externalisées. Ils demandent que le principe même soit réexaminé et que le risque en terme de perte de compétences en interne sur le cœur de métier d’Orange soit analysé, notamment au regard de la nouvelle technologie de la 5G et du déploiement de la fibre. Les élus ont clairement exprimé qu’Orange doit maintenir en interne toutes les compétences « cœur de métier » concernant la supervision et la maintenance des réseaux, et en particulier la maîtrise des technologies adaptées pour réaliser ces tâches, au sein desquelles automatisation et IA (Intelligence Artificielle) prennent de plus en plus de place. Il en va de la qualité de service comme de nos capacités de différenciation.
Les élus ont également souligné qu’Orange ne devait pas devenir dépendante de ses sous-traitants. 

A l’aune de ce réexamen, les élus demandent que le scénario de la ré-internalisation des activités, rapidement écarté, soit approfondi et présenté au Comité de Groupe Européen lors de la prochaine réunion plénière du 7 novembre 2018 à Nice.
Les élus ont également demandé que des informations soient communiquées sur ce qu’il est advenu des anciens salariés d’Orange transférés chez Ericsson. Combien de temps les contrats ont-ils été maintenus ? Quelles sont leurs conditions de travail ? Travaillent-ils exclusivement pour le réseau d’Orange ou également pour d’autres opérateurs ? Aucun bilan n’a été fait à cet égard, alors même que c’était le sujet de préoccupation principal des élus du Comité de Groupe Européen lors de la mise en place d’ENO1.

Enfin, les élus regrettent que le critère de la réduction de la masse salariale apparaisse déterminant dans la prise de décision.Une liste de questions complémentaires, établie lors de la séance de débriefing du 18 octobre, a été adressée à la Direction en vue du prochain Comité de Groupe Européen à Nice.

[English version]

As part of the Orange European extraordinary Works Council meeting on October 17th and 18th in Paris, the Group Management has included an item on the agenda for the ENO2 project, presented by Friedel Kehne, Director Network Operations.

The ENO 2 project is presented to the European Works Council in view of the expiry of the subcontracting contracts that Orange has concluded for 4 years with Ericsson concerning the services of supervision and maintenance of its network in the territories of 5 European countries, namely: Spain, Belgium, Slovakia, Romania and Moldova.

Through these first contracts between January and November 2014 respectively, Orange outsourced its supervision (i.e. control for fault detection and malfunctioning) and maintenance (on-site operational interventions) activities and had entrusted to Ericsson. The Orange staff that was in charge of these activities was, for the vast majority of them, transferred to Ericsson.

The decision to be taken by the Management, in the next few weeks for Spain, whose contract expires at the end of April, and in the coming months for the 4 other countries concerned, concerns the renewal of the Ericsson contract.

In addition to the outright renewal of current contracts, Management has considered an alternative scenario. Both are presented to the CGE as part of an information-consultation procedure. On this point of procedure, it should be recalled that subject ENO2 was presented to the CGE on November 29th, 2017 in Brussels, and then again on May 29th, 2018 in Stockholm, and that a formal request for consultation on the draft had been expressed by the members of the Committee in plenary session of May 29th in Stockholm, even though the Group Management had only considered informing the Committee.

Management subsequently invited the GEC to provide an opinion at the special meeting held on October 17 and 18, 2008. The presentation of the subject started by a rapid assessment of the execution of contracts known as "ENO1" on the different geographies. It estimates, without providing new data in terms of KPIs compared to November 2017, that the quality of service is improved in the territories where outsourcing has been effective. The information provided does not contain any tangible information allowing the CGE to form an opinion on its own. It also confirms that the savings achieved are in line with expectations. The transaction, which weighs more than € 700 million over the period, is valued a posteriori essentially from the economic point of view.

The scenarios presented are two in number after being rejected, without any comment that of a re-internalization of subcontracted activities deemed unsustainable, again without any element allowing the CGE to understand why. Scenario 1 involves renewing existing contracts with Ericsson or with a new single provider responsible for the entire scope. Ericsson remains in contention for this scenario.
The continuation of the contracts in progress would have no new impact, according to the Management, on the employees of Orange. If a provider other than Ericsson is chosen, the staff responsible for these activities could either be transferred to the new provider or run the risk of being made redundant. The Management mentions on this point the moral responsibility of Orange.

Scenario 2 is to retain a single provider for supervision and to assign interventions in each country to a local contractor. This last scenario would lead to a management of activities by Orange's local subsidiaries and would therefore require the mobilization of human resources on these subcontractor piloting activities. This scenario would have the effect of increasing the workload internally at Orange, with potential additional staff at the key.

A complementary possibility is emerging, consisting of separating Spain from the global project by entrusting the entire spectrum of activities to a local service provider. This scenario obviously reduces the economies of scale that can be achieved.

