[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 25, 26, 27 et 28 février 2019 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit à l'ordre du jour un point de suivi relatif au projet ENO 2 (European Network Outsourcing), présenté par Stefan Buschi, Directeur délégué Ressources Humaines Europe.

Les élus avaient sollicité un suivi du projet ENO 2 lors de la séance plénière du 7 novembre 2018 à Nice et demandé à être tenus informés de la décision de la Direction quant aux scénarios envisagés et débattus à quatre reprises en Comité de Groupe Européen.

L’arrivée à terme imminente de l’un des contrats de sous-traitance conclus avec Ericsson relatifs aux prestations de supervision et de maintenance du réseau fixe et mobile, en l’espèce celui de l’Espagne, a dicté le calendrier.

La Direction a fait part de sa décision de poursuivre sa relation contractuelle avec Ericsson selon le scénario 1 qui avait été présenté aux élus à l’occasion des précédentes séances plénières. L’Espagne sera donc le premier pays à renouveler le contrat d’Ericsson. Le contrat était, à la date de notre réunion, en cours de finalisation, sa signature devant toutefois intervenir avant la fin du mois de mars. Il sera d’une durée de 3 ans, renouvelable deux fois pour une durée d’une année.

La Direction indique avoir fait le choix de la continuité de service, de la garantie de la qualité et du meilleur coût, considérant qu’Ericsson avait fait ses preuves sur la période écoulée de 3 années pleines. Elle conclut à l’absence d’impacts sociaux de cette décision pour les salariés d’Orange.

En revanche, la décision d’Orange est susceptible d’affecter à terme des salariés d’Ericsson en Belgique et Roumanie, deux pays où des mouvements de personnels d’Ericsson vers le GNOC (Group Network Operation Center) sont possibles. Dans ces deux pays, les contrats en cours expirent fin 2019. Des changements sont envisagés par rapport au contrat initial sans que les informations données soient à ce jour parfaitement claires. Une partie des activités de supervision seraient reprises par le GNOC. Ce changement opérationnel, s’il était décidé, aurait pour conséquence le transfert de 8 postes d’Ericsson vers le GNOC en Roumanie et de plus de 60 postes en Belgique.

Les membres du Comité de Groupe Européen ont regretté de ne pas avoir reçu de réponse formelle suite à l’avis motivé qu’ils avaient communiqué à la Direction au lendemain du Comité de Groupe Européen de Nice de novembre 2018. Plus généralement ils regrettent que leurs observations n’aient pas été prises en compte et que la politique d’outsourcing d’activités « cœur de métier » perdure.

Les élus restent circonspects sur le devenir des anciens salariés d’Orange transférés chez Ericsson au moment de la signature des premiers contrats. Ils s’interrogent notamment sur l’avenir de ceux d’entre eux qui, exerçant jusqu’à aujourd’hui une activité de supervision en Belgique ou en Roumanie, seraient susceptibles de voir leur activité transférée au GNOC. Ils avaient vigoureusement défendu un maintien de ces emplois en interne, à l’époque de la présentation du premier projet  ENO 1, et s’étaient montrés favorables à une ré-internalisation des activités lors des discussions récentes relatives à ENO 2.

L’absence de tout suivi de ses anciens salariés par Orange reste une préoccupation des élus dans ce dossier.

Ils restent également inquiets sur les risques de perte de compétences internes dans les filiales concernées par l’outsourcing, et s’interrogent notamment sur les activités sous-traitées affectant les technologies en cours de développement, en particulier la 5G.

Sur ce dernier point une réponse de la Direction a été adressée aux élus. Après avoir pris attache avec l'équipe de projet 5G, Stefan BUSCHI assure que le déploiement de celle-ci ne devrait avoir aucun impact majeur sur le champ d'application d'ENO 2. Les élus ont exprimé le vœu que le dossier revienne devant le Comité lors d’une réunion prochaine.

 [English version]

As part of the Orange European Works Council meeting on 25th, 26th, 27th and 28th February 2019 in Paris, the Group's Management has included on the agenda a follow-up item on the European Network Outsourcing (ENO 2) project, presented by Stefan Buschi, Deputy Director Human Resources Europe.

The elected representatives had requested a follow-up of the ENO 2 project during the plenary session of November 7th, 2018 in Nice and asked to be kept informed of the decision of the Management about the scenarios debated four times in the European Works Council.

The imminent completion of one of the contracts concluded with Ericsson for the supervision and maintenance services of the fixed and mobile network, in this case that of Spain, dictated the timetable.

The Management announced  its decision to renew its contractual relationship with Ericsson according to scenario 1 which had been presented to the elected representatives during the previous plenary sessions. Spain will therefore be the first country to renew the Ericsson contract. The new contract was being finalized on the date of the plenary session and its signature envisaged in the course of March. It will be for a period of 3 years, renewable twice for a period of one year.

The Management indicates that it chose continuity of service, quality assurance and the best cost, considering that Ericsson had proved itself over the past three full years. It concludes that this decision has no social impact for Orange employees.

Orange's decision is likely to eventually affect Ericsson employees in Belgium and Romania, two countries where Ericsson staff moves to the GNOC (Global Network Operation Center) are possible. In these two countries the current contracts will end in November and  December 2019. Changes are discussed in relation to the initial contract . The information given by the Management isn’t however so far perfectly clear.  Part of the supervision activities could be taken over by the GNOC. This operational change, if decided, would result in the transfer of eight Ericsson employees to the GNOC in Romania and more than 60 ones in Belgium.

The elected representatives regretted not having had a formal response following the reasoned opinion they had communicated to the Management following the November 2018 European Works Council in Nice. More precisely, they regret that their observations have not been taken into account and that the "core business" activity outsourcing policy continues.

They remain circumspect about the future of Orange's former employees transferred to Ericsson at the time of the signing of the first contracts. In particular, they wonder about the future of those who, in Belgium or Romania, are likely to see their activity transferred to the GNOC. The representatives had defended the retention of these jobs internally, at the time of the first ENO 1 project, and were in favor of reintroduction of the activities in recent ENO2 discussions.

The absence of any follow-up of its former employees by Orange remains a concern of the elected officials in this file.

They also remain worried about the risk of loss of technical skills in the subsidiaries involved in outsourcing and are concerned about those affecting technologies currently under development, notably 5G.

On this last point a response from the Management was sent to the elected officials. After getting in touch with the 5G project team, Stefan Buschi assures that the deployment of the 5G should have no major impact on the scope of ENO 2. The elected representatives have expressed the wish that the file come back to the European Works Council at an upcoming meeting.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 26, 27 et 28 février 2019 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif aux résultats financiers pour l'année 2018, présenté par Pascal Marchand, Directeur du Contrôle de Gestion Central Groupe.

L'exercice 2018 du Groupe Orange est marqué par l'accélération de la croissance du chiffre d'affaires à 41.4 Mds d'€ (+1.3%), de l'EBITDA ajusté (+2.7%) et du Cash-Flow Opérationnel (+1.7%) à 5.6 Mds d'€, les investissements étant en ligne avec l'objectif de 7.4 Mds d'€ pour 2018.

D'une manière générale, la Direction attribue ces bons résultats à la stratégie axée sur la convergence et le très haut débit fixe et mobile qui contribue à l'accroissement des bases clients d'Orange, alors même que le contexte du secteur demeure très concurrentiel. On note en particulier un accroissement de 5.5% sur un an du nombre de clients des offres convergentes (10.9 millions fin 2018), permettant au Groupe de conforter sa position de 1er opérateur convergent en Europe, mais également de la fibre, en forte croissance en 2018 avec 593 000 ventes nettes en France, 623 000 en Espagne et 152 000 en Pologne, ainsi enfin que de la base clients mobiles qui progresse grâce au 1.29 million de ventes nettes (forfaits et prépayés) enregistré sur l'année.

En termes de résultats par géographie, la France affiche une seconde année consécutive de croissance de son chiffre d'affaires, grâce à la convergence. Le mobile, avec 111 000 ventes nettes sur les forfaits (hors M2M) et un churn stable autour de 13.8%, maintient une dynamique positive sur les deux marques Orange et Sosh, malgré une légère baisse de l'ARPO (Average Rate Per Offer) de 0.18 €. Quant au haut-débit fixe, il affiche également des performances commerciales très satisfaisantes en 2018, avec un total de 11.8 millions de foyers raccordables et un total de 2.6 millions de clients sur la seule fibre. Le niveau des investissements, quant à lui, atteint 3.7 Mds d'€ sur l'année, venant en soutien direct des déploiements fibre, mais aussi des sites 4G qui couvrent aujourd'hui 98.6% de la population française.

Sur le marché espagnol, le Groupe enregistre une croissance très soutenue de son chiffre d'affaires (+2.2%) et de l'EBITDA ajusté (+8.4%), en particulier grâce à la fibre et aux offres TV incluant le football et auquel les clients et prospects sont très attachés. Si l'on observe un tassement (-2.1%) de l'ARPO fixe haut débit seul au 4ème trimestre 2018, le retour à la croissance se confirme avec 19 000 ventes nettes sur ce même trimestre, ainsi que pour la base clients TV qui progresse de +14.5% sur un an. La base clients mobile quant à elle atteint 16.2 millions de clients, l'ARPO demeurant stable à 12.3 euros. S'agissant des ventes d'équipements, le chiffre d'affaires progresse de 2.3%. Enfin, le niveau d'investissement reste stable, en très légère hausse de 0.4%.

Sur l'ensemble des géographies européennes dans lesquelles Orange est présent (Belgique, Luxembourg, Moldavie, Pologne, Roumanie, Slovaquie), la hausse du chiffre d'affaires atteint 1.7% en 2018, avec une accélération au dernier trimestre, avec une dynamique assez forte sur la convergence qui favorise dans le même temps les ventes nettes de contrats mobiles, la base clients mobiles (hors M2M) dépassant désormais les 19 millions de clients, avec une hausse des contrats forfaits. Le haut débit fixe enregistre une hausse de 10.5% de sa base clients (3.3 millions de clients), tandis que la base clients convergents se hisse à 1.65 million de clients, soit une hausse de 30.3% sur un an. La Pologne a renoué, au 3ème et au 4ème trimestre, avec la croissance de son chiffre d'affaires, grâce aux services mobiles, à la vente d'équipements et à la revente d'energie (Orange Energia). Même constat de hausse du chiffre d'affaires en Belgique et au Luxembourg, ainsi que dans les pays d'Europe centrale (+3.2%), les services convergents constituant là encore la clef de la croissance. Enfin, les investissements ont crû de 6.1% sur l'ensemble de la géographie européenne du Groupe, alimentant la poursuite du déploiement de la fibre et de la 4G en Pologne et des réseaux en Europe Centrale, avec l'amélioration de la couverture 4G en Roumanie, ainsi que de la fibre et de la 4G en Slovaquie.

S'agissant enfin du marché Entreprises, le chiffre d'affaires, malgré une croissance de 1.2% au 4ème trimestre 2018, est demeuré stable (-0.2%) sur l'ensemble de l'année. Les services de Cyberdéfense et du Cloud soutiennent le développement des relais de croissance, affichant des hausses respectives de leur chiffre d'affaires de 12% et de 10%, conduisant le chiffre d'affaires global de l'IT et des services d'intégration vers une hausse de 4.8% sur l'année. Les services traditionnels de voix et données poursuivent leur recul (-2.4%), malgré une très légère progression des services de données sur le dernier trimestre 2018 (+0.1%). Le Groupe redouble d'efforts pour remporter des contrats de premier plan, notamment avec Veolia (contrat IoT) ou Enedis (gestion et sécurisation du WAN), dans le cadre de sa transformation vers les services IT et d'intégration. Enfin, sur la période, les investissements sur ce segment sont en forte réduction (-8.3%).

Face à des résultats relativement encourageants, dont se félicitent les membres du Comité de Groupe Européen, certaines questions demeurent. Sur l'adoption des nouvelles normes internationales IFRS16, obligatoires pour tous les secteurs et toutes les entreprises depuis le 1er janvier 2019, la Direction rassure sur le fait que, au-delà des vocables choisis dans leur communication, les mécanismes sont les mêmes pour l'ensemble des acteurs, et permettra donc les mêmes benchmarks que précédemment. S'agissant des investissements, le cycle d'Orange est à contre-courant de celui des autres opérateurs, ceci étant propre à la vie de chaque entreprise et de sa capacité à investir. S'agissant de la stagnation à tendance baissière du cours de bourse, la Direction indique que les investisseurs considèrent Orange comme une valeur refuge, souhaitant un niveau d'investissement moindre (ce que le Groupe refuse) afin de dégager un niveau de dividendes supplémentaire. Enfin, interrogé sur l'avenir de ses relations avec l'équipementier chinois Huawei, la Direction a précisé qu'aucune décision n'avait été prise à date sur ce sujet, mais qu'une réflexion plus large était en cours au niveau de la Commission Européenne, un mix Ericsson/Nokia/Huawei constituant peut-être une option.

[English version]

In the framework of the Orange European Works Council held in Paris on 26th, 27th and 28th February 2019, the Group's Management has included an item on the financial results for the year 2018, presented by Pascal Marchand, Group Central Financial Control Director.

The Orange Group's 2018 financial year was marked by the acceleration in revenue growth of € 41.4 billion (+ 1.3%), adjusted EBITDA (+ 2.7%) and operating cash flow ( + 1.7%) to € 5.6 billion, with investments in line with the target of € 7.4 billion for 2018.

In general, the Management attributes these good results to the strategy focused on convergence and the very fixed and mobile broadband that contributes to the growth of Orange's customer bases, even though the context of the sector remains very competitive. We note in particular an increase of 5.5% over one year in the number of convergent offer customers (10.9 million at the end of 2018), enabling the Group to consolidate its position as the leading convergent operator in Europe, but also fiber, which is growing strongly in 2018 with 593,000 net sales in France, 623,000 in Spain and 152,000 in Poland, as well as the mobile customer base which is growing thanks to 1.29 million net sales (fixed and prepaid) recorded over the year.

In terms of results by geography, France posted a second consecutive year of growth in its turnover, thanks to convergence. The mobile, with 111,000 net sales on packages (excluding M2M) and a stable churn around 13.8%, maintains a positive momentum on both brands Orange and Sosh, despite a slight decline in ARPO (Average Rate Per Offer) from 0.18 €. As for fixed broadband, it also has very satisfactory commercial performance in 2018, with a total of 11.8 million households connectable and a total of 2.6 million customers on the single fiber. The level of investments, meanwhile, reached 3.7 billion euros over the year, coming in direct support of fiber deployments, but also 4G sites that now cover 98.6% of the French population.

On the Spanish market, the Group recorded very strong growth in revenues (+ 2.2%) and adjusted EBITDA (+ 8.4%), particularly thanks to fiber and TV offerings including football, which customers and prospects are very keen of. If we observe a slowdown (-2.1%) of ARPO fixed broadband alone in the fourth quarter of 2018, the return to growth is confirmed with 19,000 net sales in the same quarter, as well as for the TV customer base which progressed by + 14.5% over one year. The mobile customer base reached 16.2 million customers, ARPO remained stable at 12.3 euros. Equipment sales were up 2.3%. Lastly, the level of investment remains stable, rising slightly by 0.4%.

Of all the European geographies in which Orange is present (Belgium, Luxembourg, Moldova, Poland, Romania, Slovakia), revenue growth reached 1.7% in 2018, with an acceleration in the last quarter, with quite a dynamic strong on convergence which at the same time favors net sales of mobile contracts, the mobile customer base (excluding M2M) now exceeds 19 million customers, with an increase in fixed-price contracts. Fixed broadband recorded a 10.5% increase in its customer base (3.3 million customers), while the convergent customer base rose to 1.65 million customers, up 30.3% year-on-year. In the third and fourth quarters, Poland returned to growth in sales thanks to mobile services, equipment sales and energy resale (Orange Energia). Sales in Belgium and Luxembourg, as well as in Central Europe (+ 3.2%), were also up, with convergent services again constituting the key to growth. Finally, investments grew by 6.1% across the Group's European geography, fueling the continued roll-out of fiber and 4G in Poland and networks in Central Europe, with the improvement of 4G coverage in Europe. Romania, as well as fiber and 4G in Slovakia.

Lastly, with regard to the Enterprise market, revenue, despite growth of 1.2% in the fourth quarter of 2018, remained stable (-0.2%) for the year as a whole. Cyberdefense and cloud services support the development of growth drivers, with respective increases of 12% and 10% in revenues, driving overall IT and integration services revenues to an increase of 4.8% over the year. Traditional voice and data services continued their decline (-2.4%), despite a very slight increase in data services in the last quarter of 2018 (+ 0.1%). The Group is redoubling its efforts to win major contracts, notably with Veolia (IoT contract) and Enedis (WAN management and security), as part of its transformation towards IT and integration services. Lastly, during the period, investments in this segment fell sharply (-8.3%).

