3 principes, 5 thèmes, 10 projets... pour une transformation, (encore) une !

Information

Objectif : être collectivement plus efficaces et réactifs

Cette transformation doit être :

• humaine – les personnes, salariés et clients sont au cœur de cette transformation et en seront les acteurs écoutés.

• harmonieuse – en répondant aux besoins exprimés par les équipes pour aider le collectif à mieux atteindre les objectifs stratégiques.

• inclusive – en donnant à chacun la possibilité d’y participer, de l’influencer et de se l’approprier en étant accompagné dans ces évolutions.

Trois principes :

• implication au plus haut niveau – tous les membres du Comex impliqués en personne dès le départ.

• écoute – près de 150 interviews individuelles menées avec des représentants des différents pays, fonctions et profils.

• co-construction – six ateliers organisés durant la structuration du programme, avec au total une cinquantaine de participants divers pour alimenter le débat du Comex.

Création de différents « cercles » de réflexion, débat, test d’engagement à la rentrée.

Priorités transverses : cinq thèmes majeurs

• forte priorisation des initiatives, prise de décision plus claire et orientée vers la création de valeur durable.

• structure simple et légère au service des opérations et d’une exécution plus rapide.

• culture de la confiance et plus agile, centrée sur le client et l’engagement salarié.

• innovation toujours plus centrée client et business.

• diversification et engagement sociétal renforcé en phase avec l’évolution des préoccupations de nos clients.

Contenu du Programme : dix projets prioritairesdirectement piloté par un membre du Comex (noms des projets sont en cours de finalisation) :

• projet A1 directement piloté par Stéphane Richard : renforcer l’efficacité des décisions prises au niveau du Comex du Groupe - préciser les typologies de décisions nécessaires à ce niveau de gouvernance, tout en clarifiant le principe de subsidiarité entre le Comex et les autres instances, et définir les modalités d’instruction, de formalisation et de communication des décisions prises pour en améliorer l’exécution.

• projet A2 piloté par Nicolas Guérin : restituer toute leur efficacité aux processus de décision collective au sein du Groupe, au-delà même du périmètre du Comex. Simplifier et accélérer la prise des décisions et leur mise en œuvre, en ligne avec le principe de subsidiarité.

• projet B1 piloté par Laurent Paillassot : clarifier le partage des rôles et responsabilités entre les entités « centrales » ou transverses du Groupe et les entités « locales » ou Divisions/Pays de manière à rendre notre modèle opérationnel plus lisible par tous.

• projet B2 piloté par Paul de Leusse s’appuie sur les travaux menés dans le cadre du projet B1 : simplifier les processus et interfaces entre fonctions et opérations pour une coopération plus fluide à tous niveaux.

• projet C1 piloté par Fabienne Dulac : accélérer le partage d’une culture commune Orange et de pratiques du « travailler ensemble », favorisant la collaboration et les prises d’initiatives individuelles et collectives.

• projet C2 piloté par Helmut Reisinger : accélérer l’évolution des environnements physiques et digitaux de travail et à offrir des services et outils adaptés aux besoins de chacun afin de renforcer la fluidité de la collaboration.

• projet D1 piloté par Hugues Foulon : faire évoluer le modèle de définition des priorités d’innovation et de diversification transverses du Groupe. Proposer la gouvernance de choix, mise en œuvre et gestion de ces priorités pour garantir une sélection plus transparente et partagée, un meilleur alignement transverse, une validation au niveau adéquat et une focalisation du groupe sur un nombre réduit de priorités.

• projet D2 (« Vanille ») piloté par Mari-Noëlle Jégo-Laveissière : faire évoluer les rôles, les modes de fonctionnement et les interfaces de la division Technology & Global Innovation (TGI) avec les autres entités du Groupe (pays/ régions/ Business Units) pour contribuer à la création de valeur, en cohérence avec les priorités stratégiques du Groupe.

• projet E1 piloté par Alioune N’Diaye : renforcer la diversité des profils et compétences au sein du groupe. Fluidifier les parcours des individus, capter les talents sur les métiers de demain et adapter nos modèles de reconnaissance à ces priorités.

• projet E2 piloté par Christine Albanel imagine les priorités de l’engagement sociétal du Groupe pour le futur afin de les traduire dans nos fonctionnements quotidiens, pour résonner avec sincérité à l’intérieur et à l’extérieur, auprès des équipes, clients et candidats de demain.

Durée estimée de la plupart des projets : 18 à 24 mois (avec une revue après les premiers 12 mois pour de potentiels ajustements).

Chaque projet, sauf A1 et D2, sera porté par un chef de projet rattaché à l’entité Transformation (directement au DGD) et animé au quotidien par la directrice adjointe pour le Programme, Bénédicte Liénard.

Deux projets de transformation spécifiques à deux entités du Groupe viennent compléter les dix projets :

• Kilimandjaro – OMEA, piloté par Alioune Ndiaye

• Ancrage territorial – Orange France, piloté par Fabienne Dulac

Analyse de la CFE-CGC

De nombreuses demandes de précision, entre autres :

• S’il fallait résumer en une phrase ou deux ce à quoi devrait ressembler Orange à l’issue de l’exécution de ces projets de transformation, quelle serait la physionomie cible du Groupe à 3 ou 5 ans, voire au-delà ?
• Comment s’articule le programme de transformation et le plan stratégique Vision 2025 en cours d’élaboration, dont il convient d’ailleurs de rappeler le calendrier ?
• La méthodologie de travail mise en œuvre pour la définition du programme de Transformation (150 interviews, ateliers, co-construction…), les profils et les positions dans l’entreprise des participants, doivent être détaillés. Dans les participants aux ateliers et/ou aux ateliers, y-a-t-il eu des représentants des personnels, d’autres parties prenantes que le management ?

