CFE-CGC Orange
CFE-CGC Orange
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Sur la question de l’emploi, une partie des réponses se trouve entre les mains du gouvernement, des régulateurs, et des élus locaux : nous nous mobilisons pour les sensibiliser afin de mieux faire comprendre les incidences concrètes de certaines décisions politiques, une fois qu’elles sont confrontées aux exigences et aux contraintes du métier d’opérateur de télécommunications national qu’est Orange. L’emploi doit cependant redevenir un enjeu stratégique pour Orange, qui dispose de nombreux leviers en la matière : nous formulons ici des propositions concrètes, qui sont également favorables à notre efficacité opérationnelle.

Ré-internaliser les compétences clefs

Rien ne démontre que la sous-traitance coûte moins cher que la production interne : la plupart du temps, seuls les coûts apparents sont évalués. Le coût des dysfonctionnements, toujours imprévus, des délais de réaction allongés, de la perte de compétences, y compris pour construire des boucles de qualité pertinentes, de la culture d’entreprise non prise en compte, de la perte d’image voire de chiffre d’affaires auprès de nos clients : tout cela n’est jamais intégralement mesuré.

Maîtriser notre informatique

Si sur le projet COME on sait que le budget alloué au sous-traitant en pure perte se monte à plus de 300 M€, a-t-on calculé le coût des pertes de clients, du temps perdu par les équipes pour pallier tous les dysfonctionnements de l’application et finalement chercher une nouvelle solution, du stress des équipes au contact avec la clientèle, et de la difficulté qui s’ensuit à recruter pour renforcer des équipes qui en auraient bien besoin ?

La CFE-CGC préconise :

- d’internaliser systématiquement la maîtrise d’ouvrage, et chaque fois que possible l’encadrement des équipes de maîtrise d’œuvre pour le SI interne : nos besoins métiers seront mieux pris en compte, nous connaîtrons mieux les possibilités d’évolution de nos applications, et pourrons en assurer, au moins en partie, la maintenance, notamment pour traiter plus rapidement les bugs signalés par les équipes utilisatrices ; cela permettra aussi de mieux réfléchir à la simplification des processus en amont des développements.

- de développer et d’utiliser autant que faire se peut les solutions que nous proposons à nos clients, y/c par le biais de nos filiales : la mutualisation des coûts de développement sera source d’économie, tandis que nous avons la plupart du temps suffisamment d’utilisateurs internes pour effectuer des tests probants avant les déploiements.

Dans le même esprit, nous demandons l’abandon du projet de sous-traitance des activités de la DISU, qui soutient et dépanne les personnels utilisateurs des outils informatiques d’Orange, avec une efficacité qui n’a cessé de se renforcer au fil du temps. Sous-traiter cette activité comporte de nombreux risques : perte de sécurité lors des prises de main à distance, perte de proximité et de solidarité avec les utilisateurs, perte de compétences sur nos outils de travail quotidiens, pertes d’heures de travail précieuses quand les utilisateurs n’auront pu être dépannés assez vite.

Reprendre en main nos activités cœur de métier

Les réseaux constituent notre actif clef. Leur production et leur maintenance sont notre cœur de métier. Nous devons en avoir la pleine maîtrise, pour assurer une « expérience incomparable » à nos clients, remplir nos obligations réglementaires, et différencier nos offres. Orange doit simultanément assurer le déploiement des réseaux à très haut débit (fibre, 4G et bientôt 5G), et l’entretien du réseau de cuivre, dans le cadre notamment du Service Universel, dont aucun autre opérateur n’a jamais voulu se charger. Il faut donc assurer le maintien de nos compétences internes sur le cuivre, en renforçant les équipes et en formant des jeunes pour remplacer celles et ceux qui partent, jusqu’à ce que l’intégralité du territoire soit fibré jusqu’aux abonnés.

Pour garantir la qualité de nos réseaux mobiles, nous devons maintenir en interne l’ingénierie radio.

En parallèle, il faut accélérer le développement de nos compétences internes sur la fibre, au lieu d’intensifier la sous-traitance. L’expérience montre, y compris pour le déploiement des RIP, que la fiabilité de la sous-traitance est problématique.