Faced with relatively encouraging results, which are welcomed by the members of the European Works Council, some questions remain. On the adoption of the new IFRS16 international standards, mandatory for all sectors and all companies since January 1, 2019, the Management reassures us that, beyond the words chosen in their communication, the mechanisms are the same for set of actors, and thus allow the same benchmarks as before. Regarding investments, the Orange cycle is against the current of other operators, this being specific to the life of each company and its ability to invest. Regarding the downward stagnation of the share price, the Management indicates that investors consider Orange a safe haven, wishing a lower level of investment (which the Group refuses) in order to generate an additional level of dividends. Finally, questioned on the future of its relations with the Chinese equipment manufacturer Huawei, the Management said that no decision had been taken to date on this subject, but that a broader reflection was underway at the level of the European Commission, an Ericsson / Nokia / Huawei mix may be an option.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 25, 26, 27 et 28 février 2019 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la Division WIN (Wholesale & International Networks), présenté par Jérôme Barré, Directeur exécutif d’Orange Division Wholesale & International Networks.

Depuis l’ouverture des réseaux à la concurrence en France et plus largement en Europe dans les pays dans lesquels Orange opère, la vente en gros (« wholesale »)  a été considérée comme la contrepartie « négative » du marché de détail consécutive à nos obligations règlementaires, voire au mieux comme un amortisseur de la diminution de notre part de marché sur le « retail ». Or, il s’agit d’un marché porteur à part entière dont la croissance s’avère supérieure à la vente de détail ("retail").

Le partage d’infrastructures, dont la part des nouveaux réseaux (la fibre notamment) est aujourd’hui prépondérante, est désormais pleinement intégré dans notre modèle économique dont il constitue l’un des piliers majeurs. Ce sont précisément les opportunités de ce marché en plein essor qui ont conduit à la décision de Stephane Richard de regrouper toutes les activités de wholesale, en France et dans le reste du monde, dans une même division et de créer WIN. Le marché de gros constitue aujourd’hui un pilier du modèle économique d’Orange, avec une contribution de 25% du chiffre d'affaires en France et 20% du chiffre d'affaires du Groupe à 8Mds€.

La division WIN a ainsi été créée en mai 2018 pour opérer les activités de vente en gros, développer ce business et en améliorer les marges. Elle procède également aux opérations d’achat de gros dans les pays où Orange ne possède pas d’infrastructures ainsi qu’en France auprès, notamment, des opérateurs de Réseaux d’Initiative Publique (RIP).

Orange est un leader mondial de la vente en gros classé parmi les 5 premiers opérateurs sur ce marché, et a pour ambition de faire progresser ses revenus de 25%. Les principaux marchés sur lesquels Orange est présent sont bien entendu la France, en qualité d’opérateur historique, mais aussi toutes les géographies où Orange déploie la fibre, notamment en Espagne et en Pologne. Dans ces deux pays, l’activité wholesale y est en forte croissance. Elle est en recul en revanche sur la zone MEA (Moyen-Orient et Afrique). La création de WLob répond à la volonté de développer le business hors de France, Wholesale France demeurant l’acteur compétent sur le marché domestique.

WIN opère également les réseaux internationaux et longue distance, et gère l’activité des câbles sous-marins, celle des satellites et assure l’interconnexion des toutes les filiales d’Orange. Avec 450 000 km de câbles sous-marins, Orange est sur ce secteur également un leader mondial. Leadership qui lui a permis de conclure un partenariat avec Google pour une opération en Atlantique Nord. WIN affiche l’ambition de développer de tels partenariats avec les GAFAM (Google, Amazon, Facebook, Apple, Microsoft) et les opérateurs majeurs. Enfin la troisième activité est celle "d'international carrier" qui consiste en la fourniture de services de connectivité aux opérateurs et fournisseurs d'accès internet du monde entier.

La division WIN décline 13 projets qui ont pour ambition de :

• étendre le réseau international d’Orange par la construction de backbones et  la multiplication de points de présence (POP) en Europe et sur la zone MEA
• contenir la baisse de la voix et du roaming
• développer fortement le partage des réseaux domestiques
• mettre à la disposition de nos clients une plate-forme de connectivité
• offrir des services de bout en bout
• contribuer à une plus forte intégration du Groupe

Les élus ont apprécié la présentation qui a été faite de l’activité wholesale qui n’est plus appréhendée comme une activité contrainte, conséquence de nos obligations règlementaires en matière d'accès suite à l’ouverture des réseaux à la concurrence sur le territoire de l’Union Européenne. La vente en gros apparait au contraire comme un secteur porteur et un levier de croissance. A la question de sa contribution à la profitabilité du Groupe, il nous a toutefois été répondu que le calcul d’une profitabilité moyenne au seul niveau de la division n’avait pas de sens. L’objectif est de créer de la valeur. Nous serions toutefois intéressés par une information plus précise sur la part du chiffre d’affaires réalisée sur des offres régulées, et dont les tarifs sont orientés vers les coûts, en particulier sur les 4,8Mds de chiffre d'affaire réalisés en France. Nous sollicitons également cette information sur les offres non régulées, pour lesquelles le Groupe peut réaliser une marge. De même nous aurions souhaité une information plus précise sur le poids économique de l’achat en gros qui est aussi une activité de la Division, puisque, sur certaines géographies, Orange ne dispose pas de ses propres infrastructures. Sur la question de l’emploi, Jérôme Barré s’est engagé à fournir au Comité le nombre de salariés affectés à l’activité Wholesale sur les 2500 que compte la Division WIN.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting in Paris on 25th, 26th, 27th and 28th February 2019 in Paris, the Group Management has included an item on the agenda relating to the WIN Division, presented by Jérôme Barré, CEO of Orange Wholesale & International Networks Division.

Since the opening of the networks to competition in France and, more broadly in Europe, in the countries in which Orange operates, wholesaling has been regarded as the "negative" counterpart of the retail market, or at best as a cushion for the decline in our market share on the retail side, induced by our regulatory obligations. However, it is a full-fledged growth market whose growth is superior to retail market.

The sharing of infrastructures, of which the part of the new networks (fiber in particular) is predominant today, is now fully integrated into our economic model of which it constitutes one of the major pillars. It was precisely the opportunities in this booming market that led to Stephane Richard's decision to consolidate all wholesale activities, in France and around the world, into one division and create WIN. The wholesale market is today a pillar of Orange's business model, with 25% of sales in France and 20% of Group sales at € 8bn.

The WIN division was created in May 2018 to operate the wholesale business, develop this business and improve margins. It also carries out wholesale purchase transactions in countries where Orange does not have its own networks and in France, particularly with public initiative network operators.

Orange is a world leader in the wholesale sector, ranked among the top 5 operators in this market, and aims to increase its revenues by 25%. The main markets in which Orange operates are, of course, France, as a historical operator, but also all the regions in which Orange deploys fiber, particularly in Spain and Poland. In these two countries, the wholesale business is growing strongly. On the other hand, it is declining in the AMEA area. The creation of WLob is a response to the willing to develop business outside France, with Wholesale France remaining the competent player in the domestic market.

WIN also operates international and long-distance networks, and manages the submarine cable and satellite activities and interconnects all of Orange's subsidiaries. With 450,000 km of submarine cables, Orange is also a world leader in this sector. Leadership that allowed Orange to enter into a partnership with Google in the North Atlantic. WIN has the ambition to develop such partnerships with GAFAM (Google, Amazon, Facebook, Apple, Microsoft) and major operators.

The WIN division has 13 projects that aim to:

• extend Orange's international network by building backbones and multiplying points of presence (POPs) in Europe and the MEA area
• contain the decline of voice and roaming
• strongly develop home networks sharing
• provide to our customers a connectivity platform
• offer end-to-end services
• contribute to a stronger integration of the Group

The European Works Council members highly appreciated the presentation that was made of the wholesale activity which is no longer considered as the consequence of our regulatory obligations in terms of access, following the opening of networks to competition in the territory of the European Union. On the contrary, wholesale sales appear to be a promising market. On the question of its contribution to the Group profitability however, we were told that the calculation of average profitability at the Division level alone did not make sense. The goal is to create value. However, we would be interested in more precise information on the share of revenue generated on regulated offers, whose prices are geared towards costs, in particular on the 4.8 billions of sales generated in France. We also request this information on unregulated offers, for which the Group can realize a margin. Similarly, we would have liked more precise information on the economic weight of purchasing, which is also part of the Division activity since, in some regions, Orange does not have its own infrastructure. On the employment issue, Jérôme Barré is committed to providing the Council with the number of employees assigned to the Wholesale business out of 2,500 in the WIN Division.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 26, 27 et 28 février 2019 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la stratégie des services financiers d’Orange et d'Orange Bank en Europe, présenté par Paul de Leusse, Directeur Général adjoint, en charge des services financiers mobiles d'Orange.

En propos liminaire, la Direction rappelle quelques éléments stratégiques liés à l'engagement du Groupe Orange dans le monde des services financiers, en le présentant comme l'un des piliers clés de la stratégie de diversification du Groupe tout en poursuivant l'objectif de devenir un fournisseur de réseaux et de services totalement intégrés, aux côtés des contenus, de l'IoT et des données B2B.

Pour Orange Bank, il s'agit de créer une synergie rassemblant le meilleur des deux mondes: celui de la sphère télécoms et celui de l'univers de la finance, en capitalisant d'une part sur la marque de confiance, la force d'innovation, la gestion avancée des risques, les ressources partagées (canaux de distribution, assistance client, recouvrement de dette), mais également sur la réduction du taux de résiliation, l'augmentaton de la satisfaction client, les opportunités de ventes et enfin l'intensification du financement des terminaux.

L'occasion ensuite de revenir sur le calendrier du lancement des services financiers mobiles du Groupe, avec celui d'Orange Money il y a un peu plus de dix ans en 2008, celui d'Orange Finanse en 2014 en association avec mBank en Pologne, puis l'accord avec Groupama survenu en 2016 et permettant, via l'acquisition par Orange de 65% des parts de Groupama Banque, le lancement d'Orange Bank en novembre 2017.

L'objectif d'Orange Bank est de proposer une offre bancaire complète sur un modèle multilocal, différent de celui des autres acteurs bancaires, en adoptant un positionnement unique permettant d'entrer en concurrence avec l'ensemble des acteurs du secteur, banques conventionnelles (BNP Paribas, Société Générale, Crédit Agricole, Banque Postale, etc.) et banques digitales (ING Direct, Boursorama Banque, Fortuneo, Hello Bank, etc.).

Vient ensuite le bilan de l'activité d'Orange Bank, un peu plus d'un an après son lancement en France. Si les 248 000 comptes recensés, dont 30 à 40% d'actifs, se situent en deça de l'objectif de 400 000 initialement envisagé, la Direction relativise ce résultat qu'elle qualifie de solide, les concurrents du secteur des néobanques plafonnant, pour les meilleurs d'entre eux, à 100 000 comptes au maximum, et avec la même proportion d'actifs. Par ailleurs, Orange Bank se positionne d'ores-et-déjà comme premier acteur en France des paiements mobiles NFC (2.8 millions d'actes au 30 septembre 2018), et affiche, un an après son lancement, 45% de notoriété de marque, ainsi qu'un rythme de croissance supérieur à celui de ses concurrents. On note par ailleurs que 60% des ouvertures de compte s'effectuent en boutique, et que 50% des interactions d'assistance client sont intégralement traitées par l'intelligence artificielle intégrée dans le service.

Quelques éléments complémentaires relevant du domaine des ressources humaines nous indiquent des effectifs à hauteur de 814 salariés fin 2018, la majorité d'entre eux étant affectés aux ventes, à la relation client, et aux opérations liées à la finance, aux opérations, à la gestion du risque et au crédit.

S'agissant de l'expansion vers les pays européens où le Groupe est présent en tant qu'opérateur de télécommunications, l'expérience d'Orange Finanse en 2014 a permis d'améliorer le concept et d'apprendre de certains écueils. Deux modèles sont ainsi prévus pour développer les services en Europe: Orange Bank pour les pays à haut taux de bancarisation, tels que l'Espagne, la Slovaquie, la Pologne et la Belgique, Orange Money associé à des services financiers pour les pays à taux de bancarisation autour de 60%, en Roumanie et en Moldavie. Le calendrier s'étend de 2019 jusqu'en 2023, période à laquelle le seuil de rentabilité d'Orange Bank devrait être atteint, la Direction communiquant autour de 500 à 600 millions d'euros de pertes cumulées à terme.

Si les arguments développés et les perspectives de de croissance peuvent rassurer sur la pertinence du choix du Groupe Orange en matière de stratégie de diversification, les membres du Comité de Groupe Européen, tout en saluant la présentation de Paul de Leusse, ont regretté un manque de visibilité sur les perspectives d'acquisition annuelle de clients, ainsi que le détail des pertes cumulées au fil des exercices annuels, gardant en mémoire les deux crises bancaires relativement récentes de 2008 (sub-primes) et de 2011 (financière liée au bilan des banques), et marquant leur étonnement de voir, pour une banque 100% digitale, deux tiers des comptes ouverts en boutiques, s'interrogeant enfin sur la réelle valeur ajoutée de l'assistant digital intégré dans le service qui peine encore trop souvent à comprendre les questions qui lui sont posées.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting held in Paris on 26th, 27th and 28th February 2019, the Management included an item on the agenda relating to Orange's financial services and Orange Bank strategy, presented by Paul de Leusse, Deputy Chief Executive Officer, in charge of Orange Group mobile financial services.

In its opening remarks, the Management recalls some strategic elements related to the Orange Group's commitment to the world of financial services, presenting it as one of the key pillars of the Group's diversification strategy while pursuing the objective of becoming a fully integrated network and service provider, alongside content, IoT and B2B data.

For Orange Bank, the aim is to create a synergy bringing together the best of both worlds: that of the telecom sphere and that of the world of finance, capitalizing on the one hand on the trustmark, the strength of innovation, advanced risk management, shared resources (distribution channels, customer support, debt recovery), but also the reduction of the cancellation rate, the increase of customer satisfaction, the sales opportunities and finally the intensification of devices financing.

The opportunity then to return to the schedule for launching the Group's mobile financial services, with that of Orange Money a little more than ten years ago in 2008, that of Orange Finanse in 2014 in association with mBank in Poland, then the agreement with Groupama occurred in 2016 and, through the acquisition by Orange of 65% of the shares of Groupama Bank, the launch of Orange Bank in November 2017.

The objective of Orange Bank is to offer a complete banking offer on a multi-local model, different from that of other banking players, by adopting a unique positioning to compete with all players in the sector, conventional banks ( BNP Paribas, Societe Générale, Crédit Agricole, Banque Postale, etc.) and digital banks (ING Direct, Boursorama Banque, Fortuneo, Hello Bank, etc.).

Then comes the report of the activity of Orange Bank, a little over a year after its launch in France. If the 248 000 accounts inventoried, of which 30 to 40% of assets, are below the target of 400 000 initially envisaged, the Management relativizes this result which it qualifies as solid, competitors of the neobank sector capping, for the best of them, up to 100,000 accounts, and with the same proportion of assets. In addition, Orange Bank has already positioned itself as the leading player in France for NFC mobile payments (2.8 million shares as of September 30, 2018) and, one year after its launch, posts 45% brand recognition. as well as a higher growth rate than its competitors. We also note that 60% of account openings are made in stores, and that 50% of customer support interactions are fully processed by artificial intelligence integrated into the service.

Some additional elements in the field of human resources indicate to us a workforce of 814 employees at the end of 2018, the majority of them being assigned to sales, customer relations, and operations related to finance, operations, risk management and credit.

With regard to the expansion to the European countries where the Group is present as a telecommunications operator, Orange Finanse's experience in 2014 helped to improve the concept and learn from certain pitfalls. Two models are thus planned to develop services in Europe: Orange Bank for countries with high rates of bank access, such as Spain, Slovakia, Poland and Belgium, Orange Money associated with financial services for countries with rates around 60% in Romania and Moldova. The timetable runs from 2019 to 2023, when Orange Bank's break-even point should be reached, with management reporting around 500 to 600 million euros in cumulative losses over time.

While the arguments developed and the prospects for growth can reassure the relevance of the Orange Group's choice of diversification strategy, the members of the European Works Council, while welcoming Paul de Leusse's presentation, regretted a lack of visibility on the prospects for annual customer acquisition, as well as the details of the cumulative losses over the years, keeping in mind the two relatively recent banking crises of 2008 (sub-prime) and 2011 (financial related to the banks balance sheets), and expressing their astonishment to see, for a 100% digital bank, two thirds of the accounts opened in shops, wondering finally about the real added value of the integrated digital assistant in the service, which still has too often to understand the questions put to him.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif aux résultats financiers d’Orange au troisième trimestre 2018, présenté par Pascal Marchand, Directeur du Contrôle de Gestion Central Groupe.

Soutenus par la poursuite des efforts d’investissements, les résultats financiers demeurent satisfaisants ce trimestre malgré un léger recul du taux de croissance du chiffre d’affaires du Groupe.

