CFE-CGC Orange
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  • Entreprise
  • Economie et Réglementation des Télécoms

[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité Groupe Monde des 11, 12 et 13 avril 2018 à Casablanca au Maroc, la Direction a inscrit un point à l’ordre du jour concernant la Compliance et la politique anticorruption. Pierre Antoine Badoz et Eric Margalef de la Direction de la Conformité Groupe ont présenté ce point. Une présentation identique avait déjà été donnée lors de la tenue du Comité de Groupe Européen d’Orange les 27, 28, 29 et 30 novembre 2017 à Bruxelles par Pierre-Antoine Badoz.

La loi du 9 décembre 2016, relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique est dite "Loi Sapin 2". Elle contraint les entreprises à prévenir et à lutter contre la corruption et le trafic d’influence, et elle est de portée extraterritoriale pour un groupe comme le nôtre: sociétés de plus de 500 salariés, ayant un chiffre d’affaires supérieur à 100 millions d'euros.

Dans le même temps, la loi contraint les entreprises à davantage de protection en faveur des lanceurs d’alerte.

De manière très simple, l’extraterritorialité s’applique à tous les salariés français travaillant dans le Groupe n’importe où dans le monde, et s’appliquera aux collègues non français du Groupe à l’étranger après l’introduction, dans tous les règlements intérieurs, d’un code de bonne conduite reprenant les termes de la loi ainsi que le régime de sanctions disciplinaires. Cela a eu parfois un peu de difficulté à passer auprès des collègues étrangers, certains prenant cela pour une violation par la France de leur souveraineté nationale.

Par ailleurs, l’annonce de Stéphane Richard sur la « tolérance 0 » a été accueillie très positivement par tous les participants.
Pour se conformer à la loi, un programme de conformité et d’éthique est mis en place:
  • Le ton est donné, « engagement de tolérance zéro »
  • Gouvernance de ce programme via un réseau de 400 personnes environ
  • Analyse des risques par la mise en place d’une méthodologie et d’outils d’analyse
  • Déclinaison de cette politique et des procédures avec nos fournisseurs partenaires, permettant des alertes internes
  • Sensibilisation et formation en présentiel et en e-learning
  • Mise en place d’audits et de contrôles

L’idée est de donner le sens, analyser les risques, prévenir et former, puis contrôler et sanctionner.

Tous les élus ne peuvent qu’approuver un tel dossier, mais ont alerté sur l’importance du travail amont: la même information, pour tous, en même temps et en tous lieux, doit être partagée. Une attention sera portée sur la formation afin que tous partagent le même cadre de référence.
Les élus n’ont pas obtenu plus de réponse sur les conditions dans lesquelles vont opérer les équipes de contrôle interne, ni sur leurs méthodes d’investigation, que lors du Comité de Groupe Européen de Bruxelles, en novembre 2017. Le danger serait qu’à force de voir les choses de trop haut, de manière trop générale, on en oublie les actes quotidiens contraires à la morale, à l’éthique et à la loi. 
L’entreprise dit ce qu’elle fait, mais doit faire ce qu’elle dit, sans toutefois transférer sa responsabilité vers les salariés.

[English version]

As part of the World Works Council of April 11th, 12th and 13th, 2018, in Casablanca, Morocco, the Management has included an item on the agenda concerning compliance and anti-corruption policy. Pierre Antoine Badoz and Eric Margalef of the Group Compliance Department presented this point. An identical presentation had already been given during the Orange European Works Council held on 27th, 28th, 29th and 30th November, 2017, in Brussels by Pierre-Antoine Badoz.

The law of December 9th, 2016, relating to transparency, fight against corruption and modernization of economic life is called "Loi Sapin 2". It forces companies to prevent and fight against corruption and trading in influence, and it is extraterritorial for a company like ours: companies with more than 500 employees, with a turnover of more than 100 million euros.

At the same time, the law is forcing companies to more protection for whistleblowers.

In a very simple way, extraterritoriality applies to all French employees working in the Group anywhere in the world, and will apply to non-French colleagues of the Group abroad after the introduction, in all regulations, of a code of good conduct incorporating the terms of the law and the disciplinary sanctions regime. It has sometimes been a little difficult to pass with foreign colleagues, some taking it for a violation by France of their national sovereignty.

In addition, the announcement of Stéphane Richard on the "tolerance 0" was welcomed very positively by all the participants.
To comply with the law, a compliance and ethics program is in place:

  • The tone is set, "zero tolerance commitment"
  • Governance of this program via a network of about 400 people
  • Risk analysis by setting up a methodology and analysis tools
  • Declination of this policy and procedures with our partner suppliers, allowing internal alerts
  • Awareness and training in face-to-face and e-learning
  • Establishment of audits and controls

The idea is to give meaning, analyze risks, prevent and train, then control and punish.

