"Les transformers " 1 - réorganisation de ITS, déclaration en CSEE

Propos liminaires :

la langue française a atteint la 4eme une place du podium ! En effet 396 millions de personnes le parlent.

C’est le nombre de francophones dans le monde, le français étant désormais la quatrième langue la plus parlée autour du globe.

En 2004, le sénateur Philippe Marini (UMP) a fait une proposition de loi destinée à renforcer la loi Toubon. Cette proposition, adoptée à l'unanimité par le Sénat en 2005, comporte des dispositions visant les entreprises : l'obligation faite au chef d'entreprise de soumettre au personnel un rapport sur l'utilisation de la langue française dans l'entreprise,

Cette proposition de loi vise également les techniques de l'information et de la communication.

Le propos est de demandé de parler soit Français , soit Anglais mais surtout d’éviter de mélanger les deux, ce qui demandent une gymnastique intellectuelle.

De plus l’excellent France Terme site https://www.culture.fr/franceterme permet de trouver facilement l’équivalent français.

Déclaration au CSEE : Entre Ambition Numérique et Réalité Humaine

Nous avons pris acte du projet de création des directions « Global IT » et « APaaS ». Si l'élégance de l'architecture "End-to-End" et la promesse du "Platforming" flattent notre goût pour l'innovation, notre rôle nous rappelle que derrière les acronymes se cachent 1 441 destins professionnels.

Nous saluons l'opportunité d'un pilotage plus agile, mais nous resterons vigilants à ce que le "Time-to-Market" ne se transforme pas en "Time-to-Burn-out".

Une réorganisation réussie ne se mesure pas seulement à la fluidité de ses processus techniques, mais à la sérénité de ceux qui les font vivre.

À cet égard, nos attentes sont aussi claires que courtoises :

1/ Le Consentement avant le Mouvement :

 La mobilité est une danse qui se pratique à deux. Nous demandons des garanties formelles sur le maintien des acquis et le respect du consentement éclairé pour chaque changement de poste.

2/ La Santé, non négociable : Nous exigeons un suivi psychosocial rigoureux par un  baromètre de type ICAP (outil de mesure sur 4 thématiques : information, compréhension, adhésion et participation) de 0 à 12 mois.

Le changement de manager ne doit pas devenir un sport extrême.

3/ La Rigueur du Cadre : Un calendrier de consultation respecté et respectueux

En somme, nous souscrivons volontiers à l'ambition de « Trust the Future », à la condition expresse que le futur n'oublie pas de traiter ses cadres avec la considération qu'ils méritent aujourd'hui.

Les questions à la Direction :

1. Page 9 et 16  : « En 2025-2026, OI clarifie et accélère la définition de sa trajectoire vers 2030, en s’appuyant sur ses atouts » . La trajectoire étant : « Renforcer notre leadership technologique et scientifique pour assurer une innovation créatrice de valeur et orientée business / Se concentrer, sur des produits mutualisés et pilotés par la valeur à l’échelle du Groupe, responsables et profitables pour les Unités d’Affaire… Intensifier la mutualisation et l’ouverture avec le Platforming »
   1. Quels sont les objectifs quantitatifs et qualitatifs jugés ?
   2. Quels sont les atouts (financier, humain, recherche, développement, marketing…)
   3. Qui décide de se servir de produits et plateformes mutualisées ? Tous les pays ne sont pas égaux en terme de services et produits, certains sont en Joint Venture, des filiales, des pays disparates au niveau de la technologie… ?
   4. Quels sont les produit ou plateformes identifiables comme mutualisables ?
   5. Avez-vous une vision détaillée des produits services commandés par les pays pour les 3 prochaines années ?

2. Page 9 : « La nouvelle organisation mise en place en 2022 a permis une clarification des responsabilités » Quels sont les KPIs ou autres éléments quantitatifs qui ont servi pour apprécier la clarification ?

3. Page 9 : « une excellence de l’expertise et du delivery reconnue par le Groupe et les parties prenantes ». Afin de mieux apprécier l’objectif de la réorganisation et de la scission d’IT&S, pourriez-vous nous donner quels sont les points qui assurent une telle excellence, comment ils sont mesurés ainsi que la réponse pour pouvoir garder cette excellence dans les nouveaux organigrammes ?

4. Page 12 et 63 : « Les équipes internationales (OIIC) qui représentent ~30% de la capacité de production d’Orange Innovation représentent un axe clé de la stratégie de production. » Quels sont vos objectifs dans la trajectoire 2030 d’augmentation ou de baisse des effectifs internationaux, ne peut on trouver des compétences françaises voire européennes pour garder une certaine maîtrise de nos compétences, surtout dans un monde changeant tel qu’il est aujourd’hui et qui peut basculer dans le moyen orient, voire l’Afrique du Nord assez rapidement ?

