CFE-CGC Orange
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  • CFE-CGC Orange - Emploi & Métiers

Emploi & Métiers

Au sommaire de cette séance

Rapport annuel emploi 2018, politique 2019 et projet de Bilan Social 2018

La CFE-CGC interpelle la Direction sur le manque d’actions pour relocaliser des activités en province.

Rapport Global Annuel d’activité des médecins du travail 2018

Les élus CFE-CGC remercient les médecins du travail pour la qualité de leurs activités au quotidien auprès des Salariés et la clarté des points de vigilance qu'ils soulèvent.

Évolution de FS&F suite au transfert d’une partie de TGI

Les élus CFE CGC souhaitent la bienvenue aux 19 personnes qui rejoignent le périmètre social des Fonctions Support & Finances.
Ils seront vigilants quant à la qualité du collectif de travail proposé à ces salariés et au fonctionnement avec TGI qui devient le « donneur d’ordre » de ces équipes.

Activités Sociales et Culturelles

Les élus CFE-CGC recommandent à tous les personnels des Fonctions Supports & Finances de profiter au plus vite, et avant les élections professionnelles de fin novembre 2019, de l’ensemble des prestations proposées par leur CE.

pdfcr_ce_avril_2019.pdf

 

 

 

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Photo: Free-Photos via Pixabay

Les approches participatives prennent des formes différentes selon qu’elles s’intègrent dans un accord de qualité de vie au travail, constituent des phases de pré-négociation d’accords sur le travail en lui-même ou sont unilatéralement proposés par les syndicats.

[...]
Le cas d’Orange illustre bien à quel point le participatif ne se décrète pas. Plazza, le réseau social interne n’affiche pas un niveau d’adhésion décoiffant tandis que les Agrumes (ex-TSQTBCOQ), le groupe privé spontanément lancé sur Facebook il y a 4 ans, compte 12 000 membres salariés parmi lesquels se mélangent tous les profils avec une équipe de modérateurs bénévoles qui veillent à ne pas laisser passer les contributions politiques, religieuses ou syndicales, quand bien même beaucoup sont par ailleurs engagés dans les différents syndicats du groupe.

[...]
Agrumes continue donc de vivre même s’il a tendance à voir les plus jeunes salariés partir sur d’autres réseaux, comme Instagram par exemple.
« L’éditorialisation du fil des contributions dictée par l’algorithme de Facebook rapproche les membres qui partagent le plus de points communs. On touche là les limites de l’exercice car cela va à l’encontre de la diversité des échanges », souligne Sébastien Crozier, président de la CFE CGC d’Orange, qui reconnaît toutefois que le groupe reste un excellent moyen de prendre le pouls.

Le syndicat s’adapte et diversifie sa stratégie d’engagement. Sur LinkedIn par exemple, avec des représentants qui affichent clairement la couleur. Pour renforcer la proximité, le syndicat a organisé un débat sur un thème fort, à l’occasion de son dernier séminaire militant : le droit comme arme de guerre économique, avec les interventions d’Arnaud Montebourg, ancien Ministre de l’Économie et de Frédéric Pierucci, ex-cadre d’Alstom ayant passé deux ans en prison aux États Unis et auteur du livre Le piège américain.
Résultat : plus de 500 participants. Pour Sébastien Crozier dont le syndicat porte désormais l’idée d’organiser des assises de la rétribution pour mettre les multiples variables d’une rémunération globale en débat : « participer à ces rencontres, c’est l’occasion de prendre du recul et d’ainsi libérer d’autant plus facilement l’expression des salariés ». Une illustration de la capacité des syndicats à jouer leur partition participative en solo, parallèlement aux actions initiées par la direction.

Lire l'article complet sur Miroir Social - Rodolphe Helderlé -15/04/2019

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Photo : janeb13 via Pixabay

L’intelligence artificielle et l’industrie du digital transforment profondément notre économie et créent de plus en plus d’opportunités d’emplois durables et à forte valeur ajoutée. Pourtant, les femmes sont très peu représentées dans ce secteur. Le changement vers une plus grande mixité tarde malgré une forte mobilisation. Pourquoi se priver de la moitié de ces talents et faire évoluer ce secteur sous un prisme majoritairement masculin ?

A lire dans Le Journal du Net – Isabelle Goulmot – 15/04/2019

Une intéressante chronique qui rappelle les enjeux et les perspectives liés à cette problématique.