At this stage the Management confirms that the decision is not taken and declares that it seeks our opinion and expects from our exchanges a real lighting in order to make a choice.

The questions of the elected representatives were particularly numerous, a large proportion of the elected representatives having expressed themselves individually on the subject either globally or for their own geography, but with convergent concerns.
In general, the European Works Council members considered that they were not able, in session, to issue an opinion on the basis of the only information provided by the Management.

The elected representatives are not satisfied with Management's response that the ENO2 project does not change the scope of outsourced activities. They ask that the principle itself be reconsidered and that the risk in terms of loss of internal expertise on the core business of Orange be analyzed, particularly with regard to the new technology of the 5G and the deployment of fiber. The Management's response, according to which only activities that correspond to simple tasks are outsourced, did not convince the Council members for lack of factual elements. They have clearly expressed that Orange must maintain internally all the "core business" skills concerning the supervision and maintenance of the networks, and in particular the mastery of appropriate technologies to perform these tasks, in which automation and AI (Artificial Intelligence) take more and more space. So is the quality of service and our differentiation capabilities.The European Works Council members also stressed that Orange should not become dependent on its subcontractors.

In the light of this re-examination, the European Works Council demands that the scenario of the re-internalization of activities, quickly dismissed, be deepened and presented to the Committee at the meeting of November 7th and 8th in Nice. The Coucnil members also requested that information be provided on what happened about the future of Orange employees transferred to Ericsson, particularly regarding their working conditions. How long were the contracts maintained ? What are their working conditions ? Do they work exclusively for the Orange network or also for other operators ? No assessment has been made in this regard, even though this was the main concern of the elected representatives of the CGE during the establishment of ENO1.

Finally, the elected representatives regret that the criterion of the reduction of the wage bill appears to be decisive in the decision-making A list of follow-up questions from the October 18th debriefing session has been sent to the Management for the next European Works Council session on November 7th and 8th.

L’équipe CFE CGC Orange de Montpellier Apollo remercie

tous les adhérents et sympathisants AE, CSE,Pro Pme, UI , DTSI, DVI, OFS

qui sont venus partager ce jeudi 25 octobre un moment de convivialité

pour échanger sur les actualités dont le Campus Montpellier avec

Marie Cécile Lorteau(DTSI)et Fatima Hamadi(OFS)

 

N'hésitez pas à prendre contact avec vos représentants CFE CGC ORANGE,

et à nous rejoindre, cadres ou pas, vous pouvez compter sur nous.

Pour vous abonner à nos publications cliquez ici /Pour adhérer cliquez ici

Alcino DA COSTA 06 74 17 75 40 Valérie VINCENT  06 75 09 49 72
Laurence OURTIES 06 48 73 78 47 Blandine BARTHES 06 47 88 84 53
Kenza KARRACHE 06 40 13 13 84 Marie Christine BOUSQUET 06 77 59 48 63

DSCO : Virginie DUCOURTY 06 78 69 56 78

Découvrez la synthèse des principaux sujets à l'ordre du jour du Comité Groupe France du mois de Septembre 2018

 

L'expertise par le cabinet APEX des comptes 2017 du groupe

Les résultats financiers 2017 sont tous au vert et la tendance devrait se poursuivre dans les années à venir grâce notamment à l'évolution de l'imposition des sociétés en France et à la baisse programmée des investissements. Malheureusement ces bons résultats ne profitent pas à tous...

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Stratégie groupe
Retour vers le Futur : fort de ses bons résultats 2017, la Direction d'Orange confirme sa stratégie de croissance, pour retrouver en 2022 le chiffre d'affaire de 2010!  pour y arriver, la diversification est de mise sur l'ensemble des marchés.

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Orange a racheté Enovacom
Début 2018, Orange a racheté 100% du capital d'Enovacom. Cette société, basée à Marseille et fondée en 2002, est le leader français, dans le domaine de l'interopérabilité et la sécurité des données de santé. Avec cette acquisition, Orange muscle son pôle santé, qui toutefois n'a pas encore atteint sa taille critique; affaire à suivre

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La CFE-CGC prend acte de la réponse apportée, par la voix d’Olivier Faure, à son courrier d’alerte adressé le 17 juillet 2018 à Stéphane Richard.
Réponse: reponse_courrier_cfe_cgc_07_2018.pdf

Elle se félicite de ce que sa vision de la situation soit finalement partagée, même si ses alertes datent de fin 2016 et non de juin 2017 au contraire de ce qui est exposé dans le courrier précité declaration_multilaterale_septembre_2016.pdf

Une compréhension commune, alors, des solutions, enfin ? Pas vraiment, malheureusement !

non_non_rien_n_a_change_septembre_2018.pdf

 

Depuis le 1^er juillet, par suite de la fusion Equant dans Orange SA, vous avez rejoint SCE.

