Suite au "Leaders Meeting" 2018, les personnels se sont émus de n'avoir pu participer aux événements festifs organisés au Stade Vélodrome de Marseille en juillet dernier. La CFE-CGC Orange a écrit à la Directrice des Ressources Humaines Groupe pour que l'ensemble des personnels soient, chaque fois que possible, associés aux événements festifs organisés par ou pour Orange.

Télécharger le courrier en pdf courrier_cfe-cgc_orange_vlb_leadersmeeting2018_aout2018_ok.pdf

Lire le texte intégral du courrier

Cette réunion multilatérale « trimestrielle » avec les Organisations Syndicales (OS) est proposée par la Direction, y sont présentés bilans et projets.

A l’ordre du jour : la stratégie 2017 ; Points RH ; Présentations Direction du développement et Soutien Commercial dont Orange Bank et les sondages des clients.

Téléchargez le CR quoi_de_neuf_a_ladge_janvier_2017.pdf

Groupama Banque, dont Orange détient 65% du capital, sera rebaptisée Orange Bank en janvier prochain. Au 1^er semestre 2017, une offre de banque sur mobile, Orange Bank, sera proposée à nos clients, avec une gamme de produits et services financiers (compte courant, épargne, crédit – hors immobilier dans un premier temps) et d’assurance. Au démarrage, seule la « banque au quotidien » (compte courant) sera commercialisée par Orange, les autres offres étant vendues directement par Orange Bank. Les réseaux Groupama et Gan continueront en parallèle à commercialiser sous la marque Groupama Banque.

Télécharger le tract en pdf : Tract OrangeBank decembre2016 def.pdf

2016 10 24 - BARRE Boutiques franchises Orange copie copie.pdf

En application de l'article 64 de la Loi relative au travail, à la modernisation du dialogue social et à la sécurisation des parcours professionnels, la CFE-CGC, organisation syndicale représentative au sein du groupe Orange vous demande l’ouverture d’une négociation en vue de la mise en place d’une instance de dialogue entre franchiseur, franchisés et salariés, au sein des réseaux de boutiques en franchise du groupe Orange.

Cette réunion multilatérale « trimestrielle » avec les Organisations Syndicales (OS) est proposée par la Direction, y sont présentés bilans et projets.

A l’ordre du jour : Point sur les orientations 2016 de l’ADGE ; Points RH (Evolution du budget d’effectif 2016, Suivi des heures supplémentaires contingentées, Les recrutements externes, L’alternance, Les promotions) ; Présentation de Orange Mobile Banking et Bilan PVC T2 2016

Télécharger le CR : Quoi de neuf a lADGE en septembre 2016.pdf

Lors du Comité à l’emploi Territorial (CET) de juillet 2016, la Direction a présenté le bilan de l’emploi 2015 et ses prévisions triennales GPEC (Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences). Nous vous proposons notre vision de l’emploi intégrant les divisions nationales pour 2018 sur le territoire Est.

Téléchargez la carte en tract La gazette EST Emploi 2018.pdf

La Direction de l'AD nous a présentés le 15 mars 2016 bilans et projets. A l’ordre du jour de cette réunion multilatérale avec les Organisations Syndicales (OS) : Point sur les résultats business 2015 ; Orientations 2016 du réseau distribution et ADGE ; Présentation du Smart Store de Metz ; Bilan PVC au T3 2015 et Perspectives 2016 et enfin les Bilans RH 2015.

Télécharger le résumé quoi de neuf AD GE mars2016.pdf

Intervenant : Jacques MOULIN (DG Sofrecom), Pascale VIELJEUF (Directrice Marketing)

Sofrecom est une entreprise de conseil et d’ingénierie (industrie de services), 49 ans d’expérience, 25% de l’activité en France. Certification ISO, CMMI, Ethic Intelligence.

Le CMMI (Capability Maturity Model Integration) est une approche interdisciplinaire d'ingénierie des systèmes couvrant les compétences et processus techniques et managériaux permettant de transformer des besoins utilisateurs en un produit technique. C'est donc essentiellement un modèle de développement et de maintenance des systèmes et des applications informatiques.

Objectif : retour à la croissance en 2015 et retour à l’équilibre en 2016.

• Investir dans des réseaux Nouvelle Génération pour accompagner les nouveaux usages data
• Proposer des services innovants et attractifs à leurs clients
• Mettre leurs clients (B2C et B2B) au cœur des choix de l’entreprise

Sofrecom est un groupe international, le secteur des télécoms a considérablement changé depuis 2 à 3 ans. La preuve de la confiance c’est que le groupe ait recapitalisé Sofrecom.

Pour les OS : la situation devient inquiétante pour Sofrecom, avec un CA en baisse. Les salariés sont très inquiets, compte tenu du CA qui ne revient pas à l’équilibre. Le groupe Orange fait de moins en moins appel à Sofrecom.

Nous aurons deux filiales sur l’Indonésie, la loi nous y oblige ; ce qui va nous obliger à recruter des fonctions supports supplémentaires. JM annonce la fermeture de Sofrecom Pologne avec un plan de reclassement et la suppression d’emplois. Sur 44 CDI en Pologne 24 ont déjà reçu une offre d’emploi externe au groupe.

A De Bejarry : on oppose pas l’économique au social (message de notre PDG).