Les thèmes portés par vos Délégués du personnel CSE SUD :

  • Amplitude horaire journalière d’un cadre et d’un non cadre / Heures supplémentaires non cadre
  • Recrutements
  • Communication des promos / Voeux du Directeur
  • Prélèvement à la source / Bulletin de paie : calcul assiette CSG non imposable et CSG-RDS non imposable
  • Délégation Valideur Onéo
  • Restauration / Titres Restaurant dématérialisés
  • Salles de réunion / Véhicules de pool
  • Données Skype, mails et données téléphone mobile pro (data, sms)
  • Accord handicap
  • Télétravail / Amélioration du processus
  • Accord Intergénérationnel
  • ARCQ

Retrouvez l'intégralité des réponses de Février : pdfessentiel_dp_cse_sud_02.2019.pdf

Retrouvez l'intégralité des réponses de Mars : pdfessentiel_dp_cse_sud_03.2019.pdf

En ouverture de la séance du 28 Mars 2019, vos délégués du personnel ont remis à la Direction une déclaration préalable concernant le dialogue social au CSE Sud : pdftract_declaration_prealable_dp_cse_sud_mars_2019.pdf

 

Vous avez des questions, des réclamations, des préoccupations, le code du travail permet à tous les Salariés de s'exprimer sur leur travail sans contrainte.

N’hésitez pas à contacter vos représentants CFE CGC.

Vos élus DP : Laurence Ourtiès, Antoine Roeser, Blandine Barthès, Mohamed Benyahia, Hélène Faus, Sandrine Frasca.

Le dialogue social est facteur de performance, de compétitivité, de croissance et de bien-être au travail !

Vous investissez chaque année dans un marketing social important alors que vous refusez d’avoir un débat sincère.

Répondre aux enjeux du marché et de l’organisation du travail comporte des exigences, notamment celle de rester connecté aux réalités concrètes qui passe nécessairement par un dialogue plus direct avec les représentants des salariés. Sur cet aspect, nous nous étonnons de l’absence répétée de notre directeur lors des réunions DP qui sont pourtant de vraies occasions d’écoute et d’échange.  Cette déconnexion est préoccupante lorsqu’il s’agit de prendre en compte les besoins concrets des salariés sur leurs conditions de travail prémices à des incompréhensions et facteur de stress.

À l’avenir, nous vous saurions gré de tenir compte de nos fortes préoccupations sur l’amélioration du dialogue social qui commence bien en amont avec la participation des instances représentatives du personnel, par l’écoute et le véritable partage des réflexions stratégiques sur l’organisation du travail des salariés.

La CFE-CGC Orange lors de ses actions à la rencontre des salariés sur les plateaux du CSE Sud, constate une démotivation générale. Les projets en cours ne sont pas propices à apaiser le climat général, le doute et l’incertitude étant un excellent terreau pour faire prospérer un mauvais climat social.

Les salariés se plaignent d’une rémunération en constante baisse (SGB, PVV, PVC, PVM, Promotions…) tout comme leur motivation. Ces déclarations nous sont faites régulièrement et collégialement.

La CFE-CGC Orange en concertation avec les salariés du CSE Sud, demande que soit mis en place des procédures claires visant à protéger l’ensemble des acteurs. Les salariés ne doivent pas « faire les frais » des possibilités d’interprétation, du manque de clarté ou de l’obsolescence des applications et des informations (marges de manœuvre, promotions, etc.) mis à leur disposition. 

Les salariés sont en demande de protection sur ces sujets et souhaitent une uniformisation.

Les salariés se plaignent d’une différence entre les formations ou informations délivrées et ce qui est réellement appliqué « sur le terrain », de différences d’interprétation des managers : consignes métier, marges de manœuvre ou encore reconnaissance des compétences.

De façon récurrente, les salariés demandent un discours clair et harmonisé de la Direction et de la ligne managériale. Donnez-leur les moyens de réaliser les objectifs que vous fixez et faites en sorte qu’ils soient compatibles avec les particularités de leur métier.

Les salariés souhaitent le renforcement et/ou l’élargissement de leurs compétences par des formations appropriées afin de permettre à tous de gagner en savoir-faire.

Dans ces conditions, nous souhaitons que la Direction ne joue pas la montre pour tenter de faire croire que le dialogue social est vivant : il vous appartient de le revitaliser si vous souhaitez apporter un peu de satisfaction au plus grand nombre.

