CFE-CGC Orange
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Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif aux résultats financiers d’Orange au troisième trimestre 2018, présenté par Pascal Marchand, Directeur du Contrôle de Gestion Central Groupe.

Soutenus par la poursuite des efforts d’investissements, les résultats financiers demeurent satisfaisants ce trimestre malgré un léger recul du taux de croissance du chiffre d’affaires du Groupe.

En France le chiffre d'affaires progresse pour le sixième trimestre consécutif, ce qui constitue une réelle performance dans le contexte de concurrence actuel. L’EBITDA ajusté croit de 3,2%, et même de 3,7% sur les seules activités télécom, ce qui démontre la capacité d’Orange à transformer en valeur son chiffre d’affaires.

Des succès remarquables ce trimestre ont été réalisés:

  • en France avec l'offre 2P (téléphonie fixe + internet) proposée en réponse aux offres à bas prix de nos concurrents
  • en Espagne avec des offres TV incluant le football
  • avec les offres LOVE en Europe: la convergence permet de stabiliser le revenu par client et contribue à la croissance d'Orange, premier opérateur convergent sur le BtoC en Europe.

La présentation des données comparées avec les autres opérateurs sur le marché européen a donné aux élus une vision relative de notre positionnement par rapport à nos concurrents.

Ainsi notre part de marché en valeur a atteint 34% au S1 2018, cette part progressant de 0,5%. Les principaux contributeurs à ce progrès sont la France et l’Espagne. Le groupe est ainsi en croissance sur un marché global de la zone Europe pourtant en décroissance, et alors même que les opérateurs européens concurrents ont tous connu un ralentissement sur ce marché au T2.  Orange est ainsi leader en terme de croissance organique à +1,1%.

Sur la zone Afrique et Moyen-Orient, on constate une croissance importante de la data et de l’e-money, et Orange affiche une croissance de 5,2% portée par les résultats de l’Egypte. Toutefois, nos concurrents font mieux.

S’agissant d’Orange Business Services, la décroissance se poursuit dans le domaine de la voix et de la data. Elle est plus faible pour nos concurrents.

Orange est devenue le leader pour ce qui concerne le déploiement de la fibre devant Telefonica et démontre sa capacité à transformer ses investissements en contrats commerciaux. La profitabilité d’Orange progresse par rapport à ses pairs. Orange est deuxième en termes de croissance de l’EBITDA derrière Vodafone. De plus sa croissance de l’EBITDA résulte d’une croissance du chiffre d'affaires, et non comme pour ses concurrents d’une réduction de ses coûts. S’agissant du cashflow, en valeur, Orange se classe au troisième rang.

Enfin Orange est le seul opérateur à augmenter ses investissements avec la plus forte croissance des CAPEX en Europe.

Les élus ont salué les performances du Groupe notamment par rapport à ses concurrents. Ils ont bien pris note de son engagement à proposer un dividende à un montant plancher et interrogent la Direction sur un engagement similaire en termes d’augmentation des salaires.

Trimestre après trimestre, les élus rappellent que ces performances sont le résultat des efforts imposés aux personnels dans le cadre des plans de réductions des coûts, notamment Explore 2020, avec pour conséquence une diminution de la masse salariale.

La Direction reconnait que la baisse des coûts de personnel a permis une augmentation de l’EBITDA et contribué au financement des investissements, mais indique que la masse salariale a désormais cessé de baisser.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting held in Nice on 6th, 7th and 8th November 2018, the Management included an item on the agenda relating to Orange's financial results for the third quarter of 2018 presented by Pascal Marchand, Head of Group Central Management Control.

Supported by continued investment efforts, financial results remain good this quarter despite a slight decline in the Group's revenue growth. In France, revenue increased for the sixth consecutive quarter, which is a real accomplishment in the current competitive environment. EBITDA grew by 3.2%, and even by 3.7% in telecom activities alone, which shows Orange's ability to transform its revenues into value.

Remarkable successes this quarter have been achieved:

  • in France with the 2P offer (fixed telephony + internet) offered in response to our competitor's low-cost offers
  • in Spain with TV offers including football
  • with LOVE offers in and around Europe, convergence makes it possible to stabilize revenue per customer and contributes to the growth of Orange, the leading operator converging on BtoC in Europe.

