CFE-CGC Orange
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  • CFE-CGC Orange - UAT Unité Assistance Technique

UAT Unité Assistance Technique

Découvrez les images du Tour de France Marseille, avec comme invité Patrice Seurin et au sommaire :

  • Visite du site de St Mauront
  • Visite du site de Nédélec
  • Visite du site Réattu
  • HIS...
  • ... et un repas avec nos militants/adhérents.
  • Convivialité, échange et partage....

 

 

tdfmarseille 2

Si les usages des télécoms explosent, le chiffre d’affaires global des opérateurs sur le marché français ne cesse de baisser, sous les effets conjugués de la concurrence et de la réglementation. A son plus haut en 2010 avec 43,5 Mds€, il a régulièrement chuté avec l’arrivée du 4ème opérateur mobile, pour atteindre un peu plus de 36 Mds€ en 2017 (- 17% en 7 ans). Conséquence : l’emploi s’est effondré.

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Orange, qui pèse encore 83% des effectifs français du secteur, en a perdu 40% en 20 ans, et s’est concentré en région parisienne (près de 34% des effectifs du Groupe en France et 50% des cadres, pour à peine 19% de la population française). Nos effectifs déclinent de 3% par an en moyenne, plus vite dans les régions (3,5% par an). Exprimé en équivalents temps plein (ETP), c’est pire : le taux de fonte est supérieur à 4% par an ces 5 dernières années, et va s’accélérer à 5% par an sur 2018-2020.

La sous-traitance explose, les risques aussi

Bien que les indicateurs de suivi manquent de transparence et de précision, le taux de sous-traitance à l’échelle du Groupe en France peut être estimé à 30% de la force au travail en 2018.

Les conséquences sont néfastes à court ou à long terme :

Perte de maîtrise de nos activités, y compris cœur de métier : les incidents les plus marquants sur nos réseaux, en dehors de ceux liés aux phénomènes météo, ont souvent leur source dans des erreurs de supervision par nos sous-traitants.

Perte de maîtrise de notre SI, aux conséquences désastreuses dans les Agences Entreprise avec les projets COME et Delivery, dont les effets se poursuivent : perte de clients, dégradation de la qualité de service, stress intense pour les équipes, perte financière pour Orange…

Perte du lien avec nos clients : lors des installations de la Fibre au domicile par exemple, nous perdons la capacité à représenter Orange auprès de nos clients et à faire remonter leurs attentes. Sans parler des difficultés des sous-traitants qui jonglent avec les interfaces et les processus empilés des différents opérateurs intervenant sur la fibre, ou encore de la mauvaise gestion des rendez-vous, très pénalisantes pour nos clients et pour l’image d’Orange.

La sous-traitance n’améliore rien : les sous-traitants pilotent aussi par les coûts, et emploient souvent des travailleurs détachés. Ces derniers ne sont pas forcément européens, mais simplement porteurs d’un titre de travail dans l’Union Européenne (qui s’intéresse plus à la « compétitivité prix » demandée par le patronat qu’au plein emploi en Europe et bâcle ses Directives). Souvent très mal traités, ils ne maîtrisent pas toujours notre langue, ce qui pose des problèmes de sécurité sur les chantiers. Enfin, la raréfaction des fourgonnettes Orange sur le territoire fait disparaître la marque du paysage au sens premier du terme.

Les activités de production trinquent

Les analyses réalisées par la CFE-CGC Orange dans le cadre de la négociation de l’accord sur la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) recoupent les informations du terrain : les équipes en charge de la production et des relations avec nos clients (Unités d’Intervention, Unités d’Assistance Technique, Unités de Production du Réseau, Service Client Orange) sont les plus impactées par les départs en retraite ou en Temps Partiel Seniors (TPS)… mais sont les moins bien servies en termes de remplacement des départs : dans le meilleur des cas, on atteint 1 remplacement pour 3 départs. Ce sont pourtant les activités qui, avec les boutiques, produisent directement la fameuse « expérience client incomparable ». Dans les équipes, la tension est palpable, et le moindre imprévu (météo, incident réseau, dysfonctionnement informatique, absence pour maladie…) peut tourner au cauchemar.