Concernant les 10 Projets :
Sans préjuger d’une priorisation de l’importance relative de chacun de ces 10 projets de transformation, peut-être
y-a-t-il néanmoins une priorité d’urgence quant aux premières décisions de mise en œuvre ? (entre autre le projet E1 porté par Monsieur Alioune N’Diaye.). Certains sont-ils plus urgents que d’autres ? Dit autrement, sur lesquels sont attendus des « quick wins » potentiellement mis en œuvre dans l’année ?

• Le projet A1 vise à renforcer l’efficacité des décisions prises par le COMEX. Cela sous-entend que jusqu’à présent il y a de la perte en ligne ou de la latence dans l’exécution des décisions !
• Le projet A2 vise à restituer toute leur efficacité aux processus de décision collective. Pouvez-vous nous expliciter ce point, ainsi que le principe de subsidiarité ?
• Le projet B1 vise à clarifier le partage des rôles et responsabilités entre CENTRAL/LOCAL. Sur ce point y-t-il d’ores et déjà une doctrine qui se dégage ? Basée par exemple sur des premiers retours d’expérience ?
• Le projet C1 vise à accélérer le partage d’une culture commune Orange et de pratiques du « travailler ensemble », favorisant la collaboration et les prises d’initiatives individuelles et collectives, basés sur la confiance, la responsabilité et le droit à erreur. C’est-à-dire ?
• Le projet C2 vise à accélérer l’évolution des environnements physiques et digitaux de travail. Avez-vous d’ores et déjà identifié les projets ou initiatives dans le groupe qui seront généralisées (Nouvel Environnement Orange, bureaux dynamiques, télétravail…) ?
• Le projet E1 vise un renforcement de la diversité des profils et compétences au sein du groupe. Quel est le calendrier des attendus de ce projet ?
• Le projet E2 imagine les priorités de l’engagement sociétal du Groupe pour le futur. Y-a-t-il sur ces points des changements majeurs d’ores et déjà envisagés ?

Enfin, comment sont associés les représentants des personnels à ce Programme de Transformation ?

Photo : iStock

Face à l'activisme des États-Unis et de la Chine pour déployer au plus vite la 5G, annoncée comme un facteur de compétitivité majeur pour l'économie du futur, les observateurs se montrent inquiets quant aux prises de retard de l'Europe, et notamment de la France, dans ce domaine.

(…) l'enjeu pour la France et l'Europe est justement d'éviter que l'histoire se répète en ratant le coche de la 5G. Dans l'Hexagone, certains estiment que le pays a pris un retard préoccupant. En témoigne une étude publiée début octobre par l'institut Xerfi. Celui-ci souligne, en premier lieu, que les fréquences 5G, qui sont indispensables aux opérateurs pour proposer leurs services, n'ont toujours pas été attribuées. « Même si la vente aux enchères des fréquences 5G pourrait avoir lieu à la mi-2019, la France est en retard par rapport à ses voisins européens, affirme l'étude. Au Royaume-Uni, la vente des fréquences 5G a eu lieu en avril 2018. La Suisse et l'Italie avaient également finalisé leur processus d'appel d'offres en septembre 2018. » En second lieu, le « plus préoccupant », juge Xerfi, est que « les entreprises françaises ne semblent pas s'approprier la 5G ».

Plus d’informations dans La Tribune – Pierre Manière – 17/01/2019

« Etre en retard sur la 5G n’est pas une option », affirmait le président de l'Arcep, en juillet dernier, lors de la présentation de la feuille de route du gouvernement. Depuis, la France est toujours dans les starting-blocks...

 

Photo : DR

Michaël Trabbia, le patron de la filiale belge du géant français des télécoms, estime que la question de la pérennité du groupe dans le plat pays se pose. Et ce, dans un contexte où le gouvernement a donné son feu vert, cet été, à l’arrivée d’un quatrième opérateur mobile.

A lire dans La Tribune – Pierre Manière – 14/01/2019

Une prise de position qui intervient quelques jours après l’annonce, faite par l’opérateur historique Proximus, de la suppression à venir de 1900 emplois, soit 15% de ses effectifs, du fait des « conditions de marché agressives » en Belgique…

L’opérateur historique belge Proximus envisage de supprimer 1 900 emplois, soit 15% de ses effectifs, dans le cadre d’un plan de restructuration qui lui permettrait de réduire ses coûts de 240 millions d’euros d’ici à 2022.

Plus d’informations dans La Tribune – Pierre Manière – 10/01/2019

De son côté, la filiale espagnole du groupe britannique Vodafone souhaite supprimer jusqu'à 1 200 emplois, soit près de 25% de ses effectifs, également dans le cadre d’un plan de réduction de ses dépenses.

Plus d’informations dans Le Monde – Zeliha Chaffin – 10/01/2019

Une recette, toujours la même, déjà éprouvée en France : mettez un nombre d’opérateurs mobiles (3 aujourd'hui, et bientôt 4 en Belgique, et 4 en Espagne) trop important pour se partager de façon rentable un gâteau qui ne grossit plus que de façon marginale, et vous obtenez des conditions de marché hyper-concurrentielles, qui se traduisent par des politiques de prix hyper-agressives et des revenus en baisse. Et comme il faut bien dégager suffisamment de profit pour rémunérer les actionnaires, ce sont bien sûr les salariés qui trinquent.

Photo : DR

Comme attendu, la présidence autrichienne de l'Union européenne n'est pas parvenue à obtenir une décision unanime du Conseil européen sur l'établissement d'une taxe sur les géants du numérique.

Et si Bruno Le Maire et Olaf Scholz, son homologue allemand, se sont mis d'accord sur une éventuelle taxation du chiffre d'affaires des géants du numérique, celle-ci est suspendue aux travaux de l’OCDE et n’entrera en vigueur qu’en 2021… sous réserve que le couple franco-allemand réussisse à convaincre ses partenaires européens en mars 2019.