Il est urgent de posséder en interne toutes les compétences clefs pour mieux piloter nos sous-traitants lorsqu’on ne peut se passer d’eux et d’augmenter les ressources affectées au contrôle qualité, mais aussi de maîtriser la supervision et la maintenance des réseaux. L’introduction de nouvelles technologies, telles l’intelligence artificielle (IA) pour piloter les réseaux et assurer la maintenance préventive, impose que les outils nous appartiennent et que nous en contrôlions les subtilités… faute de quoi nous deviendrons les jouets de nos sous-traitants et de nos fournisseurs. Rappelons enfin que nous devons non seulement assurer la meilleure qualité de service possible à nos clients, mais que nous devrons payer des pénalités ou subir des sanctions si nous ne remplissons pas nos engagements sur les RIP ou sur la couverture mobile : autant de cash qu’il convient de préserver.

Maintenir une vraie proximité sur le territoire

Conserver 9 DO en métropole et y adapter le découpage des activités adhérentes

Le pilotage du territoire par les DO est stratégique. Conserver les centres de décision au plus près du terrain est le seul moyen de garantir la pertinence du pilotage des activités liées aux territoires, pour assurer notamment :
  • une stratégie d’implantation commerciale pertinente et l’animation marketing adaptée au contexte local, marché et concurrence ;
  • le déploiement et la maintenance des réseaux au plus près des réalités du terrain ;
  • la proximité des élus locaux, très impliqués car très sollicités par leurs électeurs dans la demande de couverture optimale du territoire par des réseaux de qualité ;
  • les événements et partenariats locaux judicieux, de plus en plus importants pour soutenir la marque et l’activité commerciale, ou l’innovation réalisée avec des partenaires et des chercheurs.
Pour rendre le pilotage des DO cohérent, la CFE-CGC Orange préconise de renforcer les équipes et d’harmoniser le découpage territorial de toutes les activités adhérentes :
  • pour les Unités d’Assistance Technique (UAT), dont les effectifs baissent de 11% par an : ré-internaliser et relocaliser l’emploi en France, avec le soutien des collectivités locales, et découper les activités métropolitaines en 9 plaques (au lieu de 5), correspondant aux territoires des DO ;
  • organiser les Unités d’Intervention (UI) et les Unités de Production du Réseau (UPR) selon les mêmes zones géographiques que les DO, et en cohérence avec les structures mises en place pour développer les RIP ;
  • faire coïncider les territoires des AGPro-PME avec ceux des DO (par exemple, Montpellier est actuellement rattachée au Sud-Est, alors qu’un rattachement à la DO Sud serait plus logique) ;
Enfin, il apparaît nécessaire d’unifier le pilotage du réseau des boutiques : actuellement, les AD sont pilotées par les DO, tandis que la Générale de Téléphone est gérée séparément… alors même que des échanges d’équipes peuvent se produire entre les deux réseaux. Assurer un pilotage cohérent de l’ensemble des boutiques par les DO résoudrait bien des problèmes.

Redévelopper l’emploi dans les régions

Notre demande de décentralisation d’activités non adhérentes au territoire n’est pas nouvelle, nous la portons depuis de nombreuses années. Elle continue d’être pertinente.

orange exe obstination modifiee 500

De nombreux arguments militent en faveur de nos demandes :

  • de nombreux collègues d’Ile-de-France seraient très heureux de s’installer en région pour améliorer leur qualité de vie et leur pouvoir d’achat (l’immobilier notamment coûtant nettement moins cher en région) ;
  • les coûts immobiliers moindres permettent aussi à l’entreprise de faire des économies sur les bureaux, sans sacrifier la qualité des espaces de travail ;
  • la présence d’entités nationales en région dynamise le bassin d’emploi et permet d’offrir de meilleures perspectives de carrière
    aux personnels locaux ;
  • l’installation, ou la réinstallation d’activités en région est toujours positive pour conserver de bonnes relations avec les collectivités territoriales, toujours plus nécessaires avec le développement des RIP.