En France le chiffre d'affaires progresse pour le sixième trimestre consécutif, ce qui constitue une réelle performance dans le contexte de concurrence actuel. L’EBITDA ajusté croit de 3,2%, et même de 3,7% sur les seules activités télécom, ce qui démontre la capacité d’Orange à transformer en valeur son chiffre d’affaires.

Des succès remarquables ce trimestre ont été réalisés:

• en France avec l'offre 2P (téléphonie fixe + internet) proposée en réponse aux offres à bas prix de nos concurrents
• en Espagne avec des offres TV incluant le football
• avec les offres LOVE en Europe: la convergence permet de stabiliser le revenu par client et contribue à la croissance d'Orange, premier opérateur convergent sur le BtoC en Europe.

La présentation des données comparées avec les autres opérateurs sur le marché européen a donné aux élus une vision relative de notre positionnement par rapport à nos concurrents.

Ainsi notre part de marché en valeur a atteint 34% au S1 2018, cette part progressant de 0,5%. Les principaux contributeurs à ce progrès sont la France et l’Espagne. Le groupe est ainsi en croissance sur un marché global de la zone Europe pourtant en décroissance, et alors même que les opérateurs européens concurrents ont tous connu un ralentissement sur ce marché au T2.  Orange est ainsi leader en terme de croissance organique à +1,1%.

Sur la zone Afrique et Moyen-Orient, on constate une croissance importante de la data et de l’e-money, et Orange affiche une croissance de 5,2% portée par les résultats de l’Egypte. Toutefois, nos concurrents font mieux.

S’agissant d’Orange Business Services, la décroissance se poursuit dans le domaine de la voix et de la data. Elle est plus faible pour nos concurrents.

Orange est devenue le leader pour ce qui concerne le déploiement de la fibre devant Telefonica et démontre sa capacité à transformer ses investissements en contrats commerciaux. La profitabilité d’Orange progresse par rapport à ses pairs. Orange est deuxième en termes de croissance de l’EBITDA derrière Vodafone. De plus sa croissance de l’EBITDA résulte d’une croissance du chiffre d'affaires, et non comme pour ses concurrents d’une réduction de ses coûts. S’agissant du cashflow, en valeur, Orange se classe au troisième rang.

Enfin Orange est le seul opérateur à augmenter ses investissements avec la plus forte croissance des CAPEX en Europe.

Les élus ont salué les performances du Groupe notamment par rapport à ses concurrents.Ils ont bien pris note de son engagement à proposer un dividende à un montant plancher et interrogent la Direction sur un engagement similaire en termes d’augmentation des salaires.

Trimestre après trimestre, les élus rappellent que ces performances sont le résultat des efforts imposés aux personnels dans le cadre des plans de réductions des coûts, notamment Explore 2020, avec pour conséquence une diminution de la masse salariale.

La Direction reconnait que la baisse des coûts de personnel a permis une augmentation de l’EBITDA et contribué au financement des investissements, mais indique que la masse salariale a désormais cessé de baisser.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting held in Nice on 6th, 7th and 8th November 2018, the Management included an item on the agenda relating to Orange's financial results for the third quarter of 2018 presented by Pascal Marchand, Head of Group Central Management Control.

Supported by continued investment efforts, financial results remain good this quarter despite a slight decline in the Group's revenue growth. In France, revenue increased for the sixth consecutive quarter, which is a real accomplishment in the current competitive environment. EBITDA grew by 3.2%, and even by 3.7% in telecom activities alone, which shows Orange's ability to transform its revenues into value.

Remarkable successes this quarter have been achieved:

• in France with the 2P offer (fixed telephony + internet) offered in response to our competitor's low-cost offers
• in Spain with TV offers including football
• with LOVE offers in and around Europe, convergence makes it possible to stabilize revenue per customer and contributes to the growth of Orange, the leading operator converging on BtoC in Europe.

The presentation of the data compared with other operators on the European market gave elected officials a relative view of our positioning in relation to our competitors.

As a result, our market share in value terms reached 34% in 2018 during first semester, hence a 0.5% increase. The main countries which contribute to this progress are France and Spain. The group is thus growing in a global market in the Europe zone that is nevertheless in decline and even though competing European operators have all experienced a slowdown in the market in Q2.  Orange is thus the leader in terms of organic growth at +1.1%.

In African and Middle Eastern countries, there was significant growth in data and e-money, but Orange posted growth of 5.2%, driven by Egypt's results, however our competitors did better.

In the case of Orange Business Services, the decline continues in the voice and data sector. It is lower for our competitors.

Orange has become the leader in fiber deployment ahead of Telefonica and is demonstrating its ability to transform its investments into commercial contracts. Its profitability is improving compared to its competitors. Orange is second in terms of EBITDA growth behind Vodafone. Moreover, its EBITDA growth is the result of a growth in turnover and not, as for its competitors, of a single cost reduction. Orange is the third largest in terms of cash flow. 

Finally, Orange is the operator to have shown the largest increase in CAPEX in Europe;

The European Works Council members praised the Group's performance, particularly in relation to its competitors. They have taken note of its commitment to propose a dividend at a minimum amount and question Management on a similar commitment in terms of salary increases.

Quarter after quarter the elected representatives recall that these performances are the result of the efforts imposed on the personnel within the framework of the cost reduction plans, in particular Explore 2020, with the consequence of a reduction of the payroll.

Management recognizes that the decrease in personnel costs has led to an increase in EBITDA and contributed to the financing of investments, but indicates that the payroll has now stopped falling.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à l’égalité professionnelle femmes–hommes, présenté par Line Pélissier, Directrice de la Diversité Groupe.

La politique du Groupe en matière d’égalité professionnelle s’inscrit dans la continuité avec un 5ème accord sur ce thème signé le 29 janvier 2018. Elle repose sur 4 piliers consistant à faire progresser :

• l'accès des femmes aux postes à responsabilité
• la mixité dans tous les métiers, notamment techniques
• l'égalité salariale entre les hommes et les femmes
• l'équilibre vie privée / vie professionnelle

Cette politique est pilotée par l'un des 6 comités stratégiques de gouvernance du Groupe. Son objet est d’initier des actions et de suivre les progrès. Il accompagne les entités européennes du Groupe qui sont engagées dans un processus de certification GEEIS (Gender Equality & Diversity for European & International Standard).

Il existe un palmarès des entreprises au regard du taux de féminisation de leurs instances dirigeantes : Orange y est classée 8^ème des 120 entreprises du SBF 120 et 1ère dans le secteur des télécoms.

Les résultats présentés autour de ce processus de certification constituent en eux-mêmes une mesure des progrès de la mise en œuvre de la politique du Groupe visant à promouvoir l’égalité dans toutes les entités en Europe. La certification d’une entité suppose en effet la réalisation d’audits, et les niveaux de certification atteints attestent en conséquence de la mise en œuvre dans les divers pays européens d’initiatives locales, d’actions en matière d’équilibre vie privée / vie professionnelle, de sensibilisation en faveur de l’égalité professionnelle, et de mesures favorisant la mixité.

Toutes ces thématiques sont évaluées par critères et un suivi est opéré assurant une harmonisation des pratiques qui est elle-même censée générer des progrès sur les différents KPI.

Les chiffres de l’égalité professionnelle présentés montrent cependant peu de progrès: sur les deux dernières années aucune amélioration significative (à l’échelle du Groupe) n’est constatée, que ce soit sur le taux de féminisation des effectifs globaux, celui des métiers techniques, des managers, des managers de managers, et des COMEX. Quant au taux de féminisation des recrutements externes, il ne permet pas d’anticiper de vrais changements à venir pour le Groupe, sauf peut-être pour l‘Espagne, la Roumaine et la Pologne qui ont recruté davantage de femmes. L’Espagne, la Moldavie et la Roumaine font également mieux que la moyenne du Groupe s’agissant du taux de féminisation de leurs effectifs globaux. Pour celui des COMEX, la France et la Roumanie se distinguent.

Les élus ont été assez peu sensibles à l’énoncé des labels et certificats dont peuvent se prévaloir un nombre croissants d’entités d’Orange en Europe.  Certains y voient le souci de plaire aux investisseurs. Ils ont en revanche pris note des faibles progrès réalisés au travers des chiffres présentés.

Les élus ont regretté que ces chiffres ne soient présentés que pour les seules années 2016 et 2017, alors que la Direction reconnait elle-même que les progrès sont nécessairement lents. Ainsi, il aurait été intéressant que la Direction procède à une comparaison des derniers résultats avec les chiffres présentés lors du Comité de Groupe Européen de novembre 2016. Nous avons fait l’exercice, et force est de constater qu’il n’aurait pas, en séance, suscité l’enthousiasme des membres du Comité, tant la tendance reste atone.

Enfin les élus ont regretté que la délicate question de la réduction des inégalités salariales ne fasse pas l’objet de plus d’ambition et de moyens.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting held in Nice on 6th, 7th and 8th November 2018, the Group's Management included an item on the agenda relating to gender equality in the workplace, presented by Line Pélissier, Director of Group Diversity.

The Group's policy on professional equality is in line with a 5th agreement on this subject signed on January 29th 2018. It is based on 4 pillars consisting in making progress:

• women's access to positions of responsibility
• mixing in all professions, especially technical
• equal pay for men and women
• the balance between private and professional life

This policy is managed by one of the Group's 6 strategic governance committees. Its purpose is to initiate actions and monitor progress. It supports the Group's european entities that are involved in a certification process known as GEEIS (Gender Equality & Diversity for European & International Standard).

There is a list of companies in terms of rate of feminisation of their management bodies: Orange is ranked 8th out of 120 SBF 120 companies, and 1st in the telecom sector.

The results presented around this certification process are in themselves a measure of the progress made in implementing the Group's policy to promote equality in all entities in Europe. The certification of an entity requires audits to be carried out and the levels of certification achieved attest to the implementation in the various European countries of local initiatives, actions on work-life balance, awareness raising in favour of professional equality and measures to promote gender diversity.

All these themes are evaluated by criteria and a follow-up is carried out ensuring a harmonization of practices which is itself supposed to generate progress on the various KPIs.

However, the professional equality figures presented show little progress: over the last two years, no significant progress (at Group level) has been made in terms of the feminisation rate of the overall workforce, the technical professions, managers and COMEX. As for the feminisation rate of external recruitment, it does not allow us to anticipate significant future improvements for the Group, except perhaps for Spain, Romania and Poland, which have recruited more women. Spain and Romania also do better than the group average in terms of the feminisation rate of their workforce. For the COMEX, France and Romania stand out.

The European Works Council members have been relatively insensitive to the statement of labels and certificates available to a growing number of Orange entities in Europe.  Some see it as a concern to please investors. On the other hand, they noted the limited progress made through the figures presented.

They regretted that these figures were presented only for the years 2016 and 2017, whereas the Management itself acknowledges that progress is necessarily slow. It would have been interesting for Management to compare the latest results with the figures presented at the November 2016 European Works Council. We did the exercise and it must be said that it would not have aroused the enthusiasm of the Committee members during the meeting, as the trend remains sluggish.

Finally, the Committee members regretted that the delicate issue of reducing pay inequalities was not given more means.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la présentation du Baromètre Salarié Groupe et de la mise en oeuvre de la politique sécurité et qualité de vie au travail, dossier présenté par Alain André, Directeur de la Prévention et de la Qualité de Vie au Travail pour le Groupe Orange.

Au moment même où ce dossier était abordé dans l'ordre du jour, chaque salarié du Groupe recevait dans sa messagerie une invitation à exprimer son avis s'agissant de ses propres conditions de travail au quotidien. Comme chaque année, le Baromètre Salarié vise à mesurer la perception des salariés sur la mise en oeuvre de la promesse de l'entreprise d'être un "Employeur Digital et Humain", de décliner des plans d'action spécifiques en fonction des géographies, tout en réfutant l'objectif qu'on lui prête de vouloir comparer les pays, les filiales ou les entités entre eux.

Pour cette édition 2018 du Baromètre, l'objectif affiché est d'obtenir une participation des salariés équivalente ou supérieure à celle de 2017, au travers d'un questionnaire comportant 48 affirmations, classées selon trois priorités ( compétences, agilité, engagement), ainsi qu'une question ouverte. En marge, les managers doivent être sensibilisés à l'opération afin qu'ils libèrent du temps de travail aux salariés pour participation à l'enquête, une moyenne de 10 minutes ayant été recommandée. La méthodologie retenue s'articule autour d'un disposiif dit de "listening-responding" global, décliné à tous les niveaux de l'entreprise et comportant quatre étapes:

• Recueillir et mesurer: satisfaction et perception des salariés sur la mise en oeuvre de la promesse, les leviers et les manifestations d'engagement
• Analyser et comprendre: les causes d'insatisfaction et les attentes des salariés
• Adapter projets et actions: impliquer les ressources humaines, les managers et les salariés volontaires
• Communiquer: les résultats, les plans d'actions, leur suivi, les bonnes pratiques

Quelques nouveautés font leur apparition sur la plateforme en ligne, telle que par exemple le suivi en temps réel des taux de participation par entité, ou télécharger les rapports excel et powerpoint de chaque périmètre. Des rappels à échéance régulière sont planifiés une semaine et deux semaines après le push mail initial.

S'agissant du cadre de prévention et de qualité de vie au travail dans le Groupe, il est essentiellement articulé autour de la lettre politique santé sécurité qualité de vie au travail Groupe signée en 2012 et renouvelée en 2017, renforcée par un accord monde santé sécurité signé en 2014. Sur la géographie européenne, un état des lieux a été effectué via deux missions menées en 2017 en Espagne et en Pologne conjointement par 3 représentants d'organisations syndicales signataires de l'accord et 3 représentants de la Direction. Deux nouvelles missions ont été planifiées les 15 et 16 novembre, puis les 28 et 29 novembre, respectivement en Slovaquie et en Belgique. Des certifications OHSAS 18 001 ont été décernées au Groupe Orange en Roumanie, en Moldavie, en Slovaquie et en Espagne, le Groupe disposant de 3 ans pour les faire évoluer vers la norme ISO 45 001. Par ailleurs, des audits non certifiants sont réalisés tous les 2 ans, précédés d'un autodiagnostic, puis assurés par la société Dekra sur une durée de 3 à 5 jours. Les conclusions révèlent une implication des équipes et une transparence des informations, l'existence de moyens et la vérification des compétences, ainsi que le rôle avéré des comités santé-sécurité. Certains points restent toutefois à développer, tels que la connaissance du référentiel système de management de la santé et de la sécurité au travail, le retour d'expérience et la prise en compte des sous-traitants.

La Direction indique en conclusion quelques éléments marquants relatifs à la mise en oeuvre de la politique santé sécurité et qualité de vie au travail en Pologne, en Espagne, et en Roumanie, ainsi que les détails du déploiement de l'accord monde en Grande-Bretagne.

D'une manière générale, et au-delà de la méthodologie affichée, les membres du Comité de Groupe Européen espèrent que l'analyse des résultats de l'édition 2018 du  Baromètre Salarié démontrera une nette amélioration par rapport à ceux de 2017, avec une réelle volonté de prendre en compte les suggestions des salariés, ainsi que l'absence de contraintes liées aux réponses à donner au questionnaire. Ils regrettent par ailleurs que la formulation du Baromètre social fait encore trop souvent porter au salarié qui y répond la responsabilité, le cas échéant, de son mal-être.

 [English version]

As part of the Orange European Works Council meeting in Nice on November 6th, 7th and 8th, 2018, the Group's management has included an item on the agenda relating to the presentation of the Group Employee Barometer and the implementation of the Group barometer of safety and quality of life at work policy, presented by Alain André, Director of Prevention and Quality of Life at Work for the Orange Group.

At the very moment when this file was on the agenda, every employee in the Group received an invitation to express their opinion regarding their own day-to-day working conditions. As every year, the employee barometer aims to measure employees' perceptions of the implementation of the company's promise to be a "Digital and Human Employer", to draw up specific action plans according to geographies, while refuting its purpose of comparing countries, subsidiaries or entities to each other.

For this 2018 edition of the barometer, the objective is to obtain employee participation equal to or greater than that of 2017, through a questionnaire comprising 48 statements, classified according to three priorities (skills, agility, commitment), as well as than an open question. On the sidelines, managers must be made aware of the operation so that they free up time for employees to participate in the survey, an average of 10 minutes being recommended. The chosen methodology is based on a global "listening-responding" device, available at all levels of the company and comprising four stages:

• Collect and measure: satisfaction and perception of employees on the implementation of the promise, the levers and the manifestations of commitment
• Analyze and understand: causes of dissatisfaction and expectations of employees
• Adapt projects and actions: involve human resources, managers and voluntary employees
• Communicate: results, action plans, follow-up, best practices

Some new features are appearing on the online platform, such as real-time tracking of participation rates by entity, or downloading excel and powerpoint reports from each perimeter. Regular reminders are scheduled one week and two weeks after the initial push mail.