Les boutiques Orange ferment

graphiqueboutiques

De 840 boutiques en 2015, nous sommes passés à 617 en novembre 2018, et 40 fermetures sont prévues pour 2019. En 5 ans, nous aurons perdu plus de 30% de nos boutiques, essentiellement dans les petites villes. Contrairement à ce que prétend la Direction, nos clients ne sont pas tous devenus adeptes de la transaction en ligne. Dans nombre de boutiques, les files d’attente s’allongent. En outre, l’analyse montre que la qualité des ventes réalisées en boutique est meilleure, y compris pour la très digitale Orange Bank : le poids des boutiques est plus élevé que prévu dans les ouvertures de comptes, et les comptes ouverts sont en moyenne plus actifs que ceux créés en ligne...

Fusions à foison, baisses d’effectifs à la clef

La fusion des Unités d’Intervention (UI) est en cours depuis début 2018. Déjà passées de 27 à 23, elles ne seront plus que 13 à la fin du 1er semestre 2019. Présentes sur tous les marchés (grand public, Pro-PME, entreprises et vente en gros), elles réalisent ou coordonnent les opérations de déploiement et de SAV des réseaux fixes, y compris les RIP déployés par Orange. Face à cette activité intense et stratégique, les effectifs sont en baisse continue, et la fusion supprimera 25 à 30% des postes en régions.

Les 8 Agences Pro (relation commerciale avec les entreprises jusqu’à 5 salariés) et les 4 Agences PME (jonction entre le marché Pro et les Agences Entreprises) vont fusionner en 5 Agences Pro-PME. 2 500 collaborateurs sont concernés, et plusieurs dizaines de managers disparaissent.

Cerise sur le gâteau, la Direction prévoit de fusionner les Directions Opérationnelles (DO), pour passer de 9 à 5 en métropole dès 2019, en regroupant Centre Est et Sud Est, Est et Nord de France, Normandie Centre et Ouest, Sud et Sud-Ouest. Une liquidation programmée d’Orléans et Marseille ? Coté emploi, 20% des cadres chargés du pilotage des 1 300 personnes directement rattachées aux DO disparaissent. Plus loin de leurs équipes, outre la dégradation de leurs conditions de travail (augmentation des déplacements), ces cadres seront également plus loin de la réalité quotidienne de l’activité et du contexte local spécifique. Comment la Direction peut-elle prétendre que ce projet consolide l’ancrage territorial ?

Sentiment d’abandon des territoires

Les bassins d’emplois régionaux se vident, au détriment  de l’emploi local, de la proximité clients, et des opportunités de mobilités : faire carrière en région devient impossible.

Côté clients, les Français des zones rurales se sentent abandonnés par la puissance publique. 24% souhaitent notamment bénéficier d’une amélioration de leur accès à Internet. Ce sentiment est également remonté, de manière virulente, par les élus des territoires, et Orange est particulièrement attendue sur ce plan.

Et les filiales ?

Les embauches, notamment dans la sphère d’Orange Business Services, se font plus facilement en filiale qu’en maison mère. Le turn-over y est aussi plus élevé. La répartition géographique des effectifs tient compte des nécessités de la proximité clients, et certaines équipes sont installées en région. Mais la multiplication des conventions collectives, l’absence de règles communes facilitant les mobilités entre entités, et une gouvernance en silos sont des freins qui limitent la fluidité entre les différentes entités et la capacité à optimiser la gestion des carrières et des compétences.

 

Sur la question de l’emploi, une partie des réponses se trouve entre les mains du gouvernement, des régulateurs, et des élus locaux : nous nous mobilisons pour les sensibiliser afin de mieux faire comprendre les incidences concrètes de certaines décisions politiques, une fois qu’elles sont confrontées aux exigences et aux contraintes du métier d’opérateur de télécommunications national qu’est Orange. L’emploi doit cependant redevenir un enjeu stratégique pour Orange, qui dispose de nombreux leviers en la matière : nous formulons ici des propositions concrètes, qui sont également favorables à notre efficacité opérationnelle.