5. Page 12 et 106 : « Trust the future son engagement à atteindre la neutralité carbone d’ici 2040 et à aller plus loin dans l’inclusion et la protection des publics les plus vulnérables » :
   1. Lors de la réorganisation de l’entité PRDT vous nous aviez dit que les Organisations Syndicales en terme de RSE et de co-construire un plan puisque vous ne savez pas le faire. A ce jour (3 mois après) aucune réunion n’a été tenue. Quel est donc le plan carbone de cette réorganisation (par exemple nous faisons des CSE, CSSCT, il y aura des déménagements de bureau donc des camions, des équipes isolées dont les managers devront se rapprocher de temps en temps…) ? 
   2. Quand vous parler d’inclusion et des publics les plus vulnérables, parlez vous aussi des risques psycho sociaux que les salariés vont peut-être connaître en changeant d’équipe ou de managers, en éloignant les RH de proximité, en les isolant géographiquement etc…) ?

6. Page 29 et plus : Les retours d’expérience ne semble pas englober le retour des salariés. On voit comment cela se passe chez PRDT (voir les résultats voice up sur ce périmètre) car vous ne faites pas adhérer en pré-conception ceux qui connaissent le mieux le terrain et les pratiques des métiers. Comment comptez-vous échapper à la démotivation, perte de productivité, bref au désengagement des salariés qui se sentent inconsidérés par le management ?

7. Page 31 : « Dans une logique de prévention primaire, les lignes managériales (directeurs et responsables de département) ont été associées au projet pour partager les éléments clés de stratégie et business et les avancées, ainsi que recueillir du feed-back pour améliorer le projet. » Puisque nous parlons de prévention primaire, nous vous remercions de partager les feed-backs, les verbatims non expurgés et le pourcentage de prise en compte de chaque feed-back donné pour « améliorer » le projet ? Combien de réunions, combien d’HJ consacrés ? quelles sont les actions que vous avez mis de côté ?

8. Page 33 : « Orange doit s’inspirer des meilleures pratiques du marché et du monde du logiciel » Sur quelle couverture géographique et de marché avez-vous établi le benchmark ? pourriez-vous nous le retransmettre ?
9. Page 33 : « Cette mission a mobilisé une équipe centrale de managers et d’architectes » : A quelle mission faites vous référence ?

10. Page 34 : « Faire rayonner la communauté des architectes et renforcer sa capacité à alimenter la stratégie Groupe avec une vision de bout en bout » : commnt pensez vous faire ? allez vous avoir des équipes transverses chargées de communiquer ? ou est ce une mission supplémentaire pour les architectes ? Qui va piloter la communauté ?

11. Page 40 : Le domaine Home Services identifie la filiale Viaccess Orca comme client. Or à ce jour Viaccess Orca est rentré dans un processus de vente. Si cette filiale venait à disparaître du périmètre Orange, quel est l’impact financier sur cette direction ? combien de salariés seront touchés par la disparition de ce client interne ?

12. Page 58 et 80 : « Si à l’avenir le passage à l’échelle du déploiement du Platforming accroît significativement le volume d’activité lié à la sécurité alors des solutions alternatives pourront être envisagées. » : quelles peuvent être ces solutions alternatives ?

13. Page 59 – 81  : « La direction Federation, Architecture, Security and IT Excellence de Global IT pourra mettre en place un support en accompagnement de la Direction Architecture & Platforms as a Service si nécessaire. » « Enfin sur les volets IA et GDPR, un support pourra être mis en place en accompagnement de la Direction Architecture & Platforms as a Service si nécessaire ». : quel sera l’événement déclencheur pour mettre cet accompagnement ?

14. Page 83 : « L’accompagnement de la transformation des pratiques métiers et des modalités de gouvernance pour une contribution plus forte aux engagements du Groupe en matière de critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance (ESG). » : quel est l’accompagnement prévu ? qui le fera ?

15. Page 85 : « La mise en place et l’animation d’ambassadeurs métiers au sein de chaque direction qui jouent un rôle actif dans la diffusion des guidelines, des pratiques et promeuvent / soutiennent les initiatives au sein de chaque direction pour développer les compétences et l’expertise. » : comment seront nommés les ambassadeurs ? cela passera t’il par un reforcement de poste ? une promotion ? des primes ?

16. Page 91 : « une attention particulière sera également portée aux salariés éloignés du service » :
    1. qui portera cette attention, puisqu’ils n’auront pas de managers à proximité et les RH se retrouvent décorrélées de l’organisation?.
    2. Nous avions suggéré lors de la création de PRDT de mettre des managers relais de proximité. Allez-vous faire la même chose pour les salariés d’IT&S ? si oui, Combien de managers "locaux" et combien de salariés auront-ils à gérer par site ? Quel sera le contour de leurs missions ? Auront-ils la gestion des problèmes ou devront ils remonter systématiquement au manager hiérarchique ?
    3. Pourriez-vous nous fournir la liste des travailleurs isolés ou du nombre de ces salariés / Combien de managers seront à distance ? / Quel budget avez-vous prévu pour que les équipes se réunissent ?