Regarding the prevention and quality of life at work framework in the Group, it is essentially based on the health policy letter on the Group quality of life at work signed in 2012 and renewed in 2017, reinforced by a global health and safety agreement signed in 2014. On the European geography, an inventory was conducted via two missions driven in 2017 in Spain and Poland, jointly by 3 representatives of trade unions signatories to the agreement and 3 representatives of the Group management. Two new missions were planned on November 15th and 16th, and November 28th and 29th, respectively in Slovakia and Belgium. OHSAS 18 001 certifications were awarded to the Orange Group in Romania, Moldova, Slovakia and Spain, the Group having three years to upgrade them to the ISO 45001 standard. In addition, non-certifying audits are carried out every two years, preceded by a self-diagnosis, then insured by the company Dekra over a period of 3 to 5 days. The findings reveal team involvement and information transparency, the availability of resources and the verification of skills, as well as the proven role of health and safety committees. Some points still need to be developed, such as knowledge of the management system of health and safety at work, the feedback of experience and the consideration of subcontractors.

The Management concludes with some highlights of the implementation of the Safety, Health and Quality of Life Policy in Poland, Spain and Romania, as well as the details of the deployment of the World Agreement in Great Britain.

In a general way, and beyond the displayed methodology, the members of the European Works Council hope that the analysis of the results of the 2018 edition of the employee barometer will show a clear improvement compared to those of 2017, with a real willingness to take into account the suggestions of employees, as well as the absence of constraints related to the answers to be given to the questionnaire. They also regret that the formulation of the social barometer still makes the employee who meets the responsibility, if any, of his / her malaise very often.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 6, 7 et 8 novembre 2018 à Nice, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif au programme Lean Capex, présenté par Olivier Martel, son Directeur au sein de l'Etat-Major Finance et Performance du Groupe.

Lancé en septembre 2017, le programme Lean Capex a pour objet de soutenir et d'optimiser la politique de fort investissement et les ambitions croissantes d'Orange en tant qu'opérateur d'infrastructures. Olivier Martel rappelle en introduction que jamais le Groupe n'a autant investi dans son histoire. A titre d'illustration, le montant investi dans la fibre optique ces deux dernières années égale celui investi dans la totalité du déploiement du réseau cuivre dans les années 70. L'objectif du programme vise donc à libérer des ressources supplémentaires en identifiant des leviers opérationnels et en repérant des nouveaux modèles disruptifs, mais aussi en partageant les meilleures pratiques dans ce domaine à travers le Groupe. Après deux phases successives, respectivement de septembre 2017 à mars 2018, puis d'avril à septembre 2018, le programme est entré dans sa troisième phase de déploiement, d'octobre 2018 à février 2019.

La déclinaison opérationnelle du programme s'articule autour d'une implication interfonctionnelle commune à l'ensemble des géographies d'Orange, et en s'appuyant notamment sur le travail collaboratif, en y associant 450 contributeurs, dont 82% d'experts opérationnels, 12% d'acheteurs et 6% de contrôleurs financiers, permettant ainsi une mise à profit de l'intelligence collective des salariés opérationnels et fonctionnels. D'une manière pratique, 2 hackathons avec 200 participants ont été organisés, afin de partager les meilleurs pratiques des pays, d'échanger autour des moyens de les exploiter au sein des diverses entités, et d'en apprendre davantage sur le benchmarking. Plus de 15 000 collaborateurs du Groupe ont été invités à relever le défi, 2 000 d'entre eux étant connectés sur la plateforme, afin d'aboutir, au bout de 2 jours et demi d'efforts, équivalents à 3 mois de travail au niveau opérationnel de l'entreprise, à 173 idées partagées, dont 24 d'entre elles qualifiées de gagnantes.

La Direction indique que cette méthodologie collaborative a conduit à l'identification de 80 initiatives diverses articulées autour des spécifications, des volumes, des méthodes de travail, des coûts unitaires et enfin du modèle opérationnel. Des exemples concrets viennent illustrer ces résultats, tels que la standardisation des Livebox, passant de 17 versions en 2017 en France, en Espagne et en Pologne, à seulement 3 aujourd'hui, le reconditionnement des antennes 3G pour la 4G autour du principe d'économie circulaire, le courtier en équipements d'occasion, essentiellement pour les pays Orange de la zone MEA, l'installation rapide du réseau FTTH, en améliorant l'expérience client et en valorisant l'installation de niveau expert, ou encore la création de sites radio à faible coût total de possession, autour d'une architecture de conception réduisant les coûts en matière de travaux publics et de location.

Si la démarche visant à optimiser les dépenses en matière d'investissement est parfaitement louable, notamment en y intégrant fortement la participation des salariés du Groupe, les membres du Comité de Groupe Européen pointent une définition peu claire du programme "Lean Capex", s'interrogeant notamment sur la réelle différence entre ce programme et les méthodes d'investissement traditionnelles. Cette course permanente à l'économie dans tous les registres du Groupe leur fait craindre la déclinaison d'un tel programme dans le domaine des charges en général, et de celui des coûts salariaux en particulier. Le chiffre d'affaires n'ayant que faiblement augmenté sur le dernier trimestre, la diversification des activités étant encore balbutiante, le dividende malgré tout fixé à un plancher de 0.70 euros par action, ne sont pas de nature à rassurer le Comité sur les réelles intentions futures du Groupe.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting in Nice on November 6th, 7th and 8th 2018, the Group's management has included an item on the agenda relating to the Lean Capex program, presented by Olivier Martel, its Director at the Group Finance and Performance Headquarters.

Launched in September 2017, the Lean Capex program aims to support and optimize Orange's strong investment policy and growing ambitions as an infrastructure operator. Olivier Martel reminds in the introduction that the Group has never invested so much in its history. By way of illustration, the amount invested in optical fiber over the last two years equals the amount invested in the entire copper network deployment in the 1970s. The objective of the program is therefore to free up additional resources by identifying operational levers, and by identifying new disruptive models, but also by sharing best practices in this area across the Group. After two successive phases, from September 2017 to March 2018, then from April to September 2018, the program entered its third phase of deployment, from October 2018 to February 2019.

The operational implementation of the program is based on cross-functional involvement common to all Orange geographies, and particularly relies on collaborative work, involving 450 contributors, 82% of whom are operational experts. 12% buyers and 6% financial controllers, thus making the most of the collective intelligence of operational and functional employees. In a practical way, 2 hackathons with 200 participants were organized, in order to share the best practices of the countries, to discuss how to exploit them within the various entities, and to learn more about benchmarking. More than 15,000 employees of the Group were invited to take up the challenge, 2,000 of them being connected to the platform, to achieve, after 2 and a half days of effort, equivalent to 3 months of work at operational level of the company, to 173 shared ideas, of which 24 of them qualified as winners.

The Management indicates that this collaborative methodology led to the identification of 80 different initiatives based on specifications, volumes, working methods, unit costs and lastly the operational model. Concrete examples illustrate these results, such as the standardization of Livebox, from 17 versions in 2017 in France, Spain and Poland, to only 3 today, the repackaging of 3G antennas for 4G around the principle of circular economy, the used equipments broker, mainly for the Orange countries of the MEA zone, the rapid installation of the FTTH network, improving the customer experience and enhancing the value of the expert level installation, or the creation of low total cost of ownership radio sites around a design architecture that reduces the costs of public works and leasing.

While the process of optimizing investment expenditure is perfectly commendable, particularly by strongly integrating the participation of Group employees, the members of the European Works Council point to an unclear definition of the Lean Capex program. questioning the real difference between this program and traditional investment methods. This permanent race to the economy in all the registers of the Group makes them fear the declination of such a program in the field of charges in general, and that of wage costs in particular. As turnover has only slightly increased in the last quarter, as business diversification is still in its infancy, the dividend despite being set at a low of 0.70 euros per share, are not likely to reassure the Council on the real future intentions of the Group.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen extraordinaire d'Orange des 17 et 18 octobre à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif au projet ENO 2, présenté par Friedel Kehne, Directeur des Opérations Réseaux.

Le projet ENO 2 est présenté au Comité de Groupe Européen dans la perspective de l’arrivée à terme des contrats de sous-traitance qu’Orange avait conclu pour 4 ans avec Ericsson, et relatifs aux prestations de supervision et de maintenance de son réseau sur les territoires de 5 pays européens: l'Espagne, la Belgique, la Slovaquie, la Roumanie et la Moldavie.

Par ces premiers contrats passés respectivement entre janvier et novembre 2014, Orange avait externalisé ses activités de supervision (c’est-à-dire de contrôle en vue de la détection des pannes et dysfonctionnements) et de maintenance (interventions opérationnelles sur site) et les avait confiées à Ericsson. Les personnels d’Orange chargés en interne de ces activités avaient été, pour une grande majorité d’entre eux, transférés à Ericsson.

La décision que doit prendre la Direction, dans les toutes prochaines semaines pour l’Espagne, dont le contrat arrive à échéance fin avril, et dans les prochains mois pour les 4 autres pays concernés, porte sur le renouvellement du contrat d’Ericsson.

Outre celui du renouvellement pur et simple des contrats en cours, la Direction a envisagé un scénario alternatif. Tous deux sont présentés au Comité de Groupe Européen dans le cadre d’une procédure d’information-consultation. Sur ce point de procédure, il convient de rappeler que le sujet ENO2 avait fait l’objet d’une présentation au Comité de Groupe Européen le 29 novembre 2017 à Bruxelles, puis évoqué à nouveau le 29 mai 2018 à Stockholm, et qu’une  demande formelle de consultation sur le projet avait été exprimée par les membres du Comité en séance plénière du 29 mai dernier à Stockholm, alors même que la Direction n’avait envisagé qu’une simple information.

La Direction a par la suite réuni le Comité de Groupe Européen aux fins d’émettre un avis lors de la séance extraordinaire organisée les 17 et 18 octobre derniers. La présentation du sujet a débuté par un bilan rapide de l’exécution des contrats dits « ENO1 » sur les différentes géographies. La Direction estime, sans apporter de données nouvelles en termes de KPI par rapport à novembre 2017, que la qualité de service est améliorée sur les territoires où l’externalisation a été effective. Les informations communiquées ne contiennent aucune information tangible permettant au Comité de Groupe Européen de se faire une opinion par lui-même. Elle confirme également que  les économies réalisées sont conformes aux prévisions. L’opération qui pèse sur la période plus de 700 M€ est appréciée a posteriori essentiellement sous l’angle économique.

Les scénarios présentés sont au nombre de deux, après qu’ait été écarté celui d’une ré-internalisation des activités sous-traitées, jugé non viable, là encore sans élément permettant au Comité de Groupe Européen d'apprécier ce choix. Le premier scénario consiste à renouveler les contrats en cours avec Ericsson ou avec un nouveau prestataire unique responsable de l’intégralité du périmètre. Ericsson reste en lice pour ce scénario.
La poursuite des contrats en cours n’aurait aucun impact nouveau, selon la Direction, sur les salariés d’Orange. En cas de choix d’un prestataire autre qu’Ericsson, les personnels chargés de ces activités pourraient soit être transférés chez le nouveau prestataire, soit courir le risque d’être licenciés. La Direction évoque sur ce point la responsabilité morale d’Orange.

Le second scénario consiste à conserver un prestataire unique pour les prestations de supervision et à confier les interventions dans chaque pays à un sous-traitant local. Ce dernier scénario conduirait à un pilotage des activités par les filiales locales d’Orange et nécessiterait donc de mobiliser des ressources humaines sur ces activités de pilotage des sous-traitants. Ce scénario aurait pour effet d’accroitre la charge de travail en interne chez Orange, avec de potentiels effectifs supplémentaires à la clef.

Un scénario complémentaire se dessine consistant à désolidariser l’Espagne du projet global en confiant l’ensemble du spectre des activités à un prestataire local. Ce scénario réduit d’évidence les économies d’échelles susceptibles d’être réalisées.

A ce stade la Direction confirme que la décision n’est pas prise et déclare qu’elle sollicite notre avis et attend de nos échanges un réel éclairage en vue de faire un choix.

Les questions des élus ont été particulièrement nombreuses, une forte proportion d'entre eux s’étant exprimés individuellement sur le sujet, que ce soit de manière globale ou pour leur propre géographie, mais avec des préoccupations convergentes.
De manière générale, les élus ont considéré qu’ils n’étaient pas à même, en séance, d’émettre un avis sur la base des seules informations communiquées par la Direction.A minima les élus sollicitent pour se prononcer que soient présentés les avantages et les risques de chaque scénario sous forme de matrice.
Le débat a largement porté sur les activités externalisées et les compétences qui y sont rattachées.
La définition précise des activités et des compétences affectées par l’opération d’externalisation, de l’avis de tous les élus qui se sont exprimés, fait défaut. La réponse de la Direction, selon laquelle seules des activités qui correspondent à des tâches simples sont externalisées, n’a pas convaincu les élus faute d’éléments factuels.

Les élus ne se satisfont pas de la réponse de la Direction selon laquelle le projet ENO2 ne modifie pas le périmètre des activités externalisées. Ils demandent que le principe même soit réexaminé et que le risque en terme de perte de compétences en interne sur le cœur de métier d’Orange soit analysé, notamment au regard de la nouvelle technologie de la 5G et du déploiement de la fibre. Les élus ont clairement exprimé qu’Orange doit maintenir en interne toutes les compétences « cœur de métier » concernant la supervision et la maintenance des réseaux, et en particulier la maîtrise des technologies adaptées pour réaliser ces tâches, au sein desquelles automatisation et IA (Intelligence Artificielle) prennent de plus en plus de place. Il en va de la qualité de service comme de nos capacités de différenciation.
Les élus ont également souligné qu’Orange ne devait pas devenir dépendante de ses sous-traitants. 

A l’aune de ce réexamen, les élus demandent que le scénario de la ré-internalisation des activités, rapidement écarté, soit approfondi et présenté au Comité de Groupe Européen lors de la prochaine réunion plénière du 7 novembre 2018 à Nice.
Les élus ont également demandé que des informations soient communiquées sur ce qu’il est advenu des anciens salariés d’Orange transférés chez Ericsson. Combien de temps les contrats ont-ils été maintenus ? Quelles sont leurs conditions de travail ? Travaillent-ils exclusivement pour le réseau d’Orange ou également pour d’autres opérateurs ? Aucun bilan n’a été fait à cet égard, alors même que c’était le sujet de préoccupation principal des élus du Comité de Groupe Européen lors de la mise en place d’ENO1.

Enfin, les élus regrettent que le critère de la réduction de la masse salariale apparaisse déterminant dans la prise de décision.Une liste de questions complémentaires, établie lors de la séance de débriefing du 18 octobre, a été adressée à la Direction en vue du prochain Comité de Groupe Européen à Nice.

[English version]

As part of the Orange European extraordinary Works Council meeting on October 17th and 18th in Paris, the Group Management has included an item on the agenda for the ENO2 project, presented by Friedel Kehne, Director Network Operations.

The ENO 2 project is presented to the European Works Council in view of the expiry of the subcontracting contracts that Orange has concluded for 4 years with Ericsson concerning the services of supervision and maintenance of its network in the territories of 5 European countries, namely: Spain, Belgium, Slovakia, Romania and Moldova.

Through these first contracts between January and November 2014 respectively, Orange outsourced its supervision (i.e. control for fault detection and malfunctioning) and maintenance (on-site operational interventions) activities and had entrusted to Ericsson. The Orange staff that was in charge of these activities was, for the vast majority of them, transferred to Ericsson.

The decision to be taken by the Management, in the next few weeks for Spain, whose contract expires at the end of April, and in the coming months for the 4 other countries concerned, concerns the renewal of the Ericsson contract.

In addition to the outright renewal of current contracts, Management has considered an alternative scenario. Both are presented to the CGE as part of an information-consultation procedure. On this point of procedure, it should be recalled that subject ENO2 was presented to the CGE on November 29th, 2017 in Brussels, and then again on May 29th, 2018 in Stockholm, and that a formal request for consultation on the draft had been expressed by the members of the Committee in plenary session of May 29th in Stockholm, even though the Group Management had only considered informing the Committee.

Management subsequently invited the GEC to provide an opinion at the special meeting held on October 17 and 18, 2008. The presentation of the subject started by a rapid assessment of the execution of contracts known as "ENO1" on the different geographies. It estimates, without providing new data in terms of KPIs compared to November 2017, that the quality of service is improved in the territories where outsourcing has been effective. The information provided does not contain any tangible information allowing the CGE to form an opinion on its own. It also confirms that the savings achieved are in line with expectations. The transaction, which weighs more than € 700 million over the period, is valued a posteriori essentially from the economic point of view.