Ré-internaliser les compétences clefs

Rien ne démontre que la sous-traitance coûte moins cher que la production interne : la plupart du temps, seuls les coûts apparents sont évalués. Le coût des dysfonctionnements, toujours imprévus, des délais de réaction allongés, de la perte de compétences, y compris pour construire des boucles de qualité pertinentes, de la culture d’entreprise non prise en compte, de la perte d’image voire de chiffre d’affaires auprès de nos clients : tout cela n’est jamais intégralement mesuré.

Maîtriser notre informatique

Si sur le projet COME on sait que le budget alloué au sous-traitant en pure perte se monte à plus de 300 M€, a-t-on calculé le coût des pertes de clients, du temps perdu par les équipes pour pallier tous les dysfonctionnements de l’application et finalement chercher une nouvelle solution, du stress des équipes au contact avec la clientèle, et de la difficulté qui s’ensuit à recruter pour renforcer des équipes qui en auraient bien besoin ?

La CFE-CGC préconise :

- d’internaliser systématiquement la maîtrise d’ouvrage, et chaque fois que possible l’encadrement des équipes de maîtrise d’œuvre pour le SI interne : nos besoins métiers seront mieux pris en compte, nous connaîtrons mieux les possibilités d’évolution de nos applications, et pourrons en assurer, au moins en partie, la maintenance, notamment pour traiter plus rapidement les bugs signalés par les équipes utilisatrices ; cela permettra aussi de mieux réfléchir à la simplification des processus en amont des développements.

- de développer et d’utiliser autant que faire se peut les solutions que nous proposons à nos clients, y/c par le biais de nos filiales : la mutualisation des coûts de développement sera source d’économie, tandis que nous avons la plupart du temps suffisamment d’utilisateurs internes pour effectuer des tests probants avant les déploiements.

Dans le même esprit, nous demandons l’abandon du projet de sous-traitance des activités de la DISU, qui soutient et dépanne les personnels utilisateurs des outils informatiques d’Orange, avec une efficacité qui n’a cessé de se renforcer au fil du temps. Sous-traiter cette activité comporte de nombreux risques : perte de sécurité lors des prises de main à distance, perte de proximité et de solidarité avec les utilisateurs, perte de compétences sur nos outils de travail quotidiens, pertes d’heures de travail précieuses quand les utilisateurs n’auront pu être dépannés assez vite.

Reprendre en main nos activités cœur de métier

Les réseaux constituent notre actif clef. Leur production et leur maintenance sont notre cœur de métier. Nous devons en avoir la pleine maîtrise, pour assurer une « expérience incomparable » à nos clients, remplir nos obligations réglementaires, et différencier nos offres. Orange doit simultanément assurer le déploiement des réseaux à très haut débit (fibre, 4G et bientôt 5G), et l’entretien du réseau de cuivre, dans le cadre notamment du Service Universel, dont aucun autre opérateur n’a jamais voulu se charger. Il faut donc assurer le maintien de nos compétences internes sur le cuivre, en renforçant les équipes et en formant des jeunes pour remplacer celles et ceux qui partent, jusqu’à ce que l’intégralité du territoire soit fibré jusqu’aux abonnés.

Pour garantir la qualité de nos réseaux mobiles, nous devons maintenir en interne l’ingénierie radio.

En parallèle, il faut accélérer le développement de nos compétences internes sur la fibre, au lieu d’intensifier la sous-traitance. L’expérience montre, y compris pour le déploiement des RIP, que la fiabilité de la sous-traitance est problématique.