La CFE-CGC, majoritaire au CE, y pilote les activités sociales et culturelles (ASC). Vos droits d’accès aux ASC vous ont été ouverts dès votre arrivée, et le CE vous a adressé un mail afin de vous en donner les clés.

Découvrez maintenant d’autres avantages accessibles aux personnels chez Orange.

Les mesures d’encouragement à l’épargne et à l’actionnariat salariés font l’objet de négociations avec les représentants du personnel. La CFE-CGC est la 1ère organisation syndicale au Conseil de Surveillance du fonds Orange Actions qui détient 5% du capital et 9% des droits de vote. 

Le budget de prévoyance santé est copiloté par les Organisations Syndicales (OS) et la Direction.

Vous trouverez les informations sur vos avantages dans le tract ci-dessous ainsi que tous les liens pour en bénéficier, notamment sur :

o   Vos avantages Fixe, Mobile et Interne, et l’accord d’entreprise

o   Orange Bank et les opérations de parrainage

o   Les remboursements optiques

o   L’épargne salariale : les abondements jusqu’à 1 000 euros par an sur le PEG, le PERCo, encore activables d’ici la fin de l’année.

Vous souhaitant à nouveau la bienvenue chez vous, n’hésitez pas à nous contacter pour toute question !

Vos correspondants

Philippe Savadogo – 06 72 51 03 42 - La Défense
Michel Rezk – 06 07 32 37 24 – Sophia Antipolis
Patricia Boulissière – 06 87 45 61 29 - Bagnolet
Olivier Aigueperse - 06 73 37 03 37 – Boulogne Billancourt
Arnaud Résillot – 06 30 52 22 96 – Cesson-Sévigné

20180806_tract_equant_accueil_def_3.pdf

Depuis plusieurs mois, nous constatons une hémorragie d’activités initialement réalisées en France vers des MSC lointains : Egypte, Inde, Ile Maurice…. ou la création de nouvelles activités directement créées sur place. Dans un tract précédent, nous dénoncions ces restructurations au détriment de l’employabilité en France ! Et nous posions la question sur la pérennité de certains services : « CS&O, Stop ou encore ? ».

La CFE-CGC a sollicité à plusieurs reprises la Direction pour qu’une présentation de cette stratégie soit réalisée en CE. Le 22 juin dernier, la Direction OBS/SCE a présenté un pseudo « Bilan de CS&O Evolution et vision sur les perspectives ». A défaut d’avoir un vrai bilan économique et social pour permettre une analyse fine, nous avons eu une belle opération de communication et de séduction avec photos touristiques à la clé !

L'externalisation des activités, toujours au détriment des conditions de travail des salariés et de nos emplois en France !

Le morcellement des activités, les transferts par petit bout de celles-ci sans communication officielle, ne font qu’insécuriser les salariés. Nous avons interpellé à plusieurs reprises les directions au travers de nos instances IRP locales (CHSCT, réunions DP…) pour avoir une présentation de la stratégie sur le partage d’activités entre la France et les autres pays...

En retour, la langue de bois de la direction ou son silence... et l'absence d'informations partagées, dans toutes les instances de représentation du personnel.

La question est pourtant posée : Quels métiers, et avec quels effectifs, resteraient sur le périmètre CS&O France dans les années à venir ?

Une mise en demeure de la direction à fournir les éléments au plus vite : les élus CE de SCE ont voté à l'unanimité une résolution qui met en demeure la Direction de lui communiquer au plus vite toutes les informations utiles sur sa politique de restructuration et de préparer ce dossier avec la Commission économique en vue d’une consultation de l’instance et une expertise si nécessaire.

Retrouvez notre analyse complète et nos questions à la direction dans le tract ci-dessous.

tract_cso_evolution_suite_ce_juin_2018_v2.pdf

La CFE-CGC revendique : 

• Une stratégie claire, chiffrée et pérenne des effectifs et des compétences qui « partent » ou qui sont partagées avec des équipes hors France
• Une vraie Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences au périmètre de CS&O France qui présente les effectifs et les compétences à 3 ans
• Des plans  de formation, voire de reconversion dans le cas de départs volontaires

 

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 28, 29 et 30 mai 2018 à Stockholm, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif aux résultats financiers d’Orange au premier trimestre 2018, présenté par Pascal Marchand, Directeur du Contrôle de Gestion central du Groupe.

Les résultats financiers, qu’ils soient, annuels pour le premier Comité de Groupe Européen, ou trimestriels pour les deux derniers Comités de l’année en cours, demeurent le premier sujet de la réunion plénière. Précédés d’une présentation par conférence téléphonique, les principaux chiffres sont par avance connus des membres du Comité.