Plus d’informations dans Le Point – Emmanuel Berretta – 04/12/2018

Pendant que l’Europe tergiverse, les GAFA gagnent encore du temps, et donc de l’argent. Et Bruno le Maire a l’air tellement persuadé d’arriver à convaincre les nombreux Etats récalcitrants qu’il évoque déjà l’éventualité de taxer les géants du numérique au niveau national… (Plus d’informations dans Challenges – Myriam Rivet et Yves Clarisse – 06/12/2018)

Photo : DR

Plusieurs pays de l'Union européenne ont rejeté, en fin de semaine dernière, une nouvelle proposition de compromis sur la création d'une taxe européenne visant les multinationales du numérique (plus d’informations dans Challenges – 30/11/2018).

La signature d'un accord définitif lors de la réunion des ministres des Finances ce mardi semble donc compromise. De fait, la résistance était trop farouche de la part de nombreux Etats, accrochés à leurs intérêts particuliers, l'Irlande représentant l'exemple le plus significatif.

Plus d’informations dans Challenges – Thierry Fabre – 01/12/2018

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif aux résultats financiers d’Orange au troisième trimestre 2018, présenté par Pascal Marchand, Directeur du Contrôle de Gestion Central Groupe.

Soutenus par la poursuite des efforts d’investissements, les résultats financiers demeurent satisfaisants ce trimestre malgré un léger recul du taux de croissance du chiffre d’affaires du Groupe.

En France le chiffre d'affaires progresse pour le sixième trimestre consécutif, ce qui constitue une réelle performance dans le contexte de concurrence actuel. L’EBITDA ajusté croit de 3,2%, et même de 3,7% sur les seules activités télécom, ce qui démontre la capacité d’Orange à transformer en valeur son chiffre d’affaires.

Des succès remarquables ce trimestre ont été réalisés:

• en France avec l'offre 2P (téléphonie fixe + internet) proposée en réponse aux offres à bas prix de nos concurrents
• en Espagne avec des offres TV incluant le football
• avec les offres LOVE en Europe: la convergence permet de stabiliser le revenu par client et contribue à la croissance d'Orange, premier opérateur convergent sur le BtoC en Europe.

La présentation des données comparées avec les autres opérateurs sur le marché européen a donné aux élus une vision relative de notre positionnement par rapport à nos concurrents.

Ainsi notre part de marché en valeur a atteint 34% au S1 2018, cette part progressant de 0,5%. Les principaux contributeurs à ce progrès sont la France et l’Espagne. Le groupe est ainsi en croissance sur un marché global de la zone Europe pourtant en décroissance, et alors même que les opérateurs européens concurrents ont tous connu un ralentissement sur ce marché au T2.  Orange est ainsi leader en terme de croissance organique à +1,1%.

Sur la zone Afrique et Moyen-Orient, on constate une croissance importante de la data et de l’e-money, et Orange affiche une croissance de 5,2% portée par les résultats de l’Egypte. Toutefois, nos concurrents font mieux.

S’agissant d’Orange Business Services, la décroissance se poursuit dans le domaine de la voix et de la data. Elle est plus faible pour nos concurrents.

Orange est devenue le leader pour ce qui concerne le déploiement de la fibre devant Telefonica et démontre sa capacité à transformer ses investissements en contrats commerciaux. La profitabilité d’Orange progresse par rapport à ses pairs. Orange est deuxième en termes de croissance de l’EBITDA derrière Vodafone. De plus sa croissance de l’EBITDA résulte d’une croissance du chiffre d'affaires, et non comme pour ses concurrents d’une réduction de ses coûts. S’agissant du cashflow, en valeur, Orange se classe au troisième rang.

Enfin Orange est le seul opérateur à augmenter ses investissements avec la plus forte croissance des CAPEX en Europe.

Les élus ont salué les performances du Groupe notamment par rapport à ses concurrents.Ils ont bien pris note de son engagement à proposer un dividende à un montant plancher et interrogent la Direction sur un engagement similaire en termes d’augmentation des salaires.

Trimestre après trimestre, les élus rappellent que ces performances sont le résultat des efforts imposés aux personnels dans le cadre des plans de réductions des coûts, notamment Explore 2020, avec pour conséquence une diminution de la masse salariale.

La Direction reconnait que la baisse des coûts de personnel a permis une augmentation de l’EBITDA et contribué au financement des investissements, mais indique que la masse salariale a désormais cessé de baisser.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting held in Nice on 6th, 7th and 8th November 2018, the Management included an item on the agenda relating to Orange's financial results for the third quarter of 2018 presented by Pascal Marchand, Head of Group Central Management Control.

Supported by continued investment efforts, financial results remain good this quarter despite a slight decline in the Group's revenue growth. In France, revenue increased for the sixth consecutive quarter, which is a real accomplishment in the current competitive environment. EBITDA grew by 3.2%, and even by 3.7% in telecom activities alone, which shows Orange's ability to transform its revenues into value.

Remarkable successes this quarter have been achieved:

• in France with the 2P offer (fixed telephony + internet) offered in response to our competitor's low-cost offers
• in Spain with TV offers including football
• with LOVE offers in and around Europe, convergence makes it possible to stabilize revenue per customer and contributes to the growth of Orange, the leading operator converging on BtoC in Europe.

The presentation of the data compared with other operators on the European market gave elected officials a relative view of our positioning in relation to our competitors.

As a result, our market share in value terms reached 34% in 2018 during first semester, hence a 0.5% increase. The main countries which contribute to this progress are France and Spain. The group is thus growing in a global market in the Europe zone that is nevertheless in decline and even though competing European operators have all experienced a slowdown in the market in Q2.  Orange is thus the leader in terms of organic growth at +1.1%.

In African and Middle Eastern countries, there was significant growth in data and e-money, but Orange posted growth of 5.2%, driven by Egypt's results, however our competitors did better.

In the case of Orange Business Services, the decline continues in the voice and data sector. It is lower for our competitors.

Orange has become the leader in fiber deployment ahead of Telefonica and is demonstrating its ability to transform its investments into commercial contracts. Its profitability is improving compared to its competitors. Orange is second in terms of EBITDA growth behind Vodafone. Moreover, its EBITDA growth is the result of a growth in turnover and not, as for its competitors, of a single cost reduction. Orange is the third largest in terms of cash flow. 

