CFE-CGC Orange
CFE-CGC Orange

AD Agence Distribution

Si les usages des télécoms explosent, le chiffre d’affaires global des opérateurs sur le marché français ne cesse de baisser, sous les effets conjugués de la concurrence et de la réglementation. A son plus haut en 2010 avec 43,5 Mds€, il a régulièrement chuté avec l’arrivée du 4ème opérateur mobile, pour atteindre un peu plus de 36 Mds€ en 2017 (- 17% en 7 ans). Conséquence : l’emploi s’est effondré.

graphiqueemploistelcos

Orange, qui pèse encore 83% des effectifs français du secteur, en a perdu 40% en 20 ans, et s’est concentré en région parisienne (près de 34% des effectifs du Groupe en France et 50% des cadres, pour à peine 19% de la population française). Nos effectifs déclinent de 3% par an en moyenne, plus vite dans les régions (3,5% par an). Exprimé en équivalents temps plein (ETP), c’est pire : le taux de fonte est supérieur à 4% par an ces 5 dernières années, et va s’accélérer à 5% par an sur 2018-2020.

La sous-traitance explose, les risques aussi

Bien que les indicateurs de suivi manquent de transparence et de précision, le taux de sous-traitance à l’échelle du Groupe en France peut être estimé à 30% de la force au travail en 2018.

Les conséquences sont néfastes à court ou à long terme :

Perte de maîtrise de nos activités, y compris cœur de métier : les incidents les plus marquants sur nos réseaux, en dehors de ceux liés aux phénomènes météo, ont souvent leur source dans des erreurs de supervision par nos sous-traitants.

Perte de maîtrise de notre SI, aux conséquences désastreuses dans les Agences Entreprise avec les projets COME et Delivery, dont les effets se poursuivent : perte de clients, dégradation de la qualité de service, stress intense pour les équipes, perte financière pour Orange…

Perte du lien avec nos clients : lors des installations de la Fibre au domicile par exemple, nous perdons la capacité à représenter Orange auprès de nos clients et à faire remonter leurs attentes. Sans parler des difficultés des sous-traitants qui jonglent avec les interfaces et les processus empilés des différents opérateurs intervenant sur la fibre, ou encore de la mauvaise gestion des rendez-vous, très pénalisantes pour nos clients et pour l’image d’Orange.

La sous-traitance n’améliore rien : les sous-traitants pilotent aussi par les coûts, et emploient souvent des travailleurs détachés. Ces derniers ne sont pas forcément européens, mais simplement porteurs d’un titre de travail dans l’Union Européenne (qui s’intéresse plus à la « compétitivité prix » demandée par le patronat qu’au plein emploi en Europe et bâcle ses Directives). Souvent très mal traités, ils ne maîtrisent pas toujours notre langue, ce qui pose des problèmes de sécurité sur les chantiers. Enfin, la raréfaction des fourgonnettes Orange sur le territoire fait disparaître la marque du paysage au sens premier du terme.

Les activités de production trinquent

Les analyses réalisées par la CFE-CGC Orange dans le cadre de la négociation de l’accord sur la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) recoupent les informations du terrain : les équipes en charge de la production et des relations avec nos clients (Unités d’Intervention, Unités d’Assistance Technique, Unités de Production du Réseau, Service Client Orange) sont les plus impactées par les départs en retraite ou en Temps Partiel Seniors (TPS)… mais sont les moins bien servies en termes de remplacement des départs : dans le meilleur des cas, on atteint 1 remplacement pour 3 départs. Ce sont pourtant les activités qui, avec les boutiques, produisent directement la fameuse « expérience client incomparable ». Dans les équipes, la tension est palpable, et le moindre imprévu (météo, incident réseau, dysfonctionnement informatique, absence pour maladie…) peut tourner au cauchemar.

Les boutiques Orange ferment

graphiqueboutiques

De 840 boutiques en 2015, nous sommes passés à 617 en novembre 2018, et 40 fermetures sont prévues pour 2019. En 5 ans, nous aurons perdu plus de 30% de nos boutiques, essentiellement dans les petites villes. Contrairement à ce que prétend la Direction, nos clients ne sont pas tous devenus adeptes de la transaction en ligne. Dans nombre de boutiques, les files d’attente s’allongent. En outre, l’analyse montre que la qualité des ventes réalisées en boutique est meilleure, y compris pour la très digitale Orange Bank : le poids des boutiques est plus élevé que prévu dans les ouvertures de comptes, et les comptes ouverts sont en moyenne plus actifs que ceux créés en ligne...