Ceux du 1er trimestre 2018 s’inscrivent dans la lignée de ceux de l’année précédente: le chiffre d’affaires du Groupe s’affiche à nouveau en progression ce trimestre à 2%. La croissance de l’EBITDA ajusté sur le trimestre est notable (+4,4% yoy) et la croissance du cash-flow opérationnel (+4% yoy) se poursuit par rapport au même trimestre 2017.

Les pays représentés au Comité de Groupe Européen affichent une tendance globale positive avec toutefois des situations contrastées. Le chiffre d'affaires de la France présente une progression très légèrement supérieure à celle du Groupe (+2,1%). L’Espagne reste très dynamique avec un chiffre d'affaires en hausse toujours significative (+4,4%). Les résultats des pays dits d’Europe centrale sont présentés de manière détaillée: la Roumanie est ainsi le pays européen avec une croissance du chiffre d'affaires à deux chiffres (+11,1%). L’EBITDA y a cependant souffert de l’effet roaming et y est en recul (-1,6%). Les résultats de la Slovaquie sont proches de ceux du Groupe pour le chiffre d'affaires et en forte hausse pour l’EBITDA (+ 11,6%). Le chiffre d'affaires de la Moldavie est stable, son EBITDA en retrait en raison d’un important recul des services wholesale. De manière générale pour cette région de l’Europe, la baisse des frais de roaming impacte négativement la marge. La croissance du chiffre d'affaires de la  Belgique et Luxembourg réunis est en dessous de celle globale du Groupe. En Pologne, la décroissance est ralentie.

Sur le marché Entreprises, les ventes de nouveaux services (+20% pour la cyberdéfense et +17% pour le cloud) continuent à progresser très fortement et, avec les ventes mobiles (+1 ,8%), permettent au chiffre d’affaires de résister malgré un repli du fixe (-2,7%).

La Direction estime que ces progressions résultent des choix stratégiques de l’entreprise, notamment du succès des offres convergentes, à la fois outil de conquête et de rétention des clients, qui sont désormais disponibles sur l’ensemble du périmètre européen. Pour la Direction, ces résultats sont aussi le fruit du développement des ventes nettes d’abonnements mobiles et FTTH (FiberToTheHome).

Avec 1,5 Md€ de CAPEX dans le réseau Très Haut Débit (THD) fixe et mobile, la couverture 4G et le nombre de foyers raccordables à la fibre ont permis d’élargir considérablement la base clients THD du Groupe : 48 millions de clients 4G et 5,1 millions de clients THD fixe. Le wholesale contribue aussi à la bonne performance, en particulier en Espagne et Roumanie. La croissance de l'EBITDA s'appuie sur la hausse du chiffre d'affaires sur la majorité des géographies du Groupe conjointement à la maîtrise de nos coûts.

Dans ce contexte les objectifs 2018 sont confirmés. La Direction prévoit une accélération de la croissance de l’EBITDA et du cash flow opérationnel en 2018 versus 2017. En 2019 les CAPEX devraient connaître une décroissance.

La présentation de Pascal Marchand a fait une part plus large que d’ordinaire au benchmark externe et a fourni aux membres du comité des informations sur le positionnement du Groupe par rapport à ses concurrents mondiaux et européens. Orange se maintient à la douzième place des opérateurs au niveau mondial. En comparaison, le Groupe Altice a perdu 4 places. Les principaux concurrents européens Deutsche Telekom, Vodafone, Telefonica et Telecom Italia améliorent tous plus fortement qu’Orange leur croissance, à l’exception de British Telecom, seul des 6 opérateurs à enregistrer un recul. Sur 4 années consécutives toutefois, Orange a une croissance supérieure et plus régulière que ses pairs. La progression de l’EBITDA d’Orange est aussi la meilleure sur 4 ans. Le ratio CAPEX/revenus d’Orange est enfin le plus élevé sur cette période qui correspond au cycle d’investissements lourds d’Orange.

Les membres du Comité de Groupe Européen ont noté avec satisfaction la présentation séparée des résultats de la Roumanie, la Slovaquie et la Moldavie conformément à leur demande. En effet, les pays d’Europe centrale réalisent une excellente performance, avec un chiffre d'affaires en hausse à +7,3% globalement, mais les membres du Comité avaient souhaité disposer de résultats par pays. Ils ont renouvelé leur demande en ce sens pour la Belgique et le Luxembourg. Par ailleurs, ils déclarent avoir apprécié cette présentation plus courte et plus intéressante, en particulier grâce aux données du benchmark externe. Ils demandent une information encore plus percutante qui pointe les écarts de résultats d’un trimestre à l’autre. Un focus sur les OPEX a été sollicité pour la prochaine session.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting on May 28th, 29th and 30th, 2018, in Stockholm, the Group's management has included an item on the agenda relating to Orange's financial results for the first quarter of 2018, presented by Pascal Marchand, Group Central Financial Control Director.