The presentation of the data compared with other operators on the European market gave elected officials a relative view of our positioning in relation to our competitors.

As a result, our market share in value terms reached 34% in 2018 during first semester, hence a 0.5% increase. The main countries which contribute to this progress are France and Spain. The group is thus growing in a global market in the Europe zone that is nevertheless in decline and even though competing European operators have all experienced a slowdown in the market in Q2.  Orange is thus the leader in terms of organic growth at +1.1%.

In African and Middle Eastern countries, there was significant growth in data and e-money, but Orange posted growth of 5.2%, driven by Egypt's results, however our competitors did better.

In the case of Orange Business Services, the decline continues in the voice and data sector. It is lower for our competitors.

Orange has become the leader in fiber deployment ahead of Telefonica and is demonstrating its ability to transform its investments into commercial contracts. Its profitability is improving compared to its competitors. Orange is second in terms of EBITDA growth behind Vodafone. Moreover, its EBITDA growth is the result of a growth in turnover and not, as for its competitors, of a single cost reduction. Orange is the third largest in terms of cash flow. 

Finally, Orange is the operator to have shown the largest increase in CAPEX in Europe;

The European Works Council members praised the Group's performance, particularly in relation to its competitors. They have taken note of its commitment to propose a dividend at a minimum amount and question Management on a similar commitment in terms of salary increases.

Quarter after quarter the elected representatives recall that these performances are the result of the efforts imposed on the personnel within the framework of the cost reduction plans, in particular Explore 2020, with the consequence of a reduction of the payroll.

Management recognizes that the decrease in personnel costs has led to an increase in EBITDA and contributed to the financing of investments, but indicates that the payroll has now stopped falling.

Europe et International Participation, Intéressement et Actionnariat Rémunération CCUES Comité Groupe Europe Comité Groupe France Comité Groupe Monde Orange Business Services

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ODV Beyond... des ingrédients plus riches

Le projet « ODV Beyond » est destiné à faire évoluer le fonds d’investissement Orange Digital Ventures (ODV) dans les startups du Groupe, pour en faire un acteur de taille européenne.

Il s’appuie sur les résultats « prometteurs » d’une initiative interne qui a permis au Groupe de prendre des participations minoritaires dans une vingtaine de startups.

« Les perspectives de retours financiers sur les premiers investissements étant bonnes, les synergies avec le Groupe nombreuses » Orange souhaite changer d’échelle, en visant le lancement d’un Fonds doté de 500M€, constitué :

  • pour partie d’apports d’Orange (350M€, dont ~70 M€ déjà investis, et apport de 50 à 60 M€ par an sur les 5 prochaines années)
  • pour partie d’apports externes (150M€ auprès d’investisseurs externes institutionnels ou stratégiques.

Conséquences en termes d’organisation et de RH :

  • création d’une Société de Gestion, filiale à 49% d’Orange Digital Investment qui reprendra le nom « Orange Digital Ventures »,
  • qui devra disposer d’un agrément de l’Autorité des Marchés Financiers (AMF- dossier de demande déposé le 3 octobre)
  • qui gèrera les Fonds confiés par Orange et devra favoriser le développement des synergies entre les startups du portefeuille et les UA,
  • et qui devra répondre à des critères précis d’indépendance, notamment dans ses choix d’investissements et prévenir tous risques de conflit d’intérêt

Le Groupe souhaite s’appuyer en priorité sur les équipes actuellement mobilisées sur le projet, qui ont vocation à être transférées au sein de la nouvelle filiale, sur la base du volontariat.

Grandes lignes de la politique d’investissement

Nouvelles connectivités ; internet des objets ; cybersécurité ; entreprise digitale ; fintech (mobile banking, payments, insurtech, prêts…) ; contenus…

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC reconnait l’intérêt pour Orange de se doter de véhicules d’investissement en capital risque en capacité d’agir sur les différentes géographies clés : France, Afrique Moyen Orient et Europe.

Pour autant, elle s’interroge sur le montant du fonds Orange Digital Venture (500 M€ à 5 ans) en comparaison de sommes, plutôt en milliards d’euros, mobilisables pour investir dans les startups par les GAFAMI (Google, Apple, Facebook, Microsoft et IBM), les BATX (Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi), voire par d’autres opérateurs Telecom. Elle milite pour des alliances avec d’autres opérateurs européens, notamment sur les sujets de l’innovation.