Questions :

Elus déjà inquiets au CGF de décembre 2013

Stratégie présentée n’est que de l’affichage : le CA passe de 100M€ à 50M€ avec une baisse des effectifs. Comment croire en la bonne santé de Sofrecom ?

Réponse :

Le secteur des télécom a beaucoup changé, de nouveaux acteurs dans le paysage. Obligé d’avoir recours à la main d’œuvre locale

Ne pas confondre Sofrecom Groupe et Sofrecom SA. Effectivement baisse des effectifs de Sofrecom SA mais pas lie à un dispositif de licenciement mais lie à la pyramide des âges élevée et à la baisse des commandes France. Il ne restera en France que des opérationnels mais ne sait pas dire combien aujourd’hui.

Questions 

Les perspectives sont inquiétantes à Sofrecom France : pertes répétées, CA en baisse, effectifs en baisse. Pourquoi 28 recrutements alors que pas de contrats France ? Sofrecom n’est-elle pas en concurrence avec Expert Corporate Groupe ? Quid de Sofrecom France et Sofrecom Pologne ?

Réponse :

Pour J. Moulin, la stratégie est claire sur l’accompagnement à la digitalisation. Continue à développer le hors groupe et il regrette que le groupe limite ses demandes à Sofrecom

Sofrecom est sur la voie du redressement à l’international mais n’envisage pas plus de 40% d’activités sur la France

Les usages ont changés et Sofrecom et obligé de s’y plier.

La direction a toujours communiqué sur la GPEC de façon transparente aux instances IRP

La Pologne est déficitaire depuis 7 ans, il fallait trouver une solution à dispositif mis en place pour fermer Sofrecom Pologne

Les comptes du groupe Sofrecom sont consolidés en France

Pas de dispositif particulier pour Sofrecom France : pas de plan de départ volontaire. La baisse des effectifs de 341 à 290 sont des mobilités vers le groupe, des TPS et des retraites.

Les cibles de marché sont :

-          les opérateurs

-          les gouvernements

-          le régulateur

Diversification selon les marchés : les banques, les assurances, Peugeot en Argentine, les autoroutes au Maroc…

Le B2B est plutôt porté par OBS mais travaille en collaboration avec Sofrecom : Pas de conflits ente OBS/Sofrecom chez les clients. Partenariat fort aussi avec OAB

Questions :

Les OS ont une vision très différente de celle de la direction : baisse des effectifs à demande de la CFE de porter ce sujet au comité groupe Europe pour la Pologne.

Pour la CFE-CGC, la vision des OS est bien différente de celle du DG de Sofrecom. Nous sommes inquiets pour l’emploi en France, vous êtes dans les pas de la politique de recrutement de la maison mère Orange SA.

Vous parlez d’ouverture de comptes,

On voit bien sur le slide 12 que l’effectif Pologne est ramené à zéro sur la période (2015-2018).

Partenaire de la transformation Digitale

De larges échanges (entre élus CGE) ont déjà eu lieu sur ce thème et un large consensus s’est dégagé autour de la conduite suivante :

-       Interroger officiellement en séance (aux fins de transcription sur le PV) la Direction sur ses intentions s’agissant de l’avenir de Sofrecom en Pologne

-       demande de mise à l’ordre du jour d’une séance du CGE afin de respecter les prérogatives de l’instance (procédure d’information/consultation depuis la Directive européenne 2009/38CE)

-       Suivi du reclassement des collègues impactés (reclassement dans d’autres entités de Sofrecom, intégration dans Orange Polska, mobilité possible au sens large du terme vers d’autres entités du Groupe).

Stratégie de développement

Investir sur les bons relais de croissance et maintenir la profitabilité

Les revenus des opérateurs se figent, la concurrence des acteurs Over The Top (OTT) s’intensifie et la réglementation du marché des télécoms se durcit. En parallèle, le besoin croissant de nouveaux modes d’accès ainsi que l’explosion des usages data s’accompagnent d’une recherche perpétuelle de nouveaux marchés et de nouveaux segments à adresser.
Dans ce contexte économique sous pression, les opérateurs télécoms ont besoin de s’adapter en permanence et d’investir sur les bons relais de croissance tout en maintenant leur profitabilité.

http://www.sofrecom.com/fr

Présentation : Bertrand ROY (PDG Orange Lease)

L’employeur demande un cahier des charges avant de donner son accord.

Présentation Orange Lease : Société Commerciale (Société Anonyme) rattachée à la Direction Finances et Stratégie du Groupe au sein de la Direction du Financement et de la Trésorerie du Groupe (DFT).

Orange Lease intervient en support des ventes de toute entité (Unité d’affaires Orange ou filiales) distribuant des équipements et services associés, en proposant aux clients Entreprises de lisser dans le temps leurs paiements via des solutions de location financière

Orange Lease développe deux approches complémentaires auprès des équipes commerciales du Groupe en fonction du segment de marché

– sur le bas et le milieu de marché Entreprises (clients professionnels, PME) avec des offres

packagées fortement automatisées, intégrant dans le loyer facturé au client des prestations

d’installation et de maintenance;

– sur le haut de marché Entreprises et le marché Grands Comptes avec des offres sur mesure

intégrant de l’ingénierie financière établies en fonction des objectifs opérationnels du client et de la stratégie de réponse définie par les équipes commerciales du Groupe

sur les grandes affaires, un accompagnement est apporté en ingénierie financière (calcul de loyer de référence du projet, rachat d’équipement,…) ou contractuelle (résiliation anticipée, suspension, prorogation,…)

Orange Lease vise prioritairement la qualité de service perçue par les équipes commerciales , et reconnue par les clients tout en se rémunérant au travers du financement (intérêts des prêts), en contrôle permanent et conformité par rapport à la politique de gestion financière du Groupe Orange (gouvernance du taux moyen offerts aux clients).