Il est urgent de posséder en interne toutes les compétences clefs pour mieux piloter nos sous-traitants lorsqu’on ne peut se passer d’eux et d’augmenter les ressources affectées au contrôle qualité, mais aussi de maîtriser la supervision et la maintenance des réseaux. L’introduction de nouvelles technologies, telles l’intelligence artificielle (IA) pour piloter les réseaux et assurer la maintenance préventive, impose que les outils nous appartiennent et que nous en contrôlions les subtilités… faute de quoi nous deviendrons les jouets de nos sous-traitants et de nos fournisseurs. Rappelons enfin que nous devons non seulement assurer la meilleure qualité de service possible à nos clients, mais que nous devrons payer des pénalités ou subir des sanctions si nous ne remplissons pas nos engagements sur les RIP ou sur la couverture mobile : autant de cash qu’il convient de préserver.

Maintenir une vraie proximité sur le territoire

Conserver 9 DO en métropole et y adapter le découpage des activités adhérentes

Le pilotage du territoire par les DO est stratégique. Conserver les centres de décision au plus près du terrain est le seul moyen de garantir la pertinence du pilotage des activités liées aux territoires, pour assurer notamment :
  • une stratégie d’implantation commerciale pertinente et l’animation marketing adaptée au contexte local, marché et concurrence ;
  • le déploiement et la maintenance des réseaux au plus près des réalités du terrain ;
  • la proximité des élus locaux, très impliqués car très sollicités par leurs électeurs dans la demande de couverture optimale du territoire par des réseaux de qualité ;
  • les événements et partenariats locaux judicieux, de plus en plus importants pour soutenir la marque et l’activité commerciale, ou l’innovation réalisée avec des partenaires et des chercheurs.
Pour rendre le pilotage des DO cohérent, la CFE-CGC Orange préconise de renforcer les équipes et d’harmoniser le découpage territorial de toutes les activités adhérentes :
  • pour les Unités d’Assistance Technique (UAT), dont les effectifs baissent de 11% par an : ré-internaliser et relocaliser l’emploi en France, avec le soutien des collectivités locales, et découper les activités métropolitaines en 9 plaques (au lieu de 5), correspondant aux territoires des DO ;
  • organiser les Unités d’Intervention (UI) et les Unités de Production du Réseau (UPR) selon les mêmes zones géographiques que les DO, et en cohérence avec les structures mises en place pour développer les RIP ;
  • faire coïncider les territoires des AGPro-PME avec ceux des DO (par exemple, Montpellier est actuellement rattachée au Sud-Est, alors qu’un rattachement à la DO Sud serait plus logique) ;
Enfin, il apparaît nécessaire d’unifier le pilotage du réseau des boutiques : actuellement, les AD sont pilotées par les DO, tandis que la Générale de Téléphone est gérée séparément… alors même que des échanges d’équipes peuvent se produire entre les deux réseaux. Assurer un pilotage cohérent de l’ensemble des boutiques par les DO résoudrait bien des problèmes.

Redévelopper l’emploi dans les régions

Notre demande de décentralisation d’activités non adhérentes au territoire n’est pas nouvelle, nous la portons depuis de nombreuses années. Elle continue d’être pertinente.

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De nombreux arguments militent en faveur de nos demandes :

  • de nombreux collègues d’Ile-de-France seraient très heureux de s’installer en région pour améliorer leur qualité de vie et leur pouvoir d’achat (l’immobilier notamment coûtant nettement moins cher en région) ;
  • les coûts immobiliers moindres permettent aussi à l’entreprise de faire des économies sur les bureaux, sans sacrifier la qualité des espaces de travail ;
  • la présence d’entités nationales en région dynamise le bassin d’emploi et permet d’offrir de meilleures perspectives de carrière
    aux personnels locaux ;
  • l’installation, ou la réinstallation d’activités en région est toujours positive pour conserver de bonnes relations avec les collectivités territoriales, toujours plus nécessaires avec le développement des RIP.

A l’instar de ce qui est fait dans la filiale Orange Cyberdéfense, la qualité de vie est un argument pour attirer de jeunes talents très demandés, sans participer à une inflation des salaires qu’à terme personne ne pourra suivre, les taux de marge étant nettement plus contraints que par le passé.

Il y a également des synergies à trouver avec des « clusters » régionaux, pour développer des partenariats pertinents sur de nouveaux segments d’activité (IOT, BigData, IA, services aux entreprises sur des filières métiers…).

