Intervention de Bruno Zerbib: Tout va bien madame la marquise

En ce mois de janvier 2026, l’historique de la cotation d’Orange semble inspirer confiance aux investisseurs. Si la société, en 2025, parvient à compenser les impacts de l’intensité promotionnelle en réduisant ses coûts, elle a su aussi promettre aux actionnaires un renouveau boursier régulier.

C’est dans ce contexte que, dans un mois, le 19 février 2026, Orange partagera son nouveau plan stratégique, qu’au premier semestre l’accord MasOrange sera finalisé, et que quelques mois plus tard le réexamen de l’offre rejetée du consortium pour SFR devrait livrer ses résultats.

C’est aussi dans ce contexte que les salariés de notre périmètre social vivent des réorganisations qui se suivent et se ressemblent. Ils sont d’autant plus démobilisés que la mise en place de la nouvelle direction produit est tout juste amorcée, qu’est annoncée une réflexion sur une nouvelle réorganisation d’IT-S. Les salariés sont confrontés à des collectifs qui éclatent, ou encore à une reconnaissance professionnelle mise à mal. Tels des pions sur un échiquier non normé, ils sont déplacés et soumis à des perspectives floues.

Les pressions budgétaires liées aux priorités posées sont, pour beaucoup, non reliées à une vision ou mises en perspective avec une stratégie. Les enjeux de transparence, dans le respect de l’engagement des salariés, sont évidemment essentiels pour redynamiser les équipes et les performances. Les seules réductions budgétaires ne sauraient, à court et moyen terme, garantir la confiance des parties prenantes de l’entreprise.

Rappelons, si nécessaire, que les premières parties prenantes de l’entreprise sont les salariés. Les seules matrices de passage et les organigrammes ne sont pas non plus de nature à rassurer. Pour recréer des collectifs, il est notamment essentiel que les rôles et les missions de chacun soient définis, connus et reconnus.

Ainsi, aujourd’hui, dans l’attente de la vision assortie d’une stratégie que le Groupe doit présenter aux salariés mi-février, une multitude d’inquiétudes et de questions restent pendantes. La CFE-CGC se fait ici l’écho de quelques préoccupations exprimées par des salariés de notre périmètre social.