Fusions à foison, baisses d’effectifs à la clef

La fusion des Unités d’Intervention (UI) est en cours depuis début 2018. Déjà passées de 27 à 23, elles ne seront plus que 13 à la fin du 1er semestre 2019. Présentes sur tous les marchés (grand public, Pro-PME, entreprises et vente en gros), elles réalisent ou coordonnent les opérations de déploiement et de SAV des réseaux fixes, y compris les RIP déployés par Orange. Face à cette activité intense et stratégique, les effectifs sont en baisse continue, et la fusion supprimera 25 à 30% des postes en régions.

Les 8 Agences Pro (relation commerciale avec les entreprises jusqu’à 5 salariés) et les 4 Agences PME (jonction entre le marché Pro et les Agences Entreprises) vont fusionner en 5 Agences Pro-PME. 2 500 collaborateurs sont concernés, et plusieurs dizaines de managers disparaissent.

Cerise sur le gâteau, la Direction prévoit de fusionner les Directions Opérationnelles (DO), pour passer de 9 à 5 en métropole dès 2019, en regroupant Centre Est et Sud Est, Est et Nord de France, Normandie Centre et Ouest, Sud et Sud-Ouest. Une liquidation programmée d’Orléans et Marseille ? Coté emploi, 20% des cadres chargés du pilotage des 1 300 personnes directement rattachées aux DO disparaissent. Plus loin de leurs équipes, outre la dégradation de leurs conditions de travail (augmentation des déplacements), ces cadres seront également plus loin de la réalité quotidienne de l’activité et du contexte local spécifique. Comment la Direction peut-elle prétendre que ce projet consolide l’ancrage territorial ?

Sentiment d’abandon des territoires

Les bassins d’emplois régionaux se vident, au détriment  de l’emploi local, de la proximité clients, et des opportunités de mobilités : faire carrière en région devient impossible.

Côté clients, les Français des zones rurales se sentent abandonnés par la puissance publique. 24% souhaitent notamment bénéficier d’une amélioration de leur accès à Internet. Ce sentiment est également remonté, de manière virulente, par les élus des territoires, et Orange est particulièrement attendue sur ce plan.

Et les filiales ?

Les embauches, notamment dans la sphère d’Orange Business Services, se font plus facilement en filiale qu’en maison mère. Le turn-over y est aussi plus élevé. La répartition géographique des effectifs tient compte des nécessités de la proximité clients, et certaines équipes sont installées en région. Mais la multiplication des conventions collectives, l’absence de règles communes facilitant les mobilités entre entités, et une gouvernance en silos sont des freins qui limitent la fluidité entre les différentes entités et la capacité à optimiser la gestion des carrières et des compétences.

 

Sur la question de l’emploi, une partie des réponses se trouve entre les mains du gouvernement, des régulateurs, et des élus locaux : nous nous mobilisons pour les sensibiliser afin de mieux faire comprendre les incidences concrètes de certaines décisions politiques, une fois qu’elles sont confrontées aux exigences et aux contraintes du métier d’opérateur de télécommunications national qu’est Orange. L’emploi doit cependant redevenir un enjeu stratégique pour Orange, qui dispose de nombreux leviers en la matière : nous formulons ici des propositions concrètes, qui sont également favorables à notre efficacité opérationnelle.

Ré-internaliser les compétences clefs

Rien ne démontre que la sous-traitance coûte moins cher que la production interne : la plupart du temps, seuls les coûts apparents sont évalués. Le coût des dysfonctionnements, toujours imprévus, des délais de réaction allongés, de la perte de compétences, y compris pour construire des boucles de qualité pertinentes, de la culture d’entreprise non prise en compte, de la perte d’image voire de chiffre d’affaires auprès de nos clients : tout cela n’est jamais intégralement mesuré.

Maîtriser notre informatique

Si sur le projet COME on sait que le budget alloué au sous-traitant en pure perte se monte à plus de 300 M€, a-t-on calculé le coût des pertes de clients, du temps perdu par les équipes pour pallier tous les dysfonctionnements de l’application et finalement chercher une nouvelle solution, du stress des équipes au contact avec la clientèle, et de la difficulté qui s’ensuit à recruter pour renforcer des équipes qui en auraient bien besoin ?