Filiale à 100% du groupe, Orange Lease est une PME travaillant au coeur des environnements Services de Communication Entreprises (SCE) et Direction Entreprise France (DEF), s’appuyant sur la marque Orange Business Services sous le vocable « solutions de Financement », positionnement gratifiant pour les effectifs mais très difficile à exercer dans un groupe complexe comme peut l’être Orange.

Au 31 mars 2015, c’est :

• 53 CDI , 4 CDD, 7 contrats d’alternance, 3 CDI détachés de ORANGE SA/ DF/DFT
• 1 intérimaire, deux collaborateurs de sociétés de services
• localisation géographique : Tour d’Asnières 92600 Asnières (sur un seul plateau)
• convention collective CCNT.

La société ORANGE LEASE, dirigée à ce jour par BERTRAND ROY, a été fondée en janvier 1991. C'est donc une entreprise qui bénéficie d'une très forte ancienneté.
Autre SA à conseil d'administration au capital social de 6 100 000 EURO, elle se situe à ASNIERES SUR SEINE dans le département HAUTS-DE-SEINE. Elle évolue dans le secteur d'activité Location et location-bail d'autres machines, équipements et biens matériels n.c.a. (code NAF 7739Z) et son siège est immatriculé auprès des greffes et tribunaux de la ville de Nanterre.

Rôle de Francetel au sein du groupe Orange.

Depuis plus de 20 ans, Francetel met à disposition des entités juridiques du Groupe son statut de société réglementée auprès des autorités bancaires nationales : Société de Financement ; filiale à 100% du Groupe ; structure très légère (moins de 20 collaborateurs au plus fort de son activité).

Questions :

Quid des différences des contrats de travail ?

• Pas de changement dans le fonctionnement et le rôle. Juste changement de société
• La convention collective Financière moins intéressante que la CCNT
• Contrat de travail identique à Orange SA
• Intéressement quasi identique dans le calcul sauf pour les indicateurs
• Différence : à Francetel la mutuelle était totalement payée par l’entreprise. Mais favorable pour bascule vers la mutuelle Orange car plus intéressante

Stratégie de l’entreprise par rapport à l’offre OGE ?

• L’offre OGE mise en place uniquement sur le domaine mobile. Cette offre est complémentaire / aux autres offres Orange

Quel est le positionnement par rapport à Orange Cash, Orange Banking, Orange Money … ?

• Pas de liens entre métiers d’Orange Lease et les métiers d’Orange
• 1^er client Orange lease : Crédit Lyonnais et le 3ieme est la BNP

Quid des CDD lors de cette fusion ?

• 7 postes ouverts dans performance pour Orange Lease. Pa de recrutements externes

Quels clients à l’international pourraient passer par cette structure ?

• Uniquement l’Europe t pour le reste du monde, acheter le matériel chez Equant du pays.

Présentation : Laurent AUFILS, Martine BRICHE

Force au travail, intérim et sous-traitance.

Les salariés ayant plus de 55 ans représentent 38,5% des effectifs totaux.

Dans le domaine réseau, les salariés ayant plus de 55 ans représentent 50,4% des effectifs totaux.

Les salariés ayant plus de 55 ans représentent 38,5% des effectifs totaux.

Dans le domaine réseau, les salariés ayant plus de 55 ans représentent 50,4% des effectifs totaux.

Dans le domaine client, les salariés ayant plus de 55 ans représentent 32,3% des effectifs totaux.

Dans le domaine innovation, les salariés ayant plus de 55 ans représentent 23,3% des effectifs totaux.

Dans le domaine informatique, les salariés ayant plus de 55 ans représentent 29,5% des effectifs totaux.

Dans le domaine support, les salariés ayant plus de 55 ans représentent 45,7% des effectifs totaux.

Le taux de féminisation évolue peu : 35,7% à fin 2014 versus 36,0% à fin 2013.

Dans le domaine réseau, le taux de féminisation progresse : 14,0% fin 2014 versus 13,7% fin 2013.

ð  le taux de féminisation diminue au global !

Les effectifs sur les niveaux employés, techniciens et agents de maîtrise (A, B, C, D) diminuent de -5,6% et les cadres (Dbis) de -1,5% alors que les cadres supérieurs (E, F et G ) progressent de +1,5%.

effectifs et flux

101 398 effectifs actifs (CDI+ CDD) soit une diminution de -2,8% en pro forma versus fin 2013

100 175 CDI soit -2 883 CDI versus fin décembre 2013 en données historiques et -3 011 CDI en données pro-forma (-2,9%)

force au travail

91 899 ETP en force au travail interne fin 2014 :diminution de -3,8% en moyenne mensuelle versus 2013

les effectifs actifs (CDI+CDD) du Groupe France ont globalement diminué de -2,6% (-2 745 EFF) en 2014

contrats d’alternance

6 047 contrats d’alternance (4 530 apprentis + 1 517 contrats de professionnalisation) : croissance de +17,9%

364 ex alternants recrutés en CDI en 2014 soit 16% des fins de contrats pouvant donner lieu à conversion

388 ex alternants recrutés en CDD en 2014 soit 22% du total des nouveaux CDD conclus dans l’année

L’âge moyen des salariés est de plus de 48 ans avec un âge médian de 50 ans.

