Evolution d’organisation de la Direction des Ressources Humaines Groupe

Le projet prévoit la centralisation de la gestion administrative de la formation au sein d’un nouveau Centre de Service dédié, regroupant 51 gestionnaires. Cette organisation vise à harmoniser et professionnaliser les processus, en assurant une gestion complète et cohérente des activités liées à la formation.

Les activités principales incluent la gestion des demandes individuelles et collectives, la création, la modification et l’assignation des objets de formation, ainsi que le suivi des sessions (remplissage, alertes). Les gestionnaires assurent également la gestion administrative des commandes, la vérification des prestataires, la sécurisation des processus, et la conformité réglementaire.

Un rôle clé est attribué à la maîtrise des outils de gestion (notamment Orange Learning), la rigueur dans le suivi administratif, et la capacité à conseiller et orienter les demandeurs. La démarche prévoit une amélioration continue par la participation à des groupes de travail, la proposition d’optimisations, et la contribution à la qualité et à la cohérence des pratiques.

Le projet vise à centraliser la gestion administrative de la formation au sein d’un nouveau centre dédié, regroupant 62 gestionnaires, afin d’harmoniser et professionnaliser les processus. La nouvelle organisation prévoit la création d’un service unique, avec des activités réparties selon des référentiels métiers structurés, permettant une meilleure lisibilité, une expertise renforcée et des parcours d’évolution pour les gestionnaires.

Les activités principales incluent la gestion des demandes de formation (collectives et individuelles), le suivi des sessions, la gestion des objets de formation dans Orange Learning, ainsi que la gestion des commandes, des factures et des prestataires. La démarche repose sur une organisation modulable, où chaque gestionnaire contribue selon ses compétences, dans un cadre équilibré, avec maintien des localisations et des conditions de travail.

Un accompagnement individualisé est prévu pour faciliter la transition, avec des dispositifs de communication, de formation et de soutien managérial. La démarche vise à améliorer la qualité de service, la cohérence des pratiques, et à renforcer l’expertise métier, tout en assurant la sécurité des données et la conformité réglementaire.

Analyse de la CFE-CGC

Le projet vise à mutualiser et simplifier la gestion administrative du personnel et de la formation tout en maintenant la proximité géographique et les compétences des 124 salariés concernés, répartis dans plusieurs divisions d’Orange France. La création d’un Centre de Service RH (CSRH) doit centraliser l’ensemble de la gestion administrative, mais cette démarche soulève des questions concernant l’impact potentiel sur la cohésion des équipes, notamment en raison de la dispersion géographique des salariés.

Il est souligné que la localisation hors de France de certaines activités complexifie le traitement des demandes des salariés, et qu’un budget déplacement conséquent est nécessaire pour éviter l’isolement des salariés, comme cela a été constaté lors du regroupement des personnels d’Orange Avenir. La CFE-CGC Orange a souligné la crainte d’une démobilisation et d’un désengagement., notamment si le contact humain est remplacé par des outils numériques comme Teams, qui ne peuvent totalement substituer les interactions en face à face.

Les responsables de la formation assurent actuellement un suivi personnalisé, mais il reste à déterminer si cette approche sera maintenue dans la nouvelle organisation. La question de la gestion des promotions et de la transition d’un mode d’expert à celui de généraliste est également soulevée, avec la crainte d’une perte de compétences et d’expertise.

L’objectif principal de cette transformation semble être organisationnel, avec des effets opérationnels limités, ce qui soulève des interrogations sur la réelle nécessité de cette évolution. La situation dans les Antilles-Guyane, où les besoins en formation sont importants, met en évidence des disparités d’accès à la formation dues à l’éloignement géographique, ce qui complique la diffusion de l’information et la participation aux formations.

Une attention particulière est portée à la stratégie spécifique pour les DROM (Départements et Régions d'Outre-Mer), qui disposent de spécificités locales. Il est demandé si ces territoires font toujours partie d’Orange France et comment leur particularité sera intégrée dans la stratégie globale. La nécessité d’un volet spécifique pour les DROM (Départements et Régions d'Outre-Mer), avec une déclinaison adaptée, est soulignée pour respecter leurs spécificités.

Plusieurs questions sont posées concernant la gouvernance et la mise en œuvre du projet : comment sera assurée la coordination entre les centres mutualisés et les équipes locales, quels KPIs seront utilisés pour mesurer l’efficacité et la satisfaction, et comment seront gérées la diversité des pratiques et les particularités locales.

Concernant la gestion des ressources humaines, il est question de savoir si les salariés pourront choisir leur affectation, dans quels délais, et si des dispositifs de mobilité ou un accompagnement financier seront proposés pour limiter l’isolement ou la surcharge. La question du suivi personnalisé, notamment pour ceux en formation ou en mobilité, reste également en suspens.

La centralisation de la gestion de la formation doit permettre un accès à un catalogue unique et élargi, mais ses impacts sur la qualité de l’expérience de formation et la satisfaction des salariés doivent être évalués. La communication régulière et claire auprès des salariés, en particulier ceux éloignés ou en mobilité, est essentielle pour garantir une transition fluide.

Les risques liés à cette transformation sont nombreux : impacts psychologiques et sociaux, perte d’expertise métier, surcharge de travail, dégradation de la qualité de service, ainsi que des impacts environnementaux liés aux déplacements professionnels et à la consommation énergétique. La gestion de ces risques doit faire l’objet d’indicateurs précis pour assurer un suivi efficace.

Enfin, il la question se pose :  ces centralisations ne constituent-elles pas une solution de facilité, un pansement sur un manque de stratégie et d’anticipation face aux départs, tout en étant une course à la réduction des coûts. Pour le CFE-CGC Orange, la crainte est que cette démarche entraîne une perte progressive du savoir sur le terrain, une surcharge de travail, et une dégradation du lien avec les salariés locaux.

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