The financial results, whether annual, for the first European Works Council (EWC), or quarterly for the last two EWCs of the current year, remain the first topic of the plenary meeting. Preceded by a conference call presentation, the members of the committee already knew the main figures.

Those of Q1 2018 are in line with those of the previous year. The Group's revenue is once again up in the quarter at 2%. Adjusted EBITDA growth for the quarter was significant (+ 4.4% yoy) and growth in operating cash flow (+ 4% yoy) continued positively compared to the same quarter of 2017.

The countries represented in the EWC show a positive global trend, but with contrasting situations. France's revenue increased slightly more than the Group's (+ 2.1%). Spain remains very dynamic with revenue still up significantly (+ 4.4%). The results of the so-called Central European countries are presented in detail: Romania is thus the European country with double-digit turnover growth (+ 11.1%). EBITDA, however, suffered from the roaming effect and was slightly down (-1.6%). Slovakia's results are close to those of the Group for sales and a strong increase for EBITDA (+ 11.6%). Moldova's revenue is stable, with EBITDA down because of a sharp decline in wholesale services. In general, for this region of Europe the drop in roaming charges has a negative impact on the margin. Sales growth in Belgium and Luxembourg combined is below that of the Group overall. In Poland the decline has moderately slowed down.

In the corporate market, thanks to sales of new services (+ 20% for cyberdefence and + 17% for the cloud) which continue to grow very strongly and, to mobile sales (+1, 8%), the turnover resist despite a decline in the fixed lines services(-2.7%).

Management believes that these increases are the result of the company's strategic choices, particularly the success of convergent offers which are tools to conquer and maintain a solid customer base. Convergent offers are now available throughout Europe. For Management these results are also due to the development of net sales of mobile subscriptions and FTTH (FiberToTheHome).

With € 1.5bn of CAPEX in the fixed and mobile THD network, the 4G coverage and the number of homes connectable to fiber have significantly expanded the Group's THD customer base : 48 Million 4G customers and 5.1 million of THD fixed network customers. The wholesale sector also contributes to the good performance, especially in Spain and Romania. The growth in EBITDA is based on the increase in sales in most of the Group's countries as well as the control of our costs.

In this context, the 2018 targets are confirmed. Management anticipates an acceleration in EBITDA growth and operational cash flow in 2018 versus 2017. In 2019, investments should experience a decrease.

Pascal Marchand's presentation was broader than usual in the external benchmark and provided the committee members with information on the Group's position relative to its global and European competitors. Orange remains in the twelfth place worldwide. In comparison, Altice Group has lost 4 places. The main European competitors Deutsche Telekom, Vodafone, Telefonica and Telecom Italia have all shown a greater improvement than Orange in their individual growth with the exception of only BT, being of the 6 operators to record a decline. Over 4 consecutive years, however, Orange has a higher and more regular growth than its competitors. The growth of Orange's EBITDA has also proven to be the best over 4 years. The CAPEX/revenue ratio is finally the highest one for this period, which corresponds to Orange's heavy investment cycle.

The European Works Council representatives noted with satisfaction the separate presentation of the results of Romania, Slovakia and Moldova in accordance with their request. Indeed, if the countries of Central Europe achieved an excellent performance, with a turnover up + 7.3% overall, they would have wanted to know results from each country. They renewed their request to this effect for Belgium and Luxembourg. They appreciated this shorter and more interesting presentation, in particular thanks to the data of the external benchmark. They are asking for even more powerful information that points to differences in results from one quarter to the next.A focus on OPEX was requested for the next session.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité Groupe Monde des 28, 29 et 30 mai 2018 à Stockholm en Suède, la Direction a inscrit un dossier à l’ordre du jour concernant un point d'avancement de la version 2 du projet ENO (European Network Outsourcing), dossier présenté par Friedel Kehne, Directeur des Opérations Réseaux, et Michal Nowakowski, Orange Pologne.

Ce vaste projet lié à l'externalisation de la supervision et du pilotage des réseaux dans certaines géographies dans lesquelles le Groupe Orange est présent, avait été initié fin avril 2014 et présenté en session extraordinaire du Comité de Groupe Européen dans le cadre d'un processus d'information/consultation.