Orange peut, sans difficulté majeure, décentraliser nombre d’activités, telles que le Service National Consommateurs (SNC), le service des réquisitions, un certain nombre de fonctions support des divisions nationales (back-office, centres comptables, soutiens nationaux qui pourraient être répartis sur le territoire, au plus près des équipes opérationnelles qu’ils soutiennent).

Enfin, conserver la présence d’Orange dans les petites villes est indispensable sous le double aspect de l’accueil des clients (boutiques) et de l’emploi local. Nous ne devons pas alimenter le sentiment d’abandon des zones rurales, il en va de la responsabilité citoyenne d’Orange.

Piloter les bassins d’emplois régionaux

Pour retrouver la fluidité nécessaire en région, il est urgent de :

  • retrouver un nombre d’emplois suffisant dans chaque région, pour offrir des opportunités de carrière au niveau local ;
  • définir des bassins d’emploi à l’échelle des agglomérations (GPEC locale), en indiquant les métiers ayant vocation à s’y développer, DO, divisions nationales et filiales incluses ;
  • lever tout blocage aux mobilités entre les différentes entités présentes sur le territoire.
Il faut donc mettre la politique emploi dans une seule main sur chaque bassin d’emploi, pour remplacer l’actuel fonctionnement en silos. Les équipes RH doivent avoir pour vocation de piloter les carrières et les mobilités, en harmonisant les règles pour favoriser les passerelles entre les différentes entités présentes sur le territoire, dans une optique « gagnant/gagnant ».

La Direction se laisse dominer par des enjeux financiers de court terme.
La CFE-CGC Orange préconise d’adopter une vraie stratégie industrielle intégrant la responsabilité citoyenne d’Orange,
bien plus pertinente pour assurer une efficacité durable à notre entreprise.

 

A l'ordre du jour de cette séance :

Politique relation client dans les boutiques :

Les fermetures se suivent et se ressemblent, principalement en Ile de France… La stratégie du tout digital se poursuit, comme les difficultés que rencontrent les salariés des AD.     

Évolution en UAT du traitement de la réitération des contacts

Si les conditions du pilote avaient semblé relativement satisfaisantes, il n’en va malheureusement pas de même quant à celles de son déploiement ni de l’accompagnement des salariés concernés…    

Bilan RD 2017, politique 2018, CICE…

Il est regrettable que la dimension sociale n’ait pas été mieux traitée alors que de nombreux acteurs de la recherche et de l’innovation sont en souffrance.    

Delivery

La CFE-CGC constate que 2 ans après sa mise en route, Delivery ne délivre toujours pas !  

Orientations et chantiers prioritaires de la Direction Entreprise France

Un dossier où « les différenciants commerciaux » tant vantés par la Direction ne sont que le prétexte à faire plus avec moins de moyens, lesdits moyens étant les grands absents de cette présentation… et pour cause ! 

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Au sommaire de ces 13 et 14 février :

Traitement de la réitération des contacts en UAT : bilan du pilote

Pour rappel, loin d’être hostile, la posture de la CFE-CGC encourage bien évidemment tout effort consistant en la ré-internalisation d’activités, qui plus est, à valeur ajoutée non négligeable !
ATD est de ces projets a priori positifs ! Il ne faudrait cependant pas que l’Entreprise et ses clients en ressortent seuls gagnants au risque que les salariés ne s'identifient, eux, au quart monde d'un autre ATD !    

Intervention : orientations du domaine et modèle d’organisation des UI

Pour un projet d’une telle envergure, la CFE-CGC s’interroge sur mise en oeuvre d’une démarche qui, à la place de conduite de changement, consiste à « foncer bille en tête » en espérant que chacun puisse, entre le chamboule-tout et le mikado, « tirer son épingle du jeu ».   

Fusion - absorption d’Equant France SA dans orange SA 

La CFE CGC Orange demande la sécurisation des emplois et un traitement social identique pour tous les salariés...  