The scenarios presented are two in number after being rejected, without any comment that of a re-internalization of subcontracted activities deemed unsustainable, again without any element allowing the CGE to understand why. Scenario 1 involves renewing existing contracts with Ericsson or with a new single provider responsible for the entire scope. Ericsson remains in contention for this scenario.
The continuation of the contracts in progress would have no new impact, according to the Management, on the employees of Orange. If a provider other than Ericsson is chosen, the staff responsible for these activities could either be transferred to the new provider or run the risk of being made redundant. The Management mentions on this point the moral responsibility of Orange.

Scenario 2 is to retain a single provider for supervision and to assign interventions in each country to a local contractor. This last scenario would lead to a management of activities by Orange's local subsidiaries and would therefore require the mobilization of human resources on these subcontractor piloting activities. This scenario would have the effect of increasing the workload internally at Orange, with potential additional staff at the key.

A complementary possibility is emerging, consisting of separating Spain from the global project by entrusting the entire spectrum of activities to a local service provider. This scenario obviously reduces the economies of scale that can be achieved.

At this stage the Management confirms that the decision is not taken and declares that it seeks our opinion and expects from our exchanges a real lighting in order to make a choice.

The questions of the elected representatives were particularly numerous, a large proportion of the elected representatives having expressed themselves individually on the subject either globally or for their own geography, but with convergent concerns.
In general, the European Works Council members considered that they were not able, in session, to issue an opinion on the basis of the only information provided by the Management.

The elected representatives are not satisfied with Management's response that the ENO2 project does not change the scope of outsourced activities. They ask that the principle itself be reconsidered and that the risk in terms of loss of internal expertise on the core business of Orange be analyzed, particularly with regard to the new technology of the 5G and the deployment of fiber. The Management's response, according to which only activities that correspond to simple tasks are outsourced, did not convince the Council members for lack of factual elements. They have clearly expressed that Orange must maintain internally all the "core business" skills concerning the supervision and maintenance of the networks, and in particular the mastery of appropriate technologies to perform these tasks, in which automation and AI (Artificial Intelligence) take more and more space. So is the quality of service and our differentiation capabilities.The European Works Council members also stressed that Orange should not become dependent on its subcontractors.

In the light of this re-examination, the European Works Council demands that the scenario of the re-internalization of activities, quickly dismissed, be deepened and presented to the Committee at the meeting of November 7th and 8th in Nice. The Coucnil members also requested that information be provided on what happened about the future of Orange employees transferred to Ericsson, particularly regarding their working conditions. How long were the contracts maintained ? What are their working conditions ? Do they work exclusively for the Orange network or also for other operators ? No assessment has been made in this regard, even though this was the main concern of the elected representatives of the CGE during the establishment of ENO1.

Finally, the elected representatives regret that the criterion of the reduction of the wage bill appears to be decisive in the decision-making A list of follow-up questions from the October 18th debriefing session has been sent to the Management for the next European Works Council session on November 7th and 8th.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 28, 29 et 30 mai 2018 à Stockholm, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif au plan Explore 2020 présenté par Geoffroy De Buchet, Secrétaire Général Adjoint d’Orange.

Le plan Explore 2020 est présenté comme la réponse à l’un des objectifs fondamentaux d’Orange aux fins de son développement futur, qui est de défendre sa compétitivité. Orange évolue dans un environnement concurrentiel qui l’incite, pour ne pas dire la contraint, à l’efficacité opérationnelle. Pour continuer à se développer dans cet environnement qui nous pousse à de constantes adaptations, la Direction estime que l’entreprise doit investir fortement, et transformer l’entreprise d’un « opérateur de tuyaux » en un « opérateur de tuyaux et multiservices ». Explore 2020 s’inscrit dans ce contexte, sur la période 2015 à 2020, comme la suite du précédent plan dénommé Chrysalide (2011-2014) qui correspondait à la première vague de transformation. L’objectif chiffré concerne aussi bien les CAPEX que les OPEX puisqu’il est désormais complété par Lean Capex. L’ambition de dégager 3 Mds € sur 4 années devrait être dépassée d’ici la fin 2018.

Dans le futur, Explore 2020 se concentrera sur les améliorations en terme d’OPEX. Le nouveau programme Lean Capex concernera les optimisations de CAPEX. Aujourd’hui le cycle des investissements d’Orange atteint un pic avec un ratio CAPEX/revenu proche de 18%. Le dispositif est géré par 4 personnes de l’équipe centrale qui s’appuient sur les pays et avalisent des opérations transverses qui répondent au double objectif de transformation et d’efficacité opérationnelle. Les axes de réduction des coûts sont structurés par domaines :

• le domaine clients avec un objectif d'1 Md€ à échéance 2020
• les réseaux: 1.5 Md€
• frais généraux, frais indirects: 0.5 Md€

A titre d’exemple, dans le domaine clients, la digitalisation constitue le principal vecteur de la réduction des coûts car elle rend le client autonome. Il s’agit aussi d’essayer de supprimer toutes causes d’insatisfaction : prévenir les pannes, réduire les contestations de factures, simplifier les process. Le dispositif vise aussi par exemple toute la politique de commissionnement dans le domaine de la distribution et celui de la gestion des licences. Une autre piste consiste à basculer des données d’archive sur le Cloud. On injecte enfin de l’intelligence artificielle et du big data dans nos process. Concrètement, désormais et davantage encore à l’avenir encore, les plans de déploiement des réseaux se construisent grâce à des algorithmes qui brassent les données démographiques, celles de l’activité économique, etc. Ces nouveaux outils induisent un gain de temps considérable pour les équipes opérationnelles.

Les élus ont apprécié la présentation claire, pédagogue et concrète de Geoffroy de Buchet. Cette présentation faisait d’ailleurs écho à celle de Pascal Marchand, relative aux résultats financiers. Ils redoutent toutefois que le plan, qui répond à une recherche d’efficacité, ne consiste en un plan de réduction des coûts « pur et dur » et favorise un recours sans cesse accru à la sous-traitance. Ils s’interrogent sur la capacité des 4 personnes qui au niveau national pilotent le dispositif sur la totalité du périmètre du Groupe.

Interrogée sur la sécurité des données personnelles qui pourrait être touchée par un objectif strictement financier, la Direction a assuré que les actions de transformation du Groupe devaient impérativement prendre en compte la réputation d’Orange en matière de sécurité des données, réputation qui constitue un élément de différenciation en faveur d’Orange. Enfin, sollicitée sur la politique environnementale, la Direction a assuré inclure dans son plan l’ambition de contenir strictement ses coûts d’énergie. Orange devrait être plus verte !

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting in Stockholm on May 28th, 29th and 30th 2018, the Group's management has included an item on the agenda relating to the Explore 2020 plan presented by Geoffroy De Buchet, Deputy Secretary General Orange.

The Explore 2020 plan is presented as the answer to one of Orange's fundamental objectives for its future development, which is to defend its competitiveness. Orange operates in a challenging and rivalling environment that encourages us, not to say constrains us, to operational efficiency. To continue to grow in this environment that drives us to constant adaptations Management believes that the company must invest heavily and turn the company from a "pipe operator" into a "pipe operator” and a multiservice company. Explore 2020 fits in this context, over the period 2015 to 2020, as the continuation of the previous plan called Chrysalide (2011-2014) which corresponded to the first wave of transformation. The quantified target concerns both CAPEX and OPEX since it is now completed by Lean Capex. The ambition to release 3 billion euros over 4 years should be exceeded by the end of 2018.

In the future, Explore 2020 will focus on Opex enhancements. The new Lean Capex program will focus on CAPEX optimizations. Today the investment cycle of Orange reaches a peak with a CAPEX/income ratio close to 18%. The plan is managed by 4 people from the central team who rely on the current Orange operating countries and these support the transversal operations that meet the dual objective of transformation and operational efficiency:

• the customer sector with a target of €1 billion maturing in 2020
• networks: €1.5 billion
• overhead costs, indirect costs: €0.5 billion

For example, in the customer domain, digitization is the main driver of cost reduction because it makes the customer autonomous. It is also about trying to eliminate any cause of dissatisfaction: prevent breakdowns, reduce invoice disputes and simplify processes. The device also targets for example all the commissioning policy in the field of distribution and the management of licenses. Another way is to switch archive data to the cloud. We are finally injecting artificial intelligence and big data into our processes. Concretely, from now on, and even more in the future, network deployment plans have been built thanks to algorithms that mix up demographic data, economic activity data, and so on. These new tools will lead to considerable time savings for the operational teams.

The elected representatives appreciated the clear, educational and concrete presentation of Geoffroy de Buchet. This presentation also echoed that of Pascal Marchand, relating to the financial results. They fear, however, that the plan, that responds to a search for efficiency, may just consist to reduce costs and encourage an increasing reliance on outsourcing.They question the capacity of 4 people who at the national level pilot the plan on the entire perimeter of the Group.

When asked about the security of personal data that could be affected by a strictly financial objective, the Management has ensured that the transformation actions of the Group must imperatively take into account Orange's reputation for data security. These reputation is an essential element of differentiation in favor of Orange. Lastly, when asked about the environmental policy, the Management ensured that its plan included the ambition to strictly contain its energy costs. Orange should be more green oriented !

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité Groupe Monde des 28, 29 et 30 mai 2018 à Stockholm en Suède, la Direction a inscrit un dossier à l’ordre du jour concernant un point d'avancement de la version 2 du projet ENO (European Network Outsourcing), dossier présenté par Friedel Kehne, Directeur des Opérations Réseaux, et Michal Nowakowski, Orange Pologne.

Ce vaste projet lié à l'externalisation de la supervision et du pilotage des réseaux dans certaines géographies dans lesquelles le Groupe Orange est présent, avait été initié fin avril 2014 et présenté en session extraordinaire du Comité de Groupe Européen dans le cadre d'un processus d'information/consultation.

Quatre ans plus tard, la Direction nous présente ses intentions en termes de continuité du projet, et considère qu'il ne s'agit plus d'un sujet majeur, puisque celui-ci est inséré dans l'ordre du jour d'une session ordinaire du Comité de Groupe Européen, et au titre d'une simple information de ses membres. Selon la Direction, la déclinaison du premier volet du projet ENO, dès 2009 en Europe, a été mise en oeuvre avec succès. D'autres opérateurs ont d'ailleurs choisi des modèles similaires, mais certains aussi des modèles différents. Le bilan est donc présenté comme largement positif, avec une réalisation des économies attendues, une qualité de service à minima maintenue, voire améliorée dans la plupart des géographies (Espagne, Belgique, Slovaquie, Roumanie, Moldavie), ainsi que l'assurance d'avoir délivré des services apportant de la valeur pour les clients. En outre, les réseaux entièrement virtualisés vont nécessiter une automatisation totale, ce qui amène à envisager une orchestration et une automatisation des opérations encore plus poussées (ONAP, plateforme d'automatisation de réseau en open source).

Le futur de ce projet, dont le contrat actuel arrive à échéance avec Ericsson, s'articule autour de deux modes opératoires possibles. Le premier pourrait se conduire avec un MSP (Fournisseur de Services Managés) unique avec responsabilité de bout en bout, et identique pour l'ensemble des filiales concernées (Ericsson, Huawei, Nokia). Le second pourrait solliciter différents fournisseurs (les mêmes que ceux identifiés dans le premier mode opératoire) pour les opérations principales (maintenance préventive et corrective, optimisation et élaboration), tout en ayant recours à la sous-traitance locale dans chaque filiale, posant malgré tout certaines questions autour des ressources disponibles dans chacune d'entre elles, notamment en Slovaquie et en Moldavie. Le calendrier envisagé, fonction des différents termes, par géographie, du contrat en cours, s'étale de fin avril 2019 pour l'Espagne à fin novembre 2019 pour la Moldavie, échéances auxquelles la deuxième version du projet ENO devra prendre le relais.

Au-delà de la grande complexité technique de ce dossier, dont la présentation par l'intermédiaire de transparents bourrés d'acronymes n'a pas contribué à la compréhension et à l'appropriation, par les membres du Comité de Groupe Européen, de ses impacts en termes d'emplois, de transformation éventuelle des métiers et de formation, les membres de l'instance s'interrogent sur le statut de ce dossier présenté en simple information et par des intervenants "contraints" par des horaires d'avions, alors que la première phase de ce projet, en 2014, avait motivé une réunion extraordinaire de l'instance et un processus d'information/consultation. Mandat a été donné au Secrétaire du Comité de Groupe Européen d'agir dans l'hypothèse où la réponse de la Direction serait jugée insuffisante par le conseil juridique de l'instance, s'agissant des aspects transnationaux de ce dossier selon les termes de la Directive européenne 2009/38.

[English version]

As part of the European Works Council of May28th, 29th and 30th April, 2018 in Stockholm, Sweden, the Group Management has included a file on the agenda concerning a progress report of version 2 of the European Network Outsourcing (ENO) project, submitted by Friedel Kehne, Director of Network Operations, and Michal Nowakowski, Orange Poland.

This vast project related to the outsourcing of the supervision and management of networks in certain geographies in which the Orange Group is present, was initiated at the end of April 2014 and presented in extraordinary session of the European Works Council as part of an information/consultation process.

Four years later, the Management presents its intentions in terms of continuity of the project, and considers that it is no longer a major subject, since it is inserted in the agenda of an European Works Council ordinary session, and simply informing its members. According to the Management, the implementation of the first part of the ENO project, starting in 2009 in Europe, has been successfully implemented. Other operators have also chosen similar models, but some also different models. The balance sheet is therefore presented as largely positive, with expected savings to be achieved, service quality at least maintained, and even improved in most regions (Spain, Belgium, Slovakia, Romania, Moldova), as well as the insurance of delivering value-adding services to customers. In addition, fully virtualized networks will require full automation, leading to further orchestration and automation of operations (ONAP, open source network automation platform).

The future of this project, whose current contract expires with Ericsson, revolves around two possible operation modes. The first could be conducted with a single MSP (Managed Service Provider) with end-to-end responsibility, and identical for all the subsidiaries concerned (Ericsson, Huawei, Nokia). The second could solicit different suppliers (the same as those identified in the first operation mode) for the main operations (preventive and corrective maintenance, optimization and development), while resorting to local subcontracting in each subsidiary, still raising some questions about the available resources in each of them, especially in Slovakia and Moldova. The estimated calendar, depending on the different terms, by geography, of the current contract, extends from the end of April 2019 for Spain to the end of November 2019 for Moldova, deadlines to which the second version of the ENO project will have to take over.

Beyond the great technical complexity of this dossier, whose presentation through transparencies full of acronyms did not contribute to the understanding and the appropriation, by the members of the European Group Committee, of its impact in terms of jobs, possible transformation of trades and training, Council members question the status of this file presented as a simple information and by speakers "forced" by aircraft schedules, then that the first phase of this project, in 2014, motivated a special meeting of the Council and an information/consultation process. Mandate was given to the Secretary of the European Works Council to act in the hypthesis where the response of the Management would be considered insufficient by the legal counsel of the Council, with regard to the transnational aspects of this file according to the terms of the 2009/38 European Directive.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité Groupe Monde des 11, 12 et 13 avril 2018 à Casablanca au Maroc, la Direction a inscrit un point à l’ordre du jour concernant la Compliance et la politique anticorruption. Pierre Antoine Badoz et Eric Margalef de la Direction de la Conformité Groupe ont présenté ce point. Une présentation identique avait déjà été donnée lors de la tenue du Comité de Groupe Européen d’Orange les 27, 28, 29 et 30 novembre 2017 à Bruxelles par Pierre-Antoine Badoz.

La loi du 9 décembre 2016, relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique est dite "Loi Sapin 2". Elle contraint les entreprises à prévenir et à lutter contre la corruption et le trafic d’influence, et elle est de portée extraterritoriale pour un groupe comme le nôtre: sociétés de plus de 500 salariés, ayant un chiffre d’affaires supérieur à 100 millions d'euros.

Dans le même temps, la loi contraint les entreprises à davantage de protection en faveur des lanceurs d’alerte.

De manière très simple, l’extraterritorialité s’applique à tous les salariés français travaillant dans le Groupe n’importe où dans le monde, et s’appliquera aux collègues non français du Groupe à l’étranger après l’introduction, dans tous les règlements intérieurs, d’un code de bonne conduite reprenant les termes de la loi ainsi que le régime de sanctions disciplinaires. Cela a eu parfois un peu de difficulté à passer auprès des collègues étrangers, certains prenant cela pour une violation par la France de leur souveraineté nationale.

Par ailleurs, l’annonce de Stéphane Richard sur la « tolérance 0 » a été accueillie très positivement par tous les participants.
Pour se conformer à la loi, un programme de conformité et d’éthique est mis en place:

• Le ton est donné, « engagement de tolérance zéro »
• Gouvernance de ce programme via un réseau de 400 personnes environ
• Analyse des risques par la mise en place d’une méthodologie et d’outils d’analyse
• Déclinaison de cette politique et des procédures avec nos fournisseurs partenaires, permettant des alertes internes
• Sensibilisation et formation en présentiel et en e-learning
• Mise en place d’audits et de contrôles

L’idée est de donner le sens, analyser les risques, prévenir et former, puis contrôler et sanctionner.

