Rencontre avec Aliette Mounier Lompré : une transformation à quel prix ?

Retour sur nos échanges avec Aliette Mounier Lompré sur les points stratégiques et perspectives à horizon 2030.

L’entreprise se situe dans une période charnière : la disparition progressive d’une grande part de la marge connectivité impose une transformation rapide. Les efforts engagés (modèle opérationnel, formation, pilotage) donnent une base plus solide, mais la compétitivité et la conquête commerciale restent des enjeux majeurs.

Les trois prochaines années doivent permettre un retour à la croissance, via l’optimisation des coûts, la défense du cœur de métier et l’ouverture vers de nouveaux secteurs et marchés.

1. Contexte général et enjeux à horizon 2030

Il est rappelé qu’une part significative de la marge de l’entreprise est menacée à moyen terme : environ 2/3 de la marge sur la connectivité pourraient disparaître d’ici 2030.

Dans ce contexte, l’entreprise doit accélérer sa transformation et développer de nouvelles sources de valeur.

Jusqu’à 2030, la trajectoire reste jugée complexe, en raison de facteurs internes et externes.

2. Transformation du modèle et diversification des activités

Afin de compenser l’érosion de la marge historique, l’entreprise vise à développer de nouvelles activités “mode Telco”, notamment :

• Intelligence artificielle (IA)
• Cloud
• Cybersécurité

Ces activités sont identifiées comme prioritaires pour soutenir la croissance future et renforcer la résilience du modèle.

3. Situation financière et facteurs exogènes

L’objectif principal à court terme est l’amélioration de la trajectoire financière, avec un focus particulier sur :

• La stabilisation de l’EBITDA
• Un pilotage renforcé du cash et de la rentabilité

Le contexte de marché est jugé très dégradé :

• Le marché des ESN est catastrophique depuis un moment, avec de nombreux plans de licenciement
• Le climat est également affecté par une instabilité politique, citée comme facteur exogène expliquant certaines tensions

4. Difficultés rencontrées

Plusieurs points de fragilité sont mentionnés :

• Difficultés à se transformer rapidement
• Problèmes de compétitivité
• Perte de contrats sur des critères prix
• Le programme 807 a permis des avancées mais n’a pas tout résolu

5. Bilan et avancées réalisées

Malgré les difficultés, des progrès importants sont soulignés.

5.1 Amélioration du modèle opérationnel

L’objectif de ramener l’EBDITA à zéro n’a pas été atteint.

Au-delà de la trajectoire EBITDA, il est indiqué que le modèle opérationnel est désormais beaucoup plus adapté. 

5.2 Performance commerciale / contrats

• 240 M€ de contrats sur EVP
• Objectif : plus de 110 M€ en 2026
• Volonté de relancer les ventes à l’international, afin de dégager davantage de marges de manœuvre
• EVP est leader sur son marché

5.3 Offres et projets

• NewCo : Le socle de base est désormais opérationnel avec un budget consommé de 150 millions d'euros, sur un budget global estimé à 230 millions d'euros. Le déploiement opérationnel est prévu entre 2026 et 2030. Les premiers clients (Heineken et PMI) devraient en bénéficier dès 2026. Le principal défi consistera à migrer les usages des salariés vers Newco, ce qui nécessitera un accompagnement soutenu pour faciliter cette transition.
• Cloud : Le marché et la concurrence évoluent très rapidement. Nous avons du retard sur les certifications SecNumCloud concernant nos offres Bleu et Cloud Avenue historique. Cependant, notre confiance en Bleu reste intacte, comme en témoigne notre récente annonce : nous prévoyons de migrer 70 % de notre infrastructure IT vers Bleu.
• EVP : C’est une réussite saluée par nos partenaires et reconnue par Gartner. L'offre a connu un excellent démarrage à l'international. Il reste désormais à dynamiser son déploiement en France, où les débuts sont plus difficiles.

