M&D : un si beau naufrage

Comme évoqué en préambule, vos élus se sont étonnés qu’une réorganisation d’une telle ampleur soit présentée juste avant la période estivale.

Les personnels sont partis ou vont partir en congés avec la perspective d’une réorganisation à laquelle on ne les a pas associés, ni leurs managers directs. On leur a présenté, fin juin, la matrice de passage en leur expliquant qu’ils n’avaient pas de choix et que s’ils ne voulaient pas suivre cette matrice, alors il fallait envisager une mobilité à leur initiative en se rapprochant d’Orange Avenirs.

Quant aux managers, ils vont tous devoir se repositionner sur des postes, en répondant à des appels à candidature. Certaines propositions de poste ne sont restées en ligne qu’une dizaine de jours et ont été dépubliées le 17 juillet. D’ici la fin aout, le middle management doit quant à lui se positionner en fonction de la sortie échelonnée de nouvelles fiches de poste. De nombreux postes doivent disparaître. Non seulement nombre de managers, challengés sur leurs rôles et missions actuels, sont  inquiets, mais en plus, obligation leur est faite de promouvoir la réorganisation auprès de leurs collaborateurs afin de montrer leur totale loyauté.

RPS, souffrance au travail, peur de perdre son poste, devoir de résilience avant la rentrée sont au programme de la Direction. Face à ce contexte, vos élus du CSE ont demandé une expertise SSCT et économique de la réorganisation. L’expertise sur la santé et les conditions de travail a été acceptée par la Présidente du CSE. L’expertise économique et stratégique ayant en revanche été refusée, vos élus ont lancé une expertise libre pour essayer de lever les questionnements justifiés car de là à penser qu’il n’y a pas de stratégie, ni de vision claire sur cette réorganisation, il n’y a qu’un pas. Personne n’est capable d’expliquer comment nous allons nous coordonner vraiment avec les pays, qui va décider de l’innovation de rupture si ce n’est une BU qui a comme objectif une rentabilité immédiate. Le flou est tellement clair que tous les élus du CSE ont désiré monter un groupe de travail inter OS pour, au-delà du lancement et du suivi des deux expertises, obliger l’entreprise à partager les impacts réels d’une telle réorganisation afin d’en limiter les effets qu’ils soient directs au sein de M&D ou indirects via le rôle transverse de l’Innovation dans le groupe.

Le cabinet SECAFI va prendre des rendez-vous avec des personnels pour conduire les nécessaires enquêtes…si ces derniers ne sont pas en vacances !

Il est impératif en effet de pouvoir considérer l’analyse des impacts qu’une telle réorganisation génère ; impacts que les expertises ne manqueront pas de révéler ; impacts qui, par rapport aux activités, métiers, RPS doivent permettre de définir un plan de prévention adapté aux dynamiques collectives et individuelles de performance.

Nous notons l’absence de plan de prévention primaire dans ce projet pour les salariés concernés par la création de DMP, qu’ils soient directement rattachés à cette nouvelle organisation ou concernés via les missions transverses de cette nouvelle organisation.

En tant que représentants des salariés, nous nous faisons écho de leurs préoccupations et fortes inquiétudes et demandons que vous leur apportiez des réponses en séance :

Les salariés se posent des questions sur la stratégie qui motive  la création de la Direction « Product Management »

• Quels sont les objectifs de la réorganisation et quels sont les résultats attendus, quels KPIs mesurent l’efficience de la réorganisation
• Concernant la gouvernance : quelles instances, quels modes, quels responsables pour quelles décisions ? Impact sur la nouvelle organisation, OI, les pays/BU et le Groupe => Quelle mise en œuvre de la gouvernance et opérationnalisation.