A l’instar de ce qui est fait dans la filiale Orange Cyberdéfense, la qualité de vie est un argument pour attirer de jeunes talents très demandés, sans participer à une inflation des salaires qu’à terme personne ne pourra suivre, les taux de marge étant nettement plus contraints que par le passé.

Il y a également des synergies à trouver avec des « clusters » régionaux, pour développer des partenariats pertinents sur de nouveaux segments d’activité (IOT, BigData, IA, services aux entreprises sur des filières métiers…).

Orange peut, sans difficulté majeure, décentraliser nombre d’activités, telles que le Service National Consommateurs (SNC), le service des réquisitions, un certain nombre de fonctions support des divisions nationales (back-office, centres comptables, soutiens nationaux qui pourraient être répartis sur le territoire, au plus près des équipes opérationnelles qu’ils soutiennent).

Enfin, conserver la présence d’Orange dans les petites villes est indispensable sous le double aspect de l’accueil des clients (boutiques) et de l’emploi local. Nous ne devons pas alimenter le sentiment d’abandon des zones rurales, il en va de la responsabilité citoyenne d’Orange.

Piloter les bassins d’emplois régionaux

Pour retrouver la fluidité nécessaire en région, il est urgent de :

  • retrouver un nombre d’emplois suffisant dans chaque région, pour offrir des opportunités de carrière au niveau local ;
  • définir des bassins d’emploi à l’échelle des agglomérations (GPEC locale), en indiquant les métiers ayant vocation à s’y développer, DO, divisions nationales et filiales incluses ;
  • lever tout blocage aux mobilités entre les différentes entités présentes sur le territoire.
Il faut donc mettre la politique emploi dans une seule main sur chaque bassin d’emploi, pour remplacer l’actuel fonctionnement en silos. Les équipes RH doivent avoir pour vocation de piloter les carrières et les mobilités, en harmonisant les règles pour favoriser les passerelles entre les différentes entités présentes sur le territoire, dans une optique « gagnant/gagnant ».

La Direction se laisse dominer par des enjeux financiers de court terme.
La CFE-CGC Orange préconise d’adopter une vraie stratégie industrielle intégrant la responsabilité citoyenne d’Orange,
bien plus pertinente pour assurer une efficacité durable à notre entreprise.

 

Economie et Réglementation des Télécoms AD Agence Distribution AE Agence Entreprise SCO UAT Unité Assistance Technique UI Unité d'Intervention Pro PME

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Contexte

Plusieurs acteurs exercent leur activité dans le domaine du recrutement et de l’accompagnement : l’agence de recrutement (AR) pour les recrutements externes, les Orange avenirs (OA), pour le recrutement interne et l’accompagnement, les Responsables Parcours Cadres (RPC) pour l’accompagnement et le recrutement interne des cadres de niveau F, Personal Development (PD) pour l’accompagnement des cadres de niveau F en Ile de France.

Chacun de ces acteurs a un rattachement différent, d’où une organisation complexe et peu agile : pas de prise en charge de bout en bout et une répartition actuelle des rôles de chacuns complexe et peu lisible pour les salariés, les Managers et les RH.

L’évolution des enjeux pour les fonctions de recrutement et d’accompagnement

Compte-tenu du contexte, la nécessaire optimisation des fonctions de recrutement et d’accompagnement vise à :

  • créer les conditions d’une meilleure expérience candidat / salarié,
  • clarifier et simplifier l’organisation de ces fonctions pour les rendre plus lisibles pour tous les acteurs : candidats, salariés, DRH, managers,
  • apporter un meilleur service,
  • harmoniser les pratiques et homogénéiser l’expérience salarié et candidat pour gagner en performance sociale et économique,
  • renforcer l’animation et le pilotage métier.
Quatre grands enjeux :

1         harmoniser l’expérience candidat/salarié dans une logique de bout en bout sur l’ensemble des territoires et filiales.

2         être en capacité de recruter des compétences et profils rares et critiques pour servir notre business.

3         renforcer la proximité salarié/candidat à la maille du territoire et des filiales.

4         décliner les politiques de recrutement et d’accompagnement et animer les territoires et filiales en France.