Un taux de turn-over qui progresse en 2014 pour le Groupe en France en passant de 3,9% en 2013 à 4,6% en 2014.

Le taux de féminisation des recrutements externes s’élève à 23,0% à fin décembre 2014

versus 31% en année pleine 2013.

l’ile de France regroupe proportionnellement autant plus de recrutements externes que de départs : 32,5% des recrutements et 25,8% des départs.

Le taux de remplacement y est presque de 1 sur 2,3

les bassins d’emplois de province en métropole affichent globalement un taux de remplacement moins élevé de 1 sur 3,3.Ils oscillent entre 1 sur 4,1 pour le Sud Ouest et 1 pour 2,8 pour l’Ouest

Si on exclut les changements de grade pour les fonctionnaires, le taux de promotion avec changement de niveau CCNT s’élève à 5 622 ce qui représente un taux de promotions de 5,9%

il progresse par rapport aux années précédentes : 5,6% en 2011 et 5,0% en 2013

A fin décembre 2014, 11 722 salariés sont présents dans le dispositif TPS sur l’UES versus 8 560 fin 12/2013 soit +3 162 (+36,9%).

Au global le recours à la sous-traitance diminue de -1,5% en charges financières et diminue de -2,0% en ETP compte tenu de la réactualisation des différents coût unitaires.

le recours à la sous-traitance représente 20,9% de la force au travail totale du Groupe en France à fin 2014 versus 20,6% en 2013.

Les départs en retraite confirment la progression prévue :

ils s’élèvent à 3 593 à fin décembre 2014 versus 2 996 à fin décembre 2013, 3 600 retraites annoncées en prévision annuelle 2014.

Les départs en retraitepour le Groupe France devraient connaitre une nouvelle progression en 2015: environ 3 900 pour le Groupe en France (rappel 3 600 en 2014, 3 000 en 2013 et 900 en 2012).

Accord GPEC signé en septembre 2014, périmètre :

• Orange SA hors expatriés

L’ensemble des filiales présentes sur le territoire français et consolidées financièrement à 100%

Les ETP CDI sont l’indicateur principal GPEC. Globalement peu d’évolution.

Avis négatif du CCUES, sur ce dossier, par opposition à la politique à l’emploi de l’employeur.

Pour la CFE-CGC Souhaite-t-on réellement que les salariés d’OBS soient acteur de leur avenir ?

SUD demande l’équivalence entre les niveaux de fonction CCNT et autres conventions collectives (Syntec et autres) au sein du groupe.

La direction d’Orange se préoccupe des positions en sous-activités notamment dans les centres d’appels. Chez SFR, Bouygues et Free est moindre que chez nous. Il y a eu une communication sur le taux de remplacement des départs. Pas d’engagement de la part de Laurent AUFILS.

Prospectives 2015-2017 :

-          Signature du nouvel accord.

-          Impact géographique concerne uniquement les départs en retraites 2015-2019. 40% retraites, 60% TPS. 85% impacte Orange France

-          2015-2017 : ¾ des départs

-          2018-2019 : principalement retraite

Pour 2017 : écart entre besoins et ressources. OF plus touché sur Intervention Réseau, mais écart aussi important pour les filiales. Globalement les besoins identifiées sont supérieurs aux ressources (sauf sur contenu et multimédia) quel que soit le domaine métier et le bassin d’emploi.

-          Présentation d’une cartographie métiers disponibles/ compétences en croissance : permet de voir les tendances par métiers

-          La force au travail : devrait rester stable hors construction FTTH

• 79% interne
• 21% externe
• décroissance de la sous-traitance dans les domaines Service Client et IMT

Questions :

- Quelle est l’évolution globale ?

- Dans quelles filiales y a-t-il des tensions ?

- Combien de recrutement à OF ?

• 1 900 recrutements en 2015 maintenus

- La moyenne d’âge inquiète elle la direction ?

• Le pilotage de l’emploi n’est pas basé sur les âges
• La question qui se pose : comment équilibrer cette pyramide des âges avec l’entrée dans le groupe de jeunes ? La politique Orange favorise le recrutement des jeunes sauf pour les besoins d’experts.

- Quel est l’âge moyen à la concurrence ?

• Age moyen de la concurrence plus faible qu’Orange
• mais turn-over plus faible à ORANGE FT Group et taux de satisfaction et évolution largement meilleur qu’a la concurrence

- Demandes de précisions sur la pyramide des âges.

• Ne dispose pas des éléments détaillés mais s’engage à les fournir.

- Taux de féminisation en baisse. Quelle en sont les causes ?

• effectivement le taux en 2014 est faible, principalement sur les domaines intervention réseau et domaine client.
• Mise en place de classe de fille dans certaines DO
• Domaine informatique : faible taux de féminisation (15 à 20%)
• Contenu multimédia : taux femmes plus important lié aux compétences rédactionnelles et marketing plus prisées par les femmes.

- Enjeux mobilité : quelle déclinaison est faite par la direction sur le terrain ?

