CFE-CGC Orange
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  • Economie et Réglementation des Télécoms

Orange France en faits et chiffres

Au sommaire de cette présentation :

Précisions sur le chiffre d’affaires : CA Mobile ; CA Fixe ; ARPU fixe HD, Accès et Contenus, perspectives TV…

Marge sur coûts directs et distribution

Charges indirectes : principales variations de charges indirectes et centres de profits (OWF et DEF) et de coûts (DCRCGP, DI) ; Variation des charges indirectes sur DT hors UI…

Charges, ordre de grandeur, coûts immobiliers et transformations : contributions des entités opérationnelles aux principaux postes de charges ; coûts immobiliers et énergétiques DTSI et transformation Réseaux ; AD : une petite hausse des coûts immobiliers, une grande transformation de la Distribution

UI et Relations Clients, évolution des activités, de la sous-traitance et des effectifs

CAPEX hors DSI : CAPEX DMGP home, DCRCGP et DIF ; CAPEX Réseaux

Réseaux et activités SI : les CAPEX SI, contraintes SI+, COME/Post COME ; activités SI et sous-traitance ; Orange France sous-traitance SI et autres sous-traitances sur 2016

La politique de Recherche et d’Innovation du Groupe.

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC regrette de ne pouvoir que se répéter : si la situation de l’Entreprise s’améliore, cette amélioration (qui reste néanmoins fragile) se fait pour beaucoup, et trop, au détriment des conditions de travail de nos salariés et au bénéfice de nos sous-traitants…

Emploi & Métiers CCUES

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Orientations formations et perspectives PEC : décroissance des effectifs et centralisation

Outre qu’il met en évidence la décroissance des effectifs, comme choix stratégique et partie intégrante de la politique globale de l’entreprise, avec une élaboration de la GPEC « à l’envers » qui part du résultat attendu (l’estimation des besoins prend en compte l’objectif d’économies du plan 2020), le rapport pointe une stratégie de centralisation porteuse de risques pour les personnels comme pour l’entreprise…

  • les écarts de taux de remplacement entre bassins d’emplois contribuent au déséquilibre entre territoire avec un renforcement de la prépondérance de l’Ile de France ;
  • dans le même temps, l’entreprise tend à centraliser une part de ses activités, en particulier la distribution avec la réorganisation de son réseau de boutiques, ce qui limite les perspectives d’évolution de carrière des salariés des petites villes ;
  • cette stratégie qui favorise les clients des grands centres urbains, apparait en contradiction avec le besoin de plus de proximité.
  • en délaissant la clientèle rurale et celle de petites villes, Orange déroge à sa tradition historique d’d’acteur accompagnant le dynamisme des territoires ;
  • le service au client comme avantage différenciant est constamment mis en avant, mais l’absence de service de proximité va à l’encontre de cet objectif…

Analyse de la CFE-CGC

Le plan essentiels 2020 ne semble pas avoir entraîné d’inflexion de la politique prévisionnelle malgré les ambitions affichées.

L’entreprise persévère dans la même tendance que nous dénonçons avec force : la force au travail interne ne cesse de diminuer au profit de la force au travail externe, avec une baisse très importante des effectifs actifs CDI (exprimé en ETP CDI cela ne fait plus que 76 800 fin 2016 pour l’UES, soit encore une baisse de 5,2%) qui force à augmenter dangereusement la sous-traitance.

De même, la CFE CGC dénonce une fois de plus comme particulièrement nuisible pour l’avenir de notre entreprise et pour l’efficacité de nos services aux clients le déséquilibre géographique croissant. Aucune rationalité ne justifie aujourd’hui la concentration actuelle de près d’un salarié sur 3 en Ile de France.

Emploi & Métiers CCUES

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Orientations Stratégiques et résultats du S1 2017 de l’entreprise

2ème partie de la présentation par le cabinet Sécafi des Orientations Stratégiques d’Orange

L’expertise porte sur les piliers d’essentiels2020 :

  • offrir une connectivité enrichie : couverture réseau dans zones urbaines et rurales vs. risque potentiel du souhait du régulateur et les nouveaux modes de connexion ; RIP et mutualisation du réseau ; sécurité du réseau dont objets connectés et banque mobile ; investissements réseaux (4 G, Fibre et 5 G) ; évolutions de la position du régulateur, menaces à court terme et opportunités…
  • accompagner la transformation du client Entreprise : « griefs » du régulateur à l’endroit d’ORANGE sur le marché Entreprises ; analyse du marché Entreprises et de la politique d’ORANGE ; pistes d’action pour réduire les coûts qui provoquent les écarts tarifaires entre FTTE et FTTH ; stratégie de montée en valeur des services…
  • se diversifier en capitalisant sur les actifs : dynamique d’investissements et de gestion de trésorerie de grands acteurs ; Big Data ; vers une accélération ou une évolution de la stratégie contenus d’ORANGE ? Orange Bank ; l’IoT…
  • réinventer la relation-client : SmartStores, évolution du maillage des boutiques et conséquences ; qualité de la Relation Client, évolution et impact sur les conditions de travail des salariés en boutiques et en centres d’appels ; focus sur la sous-traitance SAV et commerciale…
  • agilité : une diffusion au fil de l’eau, des risques à mieux cerner...
information sur les résultats du S1 2017 de l’entreprise

« Croissance solide du chiffre d’affaires et de l’EBITDA ajusté au 1er semestre 2017, avec une accélération sensible au 2ème trimestre et une progression de la marge d'EBITDA ajusté »…cf. Communiqué de Presse Orange.