Revendications de la CFE-CGC Orange :

  • La tenue des instances DP, CHSCT, Multilatérales…. dès 9h30 et non pas en début d’après-midi.
  • Le respect de l’agenda fixé par la Direction.
  • La présence du Directeur et du DRH
  • La diffusion de la liste des intervenants de la Direction
  • Le respect du délai de prévenance et du délai de transmission des dossiers présentés et des comptes rendus.

Nous vous demandons une communication précise sur la vision à court et moyen terme toujours dans une volonté de co-construction et de transparence avec les salariés et les acteurs sociaux.

 Non les représentants du personnel ne sont pas que des contestataires qui refusent par principe tout projet de transformation.

 Oui les représentants du personnel sont conscients de la réalité de chacun des collaborateurs.

 Alors nous ne demandons pas que vous soyez toujours en phase avec nos idées ou nos propositions, mais nous vous demandons juste plus d’écoute saupoudrée de considération car nous ne pouvons plus entendre le « je prends note et nous revenons vers vous »…

La CFE-CGC Orange restera en concertation avec les salariés et continuera de porter leurs demandes.

Nous demandons à la Direction de faire une promesse pas seulement digitale mais aussi et surtout Humaine !

Pour la délégation CFE-CGC Orange : Laurence Ourtiès - Blandine Barthès - Mohamed Benyahia  - Antoine Roeser - Hélène Faus – Sandrine Frasca

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Vos représentants CFE-CGC Orange sont allés à la rencontre des salariés de Toulouse,

pour un tractage collectif en équipe,

sur les sites de Gramont UI, La Plaine AE Pro Pme  , Reynerie UI  et Soupetard UI SCO AE

Ils ont diffusé le pdftract_essentiel_ce_mars_2019.pdfafin d'échanger sur les ASC* et de répondre aux préoccupations du personnel au sujet de l'emploi.

Merci à Philippe B, Florianne, Florian, Adrien, Emilie, Virginie, Mohamed, Maryline, Olivier et Denis

*Activités Sociales et Culturelles

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Questions/Réponses de la Réunion DP lors de la séance du 15 Mars 2019 :

  • parking HNO Apollo site Montpellier
  • télétravail occasionnel lors d’intempéries.
  • Accord Intergénérationnel 2019-2021
  • Prime exceptionnelle dite « prime Macron »
  • ARCQ
  • PayPlan Vendeur Entreprises S2 2018

Retrouvez l'intégralité des réponses : pdfessentiel_dp_aeoc_mars_2019.pdf

Un problème, une question ?
N’hésitez pas à solliciter un.e Délégués.es du Personnel (DP) de la CFE CGC


Vos élus Languedoc Roussillon: Valérie Vincent, Marc Barnaud, Christophe Prestat, Karim Arnaudin, Annie Alcovero, Marie Christine Bousquet.

Vos élus Midi Pyrénées: Aurélie Gawlik, Eric Demont, Stéphane Laurent Marty.

Le 18 mars c’est déroulé la deuxième séance de négociation de l’accord  portant sur les mesures d’accompagnement des salariés concernés par les fermetures des boutiques de Sète et de Toulouse Wilson.

Alors que nos dirigeants ne manquent jamais une occasion de vanter la qualité du dialogue social au sein de notre entreprise, localement le constat est bien différent.

A l’AD SOM même si la négociation sur les fermetures de boutiques est officiellement ouverte depuis le 18 mars, dans les faits rien n’est négociable !

La direction vient en séance avec un projet d’accord déjà ficelé qui ne tient aucun compte des revendications portées par vos représentants !

La Direction de l’AD SOM refuse de négocier loyalement….

Pour lire l’intégralité de notre tract :pdftract_ad_projet_de_fermetures_wilson_et_sete.pdf

La prochaine séance de négociation se tiendra le 10 avril, nous continuerons de porter haut et fort vos revendications !

N’hésitez pas à contacter vos délégués syndicaux de l’AD SOM pour toutes questions.

Denis GAWLIK 06.79.72.99.52

Maryline REY 06.88.45.30.47

Emilie GALL 06.73.27.27.11

Au sommaire de ces deux jours

Notre déclaration préalable sur la PVM

Les élus CFE-CGC du CE souhaitent alerter la Direction sur le mécontentement général des cadres du périmètre FS&F bénéficiaires de la Part Variable Managériale. En effet, les montants liés aux résultats collectifs n’ont jamais été aussi bas : 87% sur une échelle de 85% à 120%. La prise en compte des résultats du dernier Baromètre Salarié contribuerait à ce mauvais score.