• La mobilité interne se fait sur le volontariat. Se fait de manière lente mais progressive.
• Amélioration en 2014 sur le nombre de mobilité mais aussi sur le nombre d’offres ouvertes.
• Il faut encore améliorer la communication sur le terrain
• Projet en cours sur l’organisation du travail

- Demande de précisions sur la précarisation de l’emploi

• 2014 fort taux de recrutement en CDD
• Hausse des CDD et intérim
• mais stabilité du taux de sous-traitance au global : 21%
• Recrutement alternant suivant accord : plan d’action en cours sur fin 2015 voire début 2016
• Difficultés de trois ordres :
  • process : la plupart des alternant ne rentre pas dans le monde du travail (poursuite études)
  • répartition par métier : on recrute uniquement dans les métiers du réseau et des commerciaux. Hors beaucoup d’alternant sur d’autres domaines)
  • On donne la priorité au recrutement des alternant vers d’autre entités

- Que va faire la direction pour améliorer les conditions de travail ? (non remplacement des départs ? formations ?)

• Une situation de sur travail peut peser sur les conditions de travail.
• Zone de tension : sur les UI deux choses :
  • recours à la sous-traitance pour SAV en 2014
  • plus de recrutement externe sur les UI (environ 600)

- Comment est gérer l’évolution des compétences ?

• Concernant la digitalisation différents projets sont en cours :
  • des communications vont être faites sur l’intranet
  • les conséquences sur l’emploi seront présentées par orange sur le service client (commerciaux et contact téléphonique en priorité)
  • phénomène inéluctable donc il faut commencer à gérer la transition
  • Orange est aujourd’hui la seule entreprise à s’engager sur la digitalisation : ouverture de négociations sur les conséquences sur les conditions de travail avec les IRP
  • Concernant le tutorat et le transfert de compétences :
    • se reporter au rapport sur l’alternance.
    • Plusieurs expériences nationales ont été mises en place mais suite à constat de succès relatif (programme pas bien perçu) sont revenu à des programmes locaux principalement dans les UI.
    • L’enjeu est de faire connaitre ces programmes.
    • Communication à la sous traitance de l’évolution de nos métiers et de nos besoins futurs.

- Comment sont positionnés les métiers d’avenir OBS par rapport à la réorganisation en cour ? (NewG2S)

• beaucoup de choses sont faites à OBS : formation Cloud, Big Data par exemple mais à ce jour peu de candidats.
• Travail sur les risques pour les salaries suites à des mobilités
• En cours déclinaison au niveau des entités concernées.

- Précisions sur la déclinaison de « Futur’O » dans les différentes directions

- Qu’entendez-vous par « modération salariale » comme deuxième levier sur la politique de l’emploi et des compétences ?

- Comment la direction gère les non remplacement des départs sur les régions EST et NORD ?

• La direction ne prends pas d’engagements globaux ni détaillés sur le taux de remplacement
• Mais le taux de mobilité vers ses sites est faible
• Evolution des activités en baisse sur ces régions

- Sur le domaine UI : comment la direction explique la hausse de la sous traitance sur le FTTH ? (perte de compétence en interne)

• compétence technique pas pérenne pour Orange ce qui explique la hausse de la sous traitance. Recrutement de quelques internes sur ce domaine pour le pilotage

- Sur le domaine UI : pourquoi n’y a-t-il pas de réflexion sur les métiers back office ? (GTC, conduite d’activités…)

- OBS : tous les métiers d’avenir sont concentrés dans les filiales. Inéquitable. Pourquoi ne pas avoir de plus de collaboration et une GPEC commune ? Ou sont positionné les « commerciaux » ? Idem pour le marketing, juristes, contrôleur gestion… ? Manque une cartographie globale

- Demande une équivalence entre CCNT et les autres conventions collectives.

• Ce document n’existe pas.

- Que compte faire la direction pour augmenter la mobilité interne ?

• Pas de condition de blocage des mobilités.
• Vrai investissement de départ vers filiales HFS
• Mais quelques blocages dus à la gestion optionnelle :
  • lenteur orange avenir
  • pas de bisot pour manager
  • budget effectif locaux / global pas en phase
  • élément de blocage qui remonte cote direction :
    • manque toujours une compétence
    • à revoir la formation des managers

- Quid de la relocalisation en province ?

• de nouvelles activités en régions en cours d’étude
• hausse en IDF du aux filiales NFS

Présentation : Pierre PETILLAULT (Directeur Coordination), Yan KANDELMAN (Head od Digital Development), Fabien INGLESE (Directeur Adjoint).

Dailymotion est la principale plateforme mondiale d’hébergement et de diffusion de vidéos online. Au 30 avril 2015, 209 collaborateurs sur 8 sites : Paris, Sophia Antipolis, New York, Palo Alto (Sa Francisco), Los Angeles, Londres, Berlin, Singapour.

Manifestations d’intérêt de la part de 4 candidats, offre ferme du groupe français Vivendi.

30 juin 2015 : date de signature de la documentation contractuelle.

Ce dossier a été présenté dans les instances des entreprises concernées :

CC Dailymotion à avis positif

Au CCUES d’Orange, 6 élus / 24 ont voté pour la session, majoritairement l’avis étant négatif.

Le groupe Vivendi devient majoritaire, tant qu’Orange détiendra de 20% du capital il aura deux sièges au Conseil d’administration de Dailymotion.