La CFE-CGC préconise :

- d’internaliser systématiquement la maîtrise d’ouvrage, et chaque fois que possible l’encadrement des équipes de maîtrise d’œuvre pour le SI interne : nos besoins métiers seront mieux pris en compte, nous connaîtrons mieux les possibilités d’évolution de nos applications, et pourrons en assurer, au moins en partie, la maintenance, notamment pour traiter plus rapidement les bugs signalés par les équipes utilisatrices ; cela permettra aussi de mieux réfléchir à la simplification des processus en amont des développements.

- de développer et d’utiliser autant que faire se peut les solutions que nous proposons à nos clients, y/c par le biais de nos filiales : la mutualisation des coûts de développement sera source d’économie, tandis que nous avons la plupart du temps suffisamment d’utilisateurs internes pour effectuer des tests probants avant les déploiements.

Dans le même esprit, nous demandons l’abandon du projet de sous-traitance des activités de la DISU, qui soutient et dépanne les personnels utilisateurs des outils informatiques d’Orange, avec une efficacité qui n’a cessé de se renforcer au fil du temps. Sous-traiter cette activité comporte de nombreux risques : perte de sécurité lors des prises de main à distance, perte de proximité et de solidarité avec les utilisateurs, perte de compétences sur nos outils de travail quotidiens, pertes d’heures de travail précieuses quand les utilisateurs n’auront pu être dépannés assez vite.

Reprendre en main nos activités cœur de métier

Les réseaux constituent notre actif clef. Leur production et leur maintenance sont notre cœur de métier. Nous devons en avoir la pleine maîtrise, pour assurer une « expérience incomparable » à nos clients, remplir nos obligations réglementaires, et différencier nos offres. Orange doit simultanément assurer le déploiement des réseaux à très haut débit (fibre, 4G et bientôt 5G), et l’entretien du réseau de cuivre, dans le cadre notamment du Service Universel, dont aucun autre opérateur n’a jamais voulu se charger. Il faut donc assurer le maintien de nos compétences internes sur le cuivre, en renforçant les équipes et en formant des jeunes pour remplacer celles et ceux qui partent, jusqu’à ce que l’intégralité du territoire soit fibré jusqu’aux abonnés.

Pour garantir la qualité de nos réseaux mobiles, nous devons maintenir en interne l’ingénierie radio.

En parallèle, il faut accélérer le développement de nos compétences internes sur la fibre, au lieu d’intensifier la sous-traitance. L’expérience montre, y compris pour le déploiement des RIP, que la fiabilité de la sous-traitance est problématique.

Il est urgent de posséder en interne toutes les compétences clefs pour mieux piloter nos sous-traitants lorsqu’on ne peut se passer d’eux et d’augmenter les ressources affectées au contrôle qualité, mais aussi de maîtriser la supervision et la maintenance des réseaux. L’introduction de nouvelles technologies, telles l’intelligence artificielle (IA) pour piloter les réseaux et assurer la maintenance préventive, impose que les outils nous appartiennent et que nous en contrôlions les subtilités… faute de quoi nous deviendrons les jouets de nos sous-traitants et de nos fournisseurs. Rappelons enfin que nous devons non seulement assurer la meilleure qualité de service possible à nos clients, mais que nous devrons payer des pénalités ou subir des sanctions si nous ne remplissons pas nos engagements sur les RIP ou sur la couverture mobile : autant de cash qu’il convient de préserver.

