CSEE TGI de Novembre 2020 : Bilan Innovation 2019 et Orientations 2020

La délégation CFE-CGC Orange au sein de TGI remercie la commission innovation du CSEC pour l’important travail de collecte d’information, d’analyse et pour les points critiques mis en exergue, que nous partageons pour la plupart.

Beaucoup de choses ont été dites, plusieurs recommandations ont été proposées, et nous ne les reprendrons pas dans leur intégralité.

La CFE-CGC Orange tient cependant à pointer quelques constats et à partager quelques interrogations :

Depuis plusieurs années, l’exercice imposé de construction d’un rapport Bilan et Orientations de la politique innovation est rentré dans une routine quant à sa forme et aux commentaires faits dans cette instance… ce qui ne serait pas grave en soi, si au final, ce rapport n’exprimait pas le symptôme sur le fond d’une innovation partiellement en panne et par ricochet l’inconfort, voire le malaise, d’une partie des personnels de TGI :

• • partiellement car l’innovation organique du Groupe ces dernières années a permis l’intégration de technologies nouvelles dans nos métiers, de soutenir la montée en débit de nos réseaux (les différentes générations des réseaux mobiles et le FTTH), ou l’adaptation des gateways, de certaines plateformes de services, d’outils et procédés, avec des gains de productivité et des économies… et l’on peut dire que sous cet angle, l’innovation fonctionne (même si l’on peut en interroger le rythme, et le niveau de coûts…) et qu’elle permet donc globalement de défendre les lignes de revenus existantes de notre cœur de métier…,
  • l’innovation qui serait « une invention qui trouve son marché ou un usage» et apporte au Groupe une nouvelle ligne de revenus, quant à elle, ne fonctionne pas depuis plusieurs années. Orange Money est le seul exemple significatif d’une innovation organique à impact sur le chiffre d’affaires. La cyber-sécurité, la banque sont issues de la croissance externe…

La question des moyens mis en œuvre au regard de la stratégie d’innovation interroge :

Il est difficile de juger ces éléments de diagnostic sur le plan financier et humain. Sont-ils au bon niveau ?
Si l’on compare nos budgets à ceux d’autres opérateurs télécoms, en effet, Orange investit dans son innovation à un niveau supérieur à certains. Si l’on se compare à d’autres acteurs sur les marchés sur lesquels nous sommes en concurrence (IT, Services Financiers Mobiles, e-santé…), nos budgets interrogent.

Seulement (ou pourtant ?) 1,56% du chiffre d’affaires 2019 (alors qu’en 2012, l’engagement avait été pris de maintenir 1,9%) sont consacrés à la « Recherche et Innovation » aux bornes du budget TGI. Quel est le sens exprimé ?

Dans un Groupe multi-local, des précisions sur les moyens consacrés à l’innovation pour chacune des Business Units et pour chaque thématique majeure (5G, Edge Computing, IA/Data, Services financiers Mobiles…) portée par le Groupe n’offriraient-elles pas le reflet de la trajectoire suivie par l’entreprise ?

• Aux bornes de TGI, on constate une attrition régulière des budgets et le même pilotage par les coûts que partout dans le Groupe sur les activités historiques, avec dans le cas présent, peut-être le risque d’hypothéquer l’avenir du Groupe à moyen terme, à tout le moins de le rendre dépendant de la technologie des autres.
• Sur la capacité à se doter au bon rythme des compétences dont le Groupe a besoin pour anticiper et conduire les transformations des technologies et activités.
• Enfin, sur la taille critique de la Recherche d’un opérateur télécom qui veut être un opérateur multiservices, multi-local.
• Dans la droite ligne de l’interrogation sur la taille critique, s’il n’y a qu’une seule certitude, c’est qu’à moins d’être un GAFAM, l’innovation ne se fait plus seul… les partenariats, l’open-innovation et la co-innovation sont maintenant consubstantiels à l’innovation.