All World Works Council representatives have approved such a topic, but have warned about the importance of upstream work: the same information, for everyone, at the same time and in all places, must be shared. Attention will be focused on training so that everyone shares the same frame of reference.
The representatives did not obtain any more answer on the conditions in which will operate the teams of internal control, nor on their methods of investigation, than during the Brussels European Works Council, in November 2017. The danger would be that by dint of seeing things too high, too broadly, we forget the daily acts contrary to morality, ethics and law.
The company says what it does, but must do what it says, without transferring its responsibility to the employees.

 

 

Comité Groupe Europe Comité Groupe Monde

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information consultation

Résultats Orange SA

Stéphane Richard s’est félicité des « excellentes performances commerciales de 2017 » et des « solides résultats financiers » qui en découlent. Il a souhaité « remercier chaleureusement la formidable mobilisation des femmes et des hommes d’Orange » qui les a permis.

« La stratégie d’Orange, centrée sur la création de valeur durable porte ses fruits, permettant de réaffirmer les objectifs 2018 et de proposer aux actionnaires une augmentation du dividende pour l’exercice 2018. »

Voir CP Orange

Stratégie de l’entreprise

« La stratégie Essentiels2020 permet à Orange de construire des avantages compétitifs à long terme et d’aborder l’avenir avec de solides actifs pour accroître son leadership.

L’expérience client est au cœur de ses actions : Orange a posé les bases d’une croissance durable pour tous, vers une nouvelle ère de la data où l’Entreprise se veut opérateur de confiance.

Dans ce contexte, Orange souhaite capitaliser sur le succès d’Essentiels2020 pour accélérer la croissance et la transformation du Groupe, avec pour priorité l’Expérience client sur toutes ses géographies et la proposition de services innovants, « l’évidence des réseaux » pour rester leader, la Data et l’Intelligence Artificielle au service de ses projets »

Analyse de la CFE-CGC

Résultats de l’Entreprise :

Alors que son endettement de près de 24 milliards d’euros, reste conséquent, (bien qu’il ait baissé depuis l’époque où elle était l’entreprise la plus endettée du monde) et qu’Orange doit investir énormément pour développer ses réseaux fixes et mobiles, la Direction recommence à verser un dividende supérieur aux bénéfices, le faisant passer de 0,60 € à 0,65 € par action, au titre de l’exercice 2017, voire, selon la promesse du Président, à 0,70 € par action pour l’exercice 2018.

À 0,65 €, le dividende redevient supérieur au résultat net de 0,62 € par action, alors que distribuer plus que le résultat net, en dégradant les réserves de l’entreprise, fragilise sa capacité à faire face aux risques, et à se désendetter ou à investir sans alourdir son endettement !

La Direction nous oppose toujours qu’il faut récompenser les actionnaires, et que « c’est favorable au cours de l’action » (quand l’histoire démontre strictement le contraire).

La CFE-CGC Orange et l’ADEAS, particulièrement attachées à la pérennité d’Orange et à sa bonne santé financière, auraient préféré davantage de prudence, avec, a minima, un gel du dividende, pour assurer conjointement !

·  le désendettement

·  la préservation de la capacité d’investissement

·  des réserves pour faire face à un coup dur, ou permettre au Groupe de faire des acquisitions pertinentes.

Quant à la stratégie présentée dans des documents « confidentiels », elle a pourtant été largement commentée lors de l’Investor Day, et décryptée par nos soins dans la lettre de l’épargne et de l’actionnariat dédiée à l’événement.

„Voir aussi notre communiqué : « dividendes excessifs » 

 




Participation, Intéressement et Actionnariat CCUES

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[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen d'Orange des 27, 28 février et 1er mars 2018 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif au programme de conformité RGPD (Règlement Général pour la Protection des Données) pour le domaine RH présenté par Elise Bruillon, Risk Manager Plazza.

La présentation se limite strictement au volet RH, à savoir donc aux nouvelles règles de protection des seules données personnelles relatives aux salariés du Groupe.

Si le règlement est bien conçu à l’origine pour protéger les données personnelles des consommateurs, les traitements des données personnelles de salariés n’en entrent pas moins pour autant dans son champ d’application.  L’objectif premier est de permettre aux salariés d’exercer leurs droits nouveaux.

Le projet de mise en conformité se décline selon deux axes :
     - l’information des salariés
     - la sécurité des données et la gestion des risques

Le salarié sera informé sur les traitements qui concernent ses données et leur finalité de manière à ce qu’il puisse exercer ses droits. Les dispositifs techniques nécessaires seront mis en place aux fins de gérer les risques de la collecte à la suppression de toute donnée personnelle.
La collecte des données personnelles obéit à deux régimes :
 ð  La collecte de certaines données répond à des obligations légales: celles prescrites par exemple pour la mise en paiement des salaires. Dans cette hypothèse le consentement du salarié n’est pas requis.
 ð  Les traitements opérés dans l’intérêt de l’entreprise indépendamment de toute obligation légale seront soumis au consentement du salarié.