Maintenir une vraie proximité sur le territoire

Conserver 9 DO en métropole et y adapter le découpage des activités adhérentes

Le pilotage du territoire par les DO est stratégique. Conserver les centres de décision au plus près du terrain est le seul moyen de garantir la pertinence du pilotage des activités liées aux territoires, pour assurer notamment :
  • une stratégie d’implantation commerciale pertinente et l’animation marketing adaptée au contexte local, marché et concurrence ;
  • le déploiement et la maintenance des réseaux au plus près des réalités du terrain ;
  • la proximité des élus locaux, très impliqués car très sollicités par leurs électeurs dans la demande de couverture optimale du territoire par des réseaux de qualité ;
  • les événements et partenariats locaux judicieux, de plus en plus importants pour soutenir la marque et l’activité commerciale, ou l’innovation réalisée avec des partenaires et des chercheurs.
Pour rendre le pilotage des DO cohérent, la CFE-CGC Orange préconise de renforcer les équipes et d’harmoniser le découpage territorial de toutes les activités adhérentes :
  • pour les Unités d’Assistance Technique (UAT), dont les effectifs baissent de 11% par an : ré-internaliser et relocaliser l’emploi en France, avec le soutien des collectivités locales, et découper les activités métropolitaines en 9 plaques (au lieu de 5), correspondant aux territoires des DO ;
  • organiser les Unités d’Intervention (UI) et les Unités de Production du Réseau (UPR) selon les mêmes zones géographiques que les DO, et en cohérence avec les structures mises en place pour développer les RIP ;
  • faire coïncider les territoires des AGPro-PME avec ceux des DO (par exemple, Montpellier est actuellement rattachée au Sud-Est, alors qu’un rattachement à la DO Sud serait plus logique) ;
Enfin, il apparaît nécessaire d’unifier le pilotage du réseau des boutiques : actuellement, les AD sont pilotées par les DO, tandis que la Générale de Téléphone est gérée séparément… alors même que des échanges d’équipes peuvent se produire entre les deux réseaux. Assurer un pilotage cohérent de l’ensemble des boutiques par les DO résoudrait bien des problèmes.

Redévelopper l’emploi dans les régions

Notre demande de décentralisation d’activités non adhérentes au territoire n’est pas nouvelle, nous la portons depuis de nombreuses années. Elle continue d’être pertinente.

orange exe obstination modifiee 500

De nombreux arguments militent en faveur de nos demandes :

  • de nombreux collègues d’Ile-de-France seraient très heureux de s’installer en région pour améliorer leur qualité de vie et leur pouvoir d’achat (l’immobilier notamment coûtant nettement moins cher en région) ;
  • les coûts immobiliers moindres permettent aussi à l’entreprise de faire des économies sur les bureaux, sans sacrifier la qualité des espaces de travail ;
  • la présence d’entités nationales en région dynamise le bassin d’emploi et permet d’offrir de meilleures perspectives de carrière
    aux personnels locaux ;
  • l’installation, ou la réinstallation d’activités en région est toujours positive pour conserver de bonnes relations avec les collectivités territoriales, toujours plus nécessaires avec le développement des RIP.

A l’instar de ce qui est fait dans la filiale Orange Cyberdéfense, la qualité de vie est un argument pour attirer de jeunes talents très demandés, sans participer à une inflation des salaires qu’à terme personne ne pourra suivre, les taux de marge étant nettement plus contraints que par le passé.

Il y a également des synergies à trouver avec des « clusters » régionaux, pour développer des partenariats pertinents sur de nouveaux segments d’activité (IOT, BigData, IA, services aux entreprises sur des filières métiers…).

Orange peut, sans difficulté majeure, décentraliser nombre d’activités, telles que le Service National Consommateurs (SNC), le service des réquisitions, un certain nombre de fonctions support des divisions nationales (back-office, centres comptables, soutiens nationaux qui pourraient être répartis sur le territoire, au plus près des équipes opérationnelles qu’ils soutiennent).

Enfin, conserver la présence d’Orange dans les petites villes est indispensable sous le double aspect de l’accueil des clients (boutiques) et de l’emploi local. Nous ne devons pas alimenter le sentiment d’abandon des zones rurales, il en va de la responsabilité citoyenne d’Orange.

Piloter les bassins d’emplois régionaux

Pour retrouver la fluidité nécessaire en région, il est urgent de :

  • retrouver un nombre d’emplois suffisant dans chaque région, pour offrir des opportunités de carrière au niveau local ;
  • définir des bassins d’emploi à l’échelle des agglomérations (GPEC locale), en indiquant les métiers ayant vocation à s’y développer, DO, divisions nationales et filiales incluses ;
  • lever tout blocage aux mobilités entre les différentes entités présentes sur le territoire.
Il faut donc mettre la politique emploi dans une seule main sur chaque bassin d’emploi, pour remplacer l’actuel fonctionnement en silos. Les équipes RH doivent avoir pour vocation de piloter les carrières et les mobilités, en harmonisant les règles pour favoriser les passerelles entre les différentes entités présentes sur le territoire, dans une optique « gagnant/gagnant ».