Si les initiatives peuvent être portées par différentes entités du Groupe, les guidelines de la co-innovation relèvent certainement de la mission de TGI. Une cartographie exhaustive évaluée des actions de co-innovation serait utile. Le sujet de la stratégie Cloud et Edge Computing du Groupe en est une bonne illustration.

De la même manière, une politique de co-innovation élaborée aux bornes du Groupe doit impacter la présence d’Orange dans certains écosystèmes d’innovation sur les territoires en France et ailleurs.

A ce titre et selon vous, quel rôle peut encore jouer un site comme Orange Gardens, positionné en dehors de tout écosystème d’innovation d’Ile de France ?

La dynamique de l’Intraprenariat Studio et de l’Orange Fab France est mise à mal depuis plus d’un an et demi.

De multiples reportings et bilans ont été réclamés aux équipes qui se sont vues imposer des objectifs non définis ou à géométrie variable, avec également pour seul retour managérial l’expression de demandes ou besoins complémentaires sans fil conducteur précisé.

Si l’introspection à répétition réalisée par les équipes sur leurs activités a permis de tirer parti des succès et des échecs et d’utiliser les difficultés pour identifier des solutions et suggérer un Business Model, leurs activités sont aujourd’hui mises entre parenthèses. Ces dispositifs fédérant beaucoup d’acteurs au sein du Groupe, s’appuyant sur des engagements BUs/pays, nourrissant un dialogue avec des écosystèmes locaux….. souffrent d’une dynamique cassée mettant à mal un élan en termes de lean, d’agilité, de crédibilité vis-à-vis de l’environnement externe, auquel il faut associer la réalité d’un mépris total à l’égard de l’accompagnement des équipes en charge d’Intreprenariat ou de l’accélération startups.

Face à ces constats, il faudrait sans attendre apporter une transparence quant au devenir de ces dispositifs. Quelle valeur leur accordez-vous ?

Dans le contexte où Orange développe un partenariat avec Google :

• Pouvez-vous nous éclairer sur le scope de ce partenariat autour de la Plateforme Cloud de Google ?
• Qu’est-ce qui soutient la décision de ce partenariat ?
• Quelle en est (ou sera) la gouvernance – et la responsabilité de TGI dans celle-ci ?

Quelles pistes d'amélioration ?

Au-delà de ces éléments de diagnostic, alors que la Division TGI est en réorganisation quasi-permanente depuis 2012 et que ses personnels sont en partie, au mieux perplexes, au pire désengagés ou inquiets, il existe vraisemblablement des opportunités d’amélioration.

1. Sur la nécessaire évolution de la compétence collective vers les nouveaux sujets, il pourrait être profitable, d’une part d’organiser la mobilité professionnelle (sur la base de principes, dont celui du volontarisme des personnels, de l’accompagnement par la Direction …) entre TGI et les autres Business Units (dont les filiales), y compris à l’international ;
2. et d’autre part d’organiser des clusters de compétences inter-entités sur le territoire autour des thématiques technologiques majeures d’innovation (en utilisant l’immobilier comme outil) ;
3. il serait aussi nécessaire d’apporter une transparence sur ce qui est aujourd’hui en ce sens pensé ou mis en œuvre pour une meilleure appropriation par chacun des objectifs visés, un moyen de réactiver la mobilisation des salariés au sein du Groupe pour des investissements personnels motivants avec une vraie reconnaissance des rôles et expertises de chacun.

La nécessaire mise en cohérence de l’image projetée de l’Innovation du Groupe avec la Stratégie d’Innovation et la réalité des actions conduites aux bornes du Groupe, notamment sur les moyens mis en œuvre et les résultats attendus sur la physionomie du Groupe à l’issue du plan stratégique. Il s’agit aussi d’éclairer les angles morts de l’innovation.

Où et comment, par exemple, se fait l’innovation de la zone MEA qui tire la croissance du Groupe ?