Vivendi s’engage à maintenir en France les capacités de R&D de Dailymotion ; à ne pratiquer aucun plan social pendant une durée de 24 mois à compter de l’acquisition de 80% du capital (pour un montant de 217 millions d’€).

La direction indique que l’EBITDA est toujours négatif, la différence entre le prix d’achat et le prix de vente s’élève à (prix de 59 millions pour 49% et 59 millions pour les 51% restants en € hors investissement, soit 118 millions d’€ et 30 millions d’investissement).

Pour la Direction, les synergies envisagées ne sont pas devenue réalité et Dailymotion ne gagne pas d’argent alors que la vente permet de réaliser une plus-value.

• Quelle est la politique d’Orange concernant les achats/ventes de filiales ?
  • S. Richard à son arrivé a été clair mais il a le droit de changer d’avis.
  • Orange va maintenir des relations commerciales avec Vivendi/Dailymotion
  • Choix fait au Comex : allocations financières prioritaires
• Une seule offre « Vivendi », pourquoi ?
  • la vente se fait au niveau social suivant article 122-12 de la loi
  • Il y a eu d’autre proposition de rachat. Orange a souhaité très tôt un acheteur français d’où retrait des autres acheteurs potentiels notamment la Chine.
• Il y a de plus en plus d’accord de partenariat. Pourquoi cette acquisition en 2011/2013 pour une revente en 2015 ?
  • La stratégie des contenus est en perpétuel évolution. Réorientation vers un partenariat en 2010 : réussite avec Deezer, mais moyen avec Dailymotion. Le groupe a donc reconsidérer sa stratégie. Peu de synergie avec Dailymotion. Vivendi a plus d’atouts qu’Orange. Modèle Freemium : fait monter en gamme des clients gratuits vers des offres payantes.
• Pourquoi autorisation des autorités Autrichienne et Ukrainienne ?
  • Aucun liens avec les &établissements. mais obligation sur les marchés où Dailymotion est présente.
• La moyenne d’âge de Dailymotion inférieur à Orange : pourquoi ne pas avoir gardé ces compétences pointues par exemple chez OAB ?
  • Pour les enjeux Big Data, recrutement ou partenariat
  • Synergie avec Orange Roumanie et OBS pour les plateformes commercialisées par Orange. Mais non prioritaire pour le management de Dailymotion
• Concernant l’avis positif du CC de Dailymotion, quelles sont les raisons de leur positionnement ?
  • Les salariés de Dailymotion ne se sont jamais sentis chez eux à Orange.
  • On peut se poser la question suivante : si Orange avait eu un engagement plus fort sur les contenus, cela aurait-il pu prendre ?
• Quid du positionnement d’Orange vis à vis de UTube, FaceBook… ?
  • A. De Bejarry note la demande de passage en CGF d’une vue globale de la stratégie.
  • Les accords de contenus ne sont pas soumis à la réglementation contrairement aux opérateurs télécom.
  • Sur les plateformes vidéo NetFix, plateformes payantes et pas d’engagement contrairement à Canal+
  • La marque NetFix est forte donc intéressant de l’intégrer à l’offre Orange. C’est une offre complémentaire / canal+
  • L’enjeu est de défendre notre capacité à avoir notre plateforme d’hébergement et de contenu non concurrentiel avec les autres

Les garanties sont contractuelles, Dailymotion étant sur un marché mondial on doit demander les autorisations nécessaires. Les salariés de Dailymotion n’avaient pas la fibre Orange.

23 juillet 2013

Arnaud Montebourg approuve les nouveaux plans d'Orange pour Dailymotion. Mardi, le ministre du Redressement productif a jugé que l'investissement de 30 millions d'euros prévu par l'opérateur dans son site de vidéos était «une bonne nouvelle pour l'industrie des contenus numériques qui sont stratégiques pour la France et pour l'Europe». Car pour Arnaud Montebourg, qui s'était vigoureusement opposé au rachat de Dailymotion par Yahoo! en avril, il est nécessaire de «développer les pépites que nous avons dans l'industrie des contenus numériques».

http://www.zdnet.fr/actualites/vivendi-s-empare-de-80-de-dailymotion-39821760.htm

Intervenant : Syndex

Pas eu le document. En attente de l’envoi du secrétaire du CGF

Consécutive à la résolution votée en séance le 14 avril 2015. Les membres du Comité Groupe France, réunis ce jour en séance plénière, décident de confier l’expertise des comptes 2014 des entreprises constitutives du Groupe au cabinet Syndex.

Une première échéance en juillet (10/07) pour la transmission des documents. Doit permettre d’obtenir une visibilité à moyen terme

• en matière de projection financière
• en matière de risques notamment sociaux

Permettre une analyse critique du plan ambition 2020 et donner une vision sur les filiales aux représentants du personnel.

Dossier structuré en 4 axes avec :

Environnement : monde des télécoms

Finance : analyse critique de la situation financière du groupe. Zoom sur le périmètre d’OBS dans le CGF.

Organisation : analyse de l’évolution du périmètre juridique France du CGF ; zoom sur OBS ; impacts de la digitalisation.