La Direction se laisse dominer par des enjeux financiers de court terme.
La CFE-CGC Orange préconise d’adopter une vraie stratégie industrielle intégrant la responsabilité citoyenne d’Orange,
bien plus pertinente pour assurer une efficacité durable à notre entreprise.

 

Ordre du jour :

  1. Approbation du PV
  2. Information/Consultation sur un projet de modification des horaires de la boutique de Villeurbanne
  3. Information/Consultation sur un projet de licenciement d'une salariée protégée
  4. Vie du CE
  5. Rapport des commissions
  6. Information/Consultation sur le Rapport de Situation Comparée (RSC) 2017
  7. Information sur le rapport à l'emploi du 2ème trimestre 2018
  8. Information/Consultation sur le plan prévisionnel de formation 2019
  9. Information/Consultation sur le projet de création de l'UI Auvergne-Rhône-Alpes

Le mouvement syndical CFDT et FO-Com préférant laisser des places vacantes en CE que d'accepter nos élus, comme suite aux recours déposés par ces 2 organisations syndicales contre la seule CFE-CGC, nous n'avons plus d'élu au CE DO Centre-Est. En conséquence, notre représentant(e) syndical(e) porte seul(e) la parole des salariés qui nous ont mandaté pour les représenter.

Pour télécharger le résumé de la séance : pdftract_ce_doce_04octobre_2018.pdf

La CFE-CGC d'Orange, toujours à votre service.

Au Sommaire de l'essentiel de votre CE de Septembre 2018

  1. Présentation des comptes du CE

  2. Information emploi 2ème trimestre 2018

  3. Orientation formations 2019

  4. Bilan annuel 2017 : les heures supplémentaires, le temps partiel et l’alternance

  5. Projet regroupement des UI

  6. Point sur les ASC (activités sociales culturelles)


pdfessentiel_ce_dosud_sept_2018.pdf

 

N'hésitez pas à prendre contact avec vos représentantspour toutes questions.
Cadres ou pas, vous pouvez compter sur nous !

à l'ordre de ces deux jours :

Politique relation clients en boutiques.

Fermetures de boutiques, quand c'est fini, N-i, ni, ni... ça recommence

Externalisation complète de l’activité Porteàporte et ses conséquences.

Quand on externalise une activité rentable et qui perdure, la CFE-CGC dit non !

Expertise des comptes 2017 et situation économique / financière de l’entreprise.

La CFE-CGC se réjouit de l'amélioration des résultats financiers, mais...

Politique sociale de l’entreprise : Handicap, politique diversité... et égalité pro.

Dans le domaine de l'égalité pro, chez Orange, c'est toujours pas ça qu'est ça !

Bilan Annuel 2017 Action Logement (1% logement)

Une action logement apathique ? c'est la faute à la loi "Elan"

ASC : bilan 2017 des activités déléguées auprès d’Orange SA

On prend les mêmes et on r'commence, bis, ter, etc.  

pdfcr_de_ccues_09_2018.pdf

Au sommaire de l'essentiel du CE Juillet  2018 :

- Infos  Agence Distribution :Alerte sur la situation des boutiques

  • Extrait de la Déclaration Préalable sur la situation des AD lors de la multilatérale DCGP* du 29/06/18
  • Projet de relocalisation Boutique de Castres :

*Direction Clients Grand Public


- Infos Unités d'Intervention :  Unités d’intervention sous haute tension

  • Orientations du domaine de l’intervention au sein de la DO Sud
  • Rappel du rapport PEC & Prospectives 2017-2019 pour les Unités d’intervention présenté en CE DO Sud en juin 2017


- Information trimestrielle de l'activité DoSud T2 2018 :Sur demande par mail, ce rapport qui détaille les effectifs, les répartitions, les évolutions, les flux,... peut vous être transmis.