En matière de collecte, le principe devient de s’interdire de collecter toute donnée qui ne serait pas strictement nécessaire. Il devra désormais être fait un usage proportionné des données.

Trois scénarios de risques sont désormais intégrés dans les processus de traitement des données personnelles :
     - l'accès illégitime aux données par un tiers
     - les modifications non souhaitées des données par un tiers
     - la suppression des données personnelles

Pour mener à bien ce chantier, une organisation a été mise en place et un "Data Officer" (Patricia Lelarge) a été désigné. Pour les filiales européennes et Orange Business Services, le principe de subsidiarité est retenu. Il y aura donc des data officers par pays et chez Orange Business Services, et des gouvernances spécifiques animées par la DRH Groupe. Les premiers enjeux pour le 25 mai sont d’établir un registre des traitements, de modifier les contrats des sous-traitants et de travailler à la sécurité de tous les traitements. Dans les pays non-européens, une charte reprend des obligations similaires.

Les élus ont jugé cette présentation très insuffisante dans la mesure où, d’une part, elle ne précise pas les nouvelles obligations imposées par le règlement, et d’autre part, elle se limite aux données des salariés, alors même que ce sont les traitements des données personnelles des clients qui sont l’enjeu majeur. Quelques questions pratiques des représentants des filiales européennes n’ont pas obtenu de réponse en séance, notamment sur les registres des traitements qui devront être établis et les modalités de consultation de ces registres par les salariés, les modalités de suppression ou de limitation de l’usage de leurs données, ainsi que sur les solutions techniques en matière de sécurité. Pour les traitements exigeant un consentement la priorité est donnée pour mettre en place des processus faciles et compréhensibles.

A la question de savoir si la conformité sera assurée le 25 mai 2018, il est indiqué que les autorités de contrôle (la CNIL en France) n’ont pas pour objectif de sanctionner les entreprises dès le 25 mai, mais de les sensibiliser et les accompagner.

Les élus, par l’intermédiaire du Bureau, ont sollicité une intervention du Data Officer lors du prochain Comité de Groupe Européen sur une vision globale du sujet.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting which was held in Paris on February 27th, 28th, and March 1st 2018, the Group's management team had included an agenda item related to the GDPR (General Data Protection Regulation) compliance program for the HR field presented by Elise Bruillon, Risk Manager Plazza.

The presentation is strictly limited to the HR area, ie to the new rules protecting personal data relating uniquely to the Group employees.

Although the regulation was originally designed to protect the consumers personal data, the processing of employees personal data also remains in its scope. The primary objective is to enable employees to exercise their new rights.

The compliance project is divided into two areas:
     - information of the employees
     - securing the data and risk management

The employees will be informed about the processing of their data procedures and purposes so that the employees can exercise their rights. The necessary technical devices will be put in place to manage all of the risks from the collection to the suppression of any personal data.
The collection of personal data obeys two regimes:
- The collection of certain data meets legal obligations: those prescribed for example for the payment of wages. In this case, the employee's consent is not required.
- Procedures made in the interest of the company independently of any legal obligation will be subject to the consent of the employee.

In terms of collection, the principle becomes to limit the collection of any data that would not be strictly necessary. It will now have to be made a proportionate use of the data.

Three risk scenarios are now integrated into the personal data processing processes:
     - illegitimate access to data by a third party
     - unwanted changes to data by a third party
     - deletion of personal data

To carry out this work, an organization was set up and a "Data Officer" (Patricia Lelarge) was appointed. For the European subsidiaries and Orange Business Services, the principle of subsidiarity is retained. There will be data officers by country and at Orange Business Services, and specific governance led by the Group HR Management. The first issues for May 25th are to establish a register of all data files, modify the contracts of subcontractors and work on the safety of all procedures. In non-European countries, a charter takes on similar obligations.

The elected representatives considered this presentation to be very insufficient so far as, on the one hand, it does not specify the new obligations imposed by the regulation, and on the other hand, it is limited to employee data even if the customer's personal data becomes the most complex issue to manage. Some practical questions from European subsidiaries representatives were not answered at the meeting, particularly regarding the registers of employees that will have to be established, and the processes for consulting these registers by the employees, the methods for deleting or limiting the use of their data as well as technical security solutions. For procedures requiring consent, priority is given to put in place easy and understandable processes.

To the question of whether compliance will be assured on May 25th it is indicated that the control authorities (the CNIL in France) are not intended to penalise companies from May 25th, but to raise awareness and support.

