CSEE TGI de Novembre 2020 : Prospectives Emploi et Compétences 2020-2022.... la réflexion n'est pas aboutie

Deux enjeux majeurs sont identifiés en cible 2022 pour le renouvellement de compétences :

• la mobilité associée à une montée en compétences
• les recrutements externes liés aux départs en retraite (page 9).

Deux leviers d’action permettraient de répondre à ces deux enjeux :

• le développement de l’usage de l’IA, de la Data et de la cybersécurité
• l’attractivité de l’entreprise sur ces activités (principalement).

Avant de pousser plus loin la réflexion proposée, la CFE-CGC s'étonne que la Direction ne s’appuie pas sur l’alternance pour assurer (a minima) une partie de la couverture du second item.

Il est nécessaire de rappeler que seuls 1,2% des alternants sont recrutés à TGI alors qu’il serait possible d’imaginer que ces alternants puissent constituer un vivier de recrutement plus marqué dans la mesure où 74% d’entre eux visent un diplôme Bac+5.

Si nous pouvons trouver une dynamique claire pour TGI présentée sur la Data et l’IA avec une indication des sites impactés par cette activité (Chatillon, Rennes, Lannion, Belfort, Meylan) (pages 13 à 17), nous nous attendions à trouver le même type de présentation pour la cybersécurité voire pour les autres types d’activité mentionnés.

Mieux accompagner les salariés dans leur évolution professionnelle, développer une culture commune de l’innovation.

Si le Plan de Développement Individuel apparaît comme l’outil central pour l’évolution des salariés, ces derniers rencontrent des difficultés majeures pour renseigner les données dans cet outil au-delà des formations liées à l’adaptation au poste actuellement occupé.

Le PDI apparaît comme une déclinaison de ce qui est encore trouvé dans EI Performance partie formation mais ne permet pas d’avantage au salarié de se projeter sur l’avenir de ses activités par méconnaissance des attentes précises en terme de compétences sur son site géographique.

Peut-être faut-il rappeler à la Direction qu’elle est responsable de la formation de ses personnels et que cette responsabilité ne peut se réduire à fournir un outil pour recenser des formations.

Un accompagnement RH individuel fort en dehors de l’implication des managers directs pourrait permettre à chacun d’identifier les cibles possibles en termes de postes pour chaque site afin que les personnes puissent se projeter en connaissance des cibles à atteindre.

La demande est claire : quels sont les postes à pourvoir sur chaque site ?

Une fois identifiées les cibles à atteindre, nous pouvons constater que la Direction propose la mise en place de dispositifs innovants comme « Learning Immersions » mais dont les modalités pratiques mériteront d’être éclaircies pour ne pas rester une simple affectation à un nouveau poste dans une nouvelle équipe avec un accompagnement par la formation.

Les 4 étapes présentées semblent indiquer que cette immersion peut ne pas être définitive. Si c’est le cas, cela signifie qu’une personne dispose de suffisamment de bande passante pour participer à cette immersion. Comment ne pas en déduire que dans ce cas, il existe du personnel peu occupé par ses activités ? Est-ce le message que la Direction souhaite faire passer ?

Comme les remontées terrain semblent plutôt indiquer que les personnels ont une activité forte, il serait pertinent que la Direction indique comment le manager va pouvoir libérer du temps pour permettre à son personnel de participer à cette immersion ?

De quelle fluidité parle t'on ?

La partie prospective présentée par grandes activités indique des perspectives de fluidité avec OBS et la DTSI. Il serait bienvenu d’expliquer comment va pouvoir être mise en place cette fluidité alors que les gestions par silos impliquent le total blocage de la mobilité entre les entités, DTSI et TGI souhaitant faire baisser leurs effectifs.

Depuis plusieurs années, cet item revient régulièrement sans que ne soit constaté d’amélioration. Pour rappel, la mobilité sortante de TGI (1,5%) équilibre parfaitement la mobilité entrante, semblant indiquer que seuls les « échanges de prisonniers » sont possibles entre les entités.

La Direction doit indiquer comment elle entend permettre la fluidité au-delà de l’intention.

Cybersécurité :

Dans un discours où il est annoncé que la « softwarisation » des activités est un axe d’évoluion majeur, il est intéressant de constater que le métier d’ingénieur logiciel sera en augmentation limitée, indiquant probablement par ce point que les activités de développement ne seront pas portées par TGI en France mais très certainement par les entités OLI ou Sofrecom voire par de l’externe.