L'essentiel du CE dans son intégralité : pdfessentielcejuillet18vf.pdf

Au sommaire du CE de la DO IDF :
  • Proposition d’attribution des titres restaurant pour les télétravailleurs
  • Fermeture des 4 boutiques de Victor Hugo, Ternes, Nation et Gambetta (AD IDF Centre)
  • Fermeture des 2 boutiques de Val de Fontenay et Bay 2 Collégien (AD Portes de Paris)
  • Relocalisation de la boutique de Brétigny sur Orge (AD Portes de Paris)
  • Relocalisation de la boutique de Rosny (AD Portes de Paris)
  • Rapport trimestriel d’emploi du T1 2018 de la DO IDF
Télécharger l'intégralite du compte rendu : pdfL'essentiel du CE du 19 juillet 2018

Points clés

2018 est une année de transition entre la stratégie de diminution de la non-qualité et celle de l’accélération du digital. L'objectif est d'améliorer le parcours client et avoir plus de création de valeur.

DCGP exprime sa volonté de poursuivre ses efforts de différenciation sur le développement des compétences, et la data au service de la connaissance client. Par ailleurs, sont attendues des évolutions sur nos technologies ainsi que sur la PVC.

Retrouvez l’intégralité du dossier

Analyse de la CFE-CGC

Nous constatons des avancées très positives tant sur la qualité que sur notre différenciation qui valorisent nos résultats :

- Diminution des cas d’insatisfaction et en conséquence réduction du churn (taux de résiliation)

- Notons tout de même que dans l’évolution du maillage du réseau de boutiques, la fermeture des boutiques se poursuit, et le rythme de création des smart stores s’accélère. La GDT (Filiale Orange – Générale de Téléphonie) poursuit la stratégie de reprise d’une partie de nos boutiques. S’agissant d’une filiale, les élus CE OFS n’ont pas la visibilité sur les conditions de reprise.


Enfin la commercialisation d’Orange Bank se cherche avec les contraintes très fortes de formation, des consignes métiers pour les conseillers en boutique. Nous attendons des solutions de la part de la direction.

Information

Conclusions des médecins du travail

Focus sur la dégradation des conditions de travail dans certaines boutiques… dont l’origine apparaît être l’augmentation insidieuse du contenu du travail prescrit.

Le conseiller commercial doit accueillir le client, le conseiller et effectuer les différentes étapes de la vente… Mais différentes actions lui sont prescrites :

  • soit qui ne sont pas directement en lien avec le processus de vente : accueil des livraisons ; rangement et inventaire dans le magasin ; …
  • soit qui relèvent de process divers et qui nécessitent du temps : enquêtes SAM ; Orange Bank ; Espace Client ; transferts de données ; objets connectés ; éligibles fibre, et depuis février 2018 modification des modes d’installation de la fibre ;…
  • et activités effectuées dans le passé par des chargés d’espace vente ou des conseillers techniques de moins en moins affectés dans les boutiques

Il en résulte que pour effectuer ce qui est prescrit, la durée moyenne de présence/accompagnement d’un client augmente, et de manière sensible.

Des cas de souffrance au travail sont constatés, qui sont la conséquence :

  • du décalage important entre le travail prescrit et le travail réel (avec les mesures d’adaptation que doit faire le salarié pour combler au mieux cet écart) ; d’une impossibilité de plus en plus fréquente pour le salarié de combler cet écart ;
  • d’un sentiment que les efforts qu’il accomplit, ne sont pas reconnus ; de la constatation, ou du sentiment, que ses demandes d’aides, de corrections, de régulation, ne sont pas suivies de mesures concrètes.

La ligne managériale est souvent elle-même impactée, constatant les difficultés et la souffrance au travail des collaborateurs, étant dans l’impossibilité d’en améliorer la situation, et ayant elle-même le sentiment de ne pas être écoutée et entendue par sa propre hiérarchie…

Les médecins du travail ayant en charge des boutiques, et dans toutes les Agences de Distribution de métropole, ont été interrogés. Ils estiment à 80% que la situation dans les boutiques s’est dégradée au cours de l’année 2017 et que sont signalés, systématiquement et souvent :

  • le sous-effectif dans les boutiques : 77,4%
  • la problématique de l’attente des clients : 71%
  • la problématique des plannings/horaires : 58%
  • un mal-être des conseillers : 61,3%

Le sous-effectif, corollaire de l’augmentation du travail prescrit et donc du temps passé par client, est en fait la source de la plupart des difficultés constatées :

  • stress des conseillers, et des responsables de boutiques et adjoint ; tensions entre les personnels (avec parfois tensions entre managers et management « inapproprié ») ;
  • augmentation du petit absentéisme ; modifications des horaires/plannings ;
  • réactions des clients consécutives au temps d’attente jugé excessif ;

La dégradation des conditions de travail en boutique impacte de plus en plus la santé des salariés concernés.

