Information-Consultation sur le projet de création du Pôle mutualisé « Gestion, Paie et Conseils RH » au sein de la Direction Coordination et Mutualisation RH France
Rédigé par Patricia FRANCKHAUSER le . Publié dans Fonctions Corporate.
Le projet de transformation porté par la Direction Coordination et Mutualisation RH France (DCM RH France), au sein de la DRH Groupe d’Orange SA, vise à créer un nouveau pôle mutualisé « Gestion, Paie et Conseils RH ». Ce pôle résultera du rapprochement des équipes du Centre de Services RH (CSRH) et de l’Expertise RH, couvrira le périmètre OSA France et sera rattaché à l’établissement distinct Fonction Corporate.
L’expertise RH, composée de 82 salariés, assure aujourd’hui le pilotage du processus paie, la veille réglementaire sur les grands domaines RH (protection sociale, carrière, temps de travail, rémunération, discipline), la mise en œuvre des évolutions induites, la professionnalisation de la filière RH et la prise en charge des dossiers complexes. Le CSRH, fort de 364 salariés, réalise quant à lui l’ensemble des actes de gestion RH depuis l’embauche jusqu’au départ de l’entreprise et assure l’information RH via les portails Anoo destinés aux salariés et aux managers. Les missions des équipes du Middle Office, intégrées au CSRH en novembre 2025, seront maintenues en l’état dans le cadre de cette transformation.
L’organisation cible prévoit la mise en place d’un comité de direction resserré autour de six directions structurées par missions clés : Portails RH et Services aux salariés/managers/métiers RH, Performance/Compétences/ Redesign, Conseils et Soutien aux RRH/DRH, Pilotage et Conformité de la Paie, Conseils d’Experts et Processus, et Harmonie (solutions SI RH). La constitution de ce CODIR sera réalisée principalement par redéploiement interne et par le non-remplacement des départs en retraite ou des fins de carrière.
Les bénéfices attendus sont multiples. Sur le plan de l’expérience utilisateur, la création d’un guichet unique permettra d’offrir des réponses coordonnées de bout en bout, avec une chaîne de soutien robuste couvrant les sujets simples comme les plus complexes. Sur le plan opérationnel, la mutualisation des compétences et savoir-faire favorisera une meilleure efficacité et une capacité accrue à absorber les variations de charge de travail. Enfin, sur le plan des parcours professionnels, le pôle offrira de nouvelles opportunités d’évolution et de développement des compétences, en valorisant les expertises existantes et en assurant la continuité de service.
L’accompagnement RH repose sur le maintien des implantations géographiques et des conditions de travail actuelles, notamment les régimes horaires et le télétravail. Un plan de conduite du changement est prévu, incluant des actions de communication de proximité, d’accompagnement managérial et de suivi. Les décisions et engagements RH pris par les directions d’origine seront repris et poursuivis par le nouveau pôle, garantissant ainsi la cohérence et la continuité des politiques RH.
Ce projet s’inscrit dans une logique de simplification, de professionnalisation et de renforcement de l’efficacité des services RH mutualisés, au bénéfice des salariés, des managers et de l’ensemble de la filière RH.
Analyse de la CFE-CGC
Le projet repose sur le rapprochement de deux modèles de fonctionnement qui n’ont ni les mêmes logiques ni les mêmes contraintes. L’expertise RH exerce une mission de veille réglementaire, d’interprétation des textes et de mise en œuvre des évolutions légales. Elle garantit la conformité des processus et intervient sur les dossiers complexes. Son activité repose sur la maîtrise technique, la précision et la stabilité des référentiels réglementaires.
À l’inverse, la DCSRH fonctionne selon un modèle industriel fondé sur la production, la standardisation et l’automatisation. Elle s’appuie sur des RPA pour exécuter des tâches simples et complexes. Ces automatisations génèrent un volume important d’anomalies. L’origine de ces anomalies se situe dans la transformation du métier de RPO, désormais chargé de rédiger les expressions de besoins, de piloter les mises en production, de former les conseillers RH et d’assurer les évolutions des robots. Cette accumulation de responsabilités crée une tension forte sur les RPO et expose ces équipes à des risques psychosociaux
Certaines activités, notamment la mise en paie, sont confiées à des filiales comme Orange Romania. Cette filiale génère un nombre élevé d’anomalies. Le turnover important empêche la montée en expertise et la stabilisation des compétences. Cette situation fragilise la qualité de service et accentue les écarts entre les exigences réglementaires et leur exécution opérationnelle
Le rapprochement met en présence deux cultures professionnelles différentes. L’expertise RH fonctionne selon une logique de conformité et d’analyse. La DCSRH fonctionne selon une logique de production et de flux. Même si les deux entités travaillent sur des rubriques réglementaires identiques, leurs méthodes, leurs rythmes et leurs priorités divergent. Cette divergence constitue un frein majeur à une intégration fluide et efficace
Le projet de mutualisation peut apparaître cohérent sur le principe, mais le contexte opérationnel actuel rend difficile la garantie d’une organisation efficiente. Les anomalies liées aux RPA, la surcharge des RPO, l’instabilité des filiales externalisées et les écarts culturels entre les deux entités limitent fortement la capacité à créer la valeur attendue. La mutualisation risque de produire une structure plus fragile que les organisations actuelles
En l’état, ce projet répond principalement à une volonté de rapprochement inscrite dans le nouveau modèle d’entreprise et à la nécessité de maintenir une taille critique face à une possible décroissance des effectifs. Ces motivations ne suffisent pas à compenser les fragilités opérationnelles identifiées