Finally, the elected representatives have asked the Data Officer to intervene at the next European Works Council on a global vision of the subject

Conditions de Travail et Santé Europe et International Numérique Comité Groupe Europe Comité Groupe France Comité Groupe Monde

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[French version here/English version below]

Dans le cadre du Comité de Groupe Européen des 27, 28 février et 1er mars 2018 à Paris, la Direction du Groupe a inscrit un point à l'ordre du jour relatif aux résultats financiers 2017 d'Orange, présenté par Frederico Colom Artola, Directeur du Contrôle de Gestion Groupe.

Déjà présentés le 21 février lors du communiqué de presse édité par la communication financière du Groupe, les résultats démontrent d'ores et déjà que les objectifs 2017 ont été atteints. Le chiffre d'affaires est en croissance pour la deuxième année consécutive (+1.2%), ainsi que l'EBITDA ajusté (+2.2%) et la croissance du Cash-Flow Opérationnel (+0.8%). Le chiffre d'affaires renoue avec la croissance en France pour la première fois depuis 2009, et les autres territoires dans lesquels le Groupe est présent affichent également de solides performances, notamment sur la zone Europe, et en particulier en Espagne et en Roumanie, ainsi que sur la zone MEA (Middle-East & Africa).

Sur le 4ème trimestre 2017 en particulier, la France enregistre une croissance du chiffre d'affaires des services mobiles pour la première fois depuis 2011 (+15%), ainsi que de fortes ventes nettes dans le Haut Débit fixe, malgré un environnement qui demeure fortement concurrentiel. Pour sa part, l'Espagne affiche un solide trimestre de croissance de son chiffre d'affaires (+9%), soutenant ainsi une croissance record de l'EBITDA ajusté, grâce à une approche centrée sur la valeur, là aussi dans un marché très compétitif. En Pologne, la performance du Haut Débit fixe traduit le succès de la stratégie Très Haut Débit ainsi que des offres convergentes. De leurs côtés, la Belgique et le Luxembourg affichent également de fortes ventes nettes de contrats mobiles grâce à la convergence et à l'attractivité des offres data mobile. Enfin, dans les autres pays d'Europe Centrale, la monétisation de la data et de la convergence maintiennent la croissance du chiffre d'affaires à un niveau élevé (+5.6%).

S'agissant des pays en Afrique et au Moyen-Orient, la croissance du chiffre d'affaires, en accélération à +5.7%, est tiré par la data, les offres B2B et Orange Money (+5.7%). Le chiffre d'affaires du marché entreprise est désormais quasiment stabilisé, grâce à la croissance continue des services IT et IS (sécurité), ainsi que des équipements mobiles (-0.1%).

La Direction termine sa présentation en maintenant les objectifs 2018 à court et moyen terme, dont une accélération du taux de croissance de l' EBITDA et du Cash Flow Opérationnel par rapport à 2017, un pic des investissements (CAPEX) à 7.4 Mds€ et le maintien du ratio dette nette/EBITDA autour de 2. Elle annonce enfin une augmentation de 5 centimes d'€ du dividende par action, au titre de l'exercice 2017, soit 0.65 € par action, et l'engagement de le porter à 0.70 €, soit 5 centimes d'€ supplémentaires, pour l'exercice 2018.

Si, d'une manière générale, les élus du Comité de Groupe Européen, et les représentants de la CFE-CGC Orange en particulier, se félicitent des bons résultats affichés par le Groupe pour l'ensemble de l'année 2017, ils rappellent que les 2 Mds € de bénéfices dégagés par le Groupe sont directement liés au travail de l'ensemble des salariés en Europe. Ils notent en séance que si le dividende aura donc, fin 2018, augmenté de 16% en 2 ans, il n'en a pas été de même s'agissant de la rémunération des salariés d'Orange dans le Monde. Si la Direction argumente en faisant valoir que sur 100 euros de valeur ajoutée produite par l'entreprise, 42 reviennent aux salariés, que plusieurs leviers, en fonction des pays, existent déjà avec l'intéressement et la participation, et que les critères d'obtention d'actions gratuites, dans le cadre du plan Orange Vision 2020, sont atteints pour 2017, les élus dénoncent le fait que l'augmentation du dividende ne suive pas, à minima, les mêmes mécansimes d'attribution, confortant ainsi l'idée d'une reconnaissance à deux vitesses des efforts fournis par l'ensemble du collectif de travail.

[English version]

As part of the Orange European Works Council meeting on February 27th, 28th and March 1st, 2018, in Paris, the Group's Management has included an item on the agenda regarding Orange 2017 financial results, presented by Frederico Colom Artola, Group Financial Management Control Director.