Politique sociale : analyse de l’emploi sur le périmètre, évolution prévisionnelle des effectifs du périmètre CGF

Tract boutiques ad v4.pdf

En 2012, Orange a lancé un plan de réorganisation du réseau de distribution physique. A ce jour, le réseau de distribution physique est passé sous le seuil des 1 000 Boutiques. En octobre 2014, la Direction annonçait la fermeture de 190 boutiques du réseau exclusif d’ici 2016… mais en contrepartie innove, avec des « concepts stores »…

Présentation par la Direction (Patrick Roussel et Thierry Lallement) du bilan des AD (Boutiques Orange) + GDT (Générale De Téléphone) + Mobistore

Questions de vos élus CFE CGC et réponses de la Direction

En 2012, Orange a lancé un plan de réorganisation du réseau de distribution physique. Il s’agissait de diminuer les coûts commerciaux via la fermeture de 150 boutiques à l’horizon 2015. Le rapport d’analyse présenté au Comité de Groupe France par le cabinet Secafi en juillet 2014 permet de faire le point. La CFE-CGC en profite pour vous rappeler vos droits si vous travaillez dans une boutique qui disparaît.

AD Evolution du reseau de distribution septembr 2014 V2.pdf

Vendeurs, conseillers techniques, adjoints, managers : tous les personnels des boutiques ont droit à des conditions de travail décentes.

Pourtant, la Direction semble vouloir satisfaire les clients uniquement... en oubliant que des personnels sereins et reconnus contribuent à une relation client harmonieuse !!!

AD mars-2014.pdf

Les représentants des six organisations syndicales siégeant à ce comité ont unanimement souhaité alerter la direction sur leurs inquiétudes concernant le déroulement de cette instance. Aucun des points proposés par les représentants syndicaux n’ont pas été retenus pour l’ordre du jour, bien que ces points soient en rapport direct avec les filiales du Groupe.
En outre, le cabinet d’expertise comptable nommé pour l’étude des comptes 2012 du Groupe rencontre des réticences de la part de la Direction pour l’obtention de certaines informations.

Les exemples repris dans la déclaration sont représentatifs d’une forte insatisfaction des représentants du personnel. Cette situation pose la question du respect de la lettre et de l’esprit du Comité Groupe France.

Une copie de la déclaration complète a été envoyée à Messieurs Stéphane RICHARD, PDG du Groupe Orange et Bruno METTLING, DRH du Groupe Orange.

Réponses de la Direction à la déclaration préalable des RS :

Les réponses de la Direction à cette déclaration ne sont pas définitives. Une rencontre est proposée aux RS à une date ultérieure qui pourra être fixée après la séance du CGF.

On ne juge pas de la qualité d’une instance à sa longueur. Le Comité Groupe France doit pouvoir donner une vision globale de la stratégie du Groupe. Il apporte un éclairage aux filiales concernant la marche de l’entreprise.

En ce qui concerne les réticences rencontrées par le cabinet d’expertise, cela vient du fait qu’il n’est pas possible de faire une expertise de la politique de distribution du Groupe à travers une expertise des comptes.

Présentation de Laurent AUFILS, Emploi et Contrôle interne.

Présentation de la Direction :

Les effectifs du Groupe France Télécom sont globalement stables par rapport à l'année 2012. Il est à noter que la filiale Citivox ne fait pas partie des chiffres présentés mais qu'elle ne représente pas une proportion significative par rapport à l'ensemble du personnel (36 CDI).

Le groupe comportait un peu plus de 107 000 actifs à fin décembre 2012, CDI et CDD inclus. 7000 salariés sont sans activité, marquant une baisse de 12% par rapport à 2011, notamment du à la fin du dispositif Congé de Fin de Carrière. L'absentéisme est également en plus légère baisse.

Le recrutement externe a baissé en 2012 par rapport aux deux années précédentes mais l'objectif des 10 000 recrutements sur 3 ans a été atteint... à 30 près (9970 sur 3 ans).

En Equivalent Temps Plein (ETP), les effectifs baissent de 0,6% par rapport à 2011 avec 98 800 ETP. Les Intérimaires représentent 546 ETP, soit une baisse de 30,5% et la sous-traitance externe 25 880 ETP, en baisse de 1,6%.

Le groupe dispose de plus de 5100 contrats en alternance, en progression de 1%. 43% des contrats se terminant en 2012 ont donné lieu à des recrutements en CDD (21%) ou CDI (22%).

Le taux de féminisation des effectifs est de 36% et reste stable, malgré une légère croissance des recrutements féminins externes en 2012. Ce chiffre reste malgré tout insuffisant.

En matière de bassin d'emploi, on constate une baisse au niveau de la région parisienne, au profit des régions.

De manière générale, les baisses d'effectifs sont liées à des départs en retraite, partiellement remplacés par des recrutements. La pyramide des âges des effectifs globaux comporte un fort pic à 56 ans. En 2012, 900 départs en retraite ont eu lieu, en ligne avec les prévisions.

En 2013, 1200 recrutements externes sont prévus. Ils permettront notamment d'accomplir l'engagement triennal du Groupe qui est de recruter 4000 personnes sur la période 2013 à 2015. En parallèle, le Groupe prévoit un départ en retraite de 2600 personnes en 2013. En se projetant plus loin et compte-tenu des lois actuellement en vigueur, le Groupe s'attend à une moyenne de 3500 départs en retraite par an entre 2014 et 2016 et 5500 à 6000 départs par an entre 2017 et 2020.
Le Groupe prévoit cependant des besoins moins importants en volume sur les années à venir, mais un renforcement des besoins en termes d'expertise.