• En termes de vision, pouvez-vous préciser quels sont les succès que vous revendiquez vous-même, avec vos équipes, depuis votre arrivée à la division Innovation ? Quelles perspectives envisagez-vous pour l’innovation d’ici 2029 ?
• En termes de gouvernance, pouvez-vous préciser l’éthique de l’innovation Orange dans le contexte géopolitique mondial (Chine, États-Unis, Israël, différents pays du Moyen-Orient) notamment au regard de nos fournisseurs et partenaires, et de nos territoires de présence hors France, avec parfois des logiques de décentralisation et de recrutement au détriment de recrutements en France ?
• Sur la souveraineté de l’entreprise en matière d’innovation, lorsqu’Orange fait largement appel à des clouds basés aux États-Unis tout en militant pour la souveraineté des solutions, quelles précisions pouvez-vous apporter, y compris lorsque ces solutions utilisent des briques alternatives à Microsoft ?
• Concernant le budget innovation, notamment en matière de recherche, d’anticipation et de développement, quelles précisions souhaitez-vous apporter ?
• Sur les communications satellitaires, avec un potentiel de téléphonie mobile mondial (constellations Starlink, Kuiper, OneWeb, etc.) au regard d’une possible souveraineté de la France et ou de l’Europe, quelles précisions pouvez-vous apporter sur les logiques partenariales, relevant ou non d’un contexte d’innovation ouverte, et sur leur compatibilité avec une possible indépendance d’Orange ?
• Pouvez-vous également préciser la manière dont s’articule la gouvernance de la direction produit avec celle des pays, notamment pour transférer les innovations produites vers les pays, et quelles différences vous identifiez avec la mise en place du TEC-900 il y a vingt ans ? Comment la direction produit pourrait-elle réussir là où le TEC-900 n’a pas été un succès ?
• L’époque est différente, les solutions retenues sont différentes. Il y a peut-être des éléments de nature à redonner de la confiance à un certain nombre de salariés.
• Quelles précisions pouvez-vous apporter sur le rayonnement d’Orange à date et escompté pour les années à venir ? En termes de produits et services, quel bilan tirez-vous à date du déploiement des value streams depuis leur lancement il y a deux ans, voire deux ans et demi ?
• Pouvez-vous également préciser, s’agissant de la customer experience, comment se répartissent les 120 millions de valeur supplémentaires annoncés pour 2026, et de quelle manière ils se répartissent par zones géographiques ? Je ne suis pas sûr de bien comprendre ce point.
• Vous avez évoqué, lors de la présentation de vos vœux, 120 millions de valeur supplémentaires sur 2026, générées par la partie customer experience. Comment se répartissent ces 120 millions sur les zones géographiques ? Sur quel succès est-ce compté, sur tel ou tel produit ou service ?
• Et enfin, comment le partage des revenus sur les plateformes est-il pensé ? Pouvez-vous préciser quel marché représente le SMS par satellite ? Nous pensons évidemment aux partenariats avec Google Pixel.
• Pouvez-vous aussi préciser comment Orange dépend, en partie, d’Amazon Web Services, AWS, pour la télévision, alors que l’opérateur milite notamment pour la souveraineté ? Il fait largement appel à des fournisseurs de cloud des États-Unis, notamment pour la télévision, mais selon lui cela fait partie d’un ensemble plus large. Pouvez-vous préciser cette logique ?
• Ensuite, en termes d’effectifs, cette question vous concerne, même si les réponses sont attendues plutôt du domaine RH, pouvez-vous préciser la politique d’évolution des effectifs en France versus hors de France, la politique des recrutements internes et externes, ainsi que la logique des mobilités internes au sein d’Orange Innovation ? Elles semblent transverses au sein du Groupe Orange SA, PI, BU et filiales.
• Pouvez-vous préciser le nombre de TPS en cours et envisagé en ce début d’année ? Pouvez-vous préciser le poids de la gestion des GIC et de la sous-traitance ?
• Pouvez-vous enfin préciser l’évolution des grands sites (Orange Gardens, Atalante, Lannion) comme celle des petits sites (Caen, Belfort, Biot, Meylan, Marseille, Toulouse) ?
• En termes de dialogue social, pouvez-vous nous préciser ce qui motive une nouvelle réorganisation d’IT-S, les changements escomptés et les enjeux salariaux qui en découlent ?
• Pouvez-vous préciser ce que recouvrent les indicateurs majeurs valorisant Orange Innovation en 2025 ? Cela se rapporte à votre communication lors de la présentation de vos vœux.
• Et dans un contexte où différentes directions d’Orange Innovation se réorganisent, comment la direction Network est-elle aujourd’hui impactée, ou sera-t-elle impactée demain ?
• Pouvez-vous préciser le fait qu’au S2 2025 il n’y ait pas eu de réunion semestrielle des représentants du personnel ?
• Pouvez-vous préciser également comment, à l’échelle de chacun d’entre nous, le début d’année invite à l’introspection et au feedback ? On suppose que vous n’avez pas beaucoup écouté les salariés lors des réorganisations, que les informations n’ont pas pu être partagées en toute transparence, notamment quand on considère la différence des résultats affichés par Voice Up par rapport à ceux affichés dans le cadre de l’enquête CNPS.
• Dans ce contexte, comment les salariés peuvent-ils rester confiants ? Des précisions sont aussi attendues par rapport aux pressions pour partir en TPS, ou encore pour prendre sa retraite, avec des augmentations salariales ou des primes qui s’appauvrissent, des promotions de moins en moins nombreuses, l’absence de transparence en termes de rémunération et des sentiments d’inégalité.
• Comment allez-vous motiver les personnes qui, en plus, faute de concertation, ont tendance à ne pas se sentir embarquées dans vos plans stratégiques ? Voilà, c’est tout.
• Merci pour l’attention que vous porterez à toutes ces inquiétudes et questions pendantes, pour lesquelles les salariés attendent des réponses claires et engageantes.