Already presented on February 21st in the press release issued by the Group's financial communication, the results already show that the 2017 objectives have been achieved. Revenue was up for the second consecutive year (+ 1.2%), as well as adjusted EBITDA (+ 2.2%) and operating cash flow growth (+ 0.8%). Revenues are returning to growth in France for the first time since 2009, and the other territories in which the Group operates are also posting strong performances, particularly in Europe, and particularly in Spain and Romania, as well as in the MEA area (Middle East & Africa).

Particularly in the 4th quarter of 2017, France recorded growth in mobile services revenues for the first time since 2011 (+ 15%), as well as strong net sales in fixed broadband, despite an environment that remains highly competitive. For its part, Spain posts a solid quarter of revenue growth (+ 9%), thus supporting a record growth in adjusted EBITDA, thanks to a value-driven approach, again in a strong and very competitive market. In Poland, fixed broadband performance reflects the success of the Broadband strategy as well as convergent offers. For their part, Belgium and Luxembourg also posted strong net sales of mobile contracts thanks to the convergence and attractiveness of mobile data offers. Finally, in the other Central European countries, monetization of data and convergence kept sales and revenue growth at a high level (+ 5.6%).

For countries in Africa and the Middle East, revenue growth, up + 5.7%, was driven by data, B2B offers and Orange Money (+ 5.7%). Business market turnover has now almost stabilized, thanks to continued growth in IT and IS (security) services, as well as mobile equipment (-0.1%).

Management completes its presentation by maintaining the 2018 targets in the short and medium term, including an acceleration of the EBITDA growth rate and Operational Cash Flow compared to 2017, a peak of investments (CAPEX) of € 7.4 billion and the maintenance of the ratio net debt / EBITDA around 2. It finally announces an increase of 5 cents of the dividend per share, for the fiscal year 2017, at 0.65 € per share, and the commitment to increase it to 0.70 €, ie 5 additional € cents, for the 2018 financial year.

If, in general, the elected members of the European Works Council, and the representatives of the CFE-CGC Orange in particular, welcome the good results posted by the Group for the whole year 2017, they recall that the € 2 billion in profits generated by the Group are directly related to the work of all employees in Europe. They note in session that if the dividend will therefore, at the end of 2018, have increased by 16% in 2 years, it was not the same with respect to the remuneration of employees of Orange in the World. If the Management argues that on 100 euros of value added produced by the company, 42 return to employees, that several levers, depending on countries, already exist with the profit-sharing and participation, and that the criteria of free shares, as part of the Orange Vision 2020 plan, are achieved for 2017, the European Works Council denounces the fact that the increase of the dividend does not follow, at least, the same mechanisms of attribution, thus reinforcing the idea a two-speed recognition of the efforts made by the entire work group.

 

Economie et Réglementation des Télécoms Europe et International Participation, Intéressement et Actionnariat Rémunération Comité Groupe Europe Comité Groupe Monde

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Bon plan ?

Tous les 2 ans, Orange présente sa stratégie et répond aux questions des investisseurs lors d’un « Investor Day ». Le dernier s’est tenu le 7 décembre 2017 à Londres. Voici ce que nous en avons compris et retenu, dans les termes du discours tenu aux investisseurs, qui n’est pas forcément le même que pour l’interne.

Les commentaires de la CFE-CGC Orange sont dans les paragraphes en retrait.

Le PDG d’Orange a confirmé la pertinence de la stratégie du Groupe, confortée en 2017 par une 2ème année consécutive de croissance du CA mais aussi de l’EBITDA et du cash-flow opérationnel, qui devrait se poursuivre et s’intensifier. Côté investissement, et à l’échelle du Groupe, le pic de CAPEX est attendu pour 2018. L’objectif principal est de faire d’Orange un leader en termes d’expérience client, de qualité des réseaux et de contenus enrichis.

La Direction s’est depuis félicitée de l’impact favorable de l’Investor Day sur le cours de l’action Orange, soutenu par des recommandations financières globalement orientées à l’achat.

Le cours de l’action Orange est néanmoins susceptible d’être affecté à tout moment par les fluctuations des marchés financiers. S’il est monté à 14,82 € le 12 décembre, il était retombé à 13,72 € le 8 février.

marchesfinanciers 500

Fibre : un pari pris très tôt

Leader du FTTH en Europe, au 3ème trimestre 2017, Orange avait la capacité de raccorder 25 millions de foyers, dont 11,3 en Espagne, 8,4 en France, et 2,2 en Pologne.

Alors que certains concurrents s’attendaient à une évolution réglementaire en faveur de l’ADSL ou du câble, retardant leurs déploiements fibre, Orange y investit 3,4 Mds€ par an depuis 2015.