Le métier d’intégrateur connaîtra une évolution stable en volume mais fera l’objet d’une transformation de ses activités vers d’avantage d’intégration de solutions et la mise en avant des soft skills que sont la communication et le leardership. On peut raisonnablement se poser la question de savoir pourquoi ces soft skills qui sont habituellement ceux nécessaires aux managers vont devenir d’avantage partagés. Ne faut-il pas comprendre que la Direction cherche avant tout à former des « moutons à cinq pattes » capables aussi bien d’occuper des postes de développeur, d’intégrateur et de manager. Si la multiplicité des compétences peut être une approche positive de la formation, il se pose la question du devenir de l’ARCQ dans un tel contexte.

La cybersécurité étant un des axes majeurs avancés par l’entreprise, on peut s’interroger sur les perspectives réelles d’emploi à TGI en ce domaine avec 3 à 5 recrutements externes sur la période. En fonction des éléments présentés, il semble que l’accent sera mis sur la diffusion des concepts liés à la sécurité dans les équipes que d’une réelle volonté de renforcer les effectifs.

Evolutions quantitatives :

TGI étant l’entité en charge de l’innovation, nous pourrions nous attendre à une évolution significative et positive du nombre de personnes en charge de la recherche. Etonnamment, seule la stabilité est proposée. Il serait souhaitable que la Direction indique comment elle entend dynamiser l’innovation sans augmenter le nombre de personnes directement chargées de la recherche.

Il est probable que le plan lié à la « Culture de l’Innovation » apportera son lot d’éléments positifs mais comme par le passé, il est aussi probable que cela ne dépassera pas l’impact effectif de la « Boîte à idées » sur le CA de l’entreprise, d’autant plus que les activités Marketing ne verront pas leurs effectifs évoluer sur la période.

Enfin, comme il est indiqué : « L’excellence dans le management des projets du Groupe Orange et de TGI est un des facteurs clés du succès dans l’exécution du plan stratégique ». La conséquence tirée par la Direction est la baisse des effectifs.

Si l’excellence est la cible, il serait intéressant de disposer des bilans chiffrés des projets et en particulier de l’analyse coût, délai, qualité des réussites comme des projets moins bien réussis. La capitalisation sur ces bilans devrait permettre de déterminer les compétences des managers de projet qui réussissent mieux que d’autres et ainsi permettre d’identifier les formations nécessaires.

La dynamique présentée indique une baisse continue des effectifs nécessaires à TGI en France. Sans une vue globale de l’activité TGI incluant les OLI et Sofrecom, il n’est pas possible de connaître les besoins réels de TGI.

D’autre part, les chiffres présentés (page 38) par grandes zones géographiques indiquent que le Grand Sud Ouest et Grand Sud Est ne bénéficieront pas (GSO ou peu (GSE) de la dynamique proposée par TGI. La région Grand Nord Est se renforcera mais la volumétrie étant faible, il peut être questionné la pertinence de cet affichage sur la durée.

On peut s’interroger sur la volonté de continuer à renforcer les effectifs sur l’Ile de France alors que c’est une zone en tension économique (et pandémique) forte. Lors du précédent CSEE, il a été évoqué la difficulté à recruter des collègues féminines en Ile de France alors que les propositions en province recevaient d’avantage de candidatures féminines.

L’affichage de la GPEC permet de constater que les deux régions Grand Ouest et Ile de France continuent à être privilégiées dans le cadre d’une perspective long terme (au-delà de 2022). On peut par conséquent s’interroger sur les perspectives réelles sur les autres sites. La page 42 vient contredire ces chiffres en indiquant « une volonté de privilégier la Province à l’IdF » sauf à considérer que seule la région Grand Ouest sera concernée.

L’absence de GPEC validée par site ne permet pas de se positionner sur la qualité du dossier ni d’émettre un avis sur ce dossier.

En résumé, ce dossier GPEC n’est pas finalisé !

Au-delà des contradictions relevées, il n’est pas possible d’émettre un avis sans la présentation de la GPEC finalisée par site géographique afin que chaque personnel puisse disposer d’une information lui permettant de se positionner pour son projet professionnel. Le dossier reste sur des grands principes peu représentatifs d’une GPEC finalisée.

Faut-il attendre 2022 pour disposer de la GPEC 2020-2022 ?

2022 démarre dans 13 mois …

La Direction semble nous indiquer qu’il n’est pas possible de se projeter à 1 an sur un site. Dans le même temps, on demande au personnel de se projeter à 5 ans sur son projet professionnel …