Tous les élus ne peuvent qu’approuver un tel dossier, mais ont alerté sur l’importance du travail amont: la même information, pour tous, en même temps et en tous lieux, doit être partagée. Une attention sera portée sur la formation afin que tous partagent le même cadre de référence.
Les élus n’ont pas obtenu plus de réponse sur les conditions dans lesquelles vont opérer les équipes de contrôle interne, ni sur leurs méthodes d’investigation, que lors du Comité de Groupe Européen de Bruxelles, en novembre 2017. Le danger serait qu’à force de voir les choses de trop haut, de manière trop générale, on en oublie les actes quotidiens contraires à la morale, à l’éthique et à la loi. 
L’entreprise dit ce qu’elle fait, mais doit faire ce qu’elle dit, sans toutefois transférer sa responsabilité vers les salariés.

[English version]

As part of the World Works Council of April 11th, 12th and 13th, 2018, in Casablanca, Morocco, the Management has included an item on the agenda concerning compliance and anti-corruption policy. Pierre Antoine Badoz and Eric Margalef of the Group Compliance Department presented this point. An identical presentation had already been given during the Orange European Works Council held on 27th, 28th, 29th and 30th November, 2017, in Brussels by Pierre-Antoine Badoz.

The law of December 9th, 2016, relating to transparency, fight against corruption and modernization of economic life is called "Loi Sapin 2". It forces companies to prevent and fight against corruption and trading in influence, and it is extraterritorial for a company like ours: companies with more than 500 employees, with a turnover of more than 100 million euros.

At the same time, the law is forcing companies to more protection for whistleblowers.

In a very simple way, extraterritoriality applies to all French employees working in the Group anywhere in the world, and will apply to non-French colleagues of the Group abroad after the introduction, in all regulations, of a code of good conduct incorporating the terms of the law and the disciplinary sanctions regime. It has sometimes been a little difficult to pass with foreign colleagues, some taking it for a violation by France of their national sovereignty.

In addition, the announcement of Stéphane Richard on the "tolerance 0" was welcomed very positively by all the participants.
To comply with the law, a compliance and ethics program is in place:

• The tone is set, "zero tolerance commitment"
• Governance of this program via a network of about 400 people
• Risk analysis by setting up a methodology and analysis tools
• Declination of this policy and procedures with our partner suppliers, allowing internal alerts
• Awareness and training in face-to-face and e-learning
• Establishment of audits and controls

The idea is to give meaning, analyze risks, prevent and train, then control and punish.

All World Works Council representatives have approved such a topic, but have warned about the importance of upstream work: the same information, for everyone, at the same time and in all places, must be shared. Attention will be focused on training so that everyone shares the same frame of reference.
The representatives did not obtain any more answer on the conditions in which will operate the teams of internal control, nor on their methods of investigation, than during the Brussels European Works Council, in November 2017. The danger would be that by dint of seeing things too high, too broadly, we forget the daily acts contrary to morality, ethics and law.
The company says what it does, but must do what it says, without transferring its responsibility to the employees.

 

 

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 27, 28 février et 1er mars 2018 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif au programme de conformité RGPD (Règlement Général pour la Protection des Données) pour le domaine RH présenté par Elise Bruillon, Risk Manager Plazza.

La présentation se limite strictement au volet RH, à savoir donc aux nouvelles règles de protection des seules données personnelles relatives aux salariés du Groupe.

Si le règlement est bien conçu à l’origine pour protéger les données personnelles des consommateurs, les traitements des données personnelles de salariés n’en entrent pas moins pour autant dans son champ d’application.  L’objectif premier est de permettre aux salariés d’exercer leurs droits nouveaux.

Le projet de mise en conformité se décline selon deux axes :
     - l’information des salariés
     - la sécurité des données et la gestion des risques

Le salarié sera informé sur les traitements qui concernent ses données et leur finalité de manière à ce qu’il puisse exercer ses droits. Les dispositifs techniques nécessaires seront mis en place aux fins de gérer les risques de la collecte à la suppression de toute donnée personnelle.
La collecte des données personnelles obéit à deux régimes :
 ð  La collecte de certaines données répond à des obligations légales: celles prescrites par exemple pour la mise en paiement des salaires. Dans cette hypothèse le consentement du salarié n’est pas requis.
 ð  Les traitements opérés dans l’intérêt de l’entreprise indépendamment de toute obligation légale seront soumis au consentement du salarié.

En matière de collecte, le principe devient de s’interdire de collecter toute donnée qui ne serait pas strictement nécessaire. Il devra désormais être fait un usage proportionné des données.

Trois scénarios de risques sont désormais intégrés dans les processus de traitement des données personnelles :
     - l'accès illégitime aux données par un tiers
     - les modifications non souhaitées des données par un tiers
     - la suppression des données personnelles

Pour mener à bien ce chantier, une organisation a été mise en place et un "Data Officer" (Patricia Lelarge) a été désigné. Pour les filiales européennes et Orange Business Services, le principe de subsidiarité est retenu. Il y aura donc des data officers par pays et chez Orange Business Services, et des gouvernances spécifiques animées par la DRH Groupe. Les premiers enjeux pour le 25 mai sont d’établir un registre des traitements, de modifier les contrats des sous-traitants et de travailler à la sécurité de tous les traitements. Dans les pays non-européens, une charte reprend des obligations similaires.

Les élus ont jugé cette présentation très insuffisante dans la mesure où, d’une part, elle ne précise pas les nouvelles obligations imposées par le règlement, et d’autre part, elle se limite aux données des salariés, alors même que ce sont les traitements des données personnelles des clients qui sont l’enjeu majeur. Quelques questions pratiques des représentants des filiales européennes n’ont pas obtenu de réponse en séance, notamment sur les registres des traitements qui devront être établis et les modalités de consultation de ces registres par les salariés, les modalités de suppression ou de limitation de l’usage de leurs données, ainsi que sur les solutions techniques en matière de sécurité.Pour les traitements exigeant un consentement la priorité est donnée pour mettre en place des processus faciles et compréhensibles.

A la question de savoir si la conformité sera assurée le 25 mai 2018, il est indiqué que les autorités de contrôle (la CNIL en France) n’ont pas pour objectif de sanctionner les entreprises dès le 25 mai, mais de les sensibiliser et les accompagner.

Les élus, par l’intermédiaire du Bureau, ont sollicité une intervention du Data Officer lors du prochain Comité de Groupe Européen sur une vision globale du sujet.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting which was held in Paris on February 27th, 28th, and March 1st 2018, the Group's management team had included an agenda item related to the GDPR (General Data Protection Regulation) compliance program for the HR field presented by Elise Bruillon, Risk Manager Plazza.

The presentation is strictly limited to the HR area, ie to the new rules protecting personal data relating uniquely to the Group employees.

Although the regulation was originally designed to protect the consumers personal data, the processing of employees personal data also remains in its scope. The primary objective is to enable employees to exercise their new rights.

The compliance project is divided into two areas:
     - information of the employees
     - securing the data and risk management

The employees will be informed about the processing of their data procedures and purposes so that the employees can exercise their rights. The necessary technical devices will be put in place to manage all of the risks from the collection to the suppression of any personal data.
The collection of personal data obeys two regimes:
- The collection of certain data meets legal obligations: those prescribed for example for the payment of wages. In this case, the employee's consent is not required.
- Procedures made in the interest of the company independently of any legal obligation will be subject to the consent of the employee.

In terms of collection, the principle becomes to limit the collection of any data that would not be strictly necessary. It will now have to be made a proportionate use of the data.

Three risk scenarios are now integrated into the personal data processing processes:
     - illegitimate access to data by a third party
     - unwanted changes to data by a third party
     - deletion of personal data

To carry out this work, an organization was set up and a "Data Officer" (Patricia Lelarge) was appointed. For the European subsidiaries and Orange Business Services, the principle of subsidiarity is retained. There will be data officers by country and at Orange Business Services, and specific governance led by the Group HR Management. The first issues for May 25th are to establish a register of all data files, modify the contracts of subcontractors and work on the safety of all procedures. In non-European countries, a charter takes on similar obligations.

The elected representatives considered this presentation to be very insufficient so far as, on the one hand, it does not specify the new obligations imposed by the regulation, and on the other hand, it is limited to employee data even if the customer's personal data becomes the most complex issue to manage. Some practical questions from European subsidiaries representatives were not answered at the meeting, particularly regarding the registers of employees that will have to be established, and the processes for consulting these registers by the employees, the methods for deleting or limiting the use of their data as well as technical security solutions. For procedures requiring consent, priority is given to put in place easy and understandable processes.

To the question of whether compliance will be assured on May 25th it is indicated that the control authorities (the CNIL in France) are not intended to penalise companies from May 25th, but to raise awareness and support.

Finally, the elected representatives have asked the Data Officer to intervene at the next European Works Council on a global vision of the subject

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 27, 28 février et 1er mars 2018 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la Stratégie d’Orange Business Services présentée par Thierry Bonhomme, Directeur Général Adjoint, Orange Business Services.

Orange Business Services entend se positionner comme le partenaire de confiance de ses clients le mieux à même de les accompagner au cours des 5 étapes clés du « voyage de la donnée » que sont la collecte, le transport, le stockage, la sécurisation et la transformation.

La force d’Orange Business Services est d’offrir un service de bout en bout, avec une stratégie de différenciation fondée sur sa capacité à accompagner au mieux le client sur chacune de ces étapes du parcours de la donnée, stratégie qu’Orange Business Services estime être la bonne puisque ses résultats lui permettent d’afficher une croissance du chiffre d'affaires et un niveau d’EBITDA supérieurs à ses concurrents (British Telecom Gloabl Services, T Systems, Verizon B2B, Tata Com).

La croissance des revenus en 2016 s’est ainsi maintenue en 2017 avec des relais de croissance que sont la cyberdéfense et le cloud susceptibles de compenser la décroissance des activités de réseaux. Ainsi la stratégie pour l’avenir se décline selon les trois items : A pour Applications, C pour Cloud et D pour Défense.

Pour accélérer son développement dans ces trois secteurs, OBS privilégie les partenariats sectoriels (santé, automobile etc.), mais aussi avec les acteurs mondiaux majeurs (Amazon, Microsoft) et n’exclut pas de se lancer sur de nouveaux territoires comme l’Italie. Thierry Bonhomme croit particulièrement au renforcement de l’activité cyberdéfense et à la légitimité d’Orange dans ce domaine, car la fonction d’opérateur de réseaux permet de manière privilégiée de détecter efficacement les attaques via des marqueurs sur les réseaux. Dans le même temps, si les services sont un relais de croissance en France, la Direction reconnaît qu'ils ne le sont pas encore à l'international, sauf peut-être au Benelux. Les acquisitions à l'international demeurent donc le moyen de travailler efficacement à notre positionnement.

Les objectifs pour 2018 s’inscrivent dans une parfaite continuité de l’année écoulée. Le développement d’Orange par des acquisitions pourrait se concrétiser dans le domaine du Big Data. Les acquisitions constitueront ainsi le troisième axe stratégique de développement, avec l’innovation interne favorisée par la formation, les recrutements et les partenariats.

Patricia Waldon-Werner, Directrice des Ressources Humaines d’OBS, est également intervenue pour présenter le projet de gestion prévisionnelle des compétences mis en place pour les 23 000 salariés d’OBS . Ce projet est articulé en trois phases :

-        1° la détermination des compétences clefs chez OBS, suite aux entretiens de 35 managers et le feedback complémentaire
-        2° le recensement et la cartographie des compétences
-        3° le croisement de la cartographie avec les cibles attendues et la définition des actions à partir des analyses effectuées, en particulier en matière de formation et de recrutement.

Les élus ont regretté que la présentation ne décline pas les impacts sur les équipes de la stratégie de l’entreprise dans le secteur d’activité d’OBS à l’échelle des entités européennes représentées au Comité de Groupe Européen. Les élus estiment que la stratégie est portée par les femmes et les hommes d’OBS, et que c’est sous cet angle qu’elle doit être présentée en séance plénière de l’instance européenne. Les impacts RH ont uniquement été évalués sous l’angle des compétences et de la formation par la DRH intervenue en complément de Thierry Bonhomme. L’information relative à la création de 700 recrutements en France et 2000 à l'international (en particulier en Allemagne et en Belgique) a été donnée en séance, aucune ne l'a été s'agissant de la création d'un centre de services auquel il a été fait mention par la Direction.

A été abordé également la question de la mobilité des salariés à l’international. Des efforts sont entrepris pour former les salariés en anglais et les inciter à des échanges de 3 à 4 semaines en particulier avec les Etats-Unis (programme Mobility in Motion), sans que nous n'ayons été convaincus de l’organisation d’une véritable politique favorisant la mobilité des salariés en Europe.

Les élus salariés d’OBS ont en particulier demandé des éclaircissements sur les fusions et acquisitions en cours. Ainsi, d’une part, le programme dit de simplification pour la France prévoit d’intégrer Equant dans Orange SA. Le deuxième programme concerne d’autre part la fusion à terme de neufs structures et filiales dans une entité OBS SA.

Enfin, interrogé sur le RGPD (Règlement Général sur la Protection des Données) à l’ordre du jour du Comité de Groupe Européen, Thierry Bonhomme a estimé que celui-ci constituait une opportunité de business pour OBS, car il remettait tous les acteurs au même niveau en Europe, mais qu'il présentait tout de même quelques contraintes, telles que la nomination d'un Chief Data Officer, un énorme travail sur le Système d'informations avec la nomination de propriétaires des outils du SI, ainsi que des propriétaires des données transitant via ces outils. La Direction espère que la CNIL (Commission Nationale de l'Informatique et des Libértés) observera tous ces efforts avec bienveillance.

[English version]

Within the framework of the European Works Council of February 27, 28 and March 1st, 2018, Group Management has included an information point on the agenda related to Orange Business Services strategy, presented by Thierry Bonhomme, Deputy General Manager, Orange Business Services.

Orange Business Services intends to position itself as the trusted partner of its customers best able to support them during the 5 key stages of the "journey of data" that are collection, transport, storage, security and transformation.

The strength of Orange Business Services is to offer an end-to-end service, with a differentiation strategy based on its ability to best support the customer on each of these stages of the data journey, a strategy that Orange Business Services believes it to be the right one, as its results enable it to post higher revenue growth and higher EBITDA than its competitors (British Telecom Gloabl Services, T Systems, Verizon B2B, Tata Com).

Revenue growth in 2016 thus continued in 2017, with growth drivers such as cyberdefence and the cloud likely to offset the decline in network activity. Thus the strategy for the future is divided into three items: A for Applications, C for Cloud and D for Defense.

To accelerate its development in these three sectors, OBS favors sectoral partnerships (health, automotive, etc.), but also with major global players (Amazon, Microsoft), and does not exclude embarking on new territories such as Italy. Thierry Bonhomme particularly believes in strengthening the cyber defense business and the legitimacy of Orange in this area, because the network operator function allows a privileged way to effectively detect attacks via markers on networks. At the same time, if services are a growth driver in France, Management recognizes that they are not yet at an international level, except perhaps in Benelux. International acquisitions therefore remain the means to work effectively on our positioning.

The goals for 2018 are a perfect continuation of the past year. The development of Orange through acquisitions could materialize in the field of Big Data. Acquisitions will thus constitute the third strategic axis of development, with internal innovation favored by training, recruitment and partnerships.

Patricia Waldon-Werner, Director of Human Resources at OBS, also spoke about the proposed skills management project for the 23,000 OBS employees. This project is articulated in three phases:
- 1 ° the determination of the key competences at OBS, following the interviews of 35 managers and the complementary feedback
- 2 ° the census and mapping of skills
- 3 ° the crossing of the cartography with the expected targets and the definition of actions based on the analyzes carried out, in particular in terms of training and recruitment.

The elected representatives regretted that the presentation does not decline the impact on the teams of the strategy of the company in the sector of activity of OBS on the scale of the European entities represented on the European Works Council. The elected representatives believe that the strategy is carried by the women and men of OBS, and that it is from this angle that it must be presented in plenary session of the European body. The HR impacts were only evaluated in terms of skills and training by HRD in addition to Thierry Bonhomme. The information relating to the creation of 700 recruitments in France and 2000 internationally (in particular in Germany and Belgium) was given during the meeting, none was given with regard to the creation of services center referred to by Management.

Also discussed was the issue of employee mobility abroad. Efforts are being made to train employees in English and encourage them to exchange for 3 to 4 weeks, particularly with the United States (Mobility in Motion program), without us having been convinced of the organization of a real policy promoting employee mobility in Europe.

In particular, the elected employees of OBS asked for clarification on the mergers and acquisitions in progress. Thus, on the one hand, the so-called simplification program for France plans to integrate Equant into Orange SA. The second program concerns the future merger of nine structures and subsidiaries into an OBS SA entity.