Le projet et ses bénéfices

Simplifier et rendre plus lisible l’organisation ; renforcer les rôles des différents acteurs des activités d’accompagnement des projets professionnels, de recrutement interne et externe grâce à deux évolutions majeures :

1         évolution des missions d’Orange Avenirs, sur chaque territoire, avec la prise en charge du recrutement externe et de la totalité de l’activité d’accompagnement,

2         renforcement des missions de la DRPP en tant que direction métier (élargissement du périmètre aux filiales et homogénéisation des politiques, des pratiques et de l’expérience salarié/candidat dans le groupe, en France).

Effectifs concernés :
  • les consultants en recrutement externe,
  • les Responsables Parcours Cadres, pour leurs activités d’accompagnement et de recrutement,
  • les salariés de Personal Development pour leurs activités d’accompagnement,
  • les salariés de l’Orange Avenirs Ile de France.
Contenu et localisation géographique des postes de travail inchangés.

Calendrier prévisionnel

Après finalisation du processus d’information / consultation des CHSCT DOMP IdF et EM DSP, de novembre à janvier 2018, et consultation du CCUES en janvier 2019

Analyse de la CFE-CGC

Ce projet est annoncé plus ou moins officiellement depuis 18 mois, sans que les salariés ne puissent en comprendre le sens, aucune information n’ayant été communiquée. Puisqu'il n'y aurait aucun changement géographique, ni d'activité, les bénéfices listés, notamment la proximité avec les salariés et les candidats, sont déjà effectifs.

Des rapprochements physiques dans les locaux ont déjà lieu depuis plusieurs mois : c'est le cas sur le site de Rennes où les salariés ont été rapprochés de l'Orange Avenir, se retrouvant dans un espace beaucoup plus exigu d'ailleurs… De même sur le site de Toulouse !

La rumeur qui court depuis des mois étant que le but réel est en fait de mutualiser les activités, et la plupart des salariés souhaitant conserver le métier qu’ils ont choisi, il convient de clarifier les objectifs de cette réorganisation, afin que ces derniers soient en éventuelle mesure de s’appliquer à eux-mêmes les dispositifs d’accompagnement qu’ils promeuvent.

CCUES

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Bilan qualitatif CCUES de la prospective 2018-2020

Impact démographique étudié sur 5 ans (2018 – 2022) d’environ -17 500 ETPCDI (départs en retraites 48 % et impact dispositifs seniors 54 %), avec une hypothèse de reconduction du TPS de 3 ans.

      la majorité concerne Orange France (82% de l’impact démographique du CCUES),

-       trois départs sur quatre de 2018 – 2022 se réaliseront sur l’exercice GPEC 2018 – 2020,

      ressources en baisse d’environ - 14 800 ETPCDI à horizon 2020 soit - 21% vs 2017, notamment sur Orange France (82% du total CCUES) et plus particulièrement sur la structure d’activité de l’intervention (plus d’un tiers du total CCUES), en lien avec la démographie :

  1. surpondération pour le domaine métier réseaux (36% du total des départs pour 29% des ETPCDI fin 2017),
  2. sous-pondération de ces départs pour le bassin Ile de France (30% des départs du CCUES pour 34% des ETPCDI fin 2017).

Des besoins qui conduisent à une décroissance d’environ – 10 150 ETPCDI à horizon 2020 soit -14% vs 2017 (comparé à -12 000 soit -16% vs 2016).

Décroissance des ressources plus importante que celle des besoins à écart Besoins/Ressources positif d’environ 4 650 ETPCDI sur le CCUES pour la période 2018 – 2020 (vs 3 600 dernier exercice) :

-       pour toutes les structures d’activité sauf relation client GP en lien avec la baisse de l’activité et sur SCE en lien avec le modèle économique,

-       pour tous les domaines métier sauf contenus multimédia plus ou moins stable,

-       quel que soit le bassin d’emploi territorial économique.

Analyse de la CFE-CGC

Cette année encore, la CFE-CGC dénonce une gestion biaisée du fait d’un pilotage de l’emploi par les ressources.