En France, selon l’Arcep (régulateur français des télécoms), en 2017, la part des foyers raccordés en fibre par Orange était de 70% en global, 63% en zones très denses (Orange est 1er à Paris), 88% en zones moyennement denses, et en zones peu denses où sont déployés les RIP (Réseaux d’Initiative Publique, avec investissements publics), 19% seulement. Orange est en avance d’un an sur l’objectif de 20 millions de foyers raccordables à l’horizon 2021. Sur les RIP, Orange ambitionne d’en déployer 30%, et a accéléré dès fin 2017.

Si Orange détient 70% des prises fibre en France, c’est parce qu’il est le seul acteur à investir : sans Orange, la France ne serait pas fibrée.

En Espagne, il s’agit d’atteindre 16 millions de foyers raccordables en 2020. Et en Pologne, plus de 5 millions de foyers, avec près de 70% de clients convergents (fixe/mobile). Dans la zone Afrique et Moyen-Orient (AMEA), Orange continuera de déployer des backbones (dorsale internet, ou réseau longue distance à haut débit) et le FTTH de manière ciblée dans certains centres urbains (Maroc, Sénégal, Côte d’Ivoire, Jordanie), avec l’objectif de devenir l’opérateur d’infrastructures n°1 en Afrique de l’Ouest.

Un business model favorable

Selon la Direction, le très haut débit favorise l’acquisition et la rétention des clients, mais aussi le développement d’offres Premium et convergentes.

L’ARPU (Average Revenu Per User, ou revenu moyen par client) Fibre est supérieur de 6,2 € par mois à celui de l’ADSL. Ce delta devrait atteindre 7 € en 2018, et 8 € à moyen terme. Les offres convergentes permettent de dégager un ARPCO (Average Revenu Per Convergent Offer, ou revenu moyen par offre convergente) de 62,5 € par mois en France, stable en dépit de la pression à la baisse sur l’ARPU mobile.

La vente en gros (ou wholesale) permet de monétiser 59 % de la fibre : 24% pour la vente au détail, 35% pour la vente en gros.

Autrement dit, lorsqu’Orange est opérateur de déploiement des prises, par exemple dans les immeubles, en moyenne, 24% des foyers choisissent l’offre Orange, 35% un autre opérateur de service.

Poursuivre les déploiements mobile

Orange est leader en France avec 12,7 millions d’abonnements. En Europe, Orange propose de la 4G dans 7 pays sur 8, et est n°1 dans 6 pays sur 8 pour la qualité du réseau.

La 5G sera déployée à partir de 2020, avec un objectif de 50 Mb/s partout, une latence de 1 milliseconde et une baisse des coûts de transfert des données. 90% de nos sites mobiles sont connectés en fibre, ce qui limitera les coûts de mise en œuvre de la 5G.

En France, le « new deal des télécoms », dont l’annonce est intervenue après l’Investor Day, va intensifier les déploiements dans les zones rurales dès 2018.

Transformer les réseaux

En Europe, à la fin du 1er semestre 2017, 7,2 millions de clients bénéficiaient de la TV sur IP : c’est la base client la plus importante en Europe.

77% de la voix fixe était déjà sur IP pour les clients Grand Public d’Orange. D’ici 2020, ce sera 100%, à l’exception de la France et de la Pologne, où le réseau cuivre continue d’être utilisé, à la marge, pour la boucle locale.

Virtualiser et automatiser les réseaux permet d’optimiser les coûts et la qualité offerte. Orange a déjà 3 centres réseaux 3G et opère les réseaux de 20 pays de façon centralisée. Cela a permis près de 25% d’économie sur les coûts de fonctionnement (OPEX) en Europe, et 10 à 20 % supplémentaires sont encore attendus.

Contenus : offrir du choix sans se ruiner

L’objectif est d’offrir l’accès à un large éventail de contenus pour un prix raisonnable, via une stratégie d’agré-gation et de distribution plus que d’investissement dans la production ou de l’achat de droits exclusifs. Orange Content a été créé en juillet 2017 pour gérer les partenariats avec Canal+, la Fnac, UGC et HBO en juillet 2017. Les contenus ont représenté un investissement de 750 M€ en 2017.

Orange n’envisage aucune acquisition agressive dans le domaine des contenus, et ne participera pas à l’inflation des droits du football en France, mais enchérira en Espagne, et continuera de nouer des partenariats tactiques et ciblés, tenant compte des particularités locales, y compris en Afrique.

En France, OCS compte 2,8 millions d’abonnés et Orange est N°1 de la vidéo à la demande (VOD).

Le marché est structuré différemment selon les pays. En Espagne, il est incontournable d’acquérir les droits du foot pour proposer les programmes attendus par les clients, dans un environnement fortement concurrentiel.