La CFE-CGC Orange rappelle également son attachement à un partage équitable de la valeur créée par l’entreprise, dans le cadre de ses activités, entre les différentes parties prenantes, et donc avec tous ses personnels ; il doit en être de même avec les activités de capital risque.

Europe et International CCUES

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[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif au programme Lean Capex, présenté par Olivier Martel, son Directeur au sein de l'Etat-Major Finance et Performance du Groupe.

Lancé en septembre 2017, le programme Lean Capex a pour objet de soutenir et d'optimiser la politique de fort investissement et les ambitions croissantes d'Orange en tant qu'opérateur d'infrastructures. Olivier Martel rappelle en introduction que jamais le Groupe n'a autant investi dans son histoire. A titre d'illustration, le montant investi dans la fibre optique ces deux dernières années égale celui investi dans la totalité du déploiement du réseau cuivre dans les années 70. L'objectif du programme vise donc à libérer des ressources supplémentaires en identifiant des leviers opérationnels et en repérant des nouveaux modèles disruptifs, mais aussi en partageant les meilleures pratiques dans ce domaine à travers le Groupe. Après deux phases successives, respectivement de septembre 2017 à mars 2018, puis d'avril à septembre 2018, le programme est entré dans sa troisième phase de déploiement, d'octobre 2018 à février 2019.

La déclinaison opérationnelle du programme s'articule autour d'une implication interfonctionnelle commune à l'ensemble des géographies d'Orange, et en s'appuyant notamment sur le travail collaboratif, en y associant 450 contributeurs, dont 82% d'experts opérationnels, 12% d'acheteurs et 6% de contrôleurs financiers, permettant ainsi une mise à profit de l'intelligence collective des salariés opérationnels et fonctionnels. D'une manière pratique, 2 hackathons avec 200 participants ont été organisés, afin de partager les meilleurs pratiques des pays, d'échanger autour des moyens de les exploiter au sein des diverses entités, et d'en apprendre davantage sur le benchmarking. Plus de 15 000 collaborateurs du Groupe ont été invités à relever le défi, 2 000 d'entre eux étant connectés sur la plateforme, afin d'aboutir, au bout de 2 jours et demi d'efforts, équivalents à 3 mois de travail au niveau opérationnel de l'entreprise, à 173 idées partagées, dont 24 d'entre elles qualifiées de gagnantes.

La Direction indique que cette méthodologie collaborative a conduit à l'identification de 80 initiatives diverses articulées autour des spécifications, des volumes, des méthodes de travail, des coûts unitaires et enfin du modèle opérationnel. Des exemples concrets viennent illustrer ces résultats, tels que la standardisation des Livebox, passant de 17 versions en 2017 en France, en Espagne et en Pologne, à seulement 3 aujourd'hui, le reconditionnement des antennes 3G pour la 4G autour du principe d'économie circulaire, le courtier en équipements d'occasion, essentiellement pour les pays Orange de la zone MEA, l'installation rapide du réseau FTTH, en améliorant l'expérience client et en valorisant l'installation de niveau expert, ou encore la création de sites radio à faible coût total de possession, autour d'une architecture de conception réduisant les coûts en matière de travaux publics et de location.

Si la démarche visant à optimiser les dépenses en matière d'investissement est parfaitement louable, notamment en y intégrant fortement la participation des salariés du Groupe, les membres du Comité de Groupe Européen pointent une définition peu claire du programme "Lean Capex", s'interrogeant notamment sur la réelle différence entre ce programme et les méthodes d'investissement traditionnelles. Cette course permanente à l'économie dans tous les registres du Groupe leur fait craindre la déclinaison d'un tel programme dans le domaine des charges en général, et de celui des coûts salariaux en particulier. Le chiffre d'affaires n'ayant que faiblement augmenté sur le dernier trimestre, la diversification des activités étant encore balbutiante, le dividende malgré tout fixé à un plancher de 0.70 euros par action, ne sont pas de nature à rassurer le Comité sur les réelles intentions futures du Groupe.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting in Nice on November 6th, 7th and 8th 2018, the Group's management has included an item on the agenda relating to the Lean Capex program, presented by Olivier Martel, its Director at the Group Finance and Performance Headquarters.