• Socle commun technique déclinés dans tous les pays Versus autonomie des pays – fonctionnement entre les pays qui ont la maitrise de leur P&L et la mutualisation au travers de l’innovation. Socle commune Versus les besoins de pays différents : quels KPis sont attendus pour vérifier de l’efficience (économie ou du CA)
• Aspect du mécanisme de financement et de la réflexion de simplification en cours : comment peut-on comprendre les mécanismes et leurs impacts pour l’ensemble d’OI

Les salariés se posent des questions sur l’impact des  méthodes agiles : les managers communiquent d’ores et déjà  sur la mise en place de  méthodes agiles alors que les salariés ne perçoivent pas l’impact qui en découle sur leurs activités. Il en résulte de fortes inquiétudes sur :

• une  charge mentale accrue (fréquence des itérations, des réunions, daily stand-up, rétrospectives, delivery) qui induit une fatigue cognitive, stress chronique, difficulté à se concentrer sur des tâches de fond, d’autant plus que le rythme d’enchaînement des sprints est élevé qui peut mener à un véritable risque d’épuisement professionnel
• la surcharge des réunions dûs aux rituels de cette méthode (scrum meetings, revues, planning…) qui laisse moins de temps pour la production, production focalisée sur des objectifs à court terme qui ne permet plus de se concentrer sur des objectifs à long terme
• la pression excessive, la méthode agile mettant l’accent sur la responsabilité individuelle dans le delivery collectif (congés, formations, arrêts maladies entravent le delivery, les salariés s’épuisent à la tâche et n’osent plus être absents)
• la reconnaissance des compétences : certaines personnes introverties Très investies mais discretes ou ayant des activités connexes non techniques peuvent de retrouver à ne faire que des tâches dévalorisantes entraînant encore une fois des RPS tels que sentiment d’injustice et/ou de frustration, sentiment de mise à l’écart, perte de motivation, pouvant mener pour les cas les plus graves à de véritables tragédies
• le plan de formation associé ; sans réelle acculturation ou formation, elle devient une contrainte donc amène des résistances. Pour rappel, une formation coûte entre 1 500 € et 3 000 € HT pour les modules de 3 à 6 jours avec certification standard ; les salariés se posent des questions quant au planning de ces formations, qui sera impactés…

Les salariés se posent des questions sur la gestion des compétences :

De nombreux salariés ont découvert une matrice de passage  ne semblant pas refléter  aujourd’hui leur activité, leurs expertises et leurs compétences. La matrice présentée en séance CSE ordinaire de juin leur semble inadaptée, les salariés s’interroge t fortement de la capacité des équipes RH à pouvoir les accompagner et de la pérennité des projections établies à date par ce projet de réorganisation. à titre d’ exemple une équipe spécialisée dans la Réalité Augmentée se retrouve dans une verticale « Protection et surveillance », sans avoir aucune idée de ce que cela exige en termes de compétences, d’activité et de viabilité économique. On leur explique que pour l’instant ce n’est qu’une matrice de passage et qu’ensuite il y aura des changements. Est-ce à dire que cette réorganisation va se passer en deux phases avec une nouvelle présentation en CSE, ou est-ce que cette réorganisation cache les « remaniements à la marge puisque Mr Zerbib n’aime pas les réorganisations » comme il nous l’avait si bien annoncé dans cette même salle lors de son arrivée ? De plus, des salariés mécontents de cette absence de gestion des compétences se posent des questions quant aux recours possibles. De plus les managers N+1 n’ont pas été questionné sur leurs collaborateurs et leur positionnement dans la matrice de passage.

La direction s’est-elle assurée de positionner au moins une des compétences métiers sur chaque direction  produit ? Si oui certains salariés ont-ils été positionnés sur un produit qu’ils n’avaient jamais traité ? Si non, comment cette direction produit va-t-elle fonctionner s’il lui manque telle ou telle compétence ?

En outre, Comme cela s’est produit à ITS, des salariés vont-ils se retrouver sans activité pendant de longs mois, alors qu’ils auraient pu contribuer ponctuellement sur une autre ligne de produit sans avoir à changer d’équipe ?

De plus, des salariés mécontents de cette absence de gestion des compétences se posent des questions quant aux recours possibles. De plus les managers N+1 n’ont pas été questionné sur leurs collaborateurs et leur positionnement dans la matrice de passage.

A xdlab, il semble que 32% des salariés soient en état d’erreurs d’affectation (à instruire ou corriger pendant l’été). Comment concrètement ces situations à risque sont-elles instruites ?