Finally, Orange is the operator to have shown the largest increase in CAPEX in Europe;

The European Works Council members praised the Group's performance, particularly in relation to its competitors. They have taken note of its commitment to propose a dividend at a minimum amount and question Management on a similar commitment in terms of salary increases.

Quarter after quarter the elected representatives recall that these performances are the result of the efforts imposed on the personnel within the framework of the cost reduction plans, in particular Explore 2020, with the consequence of a reduction of the payroll.

Management recognizes that the decrease in personnel costs has led to an increase in EBITDA and contributed to the financing of investments, but indicates that the payroll has now stopped falling.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à l’égalité professionnelle femmes–hommes, présenté par Line Pélissier, Directrice de la Diversité Groupe.

La politique du Groupe en matière d’égalité professionnelle s’inscrit dans la continuité avec un 5ème accord sur ce thème signé le 29 janvier 2018. Elle repose sur 4 piliers consistant à faire progresser :

• l'accès des femmes aux postes à responsabilité
• la mixité dans tous les métiers, notamment techniques
• l'égalité salariale entre les hommes et les femmes
• l'équilibre vie privée / vie professionnelle

Cette politique est pilotée par l'un des 6 comités stratégiques de gouvernance du Groupe. Son objet est d’initier des actions et de suivre les progrès. Il accompagne les entités européennes du Groupe qui sont engagées dans un processus de certification GEEIS (Gender Equality & Diversity for European & International Standard).

Il existe un palmarès des entreprises au regard du taux de féminisation de leurs instances dirigeantes : Orange y est classée 8^ème des 120 entreprises du SBF 120 et 1ère dans le secteur des télécoms.

Les résultats présentés autour de ce processus de certification constituent en eux-mêmes une mesure des progrès de la mise en œuvre de la politique du Groupe visant à promouvoir l’égalité dans toutes les entités en Europe. La certification d’une entité suppose en effet la réalisation d’audits, et les niveaux de certification atteints attestent en conséquence de la mise en œuvre dans les divers pays européens d’initiatives locales, d’actions en matière d’équilibre vie privée / vie professionnelle, de sensibilisation en faveur de l’égalité professionnelle, et de mesures favorisant la mixité.

Toutes ces thématiques sont évaluées par critères et un suivi est opéré assurant une harmonisation des pratiques qui est elle-même censée générer des progrès sur les différents KPI.

Les chiffres de l’égalité professionnelle présentés montrent cependant peu de progrès: sur les deux dernières années aucune amélioration significative (à l’échelle du Groupe) n’est constatée, que ce soit sur le taux de féminisation des effectifs globaux, celui des métiers techniques, des managers, des managers de managers, et des COMEX. Quant au taux de féminisation des recrutements externes, il ne permet pas d’anticiper de vrais changements à venir pour le Groupe, sauf peut-être pour l‘Espagne, la Roumaine et la Pologne qui ont recruté davantage de femmes. L’Espagne, la Moldavie et la Roumaine font également mieux que la moyenne du Groupe s’agissant du taux de féminisation de leurs effectifs globaux. Pour celui des COMEX, la France et la Roumanie se distinguent.

Les élus ont été assez peu sensibles à l’énoncé des labels et certificats dont peuvent se prévaloir un nombre croissants d’entités d’Orange en Europe.  Certains y voient le souci de plaire aux investisseurs. Ils ont en revanche pris note des faibles progrès réalisés au travers des chiffres présentés.

Les élus ont regretté que ces chiffres ne soient présentés que pour les seules années 2016 et 2017, alors que la Direction reconnait elle-même que les progrès sont nécessairement lents. Ainsi, il aurait été intéressant que la Direction procède à une comparaison des derniers résultats avec les chiffres présentés lors du Comité de Groupe Européen de novembre 2016. Nous avons fait l’exercice, et force est de constater qu’il n’aurait pas, en séance, suscité l’enthousiasme des membres du Comité, tant la tendance reste atone.

Enfin les élus ont regretté que la délicate question de la réduction des inégalités salariales ne fasse pas l’objet de plus d’ambition et de moyens.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting held in Nice on 6th, 7th and 8th November 2018, the Group's Management included an item on the agenda relating to gender equality in the workplace, presented by Line Pélissier, Director of Group Diversity.

The Group's policy on professional equality is in line with a 5th agreement on this subject signed on January 29th 2018. It is based on 4 pillars consisting in making progress:

• women's access to positions of responsibility
• mixing in all professions, especially technical
• equal pay for men and women
• the balance between private and professional life

This policy is managed by one of the Group's 6 strategic governance committees. Its purpose is to initiate actions and monitor progress. It supports the Group's european entities that are involved in a certification process known as GEEIS (Gender Equality & Diversity for European & International Standard).

There is a list of companies in terms of rate of feminisation of their management bodies: Orange is ranked 8th out of 120 SBF 120 companies, and 1st in the telecom sector.

The results presented around this certification process are in themselves a measure of the progress made in implementing the Group's policy to promote equality in all entities in Europe. The certification of an entity requires audits to be carried out and the levels of certification achieved attest to the implementation in the various European countries of local initiatives, actions on work-life balance, awareness raising in favour of professional equality and measures to promote gender diversity.

All these themes are evaluated by criteria and a follow-up is carried out ensuring a harmonization of practices which is itself supposed to generate progress on the various KPIs.

However, the professional equality figures presented show little progress: over the last two years, no significant progress (at Group level) has been made in terms of the feminisation rate of the overall workforce, the technical professions, managers and COMEX. As for the feminisation rate of external recruitment, it does not allow us to anticipate significant future improvements for the Group, except perhaps for Spain, Romania and Poland, which have recruited more women. Spain and Romania also do better than the group average in terms of the feminisation rate of their workforce. For the COMEX, France and Romania stand out.

The European Works Council members have been relatively insensitive to the statement of labels and certificates available to a growing number of Orange entities in Europe.  Some see it as a concern to please investors. On the other hand, they noted the limited progress made through the figures presented.