Ainsi donc, les salariés faisant remonter leur mal être et des problèmes de management au travers de cet outil de satisfaction, se trouveraient pénalisés sur leur part variable managériale. Si tel est le cas, le message ne peut être que néfaste.

Notre proposition est de revoir la modalité de calcul pour les prochains exercices, le maintien du calcul actuel risquant d’engendrer de la démotivation et du désengagement des salariés.

Dès à présent, les élus CFE CGC demandent :

  1. pour la PVM S2-2018, la neutralisation de l’indicateur Baromètre Salarié dans le calcul des résultats collectifs, et le versement dans les meilleurs délais à tous les salariés du complément de PVM correspond à l’atteinte de cet indicateur collectif ;

  2. pour la PVM S1-2019, une nouvelle proposition d’indicateurs pour évaluer la performance collective ;

  3. la communication au CE des résultats du baromètre Salarié ainsi qu’une analyse explicative de la Direction et des actions qui vont être mises en œuvre au niveau du périmètre ;

  4. la démultiplication de la présentation du baromètre Salarié sur chaque Établissement en CHSCT accompagné d’un plan d’actions et d’un calendrier.

Ayant constaté que les résultats du Baromètre salarié étaient improprement utilisés pour le calcul des Parts Variables Managériales du 2ème semestre 2018, la CFE-CGC Orange a écrit à la Directrice des Ressources Humaines Groupe.

[…] La CFE-CGC Orange, 1ère organisation syndicale auprès des cadres avec 37% des voix, vous demande d’ouvrir sans attendre des négociations avec les organisations syndicales, afin de réviser les critères d’attribution de la PVM, d’en faire disparaître le Baromètre salarié, et de compenser les bénéficiaires en conséquence.

À défaut, nous serons contraints de demander à la Justice de se prononcer sur la régularité de telles pratiques et sur les risques qu’elles font courir à l’ensemble des personnels.

Réorganisation du CSPCF

Les élus CFE-CGC constatent les impacts positifs de cette réorganisation

Projet d’élargissement du pilote G2A

Une initiative de décloisonnement entre G2A et le CSPCF bien appréciée

Évolution de la localisation des postes d’Orange MEA Corporate

Des questions subsistent sur les choix qui seront proposés aux Salariés parmi les 44 dont les postes sont délocalisés qui ne partent pas au Maroc, et qui seront donc en mobilité forcée à partir de juin 2019.

Conditions de développement du Projet Sister à la Supply Chain France

Trop de dysfonctionnements

Projet de microzonning de Rennes Cesson C3

Un projet qui semble répondre aux besoins du plus grand nombre des futurs occupants.

pdfcr_ce_mars_2019.pdf

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Photo : Gonzalo Fuentes

Deux sondages, parus à quelques jours d’intervalle, sont venus consacrer un désamour certain des cadres pour leurs entreprises.

Ainsi, selon la 18ème édition du Baromètre Cadremploi/IFOP, 33% des cadres envisagent de changer de poste dans l’année, et 29% de changer d’entreprise, des chiffre en hausse, respectivement, de 4 et 6 points par rapport à l’enquête 2018. Et quand on les interroge sur les sentiments qui les animent vis-à-vis de leurs employeurs, le premier cité est… l’indifférence (23%), désormais passée devant l’attachement (20% et la reconnaissance (18%).

Plus d’informations dans La Tribune – Grégoire Normand – 21/03/2019

Quant à l’étude « Salariat et autres formes d’emploi » de l’Apec, elle affirme que 57% des cadres seraient prêts à abandonner le salariat pour s’orienter vers d’autres formes d’emploi telles que le micro-entrepreneuriat, le portage salarial, les coopératives d’activité et d’emploi, les groupements d’employeurs et les entreprises de travail à temps partagé.

Plus d’informations dans La Tribune – Grégoire Normand – 28/03/2019

Le 19 Mars 2019vos représentants CFE-CGC Orange sont partis à la rencontre des salariés de l'UI Ocitanie

de Montpellier sur les sites Croix d'argent , Marché Gare et Rabelais 

afin de leur faire un retour des échanges avec la Direction de la dernière Multilatérale

et d'échanger sur leur préoccupations.

Veuillez trouver le tract des actualités de l'UI Mars 2019 pdftract_ui_mars_2019.pdf

N’hésitez pas à contacter vos correspondants :
Florian Labadie 06 84 86 64 59 - Adrien Graciannette 06 74 82 48 74 - Mohamed Fellah 07 89 08 33 49 

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Tous les mois, vos Délégués du Personnel rencontrent la Direction de l’ADSOM dans le cadre des réunions DP (Délégués du personnel).
Vous trouverez ci-dessous une sélection de questions posées et de réponses apportées.