Enfin, pour citer Peter Drucker : “Culture eats strategy for breakfast”. La culture ‘avale’ de la stratégie au petit déjeuner… la culture d’innovation est inégalement partagée dans le Groupe. Culture de la technologie, culture de l’agilité, culture de la confiance, culture de la transparence…

Les échecs étant plus nombreux que les succès, ne pas partager de réels ‘retours d’expérience’ c’est se priver d’une opportunité d’apprendre ! La fin des speakers Djingo est sans doute un bon sujet que vous ne manquerez pas de nous partager !

Quel retour d’expérience sur le projet des speakers Djingo ?

La culture de la fluidité est aussi à partager.

Le programme fluidité annoncée depuis plus d’un an tarde à être présenté aux salariés. L’accompagnement salarié spécifique qui devrait en résulter, devrait pouvoir s’appuyer sur une GPEC « lisible » par les salariés. Une mobilité réussie est une mobilité choisie et motivante, une mobilité qui permet de nourrir un parcours professionnel et d’offrir des perspectives. Dans un contexte où TGI est fortement challengé par ses parties prenantes, la confiance et la transparence méritent d’être entretenues au quotidien.

• Quels principes guident cette fluidité ?
• Quelles modalités opérationnelles et concrètes de mises en œuvre y sont associées ?
• Et quelles expressions en termes de métiers et d’activités ?

Engage 2025 et TGI ?

Au-delà d’échanges sur le bilan formel présenté ce jour, cette séance vise à éclairer les élus de l’instance sur le rôle que doit jouer TGI dans le développement du Groupe et dans l’exécution du plan stratégique Engage2025.

C’est aussi pour la CFE-CGC Orange l’opportunité, Monsieur Trabbia, de vous partager plusieurs points plus précis, si vous le voulez bien, sur les transformations à venir de TGI :

Concernant la mission de la Division TGI :

• Prioriser les choix d’innovation : Pouvez-vous nous préciser la gouvernance et les processus de priorisation, et le rôle des entités qui pilotent le développement de nos marchés ?
  Quels sont nos principaux atouts ? et sur quoi repose notre capacité de différenciation ?
• Former et développer les expertes et les experts des technologies d’aujourd’hui et de demain au service des pays et BUs : s’agit-il uniquement de servir la production ou également d’irriguer le Groupe avec une mobilité organisée des personnels experts ?
• Concernant les 3 axes majeurs de changement de TGI (rôle, efficacité et transformation humaine) et les 6 chantiers de transformation afférents, des « chantiers qui structureront cette nouvelle étape de transformation 2021 pour TGI et porteront sa mise en œuvre opérationnelle, avec l’objectif de maximiser leur impact auprès de nos clients et générer durablement de la valeur »
• Si le leadership de TGI n’est pas au niveau attendu, qu’est-ce qui doit être infléchi ou accentué dans les pratiques et l’organisation actuelle ? sur :
  • la vision technologique
  • l’influence des écosystèmes
  • le bon niveau de co-construction, avec quels acteurs ?
  • comment et selon quel calendrier seront mises en œuvre les évolutions envisagées sur « l’engagement de TGI avec les pays» (contractualisation, recharging, ‘Partner manager’…) ?
• Si démontrer la capacité de TGI à prioriser les sujets et accroitre l’efficacité opérationnelle sur toutes les activités de RUN (qui pèsent effectivement lourd dans les productions de TGI) se conçoit, le pilotage de la Recherche, ou des projets sans rentabilité à courts termes pour les BU, n’est-il pas plus complexe et plus risqué à moyens et longs termes ?
• Enfin le sujet des compétences et de la culture est de loin le plus sensible et le plus important ; le moins enclin à être piloté efficacement par des tableaux de bord, et sans doute celui par lequel ITRSI, IMTW, puis TGI pèchent depuis plusieurs années.

