Direction des Grands Clients, où en est-on ?

Délocalisations, charge de travail, PVV, relation client… petit tour d’horizon de quelques sujets qui fâchent, ou interrogent

Quand emploi rime avec délocalisation

Même si elle s’appuie sur CSO pour le traitement de ses clients, cela fait toujours mauvais effet pour les personnels et les clients de DGC d’apprendre par hasard (voire par certains desdits clients) qu’un service (BIV S0, lignes analogiques, incidents managers, ...) a été délocalisé dans un pays où la main d’œuvre est bon marché, alors que tout est déjà entériné…

Après l’Île Maurice, c’est maintenant Madagascar qui devient la zone de prédilection pour la gestion du SAV ou la facturation des clients DGC. Avec un salaire moyen de 43 $/mois, et revenant 10 fois moins cher que l’Île Maurice, Madagascar devient le nouvel Eldorado pour les financiers… Pour autant, choisir ce pays pour sécuriser l’Île Maurice parait d’autant plus surprenant que Madagascar n’est pas connu pour sa sureté ni sa sécurité… et son classement mondial a encore connu une baisse en 2020, reculant derrière l’Ouzbékistan et l’Angola…

Alors est-il rassurant pour nos plus gros clients stratégiques de savoir qu’Orange sous-traite leur gestion dans un pays où la corruption continue de gagner du terrain ? Est-il rassurant d’ouvrir notre SI dans ces pays, de leur donner accès à des informations clients confidentielles ? Quelles garanties de sécurité peut-on donner à nos clients stratégiques dont les données sont dispatchées dans différents pays en fonction de leurs contrats …Inde, Maghreb, Maurice et maintenant Madagascar.

Mais il n’y a pas que CSO qui délocalise les emplois. DGC n’est pas en reste avec des prévisions de baisse de ses effectifs de plus de 3% par an. Des postes d’ASM, de RFC…ne sont pas remplacés (Secteur Industrie) et l’activité est transférée offshore. Naturellement, le travail sera forcément différent, et jamais en présentiel client compte-tenu de l’éloignement géographique. Une prestation « au rabais » que les plus gros clients d’Orange apprécieront…

Difficile équilibre entre charge de travail et protection des salariés

La Direction de DGC donne l’impression de se soucier, à juste titre, de la santé de ses salariés, en les incitant à prendre des pauses suffisantes pour le déjeuner, de se fixer des limites horaires, de sortir prendre l’air, de mettre en place un questionnaire pour mesurer leur état tous les quinze jours lors des « All Hands DGC ». C’est très bien, et… Dans la vraie vie, les salariés de DGC sont de plus en plus sollicités avec des objectifs sans cesse à la hausse, des moyens sans cesse à la baisse, les obligeant à travailler toujours plus. Les salariés de DGC souffrent de ce décalage entre ces beaux discours promouvant une image humaine et la réalité du terrain purement financière, où la pression est toujours plus forte pour dégager toujours plus de marge.

Et que dire du nombre impressionnant de managers intermédiaires qui ne « vivent » que des multiples reportings (financiers, stratégiques, commerciaux, service etc.), pour la plupart aussi inutiles que chronophages, car aucune action concrète n’en ressort. Par exemple les Weekly Reports et autres 15 minutes chronos où les mêmes problèmes récurrents sont remontés (comme celui des délais de production qui ont explosé en quelques années) alors que la situation continue de se dégrader, malgré une multitude de « crash programs » tous aussi inefficaces les uns que les autres… !
Au final ces reportings ne font que justifier l’existence d’une strate managériale aussi coûteuse que sa valeur ajoutée est faible, qui n’apporte aucune aide, aucune plus-value business, bien au contraire, et qui fait perdre beaucoup de temps aux opérationnels !

Part variable commerciale, une réforme mal vécue

Sujet sensible qui concerne plus de 60% des effectifs à DGC, la réforme de la PVV des AM est mal vécue, avec un sentiment d’injustice, notamment pour la population d’AM les plus expérimentés. En effet, passer d’un calcul de pourcentage du SGB vers une somme fixe (à enveloppe constante), va nécessairement les pénaliser, au profit de nouveaux AM dernièrement recrutés, et disposant d’un SGB plus faible. Les AM expérimentés ont donc l’impression qu’on leur prend une partie de leur PVV pour la distribuer à de nouvelles recrues sans expérience. Quid de la PVV des ASM ? Une réforme est-elle prévue et si oui quand ?

Co Acceleration Agency, bilan de la transformation « comptes incubateurs

La création de la « Co Acceleration Agency », (au début baptisée « comptes incubateurs ») devait faire des miracles sur des comptes délaissés par les secteurs. Lancée avec beaucoup de moyens et de promesses, le business est-il à la hauteur des espérances ? Pourrait-on avoir un bilan après un an et demi d’existence des véritables résultats (CA, Marge, Satisfaction client …) sur ce secteur de clients ? Quels vont être les moyens alloués à DGC pour aborder sa transformation ? Comment va-t-on compenser la décroissance du core business, sachant que la vente de services nécessite la mise en place de moyens humains alors qu’ils sont sans cesse revus à la baisse ?

Les salariés de DGC sont inquiets de la façon dont DGC va pouvoir compenser cette baisse de Core Business.

La Relation Client en période de pandémie, quelles perspectives ?

La situation sanitaire rend le travail des commerciaux de DGC, notamment AM/BM difficile. En effet, il est compliqué de faire de la prospection et de développer le pipe sans pouvoir rencontrer les clients. Cette situation risque de perdurer a minima sur le Semestre 1 2021. Or, les objectifs ne sont pas en phase avec la situation sanitaire. En effet, DGC a profité d’une situation en 2020 assez exceptionnelle, liée pour une bonne partie au télétravail en forte hausse chez nos grands clients, les obligeant à revoir leur architecture réseau, et à upgrader tous leurs raccordements pour permettre à un nombre de salariés importants de se connecter à leur entreprise avec un débit suffisant pour pouvoir travailler, notamment en visio. Ces changements d’architectures et autres upgrades ont effectivement permis à Orange et plus particulièrement à DGC d’obtenir des résultats exceptionnels. Néanmoins, nos grands clients ne sont pas tous dans la même situation qu’Orange. Certains secteurs ont souffert et continuent de souffrir des conséquences économiques de la crise sanitaire, comme le secteur du tourisme, des transports, de la restauration collective etc.

En déduire qu’en 2021, Orange va faire encore plus, et qu’on peut donner des objectifs encore plus ambitieux est une grossière erreur, qui risque de démotiver des forces de ventes, déjà affaiblies par la crise sanitaire et le télétravail forcé.

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