Analyse de la CFE-CGC

Face au constat, détaillé et argumenté par les contributeurs en deuxième partie de ce bilan, quels sont les actions concrètes qui sont prévues pour améliorer en 2018 et dans les années à venir la santé et la qualité de vie au travail pour l’ensemble de nos salariés ? Notre entreprise n’a-t-elle pas pour objectif d’être digitale ET humaine ?

Au sommaire de l'essentiel du CE Juin 2018

- Infos  AD :
  • Projet évolutions des horaires des boutiques en centre-ville AD SOM 
  • Projet relocalisation AD Narbonne
  • Projet ouverture prévisionnelle exceptionnelle des boutiques les dimanches
- Restauration :Proposition attribution de titres restaurant pour les télétravailleurs 

- Vie du CE et des commissions

L'essentiel du CE dans son intégralité : pdfessentielcejuin18vf.pdf

Adhérents, élus , mandatés, du Territoire SUD se sont rencontrés jeudi 05 Juillet

afin d'échanger sur les sujets du groupe Orange,

et plus précisement sur le Territoire Sud comprenant la Dosud (AE, CSE Sud, PRO/PME, UI, SCO)

et les Divisions présentes de Montpellier à Toulouse.

 

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Vos élu-e-s DP s’engagent à :

  •  Répondre aux questions qui concernent votre emploi.
  •  Vous accompagner dans vos démarches de mobilité, vous aider à défendre vos augmentations et promotions.
  •  Veiller tout particulièrement au respect de la santé et du bien-être des personnels de l’établissement.
  •  Exiger une vraie politique d’égalité femme / homme, pas seulement de continuelles mesures de rattrapage,
  • Se mobiliser pour développer l’emploi des personnes handicapées et faire supprimer tout type de discriminations.
Vos élu-e-s CE s’engagent à :
  • Exercer notre expertise pour analyser tous les projets de la Direction concernant l’établissement (réorganisations, déménagements…)
  • Vérifier qu’ils sont pertinents au regard des métiers et de l’organisation du travail des personnels concernés, y compris avec l’aide d’audits d’experts externes.
  • Vérifier qu’ils respectent scrupuleusement les droits des personnels, et actionner tous les leviers d’action à notre disposition, y compris juridiques, si ce n’est pas le cas.
  • Formuler des propositions d’amélioration permettant à la fois un meilleur confort de travail et de meilleurs résultats.
Vos élus CHSCT s’engagent à :
  • Contribuer à la protection de la santé (physique et mentale) et de la sécurité des salariés ainsi qu’à l’amélioration des conditions de travail.
N'hesitez pas à prendre contact avec vos représentants CFE CGC ORANGE,
et à nous rejoindre, cadres ou pas, vous pouvez compter sur nous .

 

• Animateur départemental : Alcino DA COSTA 06 74 17 75 40

• DSCO : Virginie DUCOURTY 06 78 69 56 78

• DSCO Adjoints : Philippe MAZAS (MP) 06 88 05 92 61 / Valérie VINCENT (LR) 06 75 09 49 72

• DS : Laurence OURTIES 06 48 73 78 47 / Blandine BARTHES 06 47 88 84 53 / Denis GAWLIK 06 79 72 99 52 /
AE : Marie Christine Bousquet 06 77 59 48 63 / CSE : Antoine ROESER 06 73 26 21 93 / AD : Maryline REY 06 07 90 12 62 / SCO : Isabelle SONRIER 06 80 62 68 64 / UI : Mohamed FELLAH 07 89 08 33 49

1. Contexte, enjeux et réalisations à fin 2017

Depuis 2015, une transformation profonde des activités clients GP s’est engagée : moins de non-qualité et plus de digital, pour générer moins d’effort client et plus de valeur.

