CCUES 06 2019 : orientations du domaine de la Relation Client Grand Public
Rédigé par Frédérique Limido-Milesi le . Publié dans AD Agence Distribution - Orange Store.
Depuis 2015, une transformation profonde des activités clients GP s’est engagée :
Parallèlement, premières étapes vers la différenciation (premières prestations « Opérateur de Service) et la diversification (Orange Bank) pour plus de création de valeur durable.
En 2019, concrétiser l’ambition de différenciation et poursuivre la diversification pour devenir un opérateur multi-services en priorisant des d’actions sur les services clients, les boutiques et le canal digital.
Priorités d’actions 2019 : différenciation par la qualité et diversification
Leviers prioritaires :
Les Services Clients
« La baisse des interactions dans les canaux humains et le développement de la digitalisation attendue par nos clients devraient nous permettre d’absorber la baisse des effectifs du périmètre de la Relation Client et de mettre en place les nouvelles modalités de contacts humains évoqués précédemment. »
Ainsi, en AD, des incohérences et des dysfonctionnements sur les règles de rémunération des parts variables s’accumulent.
La CFE-CGC a alerté la Direction par courrier et attend toujours des réponses.
- L’amélioration de la qualité du réseau, des offres et des parcours :
- Le développement du digital grâce à l’ouverture de nouveaux parcours,
- L’amélioration de la prise en charge de nos clients en boutiques, services client et unités d’intervention grâce au Programme Prise en charge exemplaire
Parallèlement, premières étapes vers la différenciation (premières prestations « Opérateur de Service) et la diversification (Orange Bank) pour plus de création de valeur durable.
En 2019, concrétiser l’ambition de différenciation et poursuivre la diversification pour devenir un opérateur multi-services en priorisant des d’actions sur les services clients, les boutiques et le canal digital.
Priorités d’actions 2019 : différenciation par la qualité et diversification
Leviers prioritaires :
- Garantir l’excellence dans la gestion du «temps client»
- Développer l’omnicanalité
- Garantir l’excellence perçue sur les moments de vérité vécus par les clients (prise en main, panne, mauvaise surprise)
- Adapter le pilotage commercial : mettre en place l’approche commerciale basée non seulement sur le foyer/la famille, mais aussi sur la valeur multi-services ;
• développer le digital et l’omnicanalité ;
• piloter autrement ;
• adapter le modèle de rémunération variable
Adapter les points de contacts humains pour asseoir la différence Orange :Les Services Clients
- accompagner l’adaptation de nos métiers et compétences pour se différencier
- réduire l’insatisfaction liée au temps d’attente
- Être présent sur le territoire
- Développer la valeur : réduction du temps d’attente, retrait en boutique, les Pros et les "nouvelles verticales", (Maison Protégée, Maison Connectée, Orange Bank).
- Soulager les équipes d’un certain nombre d’activités
- Piloter l’activité et suivre la performance
« La baisse des interactions dans les canaux humains et le développement de la digitalisation attendue par nos clients devraient nous permettre d’absorber la baisse des effectifs du périmètre de la Relation Client et de mettre en place les nouvelles modalités de contacts humains évoqués précédemment. »
Analyses de la CFE-CGC
La CFE-CGC partage la nécessité de faire évoluer et d’améliorer la PVC, parce qu’en effet d’une manière générale, les salariés n’ont pas accès aux informations concernant les modalités de calcul des SAM, éléments pourtant nécessaires à la transparence et la vérification des résultats.Ainsi, en AD, des incohérences et des dysfonctionnements sur les règles de rémunération des parts variables s’accumulent.
- modification des paliers PVC d’un mois à l’autre, générant à performance égale des diminutions de gains.
- des différences de paliers PVC entre certaines boutiques. À résultats identiques un conseiller d’une boutique « x » se retrouve avantagé par rapport à un conseiller d’une boutique « y ».
- un système de redistribution des objectifs très souvent inéquitable. Les mécaniques de réaffectation des objectifs vers les boutiques divergent d’une AD à une autre et provoquent des incompréhensions. Très souvent, plus les boutiques performent, plus les objectifs augmentent, ce qui pénalise les PVC des vendeurs travaillant dans les boutiques les plus performantes.
- l’ensemble des indicateurs SAM (Satisfaction, Accompagnement et Multicanalité) sont imposés aux managers, alors qu’il avait été clairement indiqué qu’un SAM devait systématiquement être référencé par le national et labellisé. Le choix des SAM ainsi que les niveaux d’objectivation, individuels et collectifs, devaient être à minima d’un SAM à la main du Responsable de Boutique, les autres SAM discutés en collaboration.
- la fréquence des mises à jour des résultats, les indisponibilités et les dysfonctionnements de l’outil PVC compliquent le pilotage et le suivi des activités. Le reporting quotidien des SAM n’est pas toujours accessible.
- …
La CFE-CGC a alerté la Direction par courrier et attend toujours des réponses.