Entendus dans une réunion d’équipe : la réorganisation n’a pas été faite pour la gestion des compétences, elle n’a pas à s’adapter aux desiderata des salariés. Si les salariés sont mécontents, alors ils n’ont qu’à se mettre en mobilité. Cela va induire des RPS pouvant mener pour les cas les plus graves à de véritables tragédies.

Les salariés se posent des questions sur la gestion des compétences :

De nombreux salariés ont découvert une matrice de passage  ne rsemblant pas efléter  aujourd’hui leur activité, leurs expertises et leurs compétences. La matrice présentée en séance CSE ordinaire de juin leur semble inadaptée, les salariés s’interroge t fortement de la capacité des équipes RH à pouvoir les accompagner et de la pérennité des projections établies à date par ce projet de réorganisation. à titre d’ exemple une équipe spécialisée dans la Réalité Augmentée se retrouve dans une verticale « Protection et surveillance », sans avoir aucune idée de ce que cela exige en termes de compétences, d’activité et de viabilité économique. On leur explique que pour l’instant ce n’est qu’une matrice de passage et qu’ensuite il y aura des changements. Est-ce à dire que cette réorganisation va se passer en deux phases avec une nouvelle présentation en CSE, ou est-ce que cette réorganisation cache les « remaniements à la marge puisque Mr Zerbib n’aime pas les réorganisations » comme il nous l’avait si bien annoncé dans cette même salle lors de son arrivée ? De plus, des salariés mécontents de cette absence de gestion des compétences se posent des questions quant aux recours possibles. De plus les managers N+1 n’ont pas été questionné sur leurs collaborateurs et leur positionnement dans la matrice de passage.

Entendus dans une réunion d’équipe : la réorganisation n’a pas été faite pour la gestion des compétences, elle n’a pas à s’adapter aux desiderata des salariés. Si les salariés sont mécontents, alors ils n’ont qu’à se mettre en mobilité. Cela va induire des RPS pouvant mener pour les cas les plus graves à de véritables tragédies.

Les salariés se posent des questions quant à la perte d’expertise :

Prenons le cas des salariés d’XDLAbs. Leur richesse à ce jour est de pouvoir travailler sur plusieurs projets et se nourrir de la diversité des sujets pour s’améliorer sans cesse. Ils se nourrissent de la diversité des métiers représentés sociologues, designers, ergonomes, ethnologues, concepteurs de services UI, Chercheurs (accessibilité, usages clients…), chef de projet, coachs agiles, entre autre. Demain ces métiers vont se retrouver dans des verticales, les compétences transverses vont disparaître. Les managers ne seront pas gérés la complexité de métiers qu’ils ne maîtrisent pas. La gestion de ces métiers se heurtent en parallèle à la disparition de certains métiers induit par les TPS. Qui va alors les remplacer ?

Les contributions d’un salarié seront -elles exclusivement dédiées à la ligne de produit à laquelle il est affecté ? Certains salariés souhaitent continuer des contributions minoritaires en termes de % d’activité, mais très importantes pour eux en termes d’expertise, de reconnaissance, etc. et très utiles pour Orange. Ils demandent à pouvoir continuer à contribuer à ces activités en dehors de leur ligne produit, nécessaires à la qualité du travail fourni à Orange et au maintien de leur expertise. Leur enlever aussi ces activités, souvent très enrichissantes intellectuellement et très exigeantes en termes de compétences, c’est dégrader encore leur motivation et leur qualité de vie au travail dans un contexte déjà difficile de réduction des effectifs et des budgets.   

Et un autre point d’inquiétude, les budgets seront-ils maintenus pour des demandes spécifiques de matériel, notamment les licences logicielles en design nécessaires à la productivité des équipes ?

Cela va induire des RPS pouvant mener pour les cas les plus graves à de véritables tragédies.