They regretted that these figures were presented only for the years 2016 and 2017, whereas the Management itself acknowledges that progress is necessarily slow. It would have been interesting for Management to compare the latest results with the figures presented at the November 2016 European Works Council. We did the exercise and it must be said that it would not have aroused the enthusiasm of the Committee members during the meeting, as the trend remains sluggish.

Finally, the Committee members regretted that the delicate issue of reducing pay inequalities was not given more means.

Au sommaire de ces deux jours

Projet d’évolution des rattachements des Directions au sein de la DRHG

Si les élus CFE CGC saluent la plus grande clarté de cette nouvelle organisation de la DRH Groupe, qui « préserve l’ensemble des collectifs de travail et maintient tous les emplois », ils demandent néanmoins, pour la prochaine consultation, des précisions nécessaires sur les 2 projets :

• l’organisation de la transmission des savoirs et de la formation,
• la transformation des RH groupe vers plus de proximité au service des opérationnels    

Localisation des postes d’OMEA Corporate : programme Kilimandjaro

Des points structurants du dossier sont encore manquants, et la CFE-CGC pense que pour garantir le maintien d’un dialogue de qualité, dans un climat social apaisé et de confiance, dans le respect strict des droits des salariés en termes de conditions de travail et d’emploi, des discussions doivent se tenir dans les meilleurs délais.  

La CFE-CGC demande l’ouverture de négociations pour les salariés partants, et la mise en place d’une commission de suivi en instance pour tous les salariés en situation de mobilité forcée.  

Concordance et Sister

Concernant le dossier Concordance,compte tenu des 2 sujets d’actualité (nouvel accord TPS et prélèvement à la source), les élus CFE-CGC demandent :

• l’anticipation et le renforcement des recrutements prévus pour 2019,
• le report de la mise en place du pôle TPS unique.

Concernant SISTER, la CFE-CGC insiste pour que la solution retenue pour ce nouveau SI SISTER, basée sur un produit Oracle, permette à la Supply Chain d’être alignée sur les standards du marché et à Orange d’être un acteur majeur dans un contexte très concurrentiel en France. 

cr_ce_novembre_2018.pdf
 

ODV Beyond... des ingrédients plus riches

Le projet « ODV Beyond » est destiné à faire évoluer le fonds d’investissement Orange Digital Ventures (ODV) dans les startups du Groupe, pour en faire un acteur de taille européenne.

Il s’appuie sur les résultats « prometteurs » d’une initiative interne qui a permis au Groupe de prendre des participations minoritaires dans une vingtaine de startups.

« Les perspectives de retours financiers sur les premiers investissements étant bonnes, les synergies avec le Groupe nombreuses » Orange souhaite changer d’échelle, en visant le lancement d’un Fonds doté de 500M€, constitué :

• pour partie d’apports d’Orange (350M€, dont ~70 M€ déjà investis, et apport de 50 à 60 M€ par an sur les 5 prochaines années)
• pour partie d’apports externes (150M€ auprès d’investisseurs externes institutionnels ou stratégiques.

Conséquences en termes d’organisation et de RH:

• création d’une Société de Gestion, filiale à 49% d’Orange Digital Investment qui reprendra le nom « Orange Digital Ventures »,
• qui devra disposer d’un agrément de l’Autorité des Marchés Financiers (AMF- dossier de demande déposé le 3 octobre)
• qui gèrera les Fonds confiés par Orange et devra favoriser le développement des synergies entre les startups du portefeuille et les UA,
• et qui devra répondre à des critères précis d’indépendance, notamment dans ses choix d’investissements et prévenir tous risques de conflit d’intérêt

Le Groupe souhaite s’appuyer en priorité sur les équipes actuellement mobilisées sur le projet, qui ont vocation à être transférées au sein de la nouvelle filiale, sur la base du volontariat.

Grandes lignes de la politique d’investissement

Nouvelles connectivités ; internet des objets ; cybersécurité ; entreprise digitale ; fintech (mobile banking, payments, insurtech, prêts…) ; contenus…

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC reconnait l’intérêt pour Orange de se doter de véhicules d’investissement en capital risque en capacité d’agir sur les différentes géographies clés : France, Afrique Moyen Orient et Europe.

Pour autant, elle s’interroge sur le montant du fonds Orange Digital Venture (500 M€ à 5 ans) en comparaison de sommes, plutôt en milliards d’euros, mobilisables pour investir dans les startups par les GAFAMI (Google, Apple, Facebook, Microsoft et IBM), les BATX (Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi), voire par d’autres opérateurs Telecom. Elle milite pour des alliances avec d’autres opérateurs européens, notamment sur les sujets de l’innovation.

La CFE-CGC Orange rappelle également son attachement à un partage équitable de la valeur créée par l’entreprise, dans le cadre de ses activités, entre les différentes parties prenantes, et donc avec tous ses personnels ; il doit en être de même avec les activités de capital risque.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la présentation du Baromètre Salarié Groupe et de la mise en oeuvre de la politique sécurité et qualité de vie au travail, dossier présenté par Alain André, Directeur de la Prévention et de la Qualité de Vie au Travail pour le Groupe Orange.

Au moment même où ce dossier était abordé dans l'ordre du jour, chaque salarié du Groupe recevait dans sa messagerie une invitation à exprimer son avis s'agissant de ses propres conditions de travail au quotidien. Comme chaque année, le Baromètre Salarié vise à mesurer la perception des salariés sur la mise en oeuvre de la promesse de l'entreprise d'être un "Employeur Digital et Humain", de décliner des plans d'action spécifiques en fonction des géographies, tout en réfutant l'objectif qu'on lui prête de vouloir comparer les pays, les filiales ou les entités entre eux.