Accord reconnaissance des compétences et qualifications : déploiement

La CFE-CGC réitère sa proposition de grille intelligente, qui, à l’instar du tableau magique pour le domaine des ASC, permet une gestion simple des promotions et de l’évolution des personnels.  

pdfcr_de_ccues_02_2018.pdf

Au sommaire de cette séance des 13 et 14 juin 2017

Évolution en UAT du traitement de la réitération des contacts.

Pas de « reconnaissance » à terme pour les volontaires ? Inacceptable !

Premier volet de l’expertise sur les Orientations Stratégiques.

Ce volet intermédiaire devra être complété par l'analyse de tous les éléments financiers

Renforcement des activités d’appui de l’intervention.

Autant d’organisations qu’il y a d’UI ou de DO ?

Nouvel environnement de travail Orange : NEO.

La CFE-CGC, suivie par toutes les autres organisations syndicales, demande l’ouverture d’une négociation nationale auprès de toutes les instances concernées...

Mise à jour de la Politique anticorruption du Groupe au regard de la loi Sapin 2.

Pour la CFE-CGC, les premiers lanceurs d’alerte sur lesquels s’appuyer sont les Instances Représentatives du Personnel. Regrettable, donc, que nulle part leur rôle et importance ne soient mentionnés dans le document.

Projet de rapport sur l’apprentissage et la taxe d’apprentissage 2016

Un rapport qui mériterait d’être inscrit dans un texte plus global sur l’alternance, englobant également, donc, les contrats pro...

pdfcr_ccues_13_14_06_2017.pdf

L'ordre du jour d'avril concerne l'Arrêt des activités UAT NE sur les sites de Besançon et Pontarlier; le Bilan formation 2016, une consultation pour la fermeture des boutiques de Lunéville, de Molsheim, une information pour la fermeture des boutiques de Colmar dominicains, de Sélestat et de Forbach. En bref, les autres points du CE.

Télécharger le CR pdflessentiel_ce_doest_avril_2017_v2.pdf

La vétusté du réseau français de téléphonie fixe commence à devenir préoccupante.
D'autant plus que les connexions Internet ADSL reposent sur les mêmes installations. Orange, qui en a toujours la charge, est sous le feu des critiques.

... Depuis quelques années, les critiques contre l'opérateur se multiplient : l'opérateur est accusé de délaisser le réseau téléphonique traditionnel, dont il a la charge au titre du service universel. A la grogne de certains consommateurs, confrontés à des délais de réparation ou de branchement à rallonge, s'ajoutent l'agacement de nombreux élus locaux et les remontrances du régulateur.
Très occupé à développer le réseau de demain (la fibre optique), Orange néglige-t-il celui d'aujourd'hui ? C'est la crainte qui prend forme. Or, sans réseau téléphonique de qualité, pas de connexion ADSL. Cette technologie d'accès à Internet est utilisée par plus de 22 des 27 millions d'abonnements Internet en service en France.

 

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Le taux de pannes qu'Orange parvient à réparer en moins de quarante-huit heures, tombé à 77% en 2014 est remonté à 86%. Le régulateur (l'Arcep) préconise un durcissement du cahier des charges du service universel, afin d'éviter toute nouvelle dégradation..

 

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Malgré cela, les représentants du personnel d'Orange ne minimisent pas les difficultés d'entretien : "Nous faisons les réparations. Mais pour limiter les pannes, il faudrait remplacer des éléments du réseau de façon proactive. Economiquement parlant, au regard des obligations réglementaires, ce n'est pas possible", explique Sébastien Crozier, président du syndicat CFE-CGC de l'opérateur historique.
Le syndicaliste pointe le cœur du problème : la vétusté du réseau, déployé massivement dans les années 1970. "Le nombre d'équipements qui tombe en panne ne peut qu'augmenter. Structurellement, la maintenance du cuivre va être de plus en plus difficile à assurer. Parfois, les pièces de remplacement ne sont même plus disponibles chez les équipementiers", explique-t-il.