Les salariés se posent des questions quant à la pérennité de la réorganisation :

Beaucoup d’entre eux s’étonnent que sur le papier cette réorganisation et les méthodes associés reprennent les trois dernières réorg du Technocentre, M&D… Ils n’ont pas aujourd’hui de véritables réponses quant à la stratégie. Pourquoi les pays changeraient de stratégie quant au financement ? Pourquoi des pays s’obligeraient à dépendre d’une plateforme commune propre à Orange si leurs besoins sont personnels et s’ils veulent s’affranchir à terme ?  Pourquoi des pays parieraient t’ils sur une innovation de rupture quand ils sont dans une logique de rentabilité à court terme et responsable de leur P&L ? Ainsi comment les projets pourront ils être financés, comment les activités peuvent-elles être pérennes ? Comment se développer et se projeter dans son activité et métier quand les bases sont si fragiles ? Cela va induire des RPS pouvant mener pour les cas les plus graves à de véritables tragédies.

Les salariés se posent des questions quant aux alertes de 2024 et en cours sur la toxicité du management.
Nous notons les alertes sur XDLabs, sur Open Innovation, sur l’accessibilité et enfin sur la partie innovation Europe. Que va-t-il se passer si ces managers restent managers, les élus devront ils redéposer des alertes, ce qui induit encore un stress pour les salariés dûs aux process des enquêtes. De plus certains salariés ayant échappé à des managers dont ils estimaient être toxiques vont peut-être se retrouver dans une verticale ayant pour manager celui là-même qu’ils espéraient fuir. Qu’en est il des alertes en cours, aucun résultat n’a été présenté en CSSCT Marketing Transverse (Equipe XDLABS, Equipe Open Innovation…). On leur explique aujourd’hui qu’il n’y aura aucun ajustement et que seul le process de mobilité sera valable pour qu’ils puissent se sauver.  Cela va induire des RPS pouvant mener pour les cas les plus graves à de véritables tragédies.

Les salariés d’IT&S et des autres périmètres se posent des questions quant aux impacts de cette réorganisation :

Quel va être le niveau de l’activité si cette réorganisation ne produit pas les effets escomptés ? Comment se développer et se projeter dans son activité et métier quand les bases sont si fragiles ? Cela va induire des RPS pouvant mener pour les cas les plus graves à de véritables tragédies.

Les managers et leurs collaborateurs se posent des questions quant à la gestion des LOX :

Au vu des changements à venir, les salariés et managers veulent comprendre comment un management éclaté, à distance, va permettre de maintenir un collectif (surtout en période de restrictions budgétaires de déplacement). Comment la fragmentation des équipes et la dilution des prises de décisions (les pays, les value streams, la fiannce…) va permettre de maintenir une autonomie ? Les salariés veulent comprendre ce que cela implique en réorchestrations des locaux dans chacun des sites ? Ainsi par exemple les designers de Caen vont tous se retrouver dans des équipes différentes avec des managers dispersés. Plus de collectif sur place et pas de possibilité de construire un collectif à distance. Cela va isoler ces salariés et fragiliser les managers responsables de leur bien-être. De plus, de nombreux salarié se plaignent aujourd’hui de ne pas être mis dans la bonne « case » de la matrice de passage et se posent la question du recours possible pour changer d’affectation avant la mise en œuvre de la réorganisation. Cela va induire des RPS pouvant mener pour les cas les plus graves à de véritables tragédies.

Les managers se posent des questions quant à leur activités et leur responsabiltés dans la réorganisation.

Alors que les N- n’ont pas été consulté par les directeurs de niveau CODIR, les managers se posent la question quant aux conflits de valeurs induit par leur obligation de porter la conduite du changement. Le rapport des médecins montre déjà que c’est une population à risque sur tous les autres sujets de « réorganisation » (pression salariés, managériale, projets immobiliers, promoteur des réorg). Ils s’émeuvent de la disparition de leurs postes et du fait de devoir postuler sur un nombre restreint de postes. Cela induits de forts RPS pouvant mener pour les cas les plus graves à de véritables tragédies.

