CCUES 07 2019 : stratégie de l’entreprise

Stratégie secret défense... et pourtant, rien de nouveau

Le Groupe s’est fixé des ambitions fortes …

1. Une croissance durable et responsable
2. Une transformation en un groupe multi-services
3. Un leadership sur les réseaux du futur
4. Une philosophie « Human Inside » au cœur de ses actions

Les grandes convictions d’Orange

• Les réseaux du futur entraînent une refonte du modèle industriel retail et wholesale

Densification et débits, écosystème ouvert et fragmenté, virtualisation, telco cloud, cybersécurité

• Les nouveaux standards d’usage des plateformes numériques et les aspirations des consommateurs nous amènent à repenser l’expérience client

Hyper-personnalisation, fluidité et intelligence des interfaces, nécessité de fiabilité, aspiration à la simplicité

• Ses ambitions de croissance pérenne invitent à développer dès aujourd’hui les relais de développement B2C et B2B de demain

Services financiers, maison du futur, services du quotidien en MEA, passage à l’échelle de l’IT dans le B2B

• L’évolution des technologies conjuguée à l’ambition multiservices du Groupe le conduit à se transformer et à développer de nouvelles compétences

Nouveaux métiers, expertise data/IA, software, agilité

• Orange souhaite s’engager avec ses salariés et auprès de ses clients pour devenir un référent de l’industrie sur la responsabilité sociétale

Engagement contre le réchauffement climatique et pour l’inclusion

Analyse de la CFE-CGC

À ce stade de la présentation des Orientations Stratégiques, la CFE-CGC Orange a plus de questions que de convictions sur la stratégie définie et attend avec impatience le plan stratégique Vision 2025 pour mieux appréhender les objectifs à 5 ans que ce fixe le Groupe, et surtout les moyens humains et financiers investis sur chacun des axes présentés aujourd’hui : Réseaux du Futurs ; Expérience Client ; Croissance B2C ; Croissance B2B ; Transformation ; Engagement RSE…

Concernant nos réseaux, l’une des questions majeures est le financement des investissements envisagés sur de nombreux fronts en même temps.

Trouver l’équation financière qui permettra de maintenir un niveau suffisant d’investissements dans les infrastructures, les licences et de réaliser des opérations de croissance externe indispensables est sans doute l’un des enjeux clés du prochain plan stratégique.

Sur quels cas d’usage imagine-t-on les plus grandes poches de valeur ?

L’impact positif sur les résultats économiques du Groupe des axes de diversification B2C mis en œuvre reste toujours à démontrer. Avec des degrés de maturité variables,

• la stratégie Contenus adaptée à chaque géographie joue un rôle certain dans la conquête commerciale et la fidélisation ; s’agit-il d’un cout commercial pour acquérir des clients THD ou y-a-t-il des ambitions de profitabilité directe sur ces activités ?
• si la réussite africaine est l’indéniable, les Services Financiers Mobiles devront pour autant démontrer qu’ils peuvent être des relais de croissance de chiffre d’affaires et de marge sur les marchés européens au-delà de servir la fidélisation des offres Telco ;
• les offres des autres services déjà opérés ou en passe de l’être d’un Orange Opérateur Multiservices (domotique, télésurveillance, téléassistance…) nécessitent un passage à l’échelle pour devenir significatifs dans les comptes.

La politique de fusion-acquisition initiée en 2016 sur les activités B2B et notamment l’ambition forte d’être un acteur majeur sur la Cybersécurité avec les acquisitions récentes doivent avoir un impact sur le retour à une croissance durable d’OBS et sur le développement d’Orange Cyberdéfense.

Malgré ces acquisitions Orange Cyber Défense aura-t-elle durablement la taille critique ou des alliances avec d’autres Groupes afin de créer un poids lourd français ou européen pour peser sur un marché mondial sont-elles envisageables ?

3 questions complémentaires sur les activités B2B :

• comment explique-t-on notre échec sur l’IoT (mauvais positionnement, conjoncture de marché … ?)
• L’E-santé, où en est-on ? Quelles ambitions à 2023 ? Avons-nous encore une place à tenir et sur quels marchés de l’e-santé ? Doctolib est-il un exemple de PF que nous aurions pu lancer ?
• Quelle serait la stratégie « Cloud » gagnante pour Orange ?

Enfin, sur la transformation interne de l’entreprise (les compétences, l’employabilité des personnels, l’évolution des métiers, l’évolution des modes de travail collectifs …) la
CFE-CGC Orange entend jouer son rôle actif de partie prenante dans sa définition et sa mise en œuvre.