Devenir la 1ère banque 100% mobile

Issue de l’acquisition de Groupama Banque, Orange Bank a pour vocation de devenir le pilier de diversification des services financiers mobiles d’Orange. Elle s’inscrit dans le prolongement d’Orange Money, lancé en Afrique il y a 10 ans, et qui compte 35 millions de clients dans plus de 17 pays, générant près de 230 M€ de CA en 2017. Orange Cash, service de paiement mobile lancé en 2015, a été adopté par plus de 500 000 personnes en France.

La création de valeur d’Orange Bank repose à la fois sur la réduction du churn (perte de clients) sur l’activité télécom, constatée avec Orange Money, et sur la croissance progressive du produit net bancaire, via des prêts à la consommation, des commissions, et un modèle Freemium.

Modèle Freemium : le service est gratuit tant que le client réalise au moins 3 paiements ou retraits par mois ; si le compte n’a pas été utilisé, le client est facturé de 5 € / mois. Des services supplémentaires payants sont proposés.

Orange Bank en chiffres

  • lancement le 2 novembre 2017
  • 30 000 ouvertures de comptes fin novembre, 50 000 fin décembre (pour un objectif prévu de 25 000)
  • 24 M de clients potentiels en France
  • 900 commerciaux formés dans 140 boutiques

Accompagner la transformation des entreprises

Avec ses 21 000 salariés, Orange Business Services (OBS) est partenaire de la transformation numérique des entreprises. Ses activités évoluent vers les services informatiques et la connectivité intégrés, qui ont représenté plus de 2 Mds€ de CA en 2016. Orange dispose d’un réseau de bout en bout dans plus de 220 pays, permettant notamment de transporter en toute sécurité les données collectées sur la plateforme Datavenue.

Le lancement d’un nouveau cloud public en juin 2017 et des acquisitions ciblées (Lexsi, Login Sécurité, Business & Décision) renforcent les capacités d’Orange dans des domaines clefs tels que l’internet des objets (IOT), les espaces de travail, la cyberdéfense, les réseaux, l’analyse des données et le cloud computing (calcul « dans les nuages »).

Orange Cyberdefense, créé en 2014, est devenu leader français en 2 ans. Ses 1 200 salariés veillent et réagissent 24 x 7 pour préserver la sécurité des données de nos clients. Son objectif est de devenir leader européen.

Vendre en gros

Orange monétise aussi ses réseaux auprès d’autres opérateurs. Avec le déploiement du FTTH, le CA du wholesale en 2022 sera supérieur à celui de 2017. Sur le mobile, Orange travaille avec près de 450 opérateurs, et propose des contrats d’itinérance sur nos réseaux (Masmovil en Espagne, Play en Pologne). Orange vend également en gros à d’autres acteurs, comme la SNCF, Eurostar ou Deutsche Bahn pour la couverture des trains en Wifi.

L’explosion de l’usage de la donnée et l’émergence de l’internet des objets créent de nouvelles opportunités.

Maîtriser les coûts

Le plan Chrysalid avait dégagé 3 Mds € d’économies brutes entre 2011 et 2014.

Le plan Explore2020 a pris le relais, et a déjà généré 2,1 Mds d’économies, plus rapidement que prévu, pour un objectif de 3 Mds entre 2015 et 2018.

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Sur la relation client, 375 M€ ont été économisés au S1 2017 grâce à la numérisation. En Europe, 46% des interactions clients et 1/3 des souscriptions à la Fibre se font désormais en ligne, tandis que le taux d’appel des téléconseillers a baissé de 20%
au cours du seul 1er semestre 2017.

La distribution « a contribué à hauteur de 414 M€ au S1 2017, via des efforts sur le commissionnement et les points de vente. »

La CFE-CGC Orange s’interroge sur la pertinence de l’importante réduction du nombre de boutiques, notamment en zones rurales, où même des boutiques rentables ont été fermées. Avec la raréfaction simultanée des
véhicules techniques Orange (le déploiement et la maintenance de nos réseaux étant essentiellement assurés par des entreprises sous-traitantes), la présence de la marque Orange sur le terrain s’est considérablement affaiblie.

Sur les réseaux, plus de 900 M€ ont été économisés en activant plusieurs leviers : la mutualisation de 51% des sites mobiles Orange, la mise en œuvre d’outils d’autodiagnostic pour tester et réparer les lignes fixes, l’amélioration de la performance énergétique. Pour la 1ère fois, l’OPEX a diminué de 3% entre 2015 et 2016. La virtualisation des réseaux, l’Intelligence Artificielle (IA) et le Big Data constituent des leviers d’économies futures. Le nouvel objectif est d’économiser 1 Md€ sur les OPEX entre 2019 et 2020, pour modérer l’augmentation des coûts liés à la croissance du CA. L’effort annuel sera similaire à celui du programme précédent.

