Augmentations individuelles : les délicats arbitrages du manager - Entreprise et Carrières
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MOTIVATION. Répartir les hausses de salaire au mérite est un exercice périlleux pour les managers, qui doivent à la fois contenir leur budget et préserver la paix sociale. Avant la saison des NAO, retour sur les pièges et les bonnes pratiques.
J 'ai toujours été gênée par le manque de marges de manœuvre sur les augmentations individuelles, alors que j'aurais voulu gérer mon service comme une PME.» Ainsi s'exprime Corinne*, ancien manager chez Alcatel-Lucent, à la tête d'une équipe de plusieurs dizaines de collaborateurs. «Augmenter presque tout le monde préserve peut-être la paix sociale, mais c'est démotivant pour ceux qui s'impliquent fortement. Quand les enveloppes se réduisent, mieux vaut satisfaire les 30% de collaborateurs indispensables, qui tirent vers le haut l'ensemble de l'équipe.»
RATIONNALISER LA PRISE DE DÉCISION
Au plan individuel, «je recense tout au long de l'année les faits observables, explique Philippe Hurtrez, chef de l'agence réseau gaz Artois-Douaisis de GRDF en région Nord-Ouest, qui compte 45 collaborateurs sur trois sites. J'examine les résultats, mais aussi les initiatives, la ponctualité, le comportement face au client, la tenue de travail, la sécurité, la conduite automobile, etc.
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ACCOMPAGNER ET OUTILLER
«En formation, les managers De quoi rationaliser la prise de décision et réduire incidemment les risques de contentieux, renforcés par la jurisprudence récente sur les discriminations salariales. «Je dois me battre avec mon inclination naturelle à être dans l'affect avec mon équipe, redoutable en management, raconte Véronique*, manager à Orange. Ce qui implique de faire des points réguliers avec elle et de beaucoup dialoguer avec les RH de proximité. »
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Éviter le saupoudrage des augmentations individuelles. La tentation est forte pour certains managers d'augmenter une large majorité de salariés pour éviter de trancher. Même s'il est de moins en moins répandu, ce choix peut générer des insatisfactions entre collaborateurs n'ayant pas les mêmes niveaux de performance.
Une différenciation indispensable, selon Sébastien Crozier, syndicaliste CFE-CGC d'Orange, qui encadre lui-même une quinzaine de collaborateurs: «En 2013, la hausse uniforme de 750 euros par an pour les cadres, décidée à l'issue de la NAO, a déstabilisé les managers, les privant de toute latitude. »
Quelle que soit la décision, elle doit être expliquée de vive voix et détaillée. » « Lorsqu'un salarié doit être redynamisé, plus on laisse passer du temps pour s'en préoccuper, plus le rebond sera difficile», ajoute Philippe Hurtrez. Avec un vrai défi à la clé : réussir à trouver des sujets de remotivation et mettre sur pied un plan d'action et un suivi.
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Source extrait : Entreprise et Carrières - Nicolas Lagrange - 11 novembre 2014
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