Bruno ZERBIB (Président CSEE INNOV)

Merci. Je vais essayer de factoriser certains points, pour simplifier ma réponse. Vous avez raison : on a l’impression d’être entrés dans une phase de réorganisations, parce que, d’une certaine façon, tout est lié. Je vais expliquer la relation qui existe entre la direction produit et IT-S.

Si, demain, vous avez une organisation qui dit : « nous sommes le nouveau cerveau stratégique du Groupe, nous avons une pensée Groupe pour créer les super apps de demain, pour créer la solution d’IoT de demain », et qu’en face vous avez une IT-S qui reste organisée de manière silotée, qui crée des solutions pays par pays, sans vision de transversalité, d’architecture, de platforming, alors nos product managers, nos marketeurs, nos designers vont être affaiblis dans la discussion avec IT-S.

Pour donner du poids aux product managers, aux marketeurs, aux designers, à tous ceux qui sont dans la nouvelle organisation produit, il faut leur donner derrière une organisation d’ingénierie sur le platforming et les applications. C’est cela le lien. Cela leur permet de dire : « non seulement vous travaillez avec nous et vous nous écoutez ; nous allons vous aider ; nous faisons aussi de l’étude de marché ; et en plus, nous allons vous proposer des développements beaucoup plus efficaces à l’échelle. Pays par pays, vous n’avez pas à tout payer, parce que nous allons financer au niveau Groupe une partie des choses, factoriser 80 % des besoins qui sont les mêmes ».

Cette proposition de partenariat devient beaucoup plus intéressante pour les pays. Donc les deux sujets sont extraordinairement liés.

Si je faisais uniquement le changement de la direction produit, sans faire évoluer l’engineering, j’affaiblirais énormément la crédibilité de l’organisation produit. Il faut bien voir ce que je n’aime pas du tout dans l’existant : le fait que nous ayons été transformés en ESN. Nous n’avons qu’une seule ESN, c’est Sofrecom. Le reste d’Orange Innovation ne doit pas fonctionner comme une ESN.

Au contraire, nous devons dire que nous sommes un centre de gravité pour le Groupe. Nous devons être dans un continuum de création de valeur entre l’amont (stratégie, marketing, design, produit) et l’aval (l’engineering, l’exécution). Et j’ai du mal à parler d’aval, parce que parfois les idées de produits viennent aussi d’opportunités identifiées par les ingénieurs : ils disent « on peut faire cela », et alors nous évaluons l’opportunité. Je ne peux pas séparer ces dimensions. Au contraire, l’évolution d’IT-S donne du poids au produit, et l’évolution du produit permet de sortir IT-S du modèle « factory pays par pays » avec du recharging.

J’entends votre message : depuis mon arrivée, la douleur, dans IT-S, c’est d’avoir été transformée en ESN, où ce qui compte, c’est le nombre d’heures dans le système pays par pays, avec une tension énorme tous les trois mois ou tous les six mois.

Et il faut comprendre un point : pourquoi investit-on moins sur Orange Innovation, ou pourquoi la pression budgétaire existe ? Quand vous travaillez pour un opérateur qui n’a pas de croissance de marché claire, vous basculez dans l’optimisation.

Ce que je fais, c’est identifier les sujets où il y a le plus d’opportunités de création de valeur, pour reclassifier Orange Innovation : sortir de « centre de coût corporate » et devenir « partenaire qui crée de la valeur pour le Groupe ». C’est la transformation en jeu.

La trajectoire d’embauche d’Orange Innovation est directement liée au succès sur les value streams et à la création de valeur. Si je peux montrer que 30 millions investis dans Orange Innovation produisent 300 millions d’efficience pour le Groupe, c’est un très bon deal pour Laurent M. Si je peux montrer que 50 millions investis produisent 300 à 400 millions de revenus supplémentaires, c’est un très bon investissement. On change de logique.