Bonne lecture : pdfDP AD SOM MARS 2019.pdf

La prochaine réunion DP aura lieu le jeudi 18 avril, d’ici là, N’hésitez pas à nous remonter vos questions.

Vos représentants CFE-CGC ADSOM :

Maryline REY, Denis GAWLIK, Marylin FETTINGER , Floriane CLAUDE, Emilie GALL

Retour sur la Multilatérale de Février 2019

  • Sécurité ITN & Données personnelles : L’entreprise, au travers de cette présentation, revientsur la réglementation européenne en matière de protection des données, communément appelée RGPD...
  • Point RH : La CFE-CGC a demandé qu’un point RH sur le modèle de l’ex UI MP soit mis à l’ordre des multilatérales le but étant d’avoir en visibilité l’ensemble des mouvements en cours et à venir afin de, si besoin, le partager avec vous. Cette demande a été acceptée par la direction en séance...
  • Rencontre avec les CHAFF : Un dispositif futur’O non appliqué, des écarts salariaux non traités, des demandes d’entraides récurrentes sur certains services, des salariés bloqués sur leurs postes, des organisations et des activités disparates …
pdfLire la suite...

N’hésitez pas à contacter vos correspondants
Mohamed Fellah 07 89 08 33 49 - Florian Labadie 06 84 86 64 59 - Adrien Graciannette 06 74 82 48 74

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 25, 26, 27 et 28 février 2019 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la Division WIN (Wholesale & International Networks), présenté par Jérôme Barré, Directeur exécutif d’Orange Division Wholesale & International Networks.

Depuis l’ouverture des réseaux à la concurrence en France et plus largement en Europe dans les pays dans lesquels Orange opère, la vente en gros (« wholesale »)  a été considérée comme la contrepartie « négative » du marché de détail consécutive à nos obligations règlementaires, voire au mieux comme un amortisseur de la diminution de notre part de marché sur le « retail ». Or, il s’agit d’un marché porteur à part entière dont la croissance s’avère supérieure à la vente de détail ("retail").

Le partage d’infrastructures, dont la part des nouveaux réseaux (la fibre notamment) est aujourd’hui prépondérante, est désormais pleinement intégré dans notre modèle économique dont il constitue l’un des piliers majeurs. Ce sont précisément les opportunités de ce marché en plein essor qui ont conduit à la décision de Stephane Richard de regrouper toutes les activités de wholesale, en France et dans le reste du monde, dans une même division et de créer WIN. Le marché de gros constitue aujourd’hui un pilier du modèle économique d’Orange, avec une contribution de 25% du chiffre d'affaires en France et 20% du chiffre d'affaires du Groupe à 8Mds€.

La division WIN a ainsi été créée en mai 2018 pour opérer les activités de vente en gros, développer ce business et en améliorer les marges. Elle procède également aux opérations d’achat de gros dans les pays où Orange ne possède pas d’infrastructures ainsi qu’en France auprès, notamment, des opérateurs de Réseaux d’Initiative Publique (RIP).

Orange est un leader mondial de la vente en gros classé parmi les 5 premiers opérateurs sur ce marché, et a pour ambition de faire progresser ses revenus de 25%. Les principaux marchés sur lesquels Orange est présent sont bien entendu la France, en qualité d’opérateur historique, mais aussi toutes les géographies où Orange déploie la fibre, notamment en Espagne et en Pologne. Dans ces deux pays, l’activité wholesale y est en forte croissance. Elle est en recul en revanche sur la zone MEA (Moyen-Orient et Afrique). La création de WLob répond à la volonté de développer le business hors de France, Wholesale France demeurant l’acteur compétent sur le marché domestique.

WIN opère également les réseaux internationaux et longue distance, et gère l’activité des câbles sous-marins, celle des satellites et assure l’interconnexion des toutes les filiales d’Orange. Avec 450 000 km de câbles sous-marins, Orange est sur ce secteur également un leader mondial. Leadership qui lui a permis de conclure un partenariat avec Google pour une opération en Atlantique Nord. WIN affiche l’ambition de développer de tels partenariats avec les GAFAM (Google, Amazon, Facebook, Apple, Microsoft) et les opérateurs majeurs. Enfin la troisième activité est celle "d'international carrier" qui consiste en la fourniture de services de connectivité aux opérateurs et fournisseurs d'accès internet du monde entier.

