DEF, pour en arriver là

DEF « Pour en arriver là »

Dans un contexte particulier, avec une France chahutée par une demande pressante de plus de justice sociale et de reconnaissance, le groupe Orange SA annonce des résultats fragiles sur la France, qui obligent à une nouvelle réorganisation d’Orange France.

Le but affiché de cette dernière est l’amélioration de notre efficacité opérationnelle, la réduction des périmètres sociaux et la continuité du plan Scale UP (Économie maximale, Collaborateurs, sites, mètres carrés, véhicules, part variable, frais etc…).

Pour la première fois la Direction Entreprise France reconnait des résultats compliqués et entame un plan de Reconquête. Derrière ce plan marketing se cache pourtant une réalité mainte fois évoquée par nos alertes passées.

La perte de confiance dans la parole donnée.

Aujourd’hui vendeurs comme managers se désespèrent des engagements promis.

La promesse d’Une Part Variable Vendeur plus juste, qui au grès des évolutions (Total Contract Value, baisse continue des coefficients de rémunération, un ‘soi-disant’ meilleur pilotage des filiales, accompagnement externe) à désormais disparu en partie (Sur le Chiffre d’affaires en particulier), malgré un engagement et une implication très forte et sans faille.

Beaucoup s’interrogent devant cette reconnaissance de la performance qui n’a plus de sens. Trop de temps perdu, à essayer de vendre, piloter la production, suivre les réclamations, les SAV en difficulté et maintenant il convient de justifier de ses ventes pour être rémunéré, c’est vraiment le combat de trop.

La promesse d’un travail plus simple, plus efficace avec un temps vendeur qui s’améliore.

La réalité est toute autre, avec désormais une charge concernant la fiabilisation des résultats tant sur les flux BLD, les ventes générées sur les produits et services de nos filiales aussi bien sur la Prise d’Ordre que le Chiffre d’Affaires.

Beaucoup trop de temps perdu sans parler des demandes d’arbitrage. (Process de recours concernant la valorisation de la performance). La PVV (Part Variable Vendeur) est désormais concernée par le phénomène de la part des anges. (Part qui s’évapore). En effet des lignes d’affaire disparaissent du jour au lendemain et c’est aux vendeurs et managers de partir à la chasse aux Kilos Euros disparus.

Coté SI et process il ne reste que l’écho d’une ambition de simplification et d’amélioration. OBS a bloqué l’évolution de notre SI (pourquoi ?) et la promesse d’un espace client entreprise digne de ce nom se fait attendre. 807 et SAV+ (Les 2 programmes prioritaires qui concernent la production dans un délais raisonnable pour l’un et la tenue de nos engagements de service pour l’autre) sont dans une amélioration continue de pas de fourmis faisant clairement les frais du manque de volonté d’Orange Busines en charge de ce plan prioritaire. Que dire du programme « Objectif Facture » qui porte l’ambition d’une facture juste et compréhensible, à quelques mois du passage obligatoire à la facture électronique nous semblons très loin de notre promesse.

Si nos objectifs continuent d’être très ambitieux, rien ne compense la perte continue des clients des portefeuilles vendeurs. Liquidations et regroupements d’entreprises entament continuellement notre potentiel et détériorent nos résultats. Pourquoi le mercato intelligent tant promis ne trouve jamais de réalité. Ou sont les arbitrages courageux ? Même si les promesses n’engagent que ceux qui les écoutent l’adage a du mal à passer.

Nous rappelons que les Directions Entreprises travaillent sur des portefeuilles fermés. Pas de suppression de client, même liquidé ; Il convient de valider une visite client fictive pour entériner l’objectif de couverture client et toujours pas de nouveau client pour compenser, et pour les portefeuilles qui sont constitués majoritairement d’entreprises étrangères, les commerciaux sont dès le départ pénalisés car il n’y a pas de décideur en France. Toujours plus d’objectifs avec moins de clients.

Enfin la pression sur les frais (de déplacements, de nuitées, de repas clients) avec la nouvelle mode des « auberges espagnoles », questionne sur la volonté de notre groupe à délivrer les moyens de ses ambitions.

Réorganisation : une perte de repères et d’appartenance.

Le plan « Regain » recomposera les périmètres et coupera les attaches sociales pour de nombreux salariés, qui se retrouveront isolés, voire « orphelins » pendant la période de bascule. La suspension d’Adressage 2.0 ne fera qu’alimenter l’incertitude et freinera la conduite du changement. Le manque de vision commune et l’absence d’information claire provoquent anxiété et la perte de repères collectifs. Il convient de reclasser les situations S4 engendrées par la réorganisation d’Orange France, et l’on assiste à des départs de Directeurs qui quittent le groupe et questionnent un peu plus sur notre avenir. Cette réorganisation n’est pas une nouveauté pour le monde Entreprise, la fusion de 3 agences entreprises parisiennes lors de la restructuration d’Ancrage territorial Entreprise en est le parfait exemple, avec pour conséquence la perte du collectif équipe, des déplacements internes augmentés ainsi que chez DSCE des process qui ne sont toujours pas uniformes d’une région à une autre

Analyse CFE-CGC : Les transformations, subies sans co-construction ni information transparente, provoquent un sentiment de dépossession, de flottement social et alimentent la défiance à l’égard des décisions de l’encadrement. Les salariés ne se sentent plus partie prenante, la lassitude s’installe et la fierté du travail laisse place au désengagement. La crise d’appartenance touche tous les niveaux, du collectif de travail à l’identité professionnelle. Sans accompagnement et dialogue structuré, ces mouvements risquent d’ancrer durablement la défiance et de déstabiliser la cohésion interne.

Tensions croissantes et pilotage à la dérive

La mise en pause — voire l’abandon — du projet Adressage, au profit du plan d’Orange France, provoque une désorganisation brutale des missions (comme avec le plan Tiger), accentuant les tensions entre les métiers.

Le transfert du rôle de conseiller client vers une fonction commerciale, incluant désormais la fidélisation, s’est fait sans reconnaissance, ni accompagnement, ni formation adaptée. Cette évolution imposée fragilise encore davantage des équipes déjà sous pression.

Les objectifs fixés apparaissent déconnectés du terrain, impossibles à atteindre dans les conditions actuelles. Cette situation démotive les salariés et étouffe toute initiative constructive.

Face à ce constat, il est urgent de repenser le pilotage et la définition de nos objectifs de chiffre d’affaires, afin qu’ils soient réalistes, concertés et alignés sur la réalité du travail quotidien.

Analyse CFE-CGC : La confusion des rôles, accrue par une communication institutionnelle anxiogène, épuise les collectifs.

Constat de la CFE-CGC

Ce climat d’austérité renforce la perte de sens au travail et fragilise la cohésion tout en minimisant notre efficacité opérationnelle

Dans ce flou, la fuite des talents s’accélère, le désengagement progresse, et le respect de nos engagements minimum devient la seule ambition. Notre attractivité est fortement challengée.

La CFE-CGC Revendique :

• La mise en place rapide d’un mercato « intelligent » pour que chacun dispose d’un portefeuille équilibré qui lui permettent d’adresser les clients qui correspondent à son marché et l’atteinte d’objectifs réalistes.
• La mise en place de moyens adaptés et la fin des économies à tout va.
• Des moyens supplémentaires concernant le SI, et les plans stratégiques de 807, SAV + et Objectif Facture entre autres
• Des objectifs réalisables et une PVV motivante afin de redynamiser les collectifs VENTE