Nous sommes dans cette transition. Et vous le savez : les promesses de transformations rapides, à structure de reporting identique ou juste modifiée, sont des promesses illusoires. Ce n’est pas un échec de méthode, c’est que, dès le début, j’assume que cette transformation prendra plusieurs années.

Les personnes qui vous disent qu’avec les mêmes équipes, en changeant des structures de reporting, on change rapidement l’âme d’une entreprise, ne décrivent pas la réalité. On ne peut pas faire des changements profonds vite.

Nous avons une population dans l’entreprise depuis 20 à 25 ans. Je ne peux pas agir comme si nous étions une start-up américaine, avec des gens arrivés il y a deux ans, et changer tout en six mois. Ce sont des décisions dans la durée. En plus, il y a des interdépendances importantes.

Je comprends la frustration. J’ai moi-même utilisé le mot « tunnel ». Donc vous avez raison de le reprendre : nous sommes en partie dans un tunnel. Mais il y a des succès que j’ai cités en début d’intervention qui montrent que la trajectoire est la bonne.

Quand nous parlons des succès des value streams, j’en ai parlé au début : en cybersécurité, nous avons des centaines de milliers d’utilisateurs. Sur les network API, nous incubons un nouveau business. C’est ce qui permettra la monétisation, y compris autour de la data, en protégeant évidemment les données de nos clients. Nous avons signé des deals avec Meta, Google, TikTok. Vous verrez au Capital Market Day que la partie network API fait partie des opportunités stratégiques. Et c’est Orange Innovation qui a fait cela dans le cadre de Telco as a Platform.

Je trouve que nous avons perdu une opportunité d’être en leadership sur l’expérience home. Vous avez vu Bouygues annoncer le Wi-Fi 7 il y a deux ans, alors que nous savions le faire, et nous n’avons pas pu le lancer. Il y a des choses que nous avons manquées alors que, techniquement, nous étions capables. Les équipes d’Orange Innovation m’ont dit : « Monsieur ZERBIB, nous savons faire, on a proposé, on n’a pas réussi à le faire passer. »

La gouvernance que nous mettons en place avec Frédéric L.M. est justement là pour éviter que ce que nous savons faire ne débouche pas. Sinon, on nous dit ensuite : « vous n’avez pas créé de valeur », alors que nous savions le faire, et donc on baisse les budgets. C’est un cercle vicieux.

Sur NSSO, je tiens à préciser que nous avons gagné le cœur de réseau 4G/5G de la France. C’est un véritable win. En Slovaquie, nous avons réduit de 30 % les coûts en proposant un service de meilleure qualité. Et aujourd’hui, MasOrange veut retravailler avec nous.

C’est important, parce qu’Orange Innovation, c’est aussi une organisation de run. Nous ne sommes pas uniquement là pour inventer le futur.

Nous sommes aussi là pour exécuter le futur. C’est pour ça que le succès d’Orange Monney, avec 99,8 % de disponibilité, est un véritable événement pour nous, parce que cela nous donne énormément de crédibilité pour, demain, être un partenaire de run.

Sur le cloud en France, vous avez raison : c’est un véritable sujet. Aujourd’hui, il y a deux choses que nous sommes en train de faire.

Premièrement, nous avons décidé d’avoir une approche par points de contrôle avec l’Amérique en faisant Bleu. Bleu, concrètement, c’est récupérer la technologie de Microsoft et leur dire : « interdiction d’avoir des Américains impliqués ». Cela doit être géré par des Français, des Européens. Si, demain, Microsoft décidait de ne plus vendre de technologie en France, ce serait un suicide pour eux. Nous pourrions tenir un certain temps, mais pas très longtemps : nous pourrions faire de la maintenance, mais ce serait difficile de faire de gros updates. Au moins, cela nous donne un point de contrôle.

Une anecdote : la première chose que nous avons faite quand je suis arrivé, c’est qu’on m’a demandé d’être au conseil d’administration de Bleu. Puis on m’a interdit d’y être. Vous savez pourquoi ? Parce que je suis Américain. Donc je pourrais, en théorie, devoir reporter à M. TRUMP. Cela montre à quel point nous sommes sérieux sur Bleu.