Pour cette édition 2018 du Baromètre, l'objectif affiché est d'obtenir une participation des salariés équivalente ou supérieure à celle de 2017, au travers d'un questionnaire comportant 48 affirmations, classées selon trois priorités ( compétences, agilité, engagement), ainsi qu'une question ouverte. En marge, les managers doivent être sensibilisés à l'opération afin qu'ils libèrent du temps de travail aux salariés pour participation à l'enquête, une moyenne de 10 minutes ayant été recommandée. La méthodologie retenue s'articule autour d'un disposiif dit de "listening-responding" global, décliné à tous les niveaux de l'entreprise et comportant quatre étapes:

• Recueillir et mesurer: satisfaction et perception des salariés sur la mise en oeuvre de la promesse, les leviers et les manifestations d'engagement
• Analyser et comprendre: les causes d'insatisfaction et les attentes des salariés
• Adapter projets et actions: impliquer les ressources humaines, les managers et les salariés volontaires
• Communiquer: les résultats, les plans d'actions, leur suivi, les bonnes pratiques

Quelques nouveautés font leur apparition sur la plateforme en ligne, telle que par exemple le suivi en temps réel des taux de participation par entité, ou télécharger les rapports excel et powerpoint de chaque périmètre. Des rappels à échéance régulière sont planifiés une semaine et deux semaines après le push mail initial.

S'agissant du cadre de prévention et de qualité de vie au travail dans le Groupe, il est essentiellement articulé autour de la lettre politique santé sécurité qualité de vie au travail Groupe signée en 2012 et renouvelée en 2017, renforcée par un accord monde santé sécurité signé en 2014. Sur la géographie européenne, un état des lieux a été effectué via deux missions menées en 2017 en Espagne et en Pologne conjointement par 3 représentants d'organisations syndicales signataires de l'accord et 3 représentants de la Direction. Deux nouvelles missions ont été planifiées les 15 et 16 novembre, puis les 28 et 29 novembre, respectivement en Slovaquie et en Belgique. Des certifications OHSAS 18 001 ont été décernées au Groupe Orange en Roumanie, en Moldavie, en Slovaquie et en Espagne, le Groupe disposant de 3 ans pour les faire évoluer vers la norme ISO 45 001. Par ailleurs, des audits non certifiants sont réalisés tous les 2 ans, précédés d'un autodiagnostic, puis assurés par la société Dekra sur une durée de 3 à 5 jours. Les conclusions révèlent une implication des équipes et une transparence des informations, l'existence de moyens et la vérification des compétences, ainsi que le rôle avéré des comités santé-sécurité. Certains points restent toutefois à développer, tels que la connaissance du référentiel système de management de la santé et de la sécurité au travail, le retour d'expérience et la prise en compte des sous-traitants.

La Direction indique en conclusion quelques éléments marquants relatifs à la mise en oeuvre de la politique santé sécurité et qualité de vie au travail en Pologne, en Espagne, et en Roumanie, ainsi que les détails du déploiement de l'accord monde en Grande-Bretagne.

D'une manière générale, et au-delà de la méthodologie affichée, les membres du Comité de Groupe Européen espèrent que l'analyse des résultats de l'édition 2018 du  Baromètre Salarié démontrera une nette amélioration par rapport à ceux de 2017, avec une réelle volonté de prendre en compte les suggestions des salariés, ainsi que l'absence de contraintes liées aux réponses à donner au questionnaire. Ils regrettent par ailleurs que la formulation du Baromètre social fait encore trop souvent porter au salarié qui y répond la responsabilité, le cas échéant, de son mal-être.

 [English version]

As part of the Orange European Works Council meeting in Nice on November 6th, 7th and 8th, 2018, the Group's management has included an item on the agenda relating to the presentation of the Group Employee Barometer and the implementation of the Group barometer of safety and quality of life at work policy, presented by Alain André, Director of Prevention and Quality of Life at Work for the Orange Group.

At the very moment when this file was on the agenda, every employee in the Group received an invitation to express their opinion regarding their own day-to-day working conditions. As every year, the employee barometer aims to measure employees' perceptions of the implementation of the company's promise to be a "Digital and Human Employer", to draw up specific action plans according to geographies, while refuting its purpose of comparing countries, subsidiaries or entities to each other.

For this 2018 edition of the barometer, the objective is to obtain employee participation equal to or greater than that of 2017, through a questionnaire comprising 48 statements, classified according to three priorities (skills, agility, commitment), as well as than an open question. On the sidelines, managers must be made aware of the operation so that they free up time for employees to participate in the survey, an average of 10 minutes being recommended. The chosen methodology is based on a global "listening-responding" device, available at all levels of the company and comprising four stages:

• Collect and measure: satisfaction and perception of employees on the implementation of the promise, the levers and the manifestations of commitment
• Analyze and understand: causes of dissatisfaction and expectations of employees
• Adapt projects and actions: involve human resources, managers and voluntary employees
• Communicate: results, action plans, follow-up, best practices

Some new features are appearing on the online platform, such as real-time tracking of participation rates by entity, or downloading excel and powerpoint reports from each perimeter. Regular reminders are scheduled one week and two weeks after the initial push mail.

Regarding the prevention and quality of life at work framework in the Group, it is essentially based on the health policy letter on the Group quality of life at work signed in 2012 and renewed in 2017, reinforced by a global health and safety agreement signed in 2014. On the European geography, an inventory was conducted via two missions driven in 2017 in Spain and Poland, jointly by 3 representatives of trade unions signatories to the agreement and 3 representatives of the Group management. Two new missions were planned on November 15th and 16th, and November 28th and 29th, respectively in Slovakia and Belgium. OHSAS 18 001 certifications were awarded to the Orange Group in Romania, Moldova, Slovakia and Spain, the Group having three years to upgrade them to the ISO 45001 standard. In addition, non-certifying audits are carried out every two years, preceded by a self-diagnosis, then insured by the company Dekra over a period of 3 to 5 days. The findings reveal team involvement and information transparency, the availability of resources and the verification of skills, as well as the proven role of health and safety committees. Some points still need to be developed, such as knowledge of the management system of health and safety at work, the feedback of experience and the consideration of subcontractors.

The Management concludes with some highlights of the implementation of the Safety, Health and Quality of Life Policy in Poland, Spain and Romania, as well as the details of the deployment of the World Agreement in Great Britain.