Un problème grave pour notre entreprise puisque, outre le recours systématique à la sous-traitance ou à de la main d’œuvre précaire dès que les besoins dépassent des ressources, cela entraine le renoncement à des activités potentiellement relais de croissance, comme à la conservation et au développement de fonctions qui pourraient s’avérer au final stratégiques.

11 000 postes de travail temps plein vont donc être détruits sur 2018-20 ! Sans que soit justifiée cette variation des besoins de 71 000 à 60 000, sauf sur de rares périmètres… Dont acte.

La CFE-CGC Orange réclame :

  • une GPEC par codes métiers (dans la hiérarchie : structures d’activité> directions> code métiers)
  • des matrices métiers/compétences avec une échelle quantifiée, avec des passerelles et des plans de formation associés aux métiers.
  • une vision territoriale dans le dossier GPEC. Au moment du dossier de la réorganisation des DO, la CFE-CGC réclame une vision territoriale. Où est l’emploi de l’UES ? quel est le poids de l’IdF en 2020 ? Quels plans de GPEC sur chaque territoire ?

CCUES

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CCUES 09 2018 : Orange Porteàporte

Externalisation complète de l’activité Porteàporte et ses conséquences 

consultation

Calendrier (rappel)

Juillet 2018 : ouverture de l’information-consultation du CCUES sur l’externalisation complète de l’activité porte à porte et jusqu’en septembre 2018 : poursuite des repositionnements internes

Septembre 2018 : recueil d’avis du CCUES sur le projet

  • après recueil d’avis, propositions de reclassement interne à nouveau adressées aux salariés non repositionnés à date (4 CDI restant à traiter sur 146)
  • à l’issue de cette période, pour les salariés sans repositionnement interne, rupture du contrat de travail ;

Septembre / octobre 2018 : externalisation complète de l’activité porte à porte auprès de prestataires externes

Décembre 2018 : fermeture de OrangePorteaporte SA

Analyse de la CFE-CGC

La CFE-CGC ne peut cautionner l’externalisation d’une activité rentable… et pérenne, qui plus est !

Vote des élus

  • Pour : CFDT
  • Contre : CFE-CGC, CGT, FO, SUD
  • Abstention : CFTC, UGT

CCUES

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Points clés

Le CE a suivi l’avis favorable de la commission et du CHSCT et a remis un avis positif à la majorité sur l’évolution d’organisation (mise en œuvre au 17/9) conformément au dossier présenté :

• la fusion des équipes TV/VOD/divertissement et Régie publicitaire semble correspondre à une nécessité stratégique et économique dans un univers très compétitif,

• la réorganisation a été expliquée à toutes les équipes tout au long du processus d’information/consultation,

• les salariés apprécient que le business déclinant de la Régie ne conduise pas à une fermeture de l’activité mais plutôt à une réorientation vers de nouvelles opportunités,

• la direction a finalement fourni les documents demandés à plusieurs reprises par la commission, à savoir.

La commission continue son travail et présentera aux élus du CE OFS un premier bilan au T1 2019 et un second bilan au T3 2019.

Analyse de la CFE-CGC

Tout au long du travail préparatoire avec la direction et avec les salariés, la commission (mandatée par vos élus CE) a pu contribuer à l’amélioration du dossier, en identifiant des sujets sous-estimés, comme la nécessité d’allouer des budgets pour pouvoir adapter le SI vieillissant de la régie ou un éventuel changement de site pour ceux qui rejoignent une nouvelle équipe.

La commission restera vigilante quant à l’implémentation de cette nouvelle organisation dans notamment les aspects communication aux salariés, formation, adaptation de la charge de travail, évolution de la fiche de poste, PVM du S2 suite aux changements d’activité et éventuels déménagements soumis à accord préalable des salariés.

Vos contacts au sein de la commission : Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser., Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser., Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser. et Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.. N’hésitez pas à les contacter

Vote unanime des élus 

Retrouvez l’intégralité du dossier

Emploi & Métiers

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Nous avons mis à jour notre notre politique de gestion des données (RGPD). Nous vous invitons à la consulter.
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