Les priorités d’action ont été définies, fondées sur l’écoute des clients et l’étude approfondie de leurs attentes vis-à-vis de leur relation avec leur opérateur :

  • le moins de soucis possibles, pour ne pas avoir à le contacter par nécessité,
  • s’ils ont un besoin, qu’ils puissent y répondre en toute autonomie grâce au digital depuis leur smartphone, à chaque fois qu’ils le souhaitent,
  • s’ils ne souhaitent pas ou ne peuvent pas trouver une solution par eux-mêmes, qu’ils soient pris en charge de manière efficace par un conseiller, sans jamais avoir ni à répéter leur demande ni à nous relancer.

3 leviers opérationnels ont été actionnés :

  • l’amélioration de la qualité du réseau, des offres et des parcours,
  • le développement du digital (ouverture de nouveaux parcours, meilleure ergonomie sur l’application Orange et moi et l’Espace Client, et accompagnement des clients dans l’usage des outils digitaux d’Orange par les conseillers),
  • l’amélioration de la prise en charge des clients en boutiques, services client et unités d’intervention (élargissement de l’autonomie des acteurs en front client et collaboration renforcée entre les acteurs des parcours clients en unité).

2. En 2018, poursuite de la « solidification » des activités...

...pour permettre la création de valeur durable à chaque contact client (+ de revenus, + de satisfaction clients et – de coûts inutiles), en actionnant 4 leviers majeurs :

  • simplifier la vie du client : plus de solutions en cas d’interruption de service, plus faciles d'accès, plus efficaces et pertinentes ; des changements d’offres, équipements ou réseau, plus fluides ; une prise en charge exemplaire : autonomie du front, digitalisation, validation client, détection, prise en charge à froid ; plus d'autonomie aux clients grâce au digital…
  • ancrer la promesse de service : installation experte HomeLan, configuration mobile, assurance mobile…
  • adapter les points de contacts humains : adaptation des services clients, poursuite de l'évolution des boutiques…
  • développer la complémentarité des canaux : positionnement Famille et « foisonnement » Multi-services ; adaptation du modèle de commercialisation ; optimisation de la commercialisation de la Fibre ; amélioration des parcours de souscription et d’indication sur la Banque, adaptation de la PVC…

3. 2018 : poser les premières briques de la « Différenciation »

L’objectif est qu’Orange se démarque par la qualité d’accompagnement lors d’un achat et pendant toute la vie des produits et services souscrits par ses clients, et de leur faire vivre une expérience omnicanale, sans couture entre les différents points de contacts.

L’évolution de son positionnement business et cette ambition de différenciation en points de contact nécessitent 6 ruptures majeures :

  • un niveau de compétence élevé,
  • les meilleures technologies au service des experts,
  • un modèle opérationnel décloisonné et dynamique,
  • un niveau d’excellence dans l’exécution,
  • une connaissance client riche et disponible pour les fronts,
  • un modèle de pilotage et de rémunération adapté.

Pour favoriser une expérience client différenciante et fidélisante à chaque contact client et accompagner le développement des compétences attendus dans ARCQ et dans l’évolution de la posture et l’engagement Orange auprès du client, un nouveau dispositif de formation conçu avec les équipes opérationnelles, l’ACCA (« Accueillir, Comprendre, Construire, Accompagner »), visant à concilier qualité de la relation client et objectif business, a été mis en place en 2018.

4. Les ressources mobilisées au sein de la relation client et hypothèses d’activité pour 2018

« La baisse des effectifs internes, à un rythme inférieur à celui des interactions client permet le recentrage sur la prise en charge, le conseil et l’accompagnement des clients ».

Analyse de la CFE-CGC

L’évolution des usages et modes de consommation (e-commerce, m-commerce…), l’apparition de nombreux nouveaux canaux d’interactions entre clients et commerçants (internet, mobile, chat…) obligent à des transformations profondes régulières des services clients et boutiques d’Orange pour s’adapter.

La mise sur le marché de services de diversification comme Orange Bank qui devrait aussi s’intensifier dans les années à venir (Orange opérateur multiservices) obligent également les personnels à développer leurs compétences et à élargir leurs champs d’expertise sur ces nouveaux produits et services.

La CFE-CGC est attentive à l’accompagnement mis en œuvre par l’entreprise à travers la formation, l’adaptation de la charge de travail et tout particulièrement sur la future évolution de la Part Variable Commerciale.

La CFE-CGC est également vigilante aux impacts sur l’emploi et des conditions de travail, de la modernisation du réseau de points de vente sur le territoire.