#2 Quand le manager gère le dysfonctionnement

Vouloir faire évoluer le poste du manager, c'est aussi lui confier plus de pouvoir dans l'entreprise. Or Orange est une entreprise très centralisée qui impose des règles écrites et non écrites qui handicape le manager dans sa gestion de l'équipe. Allant de la gestion des enveloppes de part variable jusqu'à l'organisation du travail (et notamment le télétravail), les strates managériales pèsent parfois lourd sur le manager d'aujourd'hui. Pour faire évoluer le manager, il va falloir soigner déjà les problèmes actuels.

Traiter les douleurs des managers est un préalable

Dans le sondage, les managers qui ont répondu à une question ouverte demandant des idées pour le manager de demain ont principalement répondu par des douleurs. 94% d'entre eux n'ont pas répondu à la question. La phase d'entretien nous a permis d'obtenir leurs idées, mais mis face à un sondage automatisé, ils ont préféré parler de leurs problèmes d'aujourdhui. Cela montre que les douleurs actuelles sont très ancrées et que l'on ne pourra pas avancer sans en tenir compte.

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Le nuage de mot clés ci-joint reflète en un mot chaque élément des réponses des managers qui avaient une connotation négative, afin de montrer visuellement l'importance de chaque item :

- Autonomie / strates / leaders / infantilisation : La principale remontée des managers c'est une absence d'autonomie, leur métier s'exerce avec un carcan assez fort, ils ne choisissent que peu de choses, leurs propositions ne sont pas toujours entendues ou mises en oeuvre...

- Digitalisation / SI : L'informatisation des tâches administratives ne sont pas imaginées de manière à faire gagner du temps au manager. "Mon accès" en est un exemple récent, on demande au salarié de copier coller un texte depuis l'intranet dans un mail à destination de son manager, qui traite le mail en rentrant le nom du salarié dans un application au jour souhaité pour valider sa présence selon une jauge maximale de fréquentation du site. Quel est la valeur ajoutée du manager ? Le salarié n'aurait il pas pu simplement avoir accès à l'outil et s'inscrire seul (quitte à ce que le manager soit informé de qui est présent quel jour sur le site) ?

- Formation : Le manager manque de temps pour se former ou de sollicitation à le faire. En 2020, seuls 21 managers ont suivi la formation sur le travail à distance, moins de 20% de nos managers sont formés à cet aspect du travail, hors pendant 1 an et demi, ils ont tous animé des équipes distantes. Au vu des demandes actuelles de contrat de télétravail, il y a fort à parier qu'ils seront une grande majorité à devoir en animer dans le futur, si ce n'était pas déjà le cas.

Les dysfonctionnements impactent les managers

Créer des processus dysfonctionnels impacte fortement la chaine de management. Ci-dessous nous avons pris un exemple parmi tant d'autres qui nous ont été remontés par des managers...

screenshot003Le Reporting

Certains reportings perdent du sens au fil du temps, le manager n'est plus en mesure d'en expliquer l'utilité car il ne la comprend pas et qu'il n'a pas de vision claire sur l'utilité finale. Un reporting qui vient d'un service opérationnel est parfois remodelé par le manager car son propre manager a un besoin différent, ce N+2 lui-même remodèle le reporting car le directeur a des besoins différents et ainsi de suite sur plusieurs niveaux hiérarchiques.. Ce qui fait que des indicateurs qui sont parfois produit de manière automatisée subisse pusieurs révisions manuelle à chaque strate managériale. Il n'y a pas de feedback, ni d'évolution, à la fin personne ne comprends plus pourquoi il reçoit quelque chose qui ne lui convient pas et pourquoi il y effectue des modifications.

Un reporting efficace répond à des impératifs de sens, il provoque le feedback, déclenche des plans d'actions et nourrit les évolutions du service. Certains reporting dans l'entreprise n'ont comme finalité que de rassurer un directeur sur l'impression qu'il a d'être proche du terrain alors que pour en arriver là, on provoque de nombreuses actions chronophages, ce temps aurait été mieux investi en opérationnel.

Il faut au contraire réfléchir aux indicateurs vraiment utiles, en partager le sens verticalement et adapter le SI pour que ces indicateurs soient suivis par le système et non par ds extractions / remaniement de données sources d'erreurs et de perte de temps. Le manager de demain n'a pas le temps de remanier des données, il doit prendre le temps d'écouter son équipe, de pousser à la résolution collaborative des problèmes et d'animer un collectif qui atteint les objectifs.

La journée du manager

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La semaine prochaine, nous reviendrons sur la vision qu'ont les équipes de leur manager.

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