Finally, questioned about the RGPD (General Regulation on Data Protection) on the agenda of the European Works Council, Thierry Bonhomme considered that it constituted a business opportunity for OBS, because it gave all the actors same level in Europe, but that it still had some constraints, such as the appointment of a Chief Data Officer, a huge work on the Information System with the appointment of owners of the IS tools, as well as the owners data passing through these tools. Management hopes that the CNIL (National Commission for Computing and Liberties) will respect all these efforts with kindness.

 

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen des 27, 28 février et 1er mars 2018 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point informatif à l'ordre du jour relatif à la stratégie de déploiement des technologies 5G, dossier présenté par Fabien Voyer, en charge du sujet au sein des équipes du Marketing Statégique du Groupe.

En matière de connectivité, la demande des clients est sans cesse à la hausse. Leurs attentes augmentent fortement, aspirant à une connexion de haute qualité en tous lieux, du domicile aux transports, en passant par les campagnes. En Afrique, ils demandent un accès internet basique à un prix plus abordable. Dans le même temps, les nouveaux usages, tels que la réalité virtuelle ou la réalité augmentée, nécessitent des vitesses de transfert plus élevées, tandis que certains objets, comme les véhicules autonomes, les robots, ou encore les drones, requièrent de plus hautes performances. Enfin, les capteurs basse consommation d'entrée de gamme seront utilisés en masse et exigent une gestion optimale.

En matière d'investissement, la forte demande sur le marché pour les services haut débit est déjà prise en compte dans le plan stratégique d'Orange "Essentiels 2020", avec 15 mds € investis dans nos réseaux, dont 5 mds € pour l'accès des terminaux mobiles et 4.5 mds € en accès très haut débit fixe FTTH. Dans le domaine de la 5G, de nouveaux usages vont émerger, avec les drones, le cloud, les opérations à distance, les villes intelligentes, et bien d'autres encore, permettant donc le développement de nouvelles opportunités, dans l'accès hertzien fixe, la connectivité LAN fiable pour les entreprises et l'internet des objets, et la définition de nouveaux modèles d'affaires, avec notamment le découpage du réseau, générant des offres de type réseau à la demande dans la commercialisation du wholesale (marché de gros).

Tous les acteurs des télécommunications, équipementiers et opérateurs, se positionnent d'ores et déjà sur les nouvelles technologies 5G (AT&T, Ericsson, Nokia, Verizon, ZTE, Huawei, Deutsche Telekom, Samsung, Intel, etc.), Orange étant en position de leader pour l'installation de la 5G en Europe. L'agenda esquissé actuellement indique le déroulement d'essais dès cette année (après le RFI - Request for Information - de 2017), puis les premières villes 5G Orange et les premiers smartphones en 2019, suivi d'un lancement sur la bande des 700 MHz, puis 3.4 et 3.8 GHz, en 2020, et enfin l'accès hertzien fixe sur la bande des 26 GHz vers 2021/2022.

Si le sujet présentait un réel intérêt de compréhension des enjeux et du calendrier prévisionnel autour de l'introduction des technologies 5G, les membres du Comité de Groupe Européen regrettent l'absence de visibilité sur les évolutions organisationnelles, d'emplois ou de compétences, au fur et à mesure du déploiement de la 5G. Ils pointent par ailleurs le risque que certains opérateurs du marché ne profitent de la 5G pour remettre en cause le principe de neutralité du Net, en proposant des offres différenciées en termes de qualité de service et d'accès à certains contenus, en dépit des propos rassurants de la Direction sur le niveau d'investissement du Groupe, notamment face au programme de rationnalisation des investissements "Lean CAPEX". La Direction indique par ailleurs que la mise à niveau de la compétence des salariés sera effective et en rapport avec l'implémentation des nouvelles technologies, notamment dans les domaines du SDN (Software Defined Network), ainsi que dans le domaine de la vente pour promouvoir les offres BtoB.

[English version]

Within the framework of the European Works Council of February 27, 28 and March 1st, 2018, Group Management has included an information point on the agenda related to 5G deployment strategy, presented by Fabien Voyer, in charge of the subject in the Group Strategic Marketing teams.

In terms of connectivity, customer demand is constantly on the rise. Their expectations are growing, aspiring to a high quality connection everywhere, from home to transport, including the countryside. In Africa, they are asking for basic internet access at a more affordable price. At the same time, new uses, such as virtual reality or augmented reality, require higher transfer speeds, while some objects, such as autonomous vehicles, robots, or drones, require higher performance. Finally, the entry-level low-power sensors will be massively used and will require optimal management.

In terms of investment, the strong market demand for broadband services has already been taken into account in Orange's strategic plan "Essentials 2020", with € 15bn invested in our networks, including € 5bn for the access network for mobile handsets, and € 4.5 billion in FTTH very high speed fixed access. In the field of 5G, new uses will emerge, with drones, cloud computing, remote operations, smart cities, and many more, allowing the development of new opportunities in fixed wireless access , reliable LAN connectivity for business and the internet of things, and the definition of new business models, including "network slicing", generating network-on-demand offerings in wholesale marketing (wholesale market).

All telecommunications players, equipment manufacturers and operators, are already positioning themselves on the new 5G technologies (AT&T, Ericsson, Nokia, Verizon, ZTE, Huawei, Deutsche Telekom, Samsung, Intel, etc.), with Orange in a position leader for the installation of 5G in Europe. The outline sketched out now shows the test run starting this year (after the RFI - Request for Information - last year), then the first 5G Orange "test" cities and the first smartphones in 2019, followed by a launch on the 700 MHz band, then 3.4 and 3.8 GHz, in 2020, and finally fixed wireless access in the 26 GHz band towards 2021/2022.

If the subject had a real interest in understanding the issues and the timetable for the introduction of 5G technologies, the members of the European Works Council regretted the lack of visibility on organizational, job or skills changes, as the 5G will roll out. They also point out the risk that some market operators will take advantage of 5G to question the principle of net neutrality, by offering differentiated offers in terms of quality of service and access to certain content, despite Management's reassurance about the Group's level of investment, particularly in view of the Lean CAPEX investment rationalization program. The Management also indicates that the upgrading of employees skills will be effective and in relation with the implementation of new technologies, particularly in the areas of SDN (Software Defined Network), as well as in the field of sales to promote BtoB offers.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen des 27, 28 février et 1er mars 2018 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif aux résultats financiers 2017 d'Orange, présenté par Frederico Colom Artola, Directeur du Contrôle de Gestion Groupe.

Déjà présentés le 21 février lors du communiqué de presse édité par la communication financière du Groupe, les résultats démontrent d'ores et déjà que les objectifs 2017 ont été atteints. Le chiffre d'affaires est en croissance pour la deuxième année consécutive (+1.2%), ainsi que l'EBITDA ajusté (+2.2%) et la croissance du Cash-Flow Opérationnel (+0.8%). Le chiffre d'affaires renoue avec la croissance en France pour la première fois depuis 2009, et les autres territoires dans lesquels le Groupe est présent affichent également de solides performances, notamment sur la zone Europe, et en particulier en Espagne et en Roumanie, ainsi que sur la zone MEA (Middle-East & Africa).

Sur le 4ème trimestre 2017 en particulier, la France enregistre une croissance du chiffre d'affaires des services mobiles pour la première fois depuis 2011 (+15%), ainsi que de fortes ventes nettes dans le Haut Débit fixe, malgré un environnement qui demeure fortement concurrentiel. Pour sa part, l'Espagne affiche un solide trimestre de croissance de son chiffre d'affaires (+9%), soutenant ainsi une croissance record de l'EBITDA ajusté, grâce à une approche centrée sur la valeur, là aussi dans un marché très compétitif. En Pologne, la performance du Haut Débit fixe traduit le succès de la stratégie Très Haut Débit ainsi que des offres convergentes. De leurs côtés, la Belgique et le Luxembourg affichent également de fortes ventes nettes de contrats mobiles grâce à la convergence et à l'attractivité des offres data mobile. Enfin, dans les autres pays d'Europe Centrale, la monétisation de la data et de la convergence maintiennent la croissance du chiffre d'affaires à un niveau élevé (+5.6%).

S'agissant des pays en Afrique et au Moyen-Orient, la croissance du chiffre d'affaires, en accélération à +5.7%, est tiré par la data, les offres B2B et Orange Money (+5.7%). Le chiffre d'affaires du marché entreprise est désormais quasiment stabilisé, grâce à la croissance continue des services IT et IS (sécurité), ainsi que des équipements mobiles (-0.1%).

La Direction termine sa présentation en maintenant les objectifs 2018 à court et moyen terme, dont une accélération du taux de croissance de l' EBITDA et du Cash Flow Opérationnel par rapport à 2017, un pic des investissements (CAPEX) à 7.4 Mds€ et le maintien du ratio dette nette/EBITDA autour de 2. Elle annonce enfin une augmentation de 5 centimes d'€ du dividende par action, au titre de l'exercice 2017, soit 0.65 € par action, et l'engagement de le porter à 0.70 €, soit 5 centimes d'€ supplémentaires, pour l'exercice 2018.

Si, d'une manière générale, les élus du Comité de Groupe Européen, et les représentants de la CFE-CGC Orange en particulier, se félicitent des bons résultats affichés par le Groupe pour l'ensemble de l'année 2017, ils rappellent que les 2 Mds € de bénéfices dégagés par le Groupe sont directement liés au travail de l'ensemble des salariés en Europe. Ils notent en séance que si le dividende aura donc, fin 2018, augmenté de 16% en 2 ans, il n'en a pas été de même s'agissant de la rémunération des salariés d'Orange dans le Monde.Si la Direction argumente en faisant valoir que sur 100 euros de valeur ajoutée produite par l'entreprise, 42 reviennent aux salariés, que plusieurs leviers, en fonction des pays, existent déjà avec l'intéressement et la participation, et que les critères d'obtention d'actions gratuites, dans le cadre du plan Orange Vision 2020, sont atteints pour 2017, les élus dénoncent le fait que l'augmentation du dividende ne suive pas, à minima, les mêmes mécansimes d'attribution, confortant ainsi l'idée d'une reconnaissance à deux vitesses des efforts fournis par l'ensemble du collectif de travail.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting on February 27th, 28th and March 1st, 2018, in Paris, the Group's Management has included an item on the agenda regarding Orange 2017 financial results, presented by Frederico Colom Artola, Group Financial Management Control Director.

Already presented on February 21st in the press release issued by the Group's financial communication, the results already show that the 2017 objectives have been achieved. Revenue was up for the second consecutive year (+ 1.2%), as well as adjusted EBITDA (+ 2.2%) and operating cash flow growth (+ 0.8%). Revenues are returning to growth in France for the first time since 2009, and the other territories in which the Group operates are also posting strong performances, particularly in Europe, and particularly in Spain and Romania, as well as in the MEA area (Middle East & Africa).

Particularly in the 4th quarter of 2017, France recorded growth in mobile services revenues for the first time since 2011 (+ 15%), as well as strong net sales in fixed broadband, despite an environment that remains highly competitive. For its part, Spain posts a solid quarter of revenue growth (+ 9%), thus supporting a record growth in adjusted EBITDA, thanks to a value-driven approach, again in a strong and very competitive market. In Poland, fixed broadband performance reflects the success of the Broadband strategy as well as convergent offers. For their part, Belgium and Luxembourg also posted strong net sales of mobile contracts thanks to the convergence and attractiveness of mobile data offers. Finally, in the other Central European countries, monetization of data and convergence kept sales and revenue growth at a high level (+ 5.6%).

For countries in Africa and the Middle East, revenue growth, up + 5.7%, was driven by data, B2B offers and Orange Money (+ 5.7%). Business market turnover has now almost stabilized, thanks to continued growth in IT and IS (security) services, as well as mobile equipment (-0.1%).

Management completes its presentation by maintaining the 2018 targets in the short and medium term, including an acceleration of the EBITDA growth rate and Operational Cash Flow compared to 2017, a peak of investments (CAPEX) of € 7.4 billion and the maintenance of the ratio net debt / EBITDA around 2. It finally announces an increase of 5 cents of the dividend per share, for the fiscal year 2017, at 0.65 € per share, and the commitment to increase it to 0.70 €, ie 5 additional € cents, for the 2018 financial year.

If, in general, the elected members of the European Works Council, and the representatives of the CFE-CGC Orange in particular, welcome the good results posted by the Group for the whole year 2017, they recall that the € 2 billion in profits generated by the Group are directly related to the work of all employees in Europe. They note in session that if the dividend will therefore, at the end of 2018, have increased by 16% in 2 years, it was not the same with respect to the remuneration of employees of Orange in the World.If the Management argues that on 100 euros of value added produced by the company, 42 return to employees, that several levers, depending on countries, already exist with the profit-sharing and participation, and that the criteria of free shares, as part of the Orange Vision 2020 plan, are achieved for 2017, the European Works Council denounces the fact that the increase of the dividend does not follow, at least, the same mechanisms of attribution, thus reinforcing the idea a two-speed recognition of the efforts made by the entire work group.

 

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 27, 28, 29 et 30 novembre 2017 à Bruxelles, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif à la compliance et la politique anticorruption présenté par Pierre Antoine Badoz, Group Chief Compliance Officer.

Le fait générateur du projet de mise à jour des règles de « compliance » présenté par la Direction du groupe est l’adoption, en France, de la loi dite « Sapin 2 » qui renforce la lutte anticorruption. La loi impose aux entreprises de plus de 500 salariés ou réalisant un chiffre d'affaires de plus de 100 M€ de mettre en place un dispositif de prévention, notamment par l’introduction, dans leur règlement intérieur, après consultation de leurs instances représentatives du personnel, d’un code de bonne conduite ainsi que d’un régime de sanctions disciplinaires. Elle les contraint également à davantage de protection en faveur des lanceurs d’alerte. 

Cette présentation constituait donc un passage obligé.

L’extraterritorialité des dispositions légales a été immédiatement évoquée par P.A. Badoz compte-tenu de l’assistance. Entrent bien dans le champ d’application de la loi française les actes commis par un ressortissant français à l’étranger.

La présentation a porté sur les 8 mesures que doit prendre l’entreprise, parmi lesquelles l’adoption du code de bonne conduite qui précise les comportements à proscrire, le régime disciplinaire, le dispositif de formation des salariés. Pour répondre à l’obligation d’adopter un code de bonne conduite, Orange a en conséquence mis à jour la charte de déontologie existante en y intégrant les exigences nouvelles de la loi Sapin 2. La charte constitue ainsi un référentiel de principes à respecter et de comportements à proscrire à l’encontre desquels le Groupe affiche un principe de Tolérance Zéro.

Les élus ont de manière générale regretté une présentation théorique basée sur des concepts juridiques plutôt que sur des exemples concrets. Une approche chronologique de la politique anticorruption depuis 2003 qui dresse un bilan chiffré de l’action passée était attendue.

La question de l’extraterritorialité a fait l’objet d’une interrogation complémentaire dans l’éventualité de la commission d’actes fautifs hors du territoire national par des ressortissants non français dans les filiales européennes. Sur le plan légal la réponse a été claire : le droit pénal français n’est pas applicable. Aux élus suggérant un code de conduite différent selon le pays, la Direction a en revanche confirmé que le Groupe avait la volonté d’harmoniser, dans le respect des droits du travail locaux, le régime des sanctions disciplinaires.   

Les élus n’ont pas obtenu de réponse précise sur les conditions dans lesquelles opèrent les équipes de contrôle interne et leurs méthodes d’investigation. Un vrai déficit de transparence a été dénoncé sur ce point.

Le ressenti exprimé a été que le Groupe opérait en la matière un transfert de la responsabilité de l’entreprise vers les salariés. 

Les élus ont également élargi le débat à la question de la lutte anticorruption chez nos sous-traitants et partenaires commerciaux (Ericsson, Samsung, etc).

[English version]

Within the framework of the Orange European Works Council of 27th, 28th, 29th and 30th November 2017 in Brussels, the Group's Management has included an item on the agenda related to compliance and anti-corruption policy presented by Pierre Antoine Badoz, Group Chief Compliance Officer.

The driving force behind the project to update the compliance rules presented by the Group's Management is the adoption, in France, of the "Sapin 2" law, which strengthens the fight against corruption. The law requires companies with more than 500 employees or turnover of more than € 100 million to set up a prevention system, including the introduction, in their internal regulations, after consultation with their different works councils, a code of good conduct and a disciplinary sanctions regime. It also forces them to provide more protection for whistleblowers.

This presentation was therefore a must.

The extraterritoriality of the legal provisions was immediately mentioned by P.A. Badoz in view of the assistance. The acts committed by a French national abroad are well within the scope of French law.

The presentation focused on the 8 measures that the company must take, among which the adoption of the code of good conduct which specifies the behaviors to proscribe, the disciplinary regime, the training program of the employees. To comply with the obligation to adopt a code of good conduct, Orange has updated the existing code of ethics by incorporating the new requirements of the "Sapin 2" law. The charter thus constitutes a set of principles to be respected and behaviors to be avoided against which the Group displays a principle of Zero Tolerance.