Les personnes en situation de handicap se posent des questions quant à leur évolution :

Rapporté ce jour par une personne en RQTH qui a demandé de pouvoir bénéficier d’une promotion à son manager : une promotion nécessite une implication, avec ta maladie, ce n’est pas possible. Les personnes en situation de handicap, se posent donc des questions quant à leur évolution possible avec cette réorganisation et d’une mise en danger en sortant de leur zone de confort.  Cela va induire des RPS pouvant mener pour les cas les plus graves à de véritables tragédies.

Les salariés se posent des questions sur la reconnaissance des compétences : Un plan de promotion a été défini pour 2025, il semblerait lors du call manager du 16 juillet, que les promotions sont toutes gelées. Les salariés qui avaient été pressentis pour ces promotions se posent donc des questions quant à leur évolution professionnelle et l’abesence de perspective de promotion dans une nouvelle organisation si leur poste dans la matrice de passage n’est pas considéré comme essentiel. Cela va induire des RPS pouvant mener pour les cas les plus graves à de véritables tragédies.

Les salariés se posent des questions quant au plan de Prime Variable Manager pour l’année 2025 : quelle organisation / objectifs vont être pris en compte dans le paiement en septembre des 30% préalable et quelle organisation/objectifs vont être pris en compte dans le solde des 70% en mars 2026 ?

Dans le call manager de ce jour il aurait été entendu que les salariés auraient leur fiche de poste envoyées pour le 1^er septembre et que les managers seraient tous nommés cet été. Les salariés se posent la question de savoir comment ils vont pouvoir postuler sur des postes de managers alors qu’ils seront en congés ?

Nous souhaitons que vous nous partagiez les documents nécessaires pour comprendre, à la demande des salariés, l’impact de la création de cette nouvelle entité

• L’étude sur les impacts environnementaux
• Une copie de l'ensemble des communications écrites faites vers les managers et salariés
• Le plan de prévention primaire détaillé avec le contenu des "accompagnements" 
• La matrice des métiers dans l'organisation actuelle et future
• La matrice des activités dans l'organisation actuelle et future
• Les fiches de poste (afin de pouvoir donner une visibilité au projet professionnel de chacun)
• Le process d’accompagnement des recours en cas d’insatisfaction des salariés quant à leur affectation
• Le document permettant d’avoir une visibilité sur rôles et missions des entités prenantes dans le cadre de transferts d’activité (afin par exemple d’éviter des logiques de doublons)
• La liste des salariés en situation d'éloignement du service (absences, ou mises à disposition hors Orange) et les actions spécifiques à ces salariés en situation d'éloignement
• Les impacts sur TPS ou départs de l'entreprise et la trajectoire via un indicateur tendanciel
• Le plan de formation détaillé par salarié dans les situations de changement d’activité, de transfert ou de suppression de poste
• Le plan détaillant le process de gouvernance et de maîtrise budgétaire des projets : quelles instances, quels modes, quels responsables pour quelles décisions ? Impact sur la nouvelle organisation, OI, les pays/BU et le Groupe => Quelle mise en œuvre de la gouvernance et opérationnalisation.
• Le plan de perennitfé des petits sites (notamment Caen, Belfort, Meylan…) et des équipes à l’étranger (Londres)
• Les éléments budgétaires de l'opération : projets arrêtés, coûts estimés, gains escomptés, ROI, KPIs mesurant l’efficience de la réorganisation et des nouveaux fonctionnements avec les pays/BU, impact du gel budgétaire, aspect du mécanisme de financement, critères économiques des choix dans les projets d’innovation…. etc. 
• Nous aimerions avoir la liste des projets qui sont affectés à chaque transversale. (Par exemple quels sont les projets de télésurveillance, activité qui est loin d’être le cœur de métier d’Orange?)
• Nous aimerions avoir le planning exact des parutions des fiches de postes « leaders », « managers » et « collaborateurs » ainsi que les périodes de recrutement associés
• Nous aimerions avoir dans la documentation le nombre de salariés qui se retrouvent affectés dans une équipe sans aucun lien avec leur activité ou métier actuel et le nombre de salariés dirigés vers de nouvelle activités

Les élus du CSE vous remercient d’apporter les réponses aux salariés de M&D/Strat-Ops/DI.

par Anne-Laure Vandamme