Deuxièmement, l’autre stratégie, c’est Cloud Avenue. Cloud Avenue fait partie des sujets majeurs au niveau d’Orange Innovation avec Orange Business. C’est un business de plusieurs centaines de millions d’euros pour Orange Business. Et il est très difficile, pour Orange Business, de rayonner sans une offre de cloud privé et d’IA privée. Aujourd’hui, nous travaillons avec les équipes de Steve J. pour aider Orange Business à disposer d’un cloud privé souverain. Haïti s’est impliqué.

Concrètement, cela se traduit par des arbitrages. Par exemple, les Digital Twins : Orange France était partie pour les mettre sur Google Cloud. Nous avons pris la décision d’aller contre Orange France. Nous leur avons dit : non, ce n’est pas acceptable. Vous allez mettre votre Digital Twin sur Bleu, parce que c’est souverain.

Le Digital Twin implique énormément de big data : on ne peut pas le faire sur Cloud Avenue, qui a des limitations. Mais nous avons posé une règle : pas sur Google, sur Bleu. Et je peux vous dire que, quand Orange France a appris sur Google pendant deux à trois ans, qu’ils adorent Google, qu’on leur a vendu Google en interne comme le meilleur cloud, et qu’on leur dit ensuite : « maintenant, on veut être plus souverains, donc vous passez sur un cloud souverain », c’est une décision de Groupe qui a été très difficile à accepter. Cela n’a pas été facile. Voilà un curseur qui bouge. Et c’est nous. C’est un déplacement de curseur, ce n’est vraiment pas rien.

Sur le satellite, vous avez raison : nous sommes dans une situation très compliquée. Le risque absolu, c’est un Starlink qui dit : « je vais devenir un MVNO mondial ». Concrètement : « je vous propose un abonnement mondial, je fais des accords de roaming avec tous les opérateurs », et les clients se disent : « j’ai un abonnement Starlink ». Et, dans ce scénario, nous ne faisons plus du roaming : ce serait un scénario catastrophe.

Notre position, c’est : le satellite n’est pas le premier mode de communication. Le satellite, c’est quand vous êtes sur un bateau, en montagne, ou dans des zones où il y a un problème de couverture. Mais 99,9 % du temps, vous avez une couverture 5G. Donc, d’un point de vue économique et physique, il est impossible de basculer vers un « satellite first ».

Cela dit, nous sommes dans une tension. D’un côté, on voudrait que la Commission européenne neutralise Starlink : limiter l’accès aux fréquences, empêcher certaines pratiques. De l’autre, nous voyons que Starlink va passer des accords avec des opérateurs. C’est la constellation qui fait rêver. Si nous ne travaillons pas avec eux, et que demain Free, SFR ou Bouygues le font, cela peut nous faire très mal en parts de marché, parce que nous n’aurions pas de package Starlink à proposer. Mais, en même temps, ce n’est pas la solution de contrôle qui nous plaît le plus, parce que Starlink impose leur propre cœur de réseau : cela implique un contrôle sur les communications, les interceptions légales, etc.

C’est pour cela que nous mettons en avant d’autres partenariats, et nous continuerons à annoncer des partenariats où nous avons beaucoup plus de contrôle. Donc, pour dire les choses telles qu’elles sont : nous sommes dans une tension entre le marché et la souveraineté.

Il y a aussi une réalité : le consommateur se moque de la souveraineté. Il veut le moins cher et le plus « cool ». Vous n’avez qu’à voir Mistral en France : tout le monde est resté sur OpenAI, voire Gemini, et Mistral n’a convaincu personne. On en a beaucoup parlé, mais personne n’a un abonnement Mistral. Tout le monde est sur ChatGPT, voire Gemini ou d’autres, mais personne n’est sur « Open Mistral ».