 

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"Faudrait-il installer un nouveau commutateur ? D'abord, il n'y a pas la place physique pour le faire. Surtout, cela coûte plusieurs dizaines d'euros. Si c'est pour quelques abonnés, on est obligé d'attendre que d'autres clients "libèrent" la place en basculant vers la fibre optique..." explique Sébastien Crozier.

 

 

 

Source extrait60 Millions de Consommateurs - 1° octobre 2016 - Benjamin DOURIEZ

Cette réunion multilatérale est « régulière» avec les Organisations Syndicales (OS). Pilotée par la Direction, elle y présente bilans et projets. A l’ordre du jour : Problématiques des congés de fin d’année, Organisation et fonctionnement des HIS, Accord Remboursement Frais de Parking de Creil, Accord Remboursement Frais Transport Hazebrouck-Dunkerque, Accord Télétravail sur site distant Le Creusot, Les sujets à traiter d’ici fin 2016, planning des réunions DS et Partage sur les attentes exprimés par les DS.

 

Télécharger le CR pdfquoi de neuf a UAT NE septembre 2016.pdf

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Enquête stress & conditions de travail 2016
Trop de complexité et manque d’effectifs face aux clients !

Si les résultats du baromètre social piloté et publié par la Direction affichent « une paix sociale retrouvée », l’enquête réalisée par le cabinet SECAFI en collaboration avec les organisations syndicales, dont les résultats ont été présentés en juillet 2016, révèle une dégradation de la santé des personnels : 21,5 % des répondants sont en stress fort ou très fort contre 20,8% il y a trois ans. Elle souligne également que les objectifs de l’accord du 6 mai 2010 sur la prévention du stress[1] n’ont pas été tenus. Malgré la communication de la Direction, Orange poursuit une stratégie qui privilégie les intérêts des actionnaires au détriment des personnels et de leur santé.

Méthodologie et lecture des résultats

3ème enquête réalisée auprès de l’ensemble des personnels du Groupe Orange en France, via un questionnaire en ligne – très proche de celui de 2012 pour permettre des comparaisons - diffusé en mars & avril 2016, et qui a recueilli 47 000 réponses.

L’analyse est segmentée selon 14 activités : Agence Distribution (AD), Service Client Orange (SCO), Agence Pro et PME (PRO PME), Agence Entreprise (AE), Orange Business Services – regroupant les personnels de SCE et des filiales Equant et NRS – (OBS), Unité Assistance Technique (UAT), Unité d’Intervention (UI), Unité de Production Réseau (UPR), Direction Technique et du Système d'Information hors UPR (DTSI), Innovation, Marketing Technologie et Wholesale (IMTW), Orange France Siège (OFS), Fonctions support et finances ( FS&Fin), Moyens propres des DO (MP-DO), DR hors métropole (DR-hM).

Les « scores » synthétisent les réponses obtenues, et sont gradués sur une échelle de – 100 (appréciation très négative) à + 100 (appréciation très positive).

Les graphiques restitués dans ce document sont directement issus du rapport d’enquête SECAFI.

Vous pouvez retrouver notre analyse de l’enquête 2012 sur le site de la CFE-CGC Orange : bit.ly/EnqueteStress

 


[1] « Le groupe doit mettre en œuvre une politique volontariste (avec) pour premier objectif de réduire l’exposition au stress en ramenant ou en maintenant la médiane des salariés sur les indicateurs « charge de travail », « autonomie latitude décisionnelle » et « soutien » à des valeurs inférieures à celles de la population nationale, telles que mesurées par l’enquête SUMER ».

Au sommaire :

 

Télécharger la lettre en pdf : pdfComprendreAgir EnquêteStressConditionsTravail 3e trim2016.pdf

Cette réunion multilatérale « trimestrielle » avec les Organisations Syndicales (OS) est proposée par la Direction, y sont présentés bilans et projets.

A l’ordre du jour : GSU (Gestion des Successions) le bilan ; Essentiel 2020 dans la relation client au SCOE : Appui à chaud/Autonomie du Front/Appui à froid ; La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences) puis Divers.