Quatre ans plus tard, la Direction nous présente ses intentions en termes de continuité du projet, et considère qu'il ne s'agit plus d'un sujet majeur, puisque celui-ci est inséré dans l'ordre du jour d'une session ordinaire du Comité de Groupe Européen, et au titre d'une simple information de ses membres. Selon la Direction, la déclinaison du premier volet du projet ENO, dès 2009 en Europe, a été mise en oeuvre avec succès. D'autres opérateurs ont d'ailleurs choisi des modèles similaires, mais certains aussi des modèles différents. Le bilan est donc présenté comme largement positif, avec une réalisation des économies attendues, une qualité de service à minima maintenue, voire améliorée dans la plupart des géographies (Espagne, Belgique, Slovaquie, Roumanie, Moldavie), ainsi que l'assurance d'avoir délivré des services apportant de la valeur pour les clients. En outre, les réseaux entièrement virtualisés vont nécessiter une automatisation totale, ce qui amène à envisager une orchestration et une automatisation des opérations encore plus poussées (ONAP, plateforme d'automatisation de réseau en open source).

Le futur de ce projet, dont le contrat actuel arrive à échéance avec Ericsson, s'articule autour de deux modes opératoires possibles. Le premier pourrait se conduire avec un MSP (Fournisseur de Services Managés) unique avec responsabilité de bout en bout, et identique pour l'ensemble des filiales concernées (Ericsson, Huawei, Nokia). Le second pourrait solliciter différents fournisseurs (les mêmes que ceux identifiés dans le premier mode opératoire) pour les opérations principales (maintenance préventive et corrective, optimisation et élaboration), tout en ayant recours à la sous-traitance locale dans chaque filiale, posant malgré tout certaines questions autour des ressources disponibles dans chacune d'entre elles, notamment en Slovaquie et en Moldavie. Le calendrier envisagé, fonction des différents termes, par géographie, du contrat en cours, s'étale de fin avril 2019 pour l'Espagne à fin novembre 2019 pour la Moldavie, échéances auxquelles la deuxième version du projet ENO devra prendre le relais.

Au-delà de la grande complexité technique de ce dossier, dont la présentation par l'intermédiaire de transparents bourrés d'acronymes n'a pas contribué à la compréhension et à l'appropriation, par les membres du Comité de Groupe Européen, de ses impacts en termes d'emplois, de transformation éventuelle des métiers et de formation, les membres de l'instance s'interrogent sur le statut de ce dossier présenté en simple information et par des intervenants "contraints" par des horaires d'avions, alors que la première phase de ce projet, en 2014, avait motivé une réunion extraordinaire de l'instance et un processus d'information/consultation. Mandat a été donné au Secrétaire du Comité de Groupe Européen d'agir dans l'hypothèse où la réponse de la Direction serait jugée insuffisante par le conseil juridique de l'instance, s'agissant des aspects transnationaux de ce dossier selon les termes de la Directive européenne 2009/38.

[English version]

As part of the European Works Council of May28th, 29th and 30th April, 2018 in Stockholm, Sweden, the Group Management has included a file on the agenda concerning a progress report of version 2 of the European Network Outsourcing (ENO) project, submitted by Friedel Kehne, Director of Network Operations, and Michal Nowakowski, Orange Poland.

This vast project related to the outsourcing of the supervision and management of networks in certain geographies in which the Orange Group is present, was initiated at the end of April 2014 and presented in extraordinary session of the European Works Council as part of an information/consultation process.

Four years later, the Management presents its intentions in terms of continuity of the project, and considers that it is no longer a major subject, since it is inserted in the agenda of an European Works Council ordinary session, and simply informing its members. According to the Management, the implementation of the first part of the ENO project, starting in 2009 in Europe, has been successfully implemented. Other operators have also chosen similar models, but some also different models. The balance sheet is therefore presented as largely positive, with expected savings to be achieved, service quality at least maintained, and even improved in most regions (Spain, Belgium, Slovakia, Romania, Moldova), as well as the insurance of delivering value-adding services to customers. In addition, fully virtualized networks will require full automation, leading to further orchestration and automation of operations (ONAP, open source network automation platform).

The future of this project, whose current contract expires with Ericsson, revolves around two possible operation modes. The first could be conducted with a single MSP (Managed Service Provider) with end-to-end responsibility, and identical for all the subsidiaries concerned (Ericsson, Huawei, Nokia). The second could solicit different suppliers (the same as those identified in the first operation mode) for the main operations (preventive and corrective maintenance, optimization and development), while resorting to local subcontracting in each subsidiary, still raising some questions about the available resources in each of them, especially in Slovakia and Moldova. The estimated calendar, depending on the different terms, by geography, of the current contract, extends from the end of April 2019 for Spain to the end of November 2019 for Moldova, deadlines to which the second version of the ENO project will have to take over.

Beyond the great technical complexity of this dossier, whose presentation through transparencies full of acronyms did not contribute to the understanding and the appropriation, by the members of the European Group Committee, of its impact in terms of jobs, possible transformation of trades and training, Council members question the status of this file presented as a simple information and by speakers "forced" by aircraft schedules, then that the first phase of this project, in 2014, motivated a special meeting of the Council and an information/consultation process. Mandate was given to the Secretary of the European Works Council to act in the hypthesis where the response of the Management would be considered insufficient by the legal counsel of the Council, with regard to the transnational aspects of this file according to the terms of the 2009/38 European Directive.