La division WIN décline 13 projets qui ont pour ambition de :

  • étendre le réseau international d’Orange par la construction de backbones et  la multiplication de points de présence (POP) en Europe et sur la zone MEA
  • contenir la baisse de la voix et du roaming
  • développer fortement le partage des réseaux domestiques
  • mettre à la disposition de nos clients une plate-forme de connectivité
  • offrir des services de bout en bout
  • contribuer à une plus forte intégration du Groupe

Les élus ont apprécié la présentation qui a été faite de l’activité wholesale qui n’est plus appréhendée comme une activité contrainte, conséquence de nos obligations règlementaires en matière d'accès suite à l’ouverture des réseaux à la concurrence sur le territoire de l’Union Européenne. La vente en gros apparait au contraire comme un secteur porteur et un levier de croissance. A la question de sa contribution à la profitabilité du Groupe, il nous a toutefois été répondu que le calcul d’une profitabilité moyenne au seul niveau de la division n’avait pas de sens. L’objectif est de créer de la valeur. Nous serions toutefois intéressés par une information plus précise sur la part du chiffre d’affaires réalisée sur des offres régulées, et dont les tarifs sont orientés vers les coûts, en particulier sur les 4,8Mds de chiffre d'affaire réalisés en France. Nous sollicitons également cette information sur les offres non régulées, pour lesquelles le Groupe peut réaliser une marge. De même nous aurions souhaité une information plus précise sur le poids économique de l’achat en gros qui est aussi une activité de la Division, puisque, sur certaines géographies, Orange ne dispose pas de ses propres infrastructures. Sur la question de l’emploi, Jérôme Barré s’est engagé à fournir au Comité le nombre de salariés affectés à l’activité Wholesale sur les 2500 que compte la Division WIN.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting in Paris on 25th, 26th, 27th and 28th February 2019 in Paris, the Group Management has included an item on the agenda relating to the WIN Division, presented by Jérôme Barré, CEO of Orange Wholesale & International Networks Division.

Since the opening of the networks to competition in France and, more broadly in Europe, in the countries in which Orange operates, wholesaling has been regarded as the "negative" counterpart of the retail market, or at best as a cushion for the decline in our market share on the retail side, induced by our regulatory obligations. However, it is a full-fledged growth market whose growth is superior to retail market.

The sharing of infrastructures, of which the part of the new networks (fiber in particular) is predominant today, is now fully integrated into our economic model of which it constitutes one of the major pillars. It was precisely the opportunities in this booming market that led to Stephane Richard's decision to consolidate all wholesale activities, in France and around the world, into one division and create WIN. The wholesale market is today a pillar of Orange's business model, with 25% of sales in France and 20% of Group sales at € 8bn.

The WIN division was created in May 2018 to operate the wholesale business, develop this business and improve margins. It also carries out wholesale purchase transactions in countries where Orange does not have its own networks and in France, particularly with public initiative network operators.

Orange is a world leader in the wholesale sector, ranked among the top 5 operators in this market, and aims to increase its revenues by 25%. The main markets in which Orange operates are, of course, France, as a historical operator, but also all the regions in which Orange deploys fiber, particularly in Spain and Poland. In these two countries, the wholesale business is growing strongly. On the other hand, it is declining in the AMEA area. The creation of WLob is a response to the willing to develop business outside France, with Wholesale France remaining the competent player in the domestic market.

WIN also operates international and long-distance networks, and manages the submarine cable and satellite activities and interconnects all of Orange's subsidiaries. With 450,000 km of submarine cables, Orange is also a world leader in this sector. Leadership that allowed Orange to enter into a partnership with Google in the North Atlantic. WIN has the ambition to develop such partnerships with GAFAM (Google, Amazon, Facebook, Apple, Microsoft) and major operators.