The elected representatives have generally regretted a theoretical presentation based on legal concepts rather than concrete examples. A chronological approach to the anti-corruption policy since 2003 that provides a quantified assessment of past action was awaited.

The question of extraterritoriality has been the subject of a supplementary interrogation in the event of the commission of wrongdoing outside the national territory by non-French nationals in the European subsidiaries. From the legal point of view, the answer was clear: French criminal law is not applicable. Elected officials suggested a different code of conduct depending on the country, but the Management confirmed that the Group was willing to harmonize, in compliance with local labor rights, the disciplinary sanctions regime.

The Council members did not get a precise answer on the conditions in which the internal control teams operate and their methods of investigation. A real lack of transparency has been denounced on this point.

The feeling expressed was that the Group was operating a transfer of responsibility from the company to employees.

The European Works Council has also broadened the debate on the issue of the fight against corruption among our subcontractors and business partners (Ericsson, Samsung, etc).

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 27, 28, 29 et 30 novembre 2017 à Bruxelles, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif au projet Orange Vision 2020 d’Orange présenté par Jérôme Barré, Directeur des Ressources Humaines Groupe.

Le plan d’attribution d’actions gratuites aux salariés du Groupe fait suite aux bons résultats financiers de l’année 2016 et aux revendications en faveur d’un partage plus équitable des bénéfices entre actionnaires et salariés. S’il ne répond pas pleinement à l’exigence d’une juste redistribution des fruits d’une croissance retrouvée, il a toutefois le double objectif de reconnaitre la contribution de chacun aux résultats et de développer la part de l’actionnariat salarié dans le capital du Groupe.

Le principe en avait été acté en début d’année 2017 et présenté dès le Comité de Groupe Européen de fin février sans que soient précisées les modalités pratiques. Ce sont ces précisions qui, après l’accord du Conseil d’Administration intervenu en juin, ont été présentées à l’instance.

Ces modalités sont désormais bien connues de tous puisqu’un message de Stéphane Richard a été adressé personnellement à chaque salarié. L’opération concerne 144 000 salariés auxquels seront distribuées 9,1 millions d’actions. Elle est financée par le Groupe quelle que soit la société à laquelle appartient le salarié.

L’attribution est soumise, pour moitié, à l’atteinte de 6 objectifs annuels, relatifs au cash-flow et à l’EBITDA ajusté de 2017 à 2019. L’atteinte de chacun d’entre eux acte le déblocage de 1/6^èmedes actions soumises aux conditions de performance.

Un minimum de 50 % sera ainsi versé indépendamment des résultats.   

Les conditions de présence dans l’entreprise sont également précisées.

Le nombre d’actions attribué sera le même pour tous dans un même pays.

Il a été fixé à partir d’un nombre de référence de 73 actions, soit un montant en valeur de l’ordre de 1000€. Il est modulé par pays ou région géographique en fonction de la masse salariale : le volume d’actions par pays correspond à 1,48% des frais de personnel.

C’est ce point qui a focalisé tout le débat lors du Comité de Groupe Européen.
L’Europe dite « de l’Ouest » est considérée comme une même entité géographique et économique par rapport à l’Europe dite « de l’Est ». Ainsi les salariés des pays du Comité de Groupe Européen se voient attribuer un nombre de 73 actions à l’exception de la Roumaine et la Slovaquie (la filiale polonaise a décidé de ne pas souscrire au plan).

La représentante des salariés de la filiale roumaine, en particulier, s’est exprimée contre cette différence de traitement et s’est émue de l’utilisation de ces désignations qui opposent les zones orientales et occidentales de l’Union Européenne.

Une première motion présentée par Sud a été proposée au vote des élus aux fins d’une stricte égalité du nombre d’actions distribuées par salarié indépendamment de tout critère économique. Nous avons été les deux seuls élus à nous abstenir, aucun n’a voté contre.

Une deuxième motion présentée par la CFDT a fait valoir l’écart de traitement entre les salariés executives et leaders d’un côté et les autres, les premiers bénéficiant d’un plan complémentaire 100 à 200 fois plus avantageux qu’Orange Vision 2020. Cette motion a été approuvée par tous les élus à l’exception du représentant des salariés allemands qui s’est abstenu.

[English version]

As part of the Orange Works Council meeting in Brussels on November 27th, 28th, 29th and 30th, 2017, the Group's management has included an agenda item relating to "Orange Vision 2020" project presented by Jérôme Barré, Group Human Resources Director.

The bonus share plan for Group employees follows the good financial results of 2016 and the demands for a more equitable sharing of profits between shareholders and employees. Although it does not fully meet the requirement of a fair redistribution of the fruits of recovered growth, it has the dual objective of recognizing the contribution of each to the results and developing the level of employee share ownership in the Group's capital.

The principle had been adopted at the beginning of 2017 and presented at the end of February during the European Works Council, without specifying the practical details. These are the details which, after the approval of the Board of Directors in June, were presented to the Council.

These methods are now well known to everyone as a message from Stéphane Richard was sent personally to each employee. The operation concerns 144,000 employees, to whom 9.1 million shares will be distributed. It is financed by the Group whatever company the employees belong to.

The allocation is subject, for half, to the achievement of 6 annual goals, related to cash flow and adjusted EBITDA from 2017 to 2019. The achievement of each of them acts the unlocking of 1/6th shares subject to performance conditions.

A minimum of 50% will be paid regardless of the results.

The conditions of presence in the company are also specified.

The number of shares awarded will be the same for everyone in a same country.

It has been set based on a reference number of 73 shares, ie an amount in value of around 1000 €. It is modulated by country or geographical region according to the wage bill: the volume of shares per country corresponds to 1.48% of the personnel costs.

It is this point that has focused the whole debate at the European Works Council.
The so-called "Western Europe" is considered as the same geographical and economic entity compared to the so-called "Eastern Europe". Thus the employees of the countries of the European Works Council are assigned a number of 73 shares with the exception of Romania and Slovakia (the Polish subsidiary has decided not to subscribe to the plan).

The employee representative of the Romanian subsidiary, in particular, spoke out against this difference of treatment and was upset by the use of these designations which oppose the eastern and western areas of the European Union.

A first motion presented by Sud union was put to the vote of the Council members for the purpose of a strict equality of the number of shares distributed per employee regardless of any economic criteria. We were the only two members to abstain, none voted against.

A second motion presented by CFDT union highlighted the difference in treatment between executives and leaders on the one hand and the others, the first benefiting from a complementary plan 100 to 200 times more advantageous than Orange Vision 2020. This motion was approved by all Council members with the exception of the German employee representative who abstained.

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 27, 28, 29 et 30 novembre 2017 à Bruxelles, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif aux résultats financiers d’Orange au troisième trimestre 2017 présenté par Pascal Marchand, Directeur du Contrôle de Gestion central Groupe.

Les résultats du Groupe pour le troisième trimestre 2017, sous les projecteurs lors de la journée des investisseurs du 7 décembre, ont été, d’ores et déjà, largement commentés.

Quelques résultats remarquables ont été pointés par Pascal Marchand. Il en est ainsi de la meilleure performance des services fixes en France depuis dix ans, à laquelle contribue très largement OWF (Orange Wholesale France).

De manière générale en Europe, les clients convergents sont en augmentation. La stratégie qui a consisté à miser sur la convergence s’avère ainsi gagnante depuis plusieurs trimestres en ce qu’elle nourrit la croissance et favorise la fidélité de la clientèle. L’Espagne tirée par le chiffre d’affaires des services mobiles reste extrêmement dynamique. La Roumanie est le pays européen qui affiche ce trimestre une croissance à deux chiffres. En Pologne la dynamique commerciale a changé depuis l’introduction des offres LOVE. qui permet à la filiale polonaise de revoir à la hausse ses prévisions d’EBITDA.

Enfin pour l’Afrique et le Moyen-Orient la croissance du chiffre d'affaires culmine au 3ème trimestre à +3,1%.

En termes d'objectifs, le Groupe ne cherche pas coûte que coûte à gagner des places dans le classement des opérateurs mondiaux. Il se place aujourd'hui à la 12ème position. Le développement à l'international continue à être très ciblé sur l'Afrique et sur les territoires où le Groupe peut offrir de la convergence.

En termes d’objectifs, le Groupe ne cherche pas coûte que coûte à gagner des places dans le classement des opérateurs mondiaux. Il se place aujourd’hui à la 12^ème position. Le développement à l’international continue à être très ciblé sur l’Afrique et sur les territoires où le groupe peut offrir de la convergence.

Les élus saluent les performances du Groupe sur l’ensemble des géographies et se réjouissent que les stratégies commerciales, notamment en faveur de la convergence, portent leurs fruits dans toutes les zones géographiques de l’Union Européenne.
Aux inquiétudes exprimées au sujet de la décroissance de l’ordre de 10% des services offerts sur le réseau téléphonique commuté en France (3 milliards de chiffre d'affaires), la Direction oppose la progression du Très haut Débit fixe qui semble démontrer que les services FTTH constituent bien le relai de croissance. 
Enfin les élus rapprochent ces performances des efforts imposés aux personnels dans le cadre des plans de réduction des coûts. Jérôme Barré, directeur des ressources humaines Groupe, s’est engagé à proposer une présentation des plans « «Ligne CAPEX » et « Explore 2020 » lors du prochain Comité de Groupe Européen.

[English version]

In the framework of the Orange European Works Council of 27th, 28th, 29th and 30th November 2017 in Brussels, the Group's Management has included an item on the agenda relating to Orange's financial results for the third quarter 2017 presented by Pascal Marchand, Director of Group Central Management Control.

The Group's results for the third quarter of 2017, in the spotlight at Investor's Day on December 7th, have already been widely commented.

Some remarkable results have been pointed out by Pascal Marchand. This is the best performance of fixed services in France in the last ten years, to which OWF (Orange Wholesale France) is a major contributor.

Generally in Europe, convergent customers are increasing. The strategy of focusing on convergence has been successful for several quarters in that it fuels growth and fosters customer loyalty. Spain, driven by mobile service revenues, remains extremely dynamic. Romania is the European country which posted double-digit growth this quarter. In Poland the commercial dynamic has changed since the introduction of LOVE offers. which allows the Polish subsidiary to revise upwards its EBITDA forecasts.

Finally, for Africa and the Middle East, sales growth peaked in the 3rd quarter at + 3.1%.

In terms of goals, the Group is not trying to win places in the ranking of global operators. He is now in 12th place. International development continues to be very focused on Africa and territories where the Group can offer convergence.

The European Works Council members welcome the Group's performance across all geographies and are delighted that commercial strategies, particularly in favor of convergence, are bearing fruit in all geographical areas of the European Union.
To the concerns expressed about the decrease of the order of 10% of the services offered on the French switched telephone network (3 billion of turnover), the Management opposes the progression of Very High Boradband technology which seems to show that FTTH services are the growth relay.
Lastly, the Council members are bringing these performances closer to the efforts imposed on staff in the context of cost reduction plans. Jérôme Barré, Group Human Resources Director, is committed to propose a presentation of the "CAPEX Line" and "Explore 2020" plans at the next European Works Council.

[French version here/English version below]

Présenté initialement lors du Comité de Groupe Européen de juillet 2013 à Varsovie, puis suivi lors de la session de novembre 2014 de ce même Comité, le projet ENO/GNOC fait l'objet d'un nouveau point d'étape à l'ordre du jour du Comité de Groupe Européen de novembre 2017 à Bruxelles.

En 2013, GNOC/ENO est présenté comme partie intégrante d'un vaste programme baptisé Sirius, et dont l'objectif est de rechercher les meilleurs moyens d'exploiter des avantages d'échelle, dans le but d'améliorer l'efficacité fonctionnelle du Groupe Orange en Europe. Lors de la première vague du projet en 2014, 24 salariés(es) localisés en Belgique et au Luxembourg avaient perdu leur poste au profit d'un transfert de leur activité vers la Pologne et la Roumanie. La CFE-CGC s'était déjà insurgée contre l'absence de volet social dans la présentation du dossier, et avait réclamé qu'une procédure d'information/consultation soit mise en oeuvre sur ce dossier dans le strict respect des termes de la Directive 2009/38 de la Commission Européenne. A terme, il était alors précisé que 150 à 200 salariés(es) seraient concernés par ces transferts d'activité, lesquels généreraient des économies de l'ordre de 2.5 millions d'euros par an. En outre, l'externalisation des activités de pilotage du réseau européen vers un fournisseur tiers (Ericsson) ne garantissaient en rien que les droits des salariés(es) soient maintenus, conformément là encore aux dispositions de la Directive 2001/23 de la Commision Européenne.

En novembre 2014, la Direction avait enfin inscrit le dossier en information/consultation dans l'ordre du jour du Comité de Groupe Européen, mais n'avait pas pour autant apporté des éléments de réponse aux principales questions des élus(es), en l'occurence sur la pérennisation des emplois en Roumanie et en Pologne, ainsi que sur les conditions de réinsertion des salariés(es) d'Orange Slovaquie. Le manque de transparence et l'absence de visibilité sur la structure du projet ainsi que sur ses véritables objectifs avaient conduit les élus du Comité de Groupe Européen à émettre successivement deux avis négatifs s'agissant des phases 1 et 2 de mise en oeuvre du projet.

Trois ans plus tard, la Direction revient devant l'instance du Comité de Groupe Européen et se décerne un satisfecit s'agissant du bilan du projet, estimant que "les services partagés dans le domaine de la technologie ont été mis en oeuvre avec succès en Europe à partir de 2009", arguant que "d'autres opérateurs ont choisi des modèles similaires à celui adopté par le Groupe". En particulier, les travaux en cours permettront à terme d'augmenter l'efficacité et la rapidité en élimlinant les flux décisionnels complexes, amélioreront l'expérience client et aligneront les politiques de recrutement et de formation sur l'ensemble des pays concernés.

Une fois de plus, les élus du Comité de Groupe Européen, auxquels s'associent les représentants CFE-CGC de l'instance européenne, déplorent l'absence d'éléments concrets permettant de mesurer les impacts d'un tel projet sur les conditions de travail et la vie privée des salariés(es). Les chiffres projetés en séance ne concernent souvent que ceux des derniers mois d'activité, et ne donnent en aucun cas une idée précise sur l'évolution de la qualité de service depuis 2013, pas plus qu'ils n'abordent les conséquences humaines du dossier, compte tenu du fait que, dans certains domaines, des compétences seront définitivement perdues, les ressources étant transférées ou licenciées.

Orange, employeur réellement humain, ou d'affichage ?

[English version]

Initially presented at the July 2013 European Group Committee in Warsaw, followed by the November 2014 session of the same Committee, the ENO/GNOC project is the subject of a new progress report during the November 2017 European Group Committee in Brussels.

In 2013, ENO/GNOC was presented as part of a larger program called Sirius, which aims to find the best ways to exploit scale advantages, with the aim of improving the functional efficiency of the Orange Group in Europe. During the first wave of the project in 2014, 24 employees located in Belgium and Luxembourg had lost their jobs in favor of a transfer of their activity to Poland and Romania. CFE-CGC had already instigated against the absence of social component in the presentation of the topic, and had requested that an information / consultation procedure should be implemented on this subject in the strict respect of the terms of the Directive 2009/38 of the European Commission. Over time, it was specified that 150 to 200 employees would be affected by these transfers of activity, which would generate savings of around 2.5 million euros per year. In addition, the outsourcing of the European network's management activities to a third-party supplier (Ericsson) did not guarantee in any way that employees' rights would be maintained, again in accordance with the terms of Directive 2001/23 of the European Commission.

In November 2014, the Top Management had finally put the topic in an information / consultation procedure on the agenda of the European Works Council, but had not yet provided elements of answer to the main questions of the elected representatives, especially regarding permanent jobs long term reliability in Romania and Poland, as well as the conditions of reintegration of Orange Slovakia employees. The lack of transparency and the lack of visibility on the project structure as well as on its real objectives led the elected representatives of the European Works Council to issue two negative opinions in the first and second phases of project implementation.

Three years later, the Management comes back to the European Works Council and is satisfied with the project's assessment, saying that "the shared services in the field of technology have been successfully implemented in Europe from 2009 ", arguing that "other operators have chosen similar models to the one adopted by the Group ". In particular, ongoing work will ultimately enhance efficiency and speed by eliminating complex decision-making flows, improve the customer experience and align recruitment and training policies across all countries.

Once again, the elected members of the European Works Council, to which the CFE-CGC representatives associate themselves, deplore the absence of concrete elements allowing to measure the impacts of such a project on the conditions of work and the private life of employees. The figures projected in the meeting often relate only to those of the last months of activity, and do not give in any case a precise idea on the evolution of the quality of service since 2013, any more than they do not address the human consequences of the project, this is because, in some areas, skills will be permanently lost as resources are transferred or fired.

Is Orange really a human employer, or just pretending ?