La CFE-CGC félicite la direction de ses efforts afin d.... télécharger le CR pdfQuoi de neuf au SCOE en septembre 2016.pdf

Lors du Comité à l’emploi Territorial (CET) de juillet 2016, la Direction a présenté le bilan de l’emploi 2015 et ses prévisions triennales GPEC (Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences). Nous vous proposons notre vision de l’emploi intégrant les divisions nationales pour 2018 sur le territoire Est.

Téléchargez la carte en tract pdfLa gazette EST Emploi 2018.pdf

Le nouveau Directeur des Ressources Humaines du Groupe, Jérôme Barré, présente cette promesse comme étant celle de devenir un employeur digital et humain, venant à la fois en soutien de la stratégie du Groupe et s’inscrivant dans la continuité de ses engagements. Il s’agit de faire du digital un accélérateur de progrès tant pour les salariés que pour les clients du Groupe. Enfin, le Groupe s’engage sur la mise en œuvre de preuves concrètes venant matérialiser cette promesse de manière continue.

Depuis le début d’année, la Direction Orange Est a présenté au CE, d’une part, le déménagement de Dijon Stalingrad vers Orange Dijon Centre, la fermeture de Metz Malraux, la libération de Strasbourg Kiener et la possibilité de libérer Mulhouse Henner. Ces quatre sites ont pour point commun, un restaurant pour les salariés.
D’autre part, la libération du bâtiment Lons le Saunier Regard et la fermeture de huit boutiques (Besançon Ecole Valentin, Chalon place de Beaune, Strasbourg Hautepierre, Cosne sur Loire, Epinal Rualmenil, Paray le Monial, Avallon et Sens Grand Rue)
En juillet la Direction confirme sa stratégie de désertification lors de la présentation de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des emplois et compétences).

Télécharger la gazette pdfLa gazette du CE DOE juil-aout.pdf

L 'Assemblée Nationale a adopté le 7 mai 2015 une proposition de loi sur l'entretien du réseau public de télécommunications français; fait assez rare pour être signalé, nos députés ont voté ce texte à l'unanimité !

Le texte est maintenant en file d'attende au Sénat où il peut être consulté : http://www.senat.fr/leg/ppl14-429.html

Sont introduites deux sortes de dispositions :

1° renforcer l'obligation d'entretenir les réseaux (cf. art 2 " l’entretien des réseaux assurant des services fixes de communications électroniques ouverts au public et de leurs abords est d’utilité publique"); théoriquement ça s'applique à tous les opérateurs, mais en pratique essentiellement à Orange. En contrepartie sont renforcés des moyens d'action pour l'opérateur.

2° concernant le seul service universel, actuellement assuré par Orange, au titre d'un nouvel article L. 35-7 du Code des postes et des communications électroniques, l'obligation d'établir un rapport présentant un état des lieux détaillé du réseau fixe "à l’échelle de l’arrondissement" et institution d'une possible "sanction pécuniaire dont le montant est proportionné à la gravité du manquement et aux avantages qui en sont tirés" (sic) plafonnée à 5 % du chiffre d’affaires hors taxes du dernier exercice clos.  

Il ressort des discussions préliminaires rapportées que beaucoup d'élus, surtout en milieu rural, déplorent l'état du réseau et la qualité effective du service rendu.
Un récent reportage télévisé qui en faisait état a vraisemblablement mis de l'huile sur le feu.

En ce qui concerne la CFE-CGC Orange, nous souhaitons que ces dispositions législatives amènent Orange à revoir sa politique de baisse des ressources, notamment humaines, affectées à l'entretien du réseau. Nous ne manquerons pas de réclamer ces ressources dans toutes les instances de dialogue avec la Direction.

Réunion multilatérale trimestrielle avec les OS organisée par la Direction où elle présente bilans et projets. Au menu : services de fin d'année, la messagerie, "MAGNUM", les conditions négociées d'un site fermé, la reconnaissance ?

Nous avons mis à jour notre notre politique de gestion des données (RGPD). Nous vous invitons à la consulter.
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