5.4 Formation / reconversion

Un point très positif est relevé sur la montée en compétences :

• Forte réussite des actions de reconversion / formation / certifications
• Objectif dépassé et atteint avec 6 mois d’avance : 20 000 certifications

5.5 Gouvernance et pilotage

L’entreprise dispose désormais d’un pilotage plus solide, notamment sur :

• Le cash
• La rentabilité

6. Orientations stratégiques – “L’avenir”

Sur les trois prochaines années, l’objectif affiché est clair : repartir en croissance et en conquête.

6.1 Priorités opérationnelles

• Poursuite de l’optimisation des coûts (dont offshoring)
• Recentrage sur la croissance
• Activation du “moteur classique” : activité sécurisée = cœur de métier
• Reprendre le contrôle du WAN, en collaboration étroite avec Orange France

6.2 Pression concurrentielle et défense de la rentabilité

Le programme All4Mobile est évoqué dans un contexte concurrentiel fort

Orange subit une pression tarifaire importante sur les mobiles

La priorité est de défendre la rentabilité sur le cœur de business Orange.

7. Nouvelles opportunités et axes de développement

Plusieurs pistes de conquête sont mises en avant :

• Accompagner les clients sur la réduction de dépendance aux technologies américaines
• Développer de nouveaux secteurs – on a créé les secteurs Défense et Santé, réflexion sur d’autres secteurs en cours
• Travailler davantage avec de l’Open Source
• Ouverture internationale renforcée : Chine et Inde, tout en sachant qu’il faudra gérer l’instabilité

8. Social

8.1 Offshorisation

• Ne pas mettre ses œufs dans le même panier
• Tous ramener en Europe n’est pas viable en termes de compétitivité
• L’inde l’Egypte et Maurice ne sont pas à risque à ce stade
• Si le client veut que tous soient en Europe ou en France on peut lui donner (ex : ministre de l’Intérieur ou des armées). C’est une gestion complexe avec un personnel accrédité
• Cela doit être modulaire pour protéger les emplois et avoir une meilleure marge
• Si l’entreprise s’effondre, on aura de plus gros problèmes que celui du offshoring

8.2 Dialogue social

• Le dialogue social s’est dégradé depuis plusieurs années, les tord sont partagé, il y a des éléments qui créés des problèmes avec des conséquences pour l’entreprise.
• Le PDV a été une période compliquée et a laissé des traces, mais avec l’espoir d’avoir maintenant une bonne dynamique

8.3 Management

• Le poste de manager intermédiaire est un poste difficile. Il est soutenu par le TOP management
• Attente des résultats de VoiceUp
• L’entreprise a tous les indicateurs pour remonter les problèmes

8.4 Stress et charge de travail

• Le changement de SI ou d’activité peut être source de déstabilisation. Certain le vivent bien et d’autre vivent des situations tragiques, mais on ne peut pas figer l’entreprise et l’entreprise accompagne au maximum les situations individuelles
• Comparé à d’autre entreprise, nous sommes très bien lotis et privilégiés mais il y aura toujours des cas particuliers 

8.5 Organisation des instances  

• Avec l’obligation de consulter les instances pour chaque changement, notre fonctionnement est trop lourd. Nous devons être plus agiles.

9. RSE

• Maintien de l’objectif carbone pour 2030
• Choix à faire : il s'agit de choisir entre investir dans l'IA et ses implications, ou ne pas le faire, ce qui pourrait entraîner des impacts sur la compétitivité, notamment en raison des enjeux sociaux.
• Il faut sensibiliser les clients et les salariés
• L’impact carbone est surtout sur scoop 3

Analyse de la CFE-CGC Orange

Malgré les ambitions affichées, de nombreuses incertitudes demeurent. Les élus CFE-CGC Orange resteront pleinement mobilisés pour que la transformation ne se fasse ni au détriment de l’emploi ni des conditions de travail.