Par ailleurs, la joint-venture avec Deutsche Telekom dans BuyIn permet de mutualiser les achats, réduisant les dépenses dans plus de 40 pays : 200 M€ d’économies en 2015, 300 M€ en 2016.

Sur les coûts de main d’œuvre, « Depuis 2009, Orange a mis en place un certain nombre de plans de travail à temps partiel. En 2016, près de 26 000 collaborateurs en ont bénéficié et plus de 10 000 ont décidé de sortir du programme. Nous sommes à un total cumulé d’économies de plus de 300 M€. La réduction du nombre de salariés va continuer, cela fait partie de notre contrat social avec en France des effets continus à attendre du fait des temps partiels et du remplacement d’un salarié sur 3 ».

La terminologie utilisée est édifiante. Dans la réalité, il faut entendre qu’en 2016, près de 26 000 collaborateurs étaient en Temps Partiel Seniors (TPS), dont 10 000 en temps libéré, et que la réduction des effectifs va se poursuivre avec le remplacement d’un départ à la retraite sur 3. Est-ce vraiment le contrat social ? Ce n’est pas ainsi qu’il est présenté en interne… mais c’est la manière dont en parle la Direction Financière d’Orange.

seniors tps

L’investissement (CAPEX), clef du retour à la croissance du chiffre d’affaires et de la marge, et garant du maintien de notre position de leader de la convergence en Europe, doit être géré avec « une grande discipline ».

Le nouveau programme de Lean Capex a pour objectif de réduire les coûts unitaires de 15% par rapport à 2017, soit un gain d’1 Md€, en partie réinvesti dans les réseaux. Les contrats fournisseurs seront gérés à l’échelle du Groupe, intégrant l’obsolescence et le recyclage, et des cahiers des charges normalisés pour répondre à un même besoin à moindre coût. Côté fibre, il est possible de diviser les coûts de déploiement par deux en améliorant les processus d’installation chez les clients et en généralisant les équipements pré-connectés. Côté réseaux mobiles, il s’agira de diminuer le coût du Gigabit/s, qui peut aller de 1 à 4 selon les filiales du Groupe. Dans le domaine des technologies de l’information (IT) enfin, c’est la « méthode agile » qui permettra de réduire nos coûts. D’après le benchmark réalisé par le cabinet AT Kearney, Orange aurait 1 Md€ à gagner par rapport à ses pairs dans ce dernier domaine.

Croissance à tous les étages

En 2017, l’EBITDA ajusté va croître d’environ 2% et le cash-flow opérationnel reviendra à la croissance. Entre 2018 et 2020, l’objectif est d’accélérer sur ces deux indicateurs. Ces derniers sont utilisés pour déterminer les parts variables des salariés, tandis que le cash-flow organique conditionne le plan d’intéressement à long terme (LTIP) des hauts dirigeants et le plan d’attribution gratuite d’actions (AGA) pour tous les personnels.

La CFE-CGC Orange a vivement critiqué les modalités de mise en œuvre du plan d’actions gratuites, en particulier les écarts substantiels d’attri-bution entre le management de haut niveau et l’ensemble des personnels.

Le dividende à 0,65 € constitue désormais un plancher. Le PDG souligne cependant que le montant du dividende est décidé par le Conseil d’Administration et l’Assemblée Générale des actionnaires chaque année, et doit être évalué en fonction des résultats annuels, pour éviter les errements connus par le passé.

La CFE-CGC reste en faveur d’une baisse du dividende, tout particulièrement en cette période de déploiement intensif de la fibre, afin de préserver les capacités d’investissement d’Orange tout en diminuant notre endettement.

Fusions, acquisitions, consolidation ? Plutôt non !

La consolidation paneuropéenne a peu de chance de se produire à court ou moyen terme. Il apparaît en effet difficile de dégager des synergies permettant d’optimiser la performance économique tout en surmontant les difficultés d’exécution.

La Direction d’Orange n’envisage pas d’étendre notre footprint (présence territoriale en tant qu’opérateur de réseaux), mais des consolidations « in market » (c’est-à-dire à l’intérieur d’un même pays) sont possibles.

La politique de fusions-acquisitions sera essentiellement orientée vers la transformation du Groupe, et le développement d’une offre multi-services ayant un potentiel de forte croissance et une logique par rapport aux actifs existants : les services au sein du
domicile (sécurité, monitoring, assistance à distance), les services financiers mobiles (notamment en Afrique), les contenus (en défensif si nécessaire) et la transformation numérique des entreprises. Orange suit également l’évolution de l’écosystème pour saisir les opportunités via le fonds d’investissement Orange Digital Ventures.

Pour la CFE-CGC Orange, Orange Digital Ventures