Analyse de la CFE-CGC

Les élus CFE-CGC se réjouissent de voir Orange, pour la première fois depuis 2009, renouer avec la croissance sur le territoire national en ce 1er semestre 2017. Même si cette croissance de 0,2% reste très modeste elle a été suffisamment attendue pour être soulignée, d’autant qu’elle est le fruit des efforts consentis par nos collègues que nous saluons, effort dont nous continuons de regretter qu'il ne soit pas remercié à sa juste valeur par la politique de rétribution de notre entreprise...

Par ailleurs, la bonne tenue des résultats sur notre footprint Européen ajoutée au rebond sur les marchés Afrique et Moyen-Orient ont permis d’afficher une progression de 1% du chiffre d’affaire du S1, et ceci a donc également été salué par les marchés financiers lors de l’annonce de ces résultats.

La CFE-CGC pour sa part, reste dubitative sur la décision confirmée du versement d'un dividende de 0,65 euro par action pour l'exercice en cours, contre 0,60 euro par action en 2016. L’embellie ne faisant pas le printemps, nous continuons a contrario, au vu des incertitudes qui pèsent à la fois sur les mouvements de consolidation des marchés télécom comme sur la structure capitalistique de notre groupe, de réclamer plutôt de faire preuve de sagesse s’agissant de cette distribution de dividende pour permettre à Orange de retrouver des marges de manœuvre afin d’accélérer notre politique d'investissement et consolider l’avenir.

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Expertise des comptes 2016 et situation économique et financière de l’entreprise

Information en vue d’une consultation

Présentation de l’expert-comptable Syndex : expertise des comptes 2016, perspective GPEC et orientations de la formation 2018. Tome 1 : volet économique

Trois thématiques : (1) environnement (inter) national dans lequel évolue le Groupe, (2) analyse des comptes consolidés 2016 avec zooms sur l’évolution du chiffre d’affaires, des charges d’exploitation, notamment charges de personnel, des investissements puis évolution de l’endettement, (3) analyse par grand segment France, Espagne, Pologne, OMEA, OBS.

« Amélioration du chiffre d’affaires et de l’EBITDA plus rapides que prévus ; parallèlement réduction des frais de personnel conformément aux prévisions ; évolution de l’operating cash-flow moins favorable en raison de CAPEX toujours élevés, mais nécessaires ; maîtrise des principaux indicateurs ; amélioration de la structure du bilan et baisse de l’endettement favorisées par la cession d’EE. »

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC est satisfaite de voir la situation financière du Groupe s’améliorer… mais regrette que cette embellie ne profite que très peu aux personnels, sauf peut-être aux leaders et autres executives qui, au travers du LTIP, bénéficient d’un traitement très privilégié par rapport aux salariés lambda.

Situation économique et financière de l’entreprise

consultation sur les résultats Orange SA exercice 2016 (cf. notre CR de mars) ; le Crédit d’Impôt pour la Compétitivité et l’Emploi et la politique R&D (cf. notre CR d’avril)

Analyse de la CFE-CGC

Rappel de nos positions :

Résultats Orange SA

La CFE-CGC a déploré que la première annonce qui ait découlé des bons résultats d’Orange soit l’augmentation du dividende…

Crédit d’Impôt pour la Compétitivité et l’Emploi

Le CICE continue d’être attribué à Orange, qui, année après année, perd des milliers d’emplois ! Ratage d’un dispositif s’apparentant de plus en plus à un effet d’aubaine fiscal.

Bilan R et D exercice 2016 et politique R et D 2017

La CFE-CGC a réitéré ses recommandations de 2016, (malheureusement non suivies d’actions), et en a formulé de nouvelles, sans être mieux entendue.

Vote des élus

  • La loi Rebsamen impose de regrouper sous trois grands blocs de consultation des sujets pour lesquels les votes peuvent être très différents. Dès lors, considérant que ses avis ont été rendus lors de ses précédentes interventions, la CFE-CGC n’a pas souhaité participer au vote.
  • Contre à l’unanimité des autres élus

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Mise à jour de la Politique anticorruption du Groupe au regard de la loi Sapin 2

Information / consultation

L’objectif de la politique anticorruption est de donner à l’ensemble des employés du Groupe Orange un référentiel de principes à respecter dans le cadre de ses activités et de comportements à proscrire car susceptibles de caractériser des faits de corruption ou de trafic d’influence.

Programme de conformité

1. donner le ton : tolérance zéro

2. Gouvernance : renforcement du dispositif, moyens, plan d’actions et contrôles Conformité Loi Sapin 2

3. Analyse des activités à risque de corruption : méthodologie et outil

4. Politique et Procédures : Due Diligence (rechercher légalement des informations relatives à un partenaire afin d’identifier les risques potentiels), outil Eliot : déclaration de dépassement des seuils cadeaux, repas et invitations.

5. Sensibilisation et formation : E-learning sur la « prévention de la corruption » ; Outil e-RESIST pour mieux comprendre et anticiper les risques de sollicitation et d’extorsion.

6. Contrôles : check-list anti-corruption de l’Orange IC Book : principales bonnes pratiques préconisées par le Groupe et programme annuel d’audit sur l’anti-corruption.

Analyse de la CFE-CGC

Pour la CFE-CGC, les premiers lanceurs d’alerte sont les instances représentatives du personnel, et il est regrettable que nulle part leur rôle et importance ne soient mentionnés dans le document.

Et si la CFE-CGC salue la volonté d’éthique et de conformité du Groupe, « au coeur d’Essentiels2020 », elle s’interroge sur une réelle protection des « petits » personnels lanceurs d’alerte, moins protégés, que certains « contrevenants » situés à un plus haut niveau dans l’entreprise, à ce que d’aucuns relèvent…

Vote des élus
  • Pour : CFE-CGC, CFTC, FO, STC
  • Abstention : CFDT, CGT, SUD

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Nous avons mis à jour notre notre politique de gestion des données (RGPD). Nous vous invitons à la consulter.
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