Launched in September 2017, the Lean Capex program aims to support and optimize Orange's strong investment policy and growing ambitions as an infrastructure operator. Olivier Martel reminds in the introduction that the Group has never invested so much in its history. By way of illustration, the amount invested in optical fiber over the last two years equals the amount invested in the entire copper network deployment in the 1970s. The objective of the program is therefore to free up additional resources by identifying operational levers, and by identifying new disruptive models, but also by sharing best practices in this area across the Group. After two successive phases, from September 2017 to March 2018, then from April to September 2018, the program entered its third phase of deployment, from October 2018 to February 2019.

The operational implementation of the program is based on cross-functional involvement common to all Orange geographies, and particularly relies on collaborative work, involving 450 contributors, 82% of whom are operational experts. 12% buyers and 6% financial controllers, thus making the most of the collective intelligence of operational and functional employees. In a practical way, 2 hackathons with 200 participants were organized, in order to share the best practices of the countries, to discuss how to exploit them within the various entities, and to learn more about benchmarking. More than 15,000 employees of the Group were invited to take up the challenge, 2,000 of them being connected to the platform, to achieve, after 2 and a half days of effort, equivalent to 3 months of work at operational level of the company, to 173 shared ideas, of which 24 of them qualified as winners.

The Management indicates that this collaborative methodology led to the identification of 80 different initiatives based on specifications, volumes, working methods, unit costs and lastly the operational model. Concrete examples illustrate these results, such as the standardization of Livebox, from 17 versions in 2017 in France, Spain and Poland, to only 3 today, the repackaging of 3G antennas for 4G around the principle of circular economy, the used equipments broker, mainly for the Orange countries of the MEA zone, the rapid installation of the FTTH network, improving the customer experience and enhancing the value of the expert level installation, or the creation of low total cost of ownership radio sites around a design architecture that reduces the costs of public works and leasing.

While the process of optimizing investment expenditure is perfectly commendable, particularly by strongly integrating the participation of Group employees, the members of the European Works Council point to an unclear definition of the Lean Capex program. questioning the real difference between this program and traditional investment methods. This permanent race to the economy in all the registers of the Group makes them fear the declination of such a program in the field of charges in general, and that of wage costs in particular. As turnover has only slightly increased in the last quarter, as business diversification is still in its infancy, the dividend despite being set at a low of 0.70 euros per share, are not likely to reassure the Council on the real future intentions of the Group.

Europe et International CCUES Comité Groupe Europe Comité Groupe France Comité Groupe Monde **Filiales (ne pas utiliser ce tag)

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Globale réussite d’Essentiels2020, liée à certaines adaptations et inflexions de la stratégie présentée en 2015 :

En France, avec l’accélération dans le déploiement de la fibre ; sur OBS, avec l’axe prioritaire de montée en puissance des services IT et d’intégration, et l’accent sur le contrôle des coûts ; sur les services financiers, avec un retard commercial du lancement d’Orange Bank en France compensé par les très bonnes performances d’Orange Money en AMEA… Enfin, sur l’IOT dont les objectifs initialement fixés pour 2018 ont été décalés à 2022.

Des incertitudes…

Quant aux leviers de croissance du B2B : marges, profitabilité de l’IT... et l’engagement d’OBS dans «des plans de réduction des coûts» dans un contexte de recul de ses effectifs français rattachés à Orange.

Un plan stratégique sur le B2B très ambitieux au regard des multiples défis : une réflexion exigeante à mener pour rendre l’organisation moins complexe pour ne pas être un frein à l’atteinte des objectifs

Quant à la stratégie de distribution multicanal B2C : vitesse d’adoption des outils digitaux par les clients Orange, temps de traitement des actes des canaux humains, dimentionnement du parc de boutiques et des équipes internes Réseau...

Quant à la Transformation interne d’Orange, son plan d’économies et Agilité : vigilance sur l’usage de la méthode agile appelle à la vigilance, « tant sont documentés les risques liés à ces nouveaux modes de travail » ; nécessité d’encadrer le développement de ces méthodes agiles, de créer des gardes fous permettant une mise en œuvre la moins heurtée possible.