In a general way, and beyond the displayed methodology, the members of the European Works Council hope that the analysis of the results of the 2018 edition of the employee barometer will show a clear improvement compared to those of 2017, with a real willingness to take into account the suggestions of employees, as well as the absence of constraints related to the answers to be given to the questionnaire. They also regret that the formulation of the social barometer still makes the employee who meets the responsibility, if any, of his / her malaise very often.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif au programme Lean Capex, présenté par Olivier Martel, son Directeur au sein de l'Etat-Major Finance et Performance du Groupe.

Lancé en septembre 2017, le programme Lean Capex a pour objet de soutenir et d'optimiser la politique de fort investissement et les ambitions croissantes d'Orange en tant qu'opérateur d'infrastructures. Olivier Martel rappelle en introduction que jamais le Groupe n'a autant investi dans son histoire. A titre d'illustration, le montant investi dans la fibre optique ces deux dernières années égale celui investi dans la totalité du déploiement du réseau cuivre dans les années 70. L'objectif du programme vise donc à libérer des ressources supplémentaires en identifiant des leviers opérationnels et en repérant des nouveaux modèles disruptifs, mais aussi en partageant les meilleures pratiques dans ce domaine à travers le Groupe. Après deux phases successives, respectivement de septembre 2017 à mars 2018, puis d'avril à septembre 2018, le programme est entré dans sa troisième phase de déploiement, d'octobre 2018 à février 2019.

La déclinaison opérationnelle du programme s'articule autour d'une implication interfonctionnelle commune à l'ensemble des géographies d'Orange, et en s'appuyant notamment sur le travail collaboratif, en y associant 450 contributeurs, dont 82% d'experts opérationnels, 12% d'acheteurs et 6% de contrôleurs financiers, permettant ainsi une mise à profit de l'intelligence collective des salariés opérationnels et fonctionnels. D'une manière pratique, 2 hackathons avec 200 participants ont été organisés, afin de partager les meilleurs pratiques des pays, d'échanger autour des moyens de les exploiter au sein des diverses entités, et d'en apprendre davantage sur le benchmarking. Plus de 15 000 collaborateurs du Groupe ont été invités à relever le défi, 2 000 d'entre eux étant connectés sur la plateforme, afin d'aboutir, au bout de 2 jours et demi d'efforts, équivalents à 3 mois de travail au niveau opérationnel de l'entreprise, à 173 idées partagées, dont 24 d'entre elles qualifiées de gagnantes.

La Direction indique que cette méthodologie collaborative a conduit à l'identification de 80 initiatives diverses articulées autour des spécifications, des volumes, des méthodes de travail, des coûts unitaires et enfin du modèle opérationnel. Des exemples concrets viennent illustrer ces résultats, tels que la standardisation des Livebox, passant de 17 versions en 2017 en France, en Espagne et en Pologne, à seulement 3 aujourd'hui, le reconditionnement des antennes 3G pour la 4G autour du principe d'économie circulaire, le courtier en équipements d'occasion, essentiellement pour les pays Orange de la zone MEA, l'installation rapide du réseau FTTH, en améliorant l'expérience client et en valorisant l'installation de niveau expert, ou encore la création de sites radio à faible coût total de possession, autour d'une architecture de conception réduisant les coûts en matière de travaux publics et de location.

Si la démarche visant à optimiser les dépenses en matière d'investissement est parfaitement louable, notamment en y intégrant fortement la participation des salariés du Groupe, les membres du Comité de Groupe Européen pointent une définition peu claire du programme "Lean Capex", s'interrogeant notamment sur la réelle différence entre ce programme et les méthodes d'investissement traditionnelles. Cette course permanente à l'économie dans tous les registres du Groupe leur fait craindre la déclinaison d'un tel programme dans le domaine des charges en général, et de celui des coûts salariaux en particulier. Le chiffre d'affaires n'ayant que faiblement augmenté sur le dernier trimestre, la diversification des activités étant encore balbutiante, le dividende malgré tout fixé à un plancher de 0.70 euros par action, ne sont pas de nature à rassurer le Comité sur les réelles intentions futures du Groupe.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting in Nice on November 6th, 7th and 8th 2018, the Group's management has included an item on the agenda relating to the Lean Capex program, presented by Olivier Martel, its Director at the Group Finance and Performance Headquarters.

Launched in September 2017, the Lean Capex program aims to support and optimize Orange's strong investment policy and growing ambitions as an infrastructure operator. Olivier Martel reminds in the introduction that the Group has never invested so much in its history. By way of illustration, the amount invested in optical fiber over the last two years equals the amount invested in the entire copper network deployment in the 1970s. The objective of the program is therefore to free up additional resources by identifying operational levers, and by identifying new disruptive models, but also by sharing best practices in this area across the Group. After two successive phases, from September 2017 to March 2018, then from April to September 2018, the program entered its third phase of deployment, from October 2018 to February 2019.

The operational implementation of the program is based on cross-functional involvement common to all Orange geographies, and particularly relies on collaborative work, involving 450 contributors, 82% of whom are operational experts. 12% buyers and 6% financial controllers, thus making the most of the collective intelligence of operational and functional employees. In a practical way, 2 hackathons with 200 participants were organized, in order to share the best practices of the countries, to discuss how to exploit them within the various entities, and to learn more about benchmarking. More than 15,000 employees of the Group were invited to take up the challenge, 2,000 of them being connected to the platform, to achieve, after 2 and a half days of effort, equivalent to 3 months of work at operational level of the company, to 173 shared ideas, of which 24 of them qualified as winners.

The Management indicates that this collaborative methodology led to the identification of 80 different initiatives based on specifications, volumes, working methods, unit costs and lastly the operational model. Concrete examples illustrate these results, such as the standardization of Livebox, from 17 versions in 2017 in France, Spain and Poland, to only 3 today, the repackaging of 3G antennas for 4G around the principle of circular economy, the used equipments broker, mainly for the Orange countries of the MEA zone, the rapid installation of the FTTH network, improving the customer experience and enhancing the value of the expert level installation, or the creation of low total cost of ownership radio sites around a design architecture that reduces the costs of public works and leasing.