Donc nous essayons de pousser vers la souveraineté tout en évitant une posture rigide. Si le marché veut absolument une offre Starlink, dire « non » peut être dangereux. Et comme on ne peut pas compter sur la Commission européenne ou sur la France pour interdire Starlink, si ce n’est pas interdit et que les autres opérateurs le font, c’est catastrophique pour nous.

Donc, avec honnêteté intellectuelle : nous travaillons à construire des alternatives majeures à Starlink, suffisamment attractives pour réduire la pression du marché et privilégier la solution la plus souveraine. Mais l’arbitrage n’est pas facile.

Sur la relation client et l’expérience client : les 120 millions, c’est ce qu’on appelle le Customer Value Management. Concrètement : dans un monde sans croissance, la chose la plus importante, c’est de ne pas perdre des parts de marché.

Vous êtes en France : c’est un jeu à somme nulle. Il y a quatre opérateurs. SFR est celui qui saigne le plus. Les trois autres se tiennent. La première question, c’est : si SFR perd des clients, ils vont où ? Chez Free, Orange ou Bouygues ? L’autre question : est-ce que nous perdons des clients parce que nous n’avons pas le bon package ?

Nous sommes dans une logique de churn : réduire le flux sortant et maximiser le flux entrant. Cela implique de trouver le bon package, au bon prix. Si vous baissez les prix, vous attirez des clients mais vous dégradez les marges. Si vous augmentez les prix, vous améliorez les marges mais vous perdez des clients.

Avec les équipes de Steve J., depuis deux ans, nous avons mis en place un programme d’intelligence artificielle sur le churn. Le Customer Value Management, c’est être capable, de façon proactive, de comprendre le ressenti de chaque client, et de lui faire une contre-offre avant qu’il se plaigne ou menace de partir. Proposer un upsell, un cross-sell, un package, une fonctionnalité en plus. Nous utilisons l’intelligence artificielle pour modéliser ces comportements et être meilleurs que les autres sur le churn.

Le churn et le Customer Value Management ne sont pas nouveaux. Ce qui est nouveau, c’est l’usage de l’intelligence artificielle pour être un peu meilleur. Dans ce contexte, nous avons gagné 120 millions en réduction de churn. Cela a été principalement accompli en Europe, et en France. Nous avons aussi des chatbots en MEA, largement meilleurs qu’avant, mais le chiffre dont on parle ici correspond surtout au travail en Europe et en France.

Et vous allez voir : l’IA générative va transformer la relation client. L’expérience call center, qui est très importante pour nos clients, va évoluer dans les prochaines semaines grâce à Orange Innovation et au travail en intelligence artificielle.

Quel marché représente le SMS par satellite ? Je pense que ce n’est pas grand-chose. C’est surtout, aujourd’hui, éviter un dépositionnement d’image. Ce qui nous fait peur, c’est d’être perçus comme ne proposant pas quelque chose, dont les clients n’auront peut-être jamais besoin, mais qui rassure « au cas où ». Et donc ils partent ailleurs.

Le fait d’être le premier opérateur européen à proposer du SMS par satellite, c’est d’abord pour éviter un dépositionnement d’image. Mais, dans les prochains mois et les deux ou trois prochaines années, cela deviendra un vrai point différenciant.

C’est un succès important pour nous. Orange Innovation a joué un rôle important : c’est grâce à Orange Innovation que nous avons réussi à faire cela. Nous sommes le premier opérateur à le faire. C’est dans le value stream mobile.

Sur France versus hors de France : la réalité, c’est que les lois du travail font que, s’il y a une contrainte budgétaire, il est plus facile de réduire les effectifs hors de France qu’en France. Donc il n’y a pas, aujourd’hui, de stratégie visant à changer le ratio France/hors France en défaveur de la France. Peut-être même que, dans les deux prochaines années, on aura plutôt une augmentation du mix en faveur de la France. C’est nouveau, mais cela va à l’encontre de certaines idées préconçues.

Extrait du  compte rendu du CSEE de janvier 2026, disponible pour les eprsonnels sur le site du CSEE.