Analyse de la CFE-CGC

Si la CFE-CGC Orange se réjouit du retour à la croissance des revenus sur la plupart des segments et géographies, croissance qui valide certains choix stratégiques d’investissements sur notre cœur de métier et des diversifications géographiques d’autant plus payantes qu’elles permettent d’assoir Orange en tant qu’opérateur multi local, notamment en zone MEA., elle regrette que les modèles d’opérations privilégiés se construisent avec moins d’emplois.

D’autant que les nouvelles activités qui devraient être des relais de croissance des revenus et de la création de valeur (valeur à partager équitablement avec les différentes parties prenantes, dont les personnels), peinent à produire des effets significatifs sur le CA et la marge à l’horizon 2022… Peut-être par manque d’ambition, et donc d’un niveau inadéquat d’investissements qui devraient leur être alloués.

Vote des élus sur la stratégie économique et financière de l’entreprise

  • Pour : 0
  • Contre : CGT, FO, SUD
  • Abstention : CFE-CGC, CFDT, CFTC, UGT

CCUES

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Présentation des volets R&D et Orange France de l’expertise des comptes par le cabinet Syndex, et consultation, (recueil d’avis) sur les Résultats Orange SA, exercice 2017, Bilan R et D 2017, politique 2018, Crédit d’Impôt pour la Compétitivité et l’Emploi

Volet Orange France et R&D de l’expertise des comptes

Au sommaire de cette analyse :

  • l’environnement d’Orange, et en préalable l’affirmation de ce qu’Orange, dans cet environnement à risques - règlementation croissante, coût grandissant des contenus, plus forte taxation, interrogations sur la 5G - tire bien son épingle du jeu…
    Environnement d’Orange, donc, aux évolutions technologiques rapides (IOT, 5G, digitalisation), dans un marché des services télécoms peu dynamique, et une forte concurrence ;
  • les réponses d’Orange face aux défis environnementaux et stratégiques ;
  • la R&D dans le Groupe.

Résultats Orange SA 2017, (cf.CR 03 2018)

Chiffre d’affaires et EBITDA ajusté 2017 en croissance pour la deuxième année consécutive et Cash-Flow Opérationnel en croissance pour la première fois depuis 2009.

  • en France, croissance du chiffre d’affaires pour la première fois depuis 2009 à +0,6% ;
  • en Espagne, des taux de croissance record avec une progression du chiffre d’affaires de +7,1% et de l’EBITDA ajusté de +17,0%;
  • en Afrique et au Moyen-Orient, accélération de la croissance du chiffre d’affaires à +3,0%.

Le niveau des CAPEX 2017 (7,2 milliards d'euros) permet de poursuivre la stratégie Orange de différenciation par la qualité des réseaux et de l’expérience client.

Bilan R&D 2017 et politique 2018, CICE (cf.CR 04 2018).

  • Bilan R&D 2017 et politique 2018 : efforts maintenus en matière de Recherche et d’Innovation ; 700M€ en 2017 vs.705 en 2016, dont 14% pour les réseaux, 13% sur la recherche et 73% dans le domaine des Plateformes & Services, IT. Ratio dépenses 2017 / CA = 1,7 %.
  • En 2018, baisse globale des effectifs de 2,5 à 3%.
  • Crédit d’Impôt Compétitivité Emploi : montant du CICE au titre de 2017 pour Orange SA, comme pour le CCUES : 94 M€. Montant total CICE pour le Groupe : env. 102 M€.

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC se réjouit de l’amélioration des résultats financiers du Groupe et du retour à la croissance des principaux indicateurs. Cependant la CFE-CGC regrette le choix fait par la Direction d’augmenter le montant du dividende distribué et l’absence d’accord entre l’entreprise et les organisations syndicales sur les augmentations salariales ; d’autant plus qu’une partie de l’amélioration des indicateurs de marge s’appuient sur une baisse régulière des effectifs et des charges de personnel.

La CFE-CGC Orange déplore que le budget consacré à la Recherche & Innovation ne soit pas maintenu à 1,9 % du chiffre d’affaires comme l’engagement en avait été pris au moment de NOVA+. Ce budget, qui diminue chaque année en valeur absolue, reste en dessous de 1,7% du CA.

Vote des élus

  • Contre à l'unanimité des présents : CFE-CGC, CFDT, CFTC, CGT, FO, SUD, UTT

 

Europe et International Numérique CCUES

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