La CFE-CGC Orange attire de nouveau votre attention :

• Sur notre interrogation relative à la stratégie d’innovation technologique d’Orange et au choix d’une dépendance technologique grandissante à un nombre restreint d’acteurs non européens.
• Sur les évolutions technologiques du cœur de métier d’opérateur comme sur les thématiques d’innovation explorées par TGI, qui obligent à des transformations et à l’acquisition de compétences nouvelles au sein du Groupe et donc de sa division TGI… et qui ont fait naître chez les personnels de la Division TGI des interrogations légitimes sur la mission de celle-ci et sur leur mission.

La CFE-CGC Orange souligne en ce sens :

• la réorganisation permanente de la division,
• l’exécution de ses transformations, les atermoiements sur le rôle de certains métiers (managers par exemple) de certaines fonctions (équipes marketing et design par exemple),
• ou encore les initiatives montées en épingle à grand renfort de communication et abandonnées à elles-mêmes au gré des changements de directeur : Intrapreneur Studio, ^1/3 Lieu, Orange Fab… pour ne citer que ceux-là avec les risques que nous avons déjà pointés plus haut.

Si certaines activités opérationnelles (Orange money, TV, box, plateformes de services…) conduites à TGI mobilisent pleinement les personnels qui y prennent part, elles sont des facteurs de désengagement d’autres personnels circonspects.

• la gestion des fins de projets,
• la mise en ‘suspension’ de certaines activités (l’open-innovation par exemple),
• la prééminence des silos organisationnels,
• le bilan perçu des portes-feuilles d’innovation,
• les questionnements sur l’articulation entre l’innovation organique, la co-innovation, les investissements dans les start-ups ou les rachats d’entreprises innovantes,

La CFE-CGC Orange, relève avec bienveillance l’arrivée d’un nouveau Chief Technology and Innovation Officer au début du nouveau plan stratégique, ce qui, ajouté au repositionnement de la stratégie d’investissement dans les startups d’Orange Ventures, augure peut-être d’une volonté et d’une ambition nouvelle de l’innovation d’Orange.

Si nous nous projetons dans 5 ans, comment résumeriez-vous le résultat de vos actions à la tête de TGI, de telle sorte que vous en seriez fier ? Dit autrement, en 2025, vous aurez réussi si … ?

Enfin, la CFE-CGC Orange sera attentive au rôle d’Orange relativement aux enjeux de souveraineté numérique, d’aménagement et de répartition de l’emploi lié à l’innovation sur le territoires où nous opérons, et d’impacts sociétaux et environnementaux de celle-ci.

Par ailleurs :

• Quel rôle souhaiteriez-vous voir jouer au dialogue social et à l’ingénierie sociale (quels accords entreprise/organisations syndicales notamment) dans ces transformations ?
• Quel rôle doit jouer l’organisation du travail dans les enjeux d’innovation du Groupe ?
• Quelle ambition pour l’innovation du Groupe souhaitez-vous porter (ou en creux, qu’est-ce que ne sera pas l’Innovation d’Orange) ?

En conclusion,

La CFE-CGC Orange tient à rappeler ce qui a été exprimé dans un rapport d’expertise du CSEC (Rapport SYNCEA - Information & Consultation sur les Orientations Stratégiques / Bloc 1 - Volet 1 / 10 thématiques pour questionner la stratégie de votre Entreprise - Novembre 2020) :
« L’un des enjeux de la Division TGI est bien aussi de s’assurer de préserver au groupe Orange une capacité d’agir et de se développer selon les 3 horizons stratégiques :

• • celui actuel qui vise à étendre et défendre les activités actuelles,
  • celui qui vise à développer les activités et marchés émergents : MEA, services adjacents à la connectivité, service IT et Cybersécurité… ;
  • celui qui vise à créer des options viables : qui s’appuie sur une Responsabilité Sociale d’Entreprise, politique RH et R&D ambitieuses »