« En procédant, quelques jours avant la prise de fonction du nouveau patron d’OBS Helmut Reisinger, à la nomination de Monsieur Goulard au poste de Directeur de la Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE) de Orange Business Services, Madame Waldron Werner vise-t-elle à porter le discrédit sur l’arrivée du nouveau dirigeant d’OBS ?

En effet, en nommant celui qui présidait les destinées du CHSCT de Stadium sur la période 2008 / 2009, Madame Waldron Warner désigne au poste de Directeur RSE celui qui s’est opposé à une enquête de harcèlement moral. Et qui a valu à France Telecom - Orange d’être condamné pénalement le 21 janvier 2014 par la 31ème chambre du Tribunal de Grande Instance de Paris.

Pour rappel, une condamnation historique

Le 21 janvier 2014, la 31ème Chambre du Tribunal de Grande Instance de Paris agissant en matière correctionnelle a condamné France Télécom - Orange pour délits d’entraves aux Délégués du Personnel de DGC, au CHSCT de Stadium et à leur expert.
Jérôme Goulard, en tant que Président du CHSCT, représentait la Direction d’Orange dans l’instance, durant la période où l’enquête paritaire du CHSCT a été entravée par la Direction.

La société France Télécom a été reconnue coupable et condamnée à 12.000 € d’amende (huit condamnations au casier judiciaire) et été condamnée en outre à verser :

• 10.000 € de dommages et intérêts outre 1.500 € au titre de l’article 475-1 du CPP au CHSCT de Stadium
• 10.000 € de dommages et intérêts outre 1.500 € au titre de l’article 475-1 du CPP au syndicat CFE-CGC ;
• 5.000 € de dommages-intérêts outre 1.500 € au titre de l’article 475-1 du CPP à M. GOBIN (DP) ;
• 1.000 € de dommages et intérêts outre 1.500 € au titre de l’article 475-1 du CPP au syndicat Sud

Les faits reprochés à France Télécom - Orange et que le Tribunal a jugés, sont constitutifs de délits d’entraves et se rapportent aux obstacles qui ont été mis par l’Entreprise au déroulement et au traitement de l’enquête par les DP, le CHSCT de Stadium et leur expert au sujet des agissements de harcèlement moral présumés s’étant produits dans l’Agence Grands Comptes Gouvernement Institutions en 2008 et 2009.

La responsabilité pénale de l’entreprise a été reconnue, la responsabilité morale de Monsieur Goulard est avérée.Le groupe Orange pâtit toujours des atteintes qui ont été portées à sa réputation sociale et à son image d’employeur.

La Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE) est une fonction essentielle des entreprises. Le choix de son représentant doit donc être incontestable.

On se souvient également, ici, du zèle et de l’arrogance dont faisait preuve Monsieur Goulard les années passées amenant des incidents de management dans ses équipes, incidents qui ont mobilisés les représentants du personnels pour aider les soulager les salariés en souffrance.
En le choisissant, Madame Waldron Werner exprime peut être sa nostalgie de l’époque Lombard.

Cette nomination fait aussi écho à celle de la directrice RSE groupe, Madame Dumont, maintenue à son poste malgré sa mise en examen et son probable renvoi en rappel devant la juridiction correctionnelle. Comme pour Monsieur Goulard, sa responsabilité morale est aussi avérée.

Cette persistance de l'entreprise à nommer aux postes de RSE des personnes ayant pu avoir des agissements antinomiques à ce type de fonctions heurte profondément les personnels d’Orange. Nous pensions qu’OBS aurait été épargné par cette infamie.

Nous invitons l’ensemble des acteurs concernés à prendre leurs responsabilités sur le maintien d’une telle désignation au regard des conséquences sur la légitimité et la crédibilité qu’elle aura sur Monsieur Reisinger, censé incarner le renouveau.

Enfin, les élus CFE-CGC auront noté que cette désignation intervient dans un contexte de tension sur les questions de santé au travail sur le périmètre d’OBS et l’apparente volonté de la Direction de considérer le CE de SCE comme une instance inutile, et ce à la veille de son remplacement par le CSE. Soyez assuré de leur détermination à défendre l’intérêt du personnel et de leur outil de travail qu’est l’entreprise.»