Réponses aux questions des RP :

La sous-traitance indiquée dans le rapport ne concerne que la demande effectuée à l'extérieur du Groupe. Elle n'inclut pas la sous-traitance effectuée entre filiales ou entre le Groupe et ses filiales. La sous-traitance interne et/ou externe sera employée ces prochaines années pour gérer la transition sur certaines activités en baisse, notamment celle des UI.
Le recours aux CDD et à l'intérim devrait baisser en 2013, dans la continuité de 2012. La durée moyenne des contrats devrait également baisser. De manière générale, le recours à l'intérim devra être privilégié pour les contrats courts.
Le turn-over constaté sur les Professional Services n'a rien d'inquiétant puisqu'il est traditionnellement plus élevé que les autres domaines.
Le taux de promotion affiché dans le rapport ne concerne que le Groupe, faute d'avoir pu faire remonter les chiffres des filiales.

Notre position :

Nous regrettons l'absence d'information concernant le taux de sous-traitance entre le Groupe et ses filiales et demandons à ce que ces chiffres nous soient communiqués dans la prochaine présentation. Le taux de promotion des filiales devra également nous être communiqué, afin d'avoir une vision d'ensemble satisfaisante.
Nous nous inquiétons également de la proportion importante de départ en retraite prévue ces 8 prochaines années. Même si le Groupe prévoit un besoin en baisse en ce qui concerne le volume, une généralisation des sous-effectifs peut rapidement conduire à une démotivation ou pour le moins, à une augmentation de la morosité ambiante.

« Rapport PEC : Bilan et perspectives »
Présentation de Laurent AUFILS, Emploi et Contrôle interne.

L'année 2013 est marquée par l'augmentation des départs en retraite. Si l'on compare les prévisions de départs par rapport aux besoins sur la France entière, entre 2013 et 2015, il y aura un manque d'environ 4500 postes à la fin de la période. L'engagement pris par le Groupe porte sur 4000 recrutements externes. Ils concerneront principalement les métiers qui font face au client. Une optimisation du mode de fonctionnement permettra également d'adapter les équipes actuelles à la demande future.

Sur le plan des télécommunications, l'arrivée du 4ème opérateur fut rude et a contribué à l'érosion de nos marges. Un autre domaine ayant contribué à la diminution des marges vient du domaine règlementaire, avec la décision d'accélérer le déploiement de la 4G sur le territoire.

Dans ce contexte, l'évolution des effectifs est prévue à la baisse, particulièrement sur le support, les domaines clients et réseaux. En plus de la baisse liée aux départs en retraite, le Groupe devra accompagner le changement des technologies et l'obsolescence de certains métiers par la formation des personnels concernés.

Réponses aux questions des RP :

Les métiers cibles sont les services aux entreprises, la sécurité des services, des systèmes et des réseaux, les services liés aux nouvelles technologies et ceux qui sont également face aux clients. Les passerelles qui permettront la mobilité de certains personnels vers un nouveau poste sont identifiées mais les outils qui permettront ces mouvements sont en cours d'éclaircissement.
Le point important est de donner la visibilité sur les tendances et les possibilités d'évolution afin que les salariés soient à même de se renseigner sur ces postes avec leur RH de proximité. La mise en œuvre se fera au niveau local. Il conviendra ensuite d'accompagner les salariés sur des activités pérennes, via des formations appropriées.
La sous-traitance augmentera peut-être sur certains domaines pour accompagner le changement mais ça ne sera pas uniforme.

Notre position :

La communication vers les salariés doit être prise avec attention afin d'éviter les risques psychosociaux lors des réorganisations qui se profilent de manière rapide. Il est important également de bien veiller à faire redescendre tous les outils et les passerelles identifiées au niveau des RH de proximité afin qu'ils soient à même de répondre rapidement aux inquiétudes des salariés.

Pour rappel, la stratégie concernant Générale de Téléphone (GDT) fut présentée aux membres du CGF en décembre 2012. La société elle-même est présentée lors du comité de ce mois d’avril.

Générale de Téléphone SA était partenaire de FT SA jusqu’en juillet 2011. Orange a alors racheté toutes les parts de la société.

Le domaine d’activité historique de la société est la commercialisation de produits photographiques. Cette activité en déclin de 30% par an depuis 8 ans est devenue minoritaire par rapport à la vente de produit de la téléphonie. La ligne managériale de GDT est très courte : 19 managers gèrent 19 régions de 15 à 20 magasins chacune. En totalité, GDT comprend 269 magasins de téléphonie et 5 magasins de pure photo amenés à disparaître. 35% des magasins sont localisés en Ile-de-France. La masse salariale est composée à 7% de cadres, 21% d’agents de maîtrise et 72% d’employés.

Depuis 2006, GDT a surmonté deux plans de sauvegarde successifs. Elle en est sortie en 2012, tout en continuant à investir dans de nouveaux produits et dans le renouvellement de son parc informatique.

Réponses aux questions des RP :

Les salariés GDT sont sous une convention collective différente de ceux de FT SA. Cependant, la convention actuelle est celle qui correspond le mieux à un distributeur de produits télécoms.

Notre position :

Nous sommes satisfaits de voir que GDT a pu sortir de manière honorable des plans de sauvegardes d’emploi, alors même que le marché est tendu. Nous espérons que le mouvement perdurera et que les salariés pourront bénéficier des bons résultats de l’entreprise.