Notre déclaration préalable lors du CSE du 22 Janvier 2020 : Une situation anxiogène au sein de TGI

Madame la Présidente, Madame la Secrétaire, 

La CFE-CGC dans le contexte de transformation que connait le Groupe, et TGI en particulier, tient aujourd’hui à poser des points de vigilance quant à l’impact des évolutions en cours sur les salariés de notre périmètre.

• Alors que la transformation de T&GI induit pour la Division un esprit de service et un rôle transverse au sein du Groupe, le manque de visibilité sur les activités d’innovation avec une priorisation des projets qui n’est pas encore effective, déstabilise les salariés, la conduite d’activité et la confiance avec les pays et les BUs.
• Alors que la transformation se dit être porteuse de simplification et de clarification, avec notamment des processus plus transparents, les réunions, cercles managers, groupes de travail…, se multiplient diluant les responsabilités et anesthésiant les capacités des uns ou des autres à agir. Ce qui d’ailleurs pousse certains salariés à dire, je cite :

« si on avait voulu créer de la confusion et dissoudre les responsabilités, nous n’aurions pas mieux  fait »,

ou encore « si nous avions voulu faire disparaitre des missions et des rôles et les faire porter par d’autres divisions ou acteurs au sein du Groupe, nous ne nous y serions pas pris autrement ». 

Des verbatims qui en disent long sur le moral des salariés et sur leur motivation.

Clarity, c’est pas clair….

En toile de fond, un questionnement sur l’efficacité d’outil tel que Clarity dont la généralisation au sein de T&GI est avant tout perçue comme une solution de contrôle. Je cite :

« traçant  le quotidien de tous à la minute près, posant des objectifs de moyens là ou une obligation de résultats était pensée pour accompagner la performance et la dynamique des équipes ». 

Fragilisés aussi par l’impact de certains dispositifs, les salariés sont inquiets.

ARCQ est à ce sujet emblématique.

Sa « juste valeur » reste à démontrer en l’absence de lien avec des feuilles de route posées, une GPEC ou GSEC définie et partagée, avec des plans de formation offrant une projection professionnelle cohérente et motivante, etc.

La logique des regards croisés ou les formations au feedback sont un autre exemple propre à entretenir des inquiétudes. Le recours à ces pratiques, non cadrées, généralisées ou pas, provoque au sein de certaines équipes des retours très négatifs. Je cite :

« des tensions, allant même jusqu’à mettre à mal le management et à générer des règlements de compte ».

Les incertitudes pèsent lourds.

Elles sont ressenties dans toutes les Directions, même si OLR et OLS semblent aujourd’hui épargnées, compte tenu notamment de l’autonomie ou indépendance qui les caractérisaient avant la mise en œuvre de Vanille.

Au sein de PM&D, les alertes sont inquiétantes

  De nombreux témoignages sont remontés et la CFE-CGC Orange confirme que ces salariés ne sont plus perplexes face aux évolutions de leurs activités, mais inquiets et démotivés en regard d’une absence d’objectifs et de vision, face aussi à un attentisme qui semble volontaire pour l’ex fabrique à produits du Groupe. 

L’absence de feuille de route intelligible provoque des interrogations fortes sur la légitimité des projets confiés aux salariés, sur la pérennité des missions définies par la transformation Vanille ou encore sur les garanties que les Pays et BUs attendent de T&GI. Je cite 

« rien n’est mis en visibilité, malgré l’énergie déployée pour accompagner les projets ».

Les difficultés sont doublées dès l’instant où, je cite :

« notre crédibilité au sein du Groupe est entachée par une perception d’attentisme et d’indécision…. ; les salariés au sein de PM&D sont cantonnés à des objectifs de RUN, faute de directions claires ; certains salariés n’ont plus ou pas de mission ou de rôle ; la perception d’une situation mise en place à dessin est réelle ; les reporting hebdomadaires demandés, pour lesquels aucun retour n’est donné, ne font qu’exacerber un sentiment de remise en cause des projets à conduire ou à initier ».

Est-ce une logique d’abandon qui se profile ?

Si tel est le cas, je cite : 

« on peut dire que c’est réussi, elle est couronnée de succès et génère déjà beaucoup de RPS qui ne peuvent que se multiplier dans les mois à venir ! ».

• La vision associée aux activités et l’ambition pour une open innovation profitable ne sont plus partagées au sein des équipes et sont sources de déstabilisation.
• Des doutes sont ressentis au sein de XD Lab face à une réduction des projets.
• La coordination portée par le Hello Lab est rendue difficile face à une absence d’orientations de PM&D.
• Les garanties apportées par l’Orange Fab à ses parties prenantes s’amenuisent faute de positionnement aujourd’hui affichée.
• La priorisation des projets qui tarde à être présentée met à mal les logiques business attendues coté Digital innovation, accessibilité, coordination avec MEA ou Europe.

Et au-delà de PM&D, la Direction Stratégie Innovation s’attache à affirmer le rôle des leaders stratégiques (interfaces des portefeuilles) face aux Directeurs de portefeuilles dont, je cite : 

« les projets ne séduisent peut être pas encore les pays et les BUs parce que les projets prioritaires Groupe ne sont peut-être pas suffisamment identifiables ».

Les directions des portefeuilles, je cite

« apparaissent vidées de leur sens dès l’instant ou les pays ont décidé de travailler différemment en attendant que la mise en place de Vanille soit réelle, face aussi à une priorisation des projets qui n’est pas partagée ».

Enfin, pour derniers exemples, les salariés de DATA & IA précisent que leur direction « cherche encore des budgets et des ressources » et soulignent que certaines équipes ne comprennent pas les rôles qui leurs sont impartis dans cette direction (ex Data Studio) ; les salariés de CEP de leurs côtés précisent, je cite

« notre Direction cherche sa voie avec des objectifs business qui restent à partager » … 

La mobilisation des salariés est gravement impactée. Les RPS se multiplient.

Ainsi, la CFE-CGC Orange insiste sur la nécessité de faire un point sans tarder sur la mise en place de Vanille avec une feuille de route précise pour TGI.

Elle demande que des échéances soient présentées pour chacune de ses directions tant en termes d’activités, qu’en termes d’objectifs associés.

La situation mérite des éclairages précis et concrets afin que les salariés puissent s’investir avec sens ou envisager ailleurs au sein du Groupe un avenir professionnel.

Merci pour votre attention.