 

declaration_cfe-cgc_24_mai_2018_-_nomination_rse.pdf

 

 

Vos élus décryptent les sujets majeurs discutés en CE sur ce premier trimestre. En parallèle d’une actualité sociale forte à la Une de nos publications en ligne et newsletters (Fusion Equant France, NAO….), les dossiers étudiés en C.E. continuent d’amener leurs lots éprouvants d’incohérences sur les projets et souvent d’insuffisance de gouvernance de la part d’une Direction à bout de souffle. Heureusement, en mai, c’est le retour du temps des cerises et l’arrivée d’une nouvelle équipe de direction.

Au sommaire :

• Compliance +, des salariés au bord de la crise de nerfs

Carence d'accompagnement des équipes, absence de réaction rapide et efficiente de la direction, délais qui explosent, pression qui s'accentue... Une fois de plus sur un projet majeur - initié rappelons-le par l'ARCEP et son incompétence à réguler le marché des télécoms en France -  les salariés sont seuls en première ligne, et la gouvernance inefficace. Toute notre analyse en PJ.

• Retrait de COME, un échec industriel dû aux limites de la sous-traitance de nos applications critiques

En août 2012, la direction de SCE lançait le projet COME. Justifié comme urgence absolue à cause de l’obsolescence du SI mobile entreprise DISE, COME devait prendre la relève : sécuriser le C.A. mobile tout en permettant de créer les nouvelles offres convergentes fixe/mobile très attendues sur le marché. Avec une facture salée de 150 millions d'euros, vos élus avaient émis les plus grandes réserves sur le projet qui leur semblait bien plus être un moyen pour DEF de contrôler la roadmap d’OBS sur le sujet de convergence, qu’un véritable plan de sécurisation du SI.

Dérives éthiques, planning explosé, gouvernance erratique : le projet s'arrête en 2017... avec une facture proche de 400 millions d'euros si tous les développements sont pris en compte. Les pertes de revenus pour les salariés sont avérées. Quelles mesures de la direction pour éviter ces errements à l'avenir? Voir notre article ci-joint.

• NAO, Négociation Annuelle Obligatoire: le mépris!

L’entreprise dans un cynisme assumé, en l’absence d’accord signé, compte donner aux salariés moins que ce qui était proposé lors des négociations. Les Organisations Syndicales dans un courrier adressé à Stéphane Richard demandent la réouverture des négociationsalors que les bénéfices sont au rendez-vous et que les cadres leaders et les dirigeants n'ont pas oubliés de garnir leur panier, et de redistribuer aux actionnaires.

Retrouvez ci dessous la publication du premier trimestre 2018:

essentiel_ce_sce_t1_2018_vd_17_mai.pdf

Voici la réaction officielle de la CFE-CGC de l’ADEAS¹ (Association pour la Défense de l’Epargne et de l'Actionnariat Salariés) à l’annonce de l’acquisition de Business & Décision par Orange confirmée par le communiqué de presse du 11 mai 2018.

La CFE-CGC et l’ADEAS se félicitent de l’acquisition de Business & Décision

La CFE-CGC est l’organisation syndicale majoritaire des entités composant Orange Business Services (tant en maison mère qu’en filiales) ainsi que chez Business et Décision.

Elles se félicitent de cette opération, qui assure la stabilité et l’avenir aux 2 500 collaborateurs d’une entreprise profondément affectée par la disparition d’un fondateur et entrepreneur respecté.

Elles regrettent la lenteur des négociations, entamée il y a maintenant plus d’un an, qui ont fragilisé Business et Décision et ralenti le développement de la stratégie d’Orange Business Services.

Elles resteront vigilantes quant aux conditions finales d’acquisition et d’intégration afin que tous les moyens de la réussite soient au rendez-vous.

D’ores et déjà, la CFE-CGC et l’ADEAS demandent :

• Le changement d’appellation de la structure NRS et de ses filiales en Orange Business Services SA, source de confusion et génératrice d’absence d’adhésion du personnel en filiales,
• La diminution des frais exorbitants de la marque Orange appliqués aux sociétés du périmètre Orange Business Services, qui pénalisent lourdement sa compétitivité face à ses concurrents (le business model des services informatiques n’ayant rien de comparable à celui d’un opérateurs Grand Public). Appliquées à Business et Décisions, de tels frais de marque aggraveraient la situation déficitaire de cette entreprise.
• La mise en place des dispositifs sociaux permettant l’appartenance sociale au groupe Orange à commencer par les offres d’accès à Internet et mobiles réservés au personnel du groupe Orange,
• Une politique de mobilité interne au sein du groupe permettant à Orange Business Services de garder les talents de Business et Décision.

Le renforcement des compétences dans l’analyse des données présente un intérêt majeur pour les clients d’Orange Business Services pour qui Orange sera en mesure de fournir des services d’excellence dans le domaine de la data, nouveau champ de bataille des entreprises »


¹ Les salariés  sont le 2^e actionnaire d’Orange avec 5,37% du capital (2 milliards d’euros) et près de 10% des droits de vote.