The WIN division has 13 projects that aim to:

  • extend Orange's international network by building backbones and multiplying points of presence (POPs) in Europe and the MEA area
  • contain the decline of voice and roaming
  • strongly develop home networks sharing
  • provide to our customers a connectivity platform
  • offer end-to-end services
  • contribute to a stronger integration of the Group

The European Works Council members highly appreciated the presentation that was made of the wholesale activity which is no longer considered as the consequence of our regulatory obligations in terms of access, following the opening of networks to competition in the territory of the European Union. On the contrary, wholesale sales appear to be a promising market. On the question of its contribution to the Group profitability however, we were told that the calculation of average profitability at the Division level alone did not make sense. The goal is to create value. However, we would be interested in more precise information on the share of revenue generated on regulated offers, whose prices are geared towards costs, in particular on the 4.8 billions of sales generated in France. We also request this information on unregulated offers, for which the Group can realize a margin. Similarly, we would have liked more precise information on the economic weight of purchasing, which is also part of the Division activity since, in some regions, Orange does not have its own infrastructure. On the employment issue, Jérôme Barré is committed to providing the Council with the number of employees assigned to the Wholesale business out of 2,500 in the WIN Division.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 26, 27 et 28 février 2019 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la stratégie des services financiers d’Orange et d'Orange Bank en Europe, présenté par Paul de Leusse, Directeur Général adjoint, en charge des services financiers mobiles d'Orange.

En propos liminaire, la Direction rappelle quelques éléments stratégiques liés à l'engagement du Groupe Orange dans le monde des services financiers, en le présentant comme l'un des piliers clés de la stratégie de diversification du Groupe tout en poursuivant l'objectif de devenir un fournisseur de réseaux et de services totalement intégrés, aux côtés des contenus, de l'IoT et des données B2B.

Pour Orange Bank, il s'agit de créer une synergie rassemblant le meilleur des deux mondes: celui de la sphère télécoms et celui de l'univers de la finance, en capitalisant d'une part sur la marque de confiance, la force d'innovation, la gestion avancée des risques, les ressources partagées (canaux de distribution, assistance client, recouvrement de dette), mais également sur la réduction du taux de résiliation, l'augmentaton de la satisfaction client, les opportunités de ventes et enfin l'intensification du financement des terminaux.

L'occasion ensuite de revenir sur le calendrier du lancement des services financiers mobiles du Groupe, avec celui d'Orange Money il y a un peu plus de dix ans en 2008, celui d'Orange Finanse en 2014 en association avec mBank en Pologne, puis l'accord avec Groupama survenu en 2016 et permettant, via l'acquisition par Orange de 65% des parts de Groupama Banque, le lancement d'Orange Bank en novembre 2017.

L'objectif d'Orange Bank est de proposer une offre bancaire complète sur un modèle multilocal, différent de celui des autres acteurs bancaires, en adoptant un positionnement unique permettant d'entrer en concurrence avec l'ensemble des acteurs du secteur, banques conventionnelles (BNP Paribas, Société Générale, Crédit Agricole, Banque Postale, etc.) et banques digitales (ING Direct, Boursorama Banque, Fortuneo, Hello Bank, etc.).

Vient ensuite le bilan de l'activité d'Orange Bank, un peu plus d'un an après son lancement en France. Si les 248 000 comptes recensés, dont 30 à 40% d'actifs, se situent en deça de l'objectif de 400 000 initialement envisagé, la Direction relativise ce résultat qu'elle qualifie de solide, les concurrents du secteur des néobanques plafonnant, pour les meilleurs d'entre eux, à 100 000 comptes au maximum, et avec la même proportion d'actifs. Par ailleurs, Orange Bank se positionne d'ores-et-déjà comme premier acteur en France des paiements mobiles NFC (2.8 millions d'actes au 30 septembre 2018), et affiche, un an après son lancement, 45% de notoriété de marque, ainsi qu'un rythme de croissance supérieur à celui de ses concurrents. On note par ailleurs que 60% des ouvertures de compte s'effectuent en boutique, et que 50% des interactions d'assistance client sont intégralement traitées par l'intelligence artificielle intégrée dans le service.

Quelques éléments complémentaires relevant du domaine des ressources humaines nous indiquent des effectifs à hauteur de 814 salariés fin 2018, la majorité d'entre eux étant affectés aux ventes, à la relation client, et aux opérations liées à la finance, aux opérations, à la gestion du risque et au crédit.

S'agissant de l'expansion vers les pays européens où le Groupe est présent en tant qu'opérateur de télécommunications, l'expérience d'Orange Finanse en 2014 a permis d'améliorer le concept et d'apprendre de certains écueils. Deux modèles sont ainsi prévus pour développer les services en Europe: Orange Bank pour les pays à haut taux de bancarisation, tels que l'Espagne, la Slovaquie, la Pologne et la Belgique, Orange Money associé à des services financiers pour les pays à taux de bancarisation autour de 60%, en Roumanie et en Moldavie. Le calendrier s'étend de 2019 jusqu'en 2023, période à laquelle le seuil de rentabilité d'Orange Bank devrait être atteint, la Direction communiquant autour de 500 à 600 millions d'euros de pertes cumulées à terme.