17. Page 92 : « Si le futur poste de manager n’est pas encore pourvu un interim sera mis en place afin d’assurer la communication et l’accompagnement de l’équipe avec le soutien du N+2. La DRH sera particulièrement attentive à ces situations. » :  Combien de postes de managers ne sont pas pourvus ? combien de salariés sont impactés par l’absence de futur manager ? Seule la DRH sera attentive ou les 5 RRH pourront ils aussi intervenir ?

18. Page 94 : Sondages Post Création : Mettrez-vous à la disposition du CSE ou de la CSSCT les résultats détaillés de la météo salariée, des sondages et feedbacks ?

19. Page 98 : Nous voudrions le détail du dernier sondage voice-up pour IT&S, car seuls les résultats satisfaisants ou à travailler sont notés.

20. Page 98 : « L’intérêt de l’entreprise pour le bien-être des salariés » : les salariés d’IT&S sont fortement impactés par les déménagements immobiliers à venir. (278 sur Lannion, 150 sur Caen, 154 sur Meylan, 132 sur Canejean, 36 sur Saint Mauront), soit près de la moitié des salariés. Entre réorganisation, réorchestrations, il n’est pas étonnant des mauvais chiffres sur la perception des salariés quant à leur reconnaissance et prise en considération de l’entreprise. Quelles sont les actions que vous allez mener pour rétablir une confiance entre la hiérarchie et ceux qui n’ont ni reconnaissance de promotions, ni d’augmentation, ni d’intéressement, ni de participation, ni de perspective d’évolution, ni de LTIP ?

21. Page 101 à 104 :
    1. Pourriez-vous nous transmettre le plan de prévention en 3 parties, primaire, secondaire et tertiaire ?
    2. Vous proposez des ateliers, des formations, des kits de com pour les managers. Ce sont ces derniers qui vont porter toute la charge de la réorganisation, pas les RH qui sont absents sur presque tous les items
    3. Vous proposez l’accompagnement de coaches ? . Combien de coaches peuvent être mobilisés ?
    4. Nous alertons sur la charge de travail des managers qui n’aient pas identifiée dans le DUERP

22. Page 106 : Impacts économiques et environnementaux : Merci de nous transmettre votre étude d’impact détaillé tant sur la partie économique qu’environnementale. A ce jour l’analyse environnementale est incomplète, dès lors qu’elle ne prend pas en compte les impacts induits par l’organisation du travail, les déplacements professionnels et les interactions multisites.

23. Page 109 : « KPI 1 Intégration des salariés - Mesure de l’intégration des salariés dans les nouveaux collectifs de travail » : comment mesure t’on l’intégration ?

24. Page 109 : « KPI 3 Formation métier - Formation des salariés des directions Global IT et Architecture & Platforming as a Service » : Ces formations seront-elles obligatoires ?
25. Page 109 : « KPI 4 Indicateurs opérationnels - Indicateurs financiers » :  quels sont les indicateurs financiers ?

26. Page 112 : « Ce dossier est présenté en information consultation au CSEE Orange Innovation lors de la séance 52 des 25 et 26 mars 2026. Le recueil d’avis prévisionnel du CSEE est prévu dans le cadre des délais préfix soit au CSEE des 22 et 23 avril 2026 » : Nous avons mis 6 mois pour la création de PRDT qui ne comptaient qu’un tiers du nombre des effectifs impactés par cette réorganisation. Nous sommes très surpris qu’une telle réorganisation ne prenne qu’un mois pour un rendu d’avis au vu de tous les éléments manquants et des premières questions suite au dépôt d’une I/C qui ne permet pas de rendre un avis sans modification.
    1. Peut-on s’assurer qu’à la mise en œuvre de l’organisation, tous les salariés auront la définition de leurs missions en avril ?
    2. Pourriez-vous nous assurer que les salariés de droit privés ont un contrat de travail (ou un avenant à leur contrat de travail) en rapport avec leurs missions, et ceci dans le cadre des préconisations du code du travail
    3. Pourriez-vous nous assurer que les Agents Fonctionnaires d’Orange ont bien reçu leur fiche de postes avec un détail de leur mission afin de ne pas être en contrevenance avec leurs obligations décrites dans le Livre 1 du code de la fonction publique, Articles L121-1 à L125-2

27. Concernant les objectifs 2026 : les nouveaux N+2 ou N+1 seront ils en capacité de fixer des objectifs des sujets qu’ils récupèrent dans leur portefeuille ? Les objectifs vont-ils être redéfinis ?

28. Communautés :
    1. Pourriez-vous nous dire combien de communautés seront mises en place et sur quels périmètres ?
    2. Qui va animer les communautés ?
    3. Y’aura-t-il un budget dédié à l’animation des communautés ?

29. Pourrions-nous avoir les fiches postes de tous les salariés concernés par cette réorganisation ?

30. La création de deux directions va-t-elle impacté les instances représentatives actuelles ? (CSSCT, CSE)

31. Enfin, nous demandons à avoir la matrice de passage par sites géographiques