La confiance ne se décrète pas, elle se construit

 

Nous sommes à un moment décisif pour le futur de notre entreprise… et pour chacun d’entre nous. Un moment où les collaborateurs d’Orange regardent vers l’avenir avec une attente forte, presque impatiente : celle de voir enfin se dessiner une véritable stratégie pour notre groupe. Ce fut le cas lors d’une présentation en mode « show must go on » le jeudi 19 février. Mais est-ce que pour autant cela a rassuré les salariés d’Orange ? Nous aurons le temps d’y revenir.

Car pendant que nous vivons une réorganisation, et que déjà une autre semble se profiler, le monde, lui, avance à grande vitesse. De nouveaux enjeux majeurs s’imposent à nous : la souveraineté des données, la cybersécurité, l’intelligence artificielle…

Ces sujets ne sont pas de simples tendances technologiques. Ils engagent l’indépendance numérique de l’Europe et, à ce titre, ils devraient placer un acteur comme Orange S.A. au premier rang.

Dans ce contexte, deux questions majeures se posent :

• Quelle ambition Orange souhaite-t-elle incarner pour s’affirmer comme un leader sur ces terrains décisifs ?
• Quelle vision stratégique entend-elle partager avec ses équipes pour affronter ces mutations profondes ?

Les salariés ont besoin de savoir où va l’entreprise à laquelle ils consacrent leur énergie, leurs compétences et souvent une grande part de leur vie professionnelle.

À ces interrogations s’ajoute aujourd’hui une autre source d’incertitude : la perspective d’un passage à trois opérateurs majeurs en France. Une évolution qui pourrait redessiner profondément l’équilibre du secteur des télécommunications.

• Quels seraient alors les impacts concrets pour les équipes d’Orange ?
• Quelles conséquences sur l’emploi, sur l’organisation, sur les métiers ?

À ce stade, l’absence de réponses claires nourrit une préoccupation grandissante parmi les salariés.

Il devient urgent d’apporter des éclaircissements sur ces questions essentielles, afin de restaurer la confiance et de permettre la mobilisation collective autour d’un projet partagé.

Sur le terrain, les transformations ne sont pas théoriques. Elles sont déjà bien réelles. Le dispositif REGAIN est entré en vigueur le 1^er mars 2026. Déjà, les premières situations préoccupantes apparaissent !

Des collègues classés en catégorie 2, donc théoriquement sans modification de contenu de poste, se voient expliquer par leur direction métier que leur manière de travailler devra pourtant évoluer. Les fiches de poste bougent, parfois insidieusement.

Dans certains cas, des situations qui ressemblent fortement à des catégories 4 semblent être traitées au cas par cas.

Au-delà des organigrammes et des intitulés de poste, rappelons une chose essentielle : derrière chaque emploi, il y a un salarié. Une personne avec son parcours, son plan de carrière, ses besoins en formation, parfois des avantages sociaux spécifiques, un régime de travail particulier, une reconnaissance RQTH, ou encore des alertes liées à la charge de travail.

Dès lors, plusieurs questions se posent :

• Comment la passation entre managers cédants et managers prenants est-elle réellement organisée ?
• Quel cadre méthodologique garantit que ces informations essentielles soient transmises correctement ? Et surtout, quelle transparence existe vis-à-vis du collaborateur concerné ?

À notre connaissance, ce formalisme n’est aujourd’hui ni véritablement structuré ni industrialisé. Et ce n’est certainement pas une négociation locale, menée après la transformation, qui pourra répondre seule à ces enjeux.

Dans une période de transformations profondes, la confiance est une ressource aussi stratégique que la technologie ou l’investissement. Mais la confiance ne se décrète pas. Elle se construit par la clarté, par la transparence et par le respect des femmes et des hommes qui font vivre cette entreprise chaque jour.

C’est ainsi qu’Orange dévoile « Trust the future », « un nouveau chapitre de sa stratégie basé sur la confiance et qui ouvre une nouvelle phase de croissance »

2025 est une excellente année en termes de performances pour le groupe, de croissance.  Salariés, partenaires sociaux et investisseurs : nous sommes la richesse et la valeur ajoutée de ce groupe. Ensemble, nous devons avoir confiance dans la stratégie de la Direction, comme dans la capacité d'Orange à dégager des marges, innover et s'imposer comme acteur majeur mondial dans la transformation digitale, l'IA et la cybersécurité.

Les salariés sont la valeur du groupe et la Direction prend les bonnes décisions en termes de stratégie.

« Trust the future », basé sur la confiance, il faut oser … particulièrement quand on présente simultanément participation et intéressement 2025 avec une enveloppe globale en termes de gains possibles réduite de 42% ; -26% (2026 versus 2025) de participation et -51% (2026 versus 2025) d’intéressement. Que ce soit en pourcentage ou en montant la perte pour chaque salarié se situe entre -40% et -42%, soit entre -1 440€ et -2 110€ !

 

Cet écart subsiste malgré la prime de partage de la valeur attribuée dans le cadre de l’atteinte des objectifs du plan stratégique Lead the Future, et afin de reconnaitre notre engagement au service de nos clients et de la transformation du Groupe en France. En valeur brute malgré cette prime (la fiscalité étant moins attractive) les salariés perdent entre -13% et -21%, entre - 440€ et - 1 100€ !!

Permettez-nous de réguler notre trop plein de bonheur !

« Trust the future », basé sur la confiance…sans doute en mode « aie confiance » du serpent Kaa du Livre de la jungle… Trust serait-il anti-social ? Nous avons la conviction que l’avenir d’Orange ne pourra se bâtir durablement qu’avec la confiance de ses salariés !