While the process of optimizing investment expenditure is perfectly commendable, particularly by strongly integrating the participation of Group employees, the members of the European Works Council point to an unclear definition of the Lean Capex program. questioning the real difference between this program and traditional investment methods. This permanent race to the economy in all the registers of the Group makes them fear the declination of such a program in the field of charges in general, and that of wage costs in particular. As turnover has only slightly increased in the last quarter, as business diversification is still in its infancy, the dividend despite being set at a low of 0.70 euros per share, are not likely to reassure the Council on the real future intentions of the Group.

Photo : Reuters

La GSM Association, qui regroupe plus de 750 opérateurs de téléphonie mobile dans le monde, ainsi que plus de 350 entreprises de l'écosystème mobile, a annoncé la nomination de Stéphane Richard, PDG d'Orange, au poste de président. Sa prise de fonction sera effective au 1er janvier 2019.

Plus d’informations dans Le Monde informatique – Dominique Filippone – 12/11/2018

Photo : Philippe Wojazer

Le ministre de l'Economie et des Finances Bruno Le Maire a été contraint, ce mardi, d'accepter de repousser à fin 2020 l'éventuelle entrée en vigueur d'un impôt sur les revenus des GAFA. Il est en effet confronté aux très fortes résistances affichées par certains pays européens, dont l’Allemagne qui souhaite attendre la fin des travaux de l'OCDE, prévue pour l'été 2020, sur ce sujet.

De son côté, Bruxelles continue de plaider pour une solution à l'échelle européenne, faute de quoi les pays légiféreraient par eux-mêmes, ce qui ne manquerait pas de générer de profondes disparités.

Plus d’informations dans La Tribune – 07/11/2018

Un dossier qui traîne en longueur et résonne comme un échec pour le gouvernement, qui en avait fait une « priorité absolue ». Et puis, à quoi sert la Communauté européenne si ses pays sont incapables de s’entendre sur une disposition qui défendrait les intérêts de ses entreprises face aux géants américains ?

Photo : DR

Alors que les négociations européennes et mondiales pour imposer les GAFA traînent en longueur, le Royaume-Uni pourrait devenir la première grande économie du monde à taxer les géants du Net – d’un montant de 2% de leurs chiffres d’affaires, à partir de 2020.

Un accord international est la meilleure solution à long terme. Mais les progrès sont incroyablement lents et nous ne pouvons perdre trop de temps en palabres. Nous allons donc lancer une taxe sur les services numériques au Royaume-Uni.

Plus d’informations dans Challenges – 30/10/2018

Photo : Marcio Jose Sanchez / AP

En fin de semaine dernière, l’Information Commissioner’s Office, équivalent de la CNIL au Royaume-Uni, a décidé d’infliger à Facebook une amende de 500 000 livres, suite au scandale Cambridge Analytica. Il s’agit de l’amende maximale à laquelle le réseau social pouvait être condamné, l’infraction ayant été commise avant mai 2018, date d’entrée en vigueur du RGPD.

Plus d’informations dans Le Monde – 25/10/2018

Evidemment, ce montant est ridicule, Facebook générant près de 5 millions de dollars de chiffre d’affaires par heure. Le RGPD pourrait permettre d’aller plus loin dans les années à venir, à moins que les géants du Net y trouvent des failles…

Photo : Benoit Tessier / Reuters

Au moment où le ministre de l'Economie Bruno Le Maire veut accélérer le pas pour taxer les GAFA en Europe, son homologue allemand Olaf Scholz plaide pour une imposition minimale des bénéfices des multinationales, « valable dans le monde entier et dont aucun État ne puisse se soustraire ».

Bruno Le Maire s'est dit « favorable à la proposition de Berlin », d'instaurer « un système mondial plus harmonieux » sur le plan fiscal. « Mais ne rêvons pas, ce n'est pas demain la veille » a-t-il ajouté, sur le plateau de l'émission Dimanche en politique sur France 3.

Plus d’informations dans Le Figaro – Clémentine Maligorne – 21/10/2018

Photo : DR

Au début de l’été, Google avait annoncé la construction de Dunant, câble sous-marin privé qui devrait relier les Etats-Unis à la France d’ici à 2020. Orange vient de révéler qu’il s’était vu confier la construction et l’exploitation de la station d’atterrissage, ainsi que des liaisons terrestres dans l’Hexagone. En contrepartie, il bénéficiera d’une capacité supplémentaire de 60 Tbit/s fournie par ce câble.

Plus d’informations dans 01net – Amélie Charnay – 12/10/2018

Photo : Capri23auto via Pixabay

En décembre dernier, Deutsche Telekom a conclu un accord avec le suédois Tele2 pour le rachat de sa filiale néerlandaise Tele2 Netherlands. Son objectif : la fusionner avec T-Mobile Netherlands, sa propre filiale aux Pays-Bas. Mais le géant allemand des télécoms peine, pour l'heure, à décrocher le feu vert de l'Union européenne.

Pas simple de convaincre Bruxelles. Dans les télécoms européennes, les projets de consolidation des marchés nationaux suscitent toujours la méfiance de la Commission, qui craint que cela nuise à la concurrence. Et, qu'in fine, que ce soit le consommateur qui paye la note.

Plus d’informations dans La Tribune – Pierre Manière – 09/10/2018

Organes nationaux de réglementation ou Commission européenne, même combat, mêmes erreurs d’analyse ?

Photo : DR

C’est Bruno Le Maire, qui l’affirme : la France et l'Allemagne sont d'accord pour trancher sur la taxation des géants du numérique « d'ici la fin de l'année 2018 ».

Plus d’informations dans Le Figaro – 07/10/2018

Le ministre français de l'Economie aurait donc réussi à convaincre son homologue allemand, pourtant réticent, il y a quelques semaines, sur l’idée d’une taxation des GAFA. Il ne reste plus qu’à persuader tous les autres pays européens…