Si les arguments développés et les perspectives de de croissance peuvent rassurer sur la pertinence du choix du Groupe Orange en matière de stratégie de diversification, les membres du Comité de Groupe Européen, tout en saluant la présentation de Paul de Leusse, ont regretté un manque de visibilité sur les perspectives d'acquisition annuelle de clients, ainsi que le détail des pertes cumulées au fil des exercices annuels, gardant en mémoire les deux crises bancaires relativement récentes de 2008 (sub-primes) et de 2011 (financière liée au bilan des banques), et marquant leur étonnement de voir, pour une banque 100% digitale, deux tiers des comptes ouverts en boutiques, s'interrogeant enfin sur la réelle valeur ajoutée de l'assistant digital intégré dans le service qui peine encore trop souvent à comprendre les questions qui lui sont posées.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting held in Paris on 26th, 27th and 28th February 2019, the Management included an item on the agenda relating to Orange's financial services and Orange Bank strategy, presented by Paul de Leusse, Deputy Chief Executive Officer, in charge of Orange Group mobile financial services.

In its opening remarks, the Management recalls some strategic elements related to the Orange Group's commitment to the world of financial services, presenting it as one of the key pillars of the Group's diversification strategy while pursuing the objective of becoming a fully integrated network and service provider, alongside content, IoT and B2B data.

For Orange Bank, the aim is to create a synergy bringing together the best of both worlds: that of the telecom sphere and that of the world of finance, capitalizing on the one hand on the trustmark, the strength of innovation, advanced risk management, shared resources (distribution channels, customer support, debt recovery), but also the reduction of the cancellation rate, the increase of customer satisfaction, the sales opportunities and finally the intensification of devices financing.

The opportunity then to return to the schedule for launching the Group's mobile financial services, with that of Orange Money a little more than ten years ago in 2008, that of Orange Finanse in 2014 in association with mBank in Poland, then the agreement with Groupama occurred in 2016 and, through the acquisition by Orange of 65% of the shares of Groupama Bank, the launch of Orange Bank in November 2017.

The objective of Orange Bank is to offer a complete banking offer on a multi-local model, different from that of other banking players, by adopting a unique positioning to compete with all players in the sector, conventional banks ( BNP Paribas, Societe Générale, Crédit Agricole, Banque Postale, etc.) and digital banks (ING Direct, Boursorama Banque, Fortuneo, Hello Bank, etc.).

Then comes the report of the activity of Orange Bank, a little over a year after its launch in France. If the 248 000 accounts inventoried, of which 30 to 40% of assets, are below the target of 400 000 initially envisaged, the Management relativizes this result which it qualifies as solid, competitors of the neobank sector capping, for the best of them, up to 100,000 accounts, and with the same proportion of assets. In addition, Orange Bank has already positioned itself as the leading player in France for NFC mobile payments (2.8 million shares as of September 30, 2018) and, one year after its launch, posts 45% brand recognition. as well as a higher growth rate than its competitors. We also note that 60% of account openings are made in stores, and that 50% of customer support interactions are fully processed by artificial intelligence integrated into the service.

Some additional elements in the field of human resources indicate to us a workforce of 814 employees at the end of 2018, the majority of them being assigned to sales, customer relations, and operations related to finance, operations, risk management and credit.

With regard to the expansion to the European countries where the Group is present as a telecommunications operator, Orange Finanse's experience in 2014 helped to improve the concept and learn from certain pitfalls. Two models are thus planned to develop services in Europe: Orange Bank for countries with high rates of bank access, such as Spain, Slovakia, Poland and Belgium, Orange Money associated with financial services for countries with rates around 60% in Romania and Moldova. The timetable runs from 2019 to 2023, when Orange Bank's break-even point should be reached, with management reporting around 500 to 600 million euros in cumulative losses over time.

While the arguments developed and the prospects for growth can reassure the relevance of the Orange Group's choice of diversification strategy, the members of the European Works Council, while welcoming Paul de Leusse's presentation, regretted a lack of visibility on the prospects for annual customer acquisition, as well as the details of the cumulative losses over the years, keeping in mind the two relatively recent banking crises of 2008 (sub-prime) and 2011 (financial related to the banks balance sheets), and expressing their astonishment to see, for a 100% digital bank, two thirds of the accounts opened in shops, wondering finally about the real added value of the integrated digital assistant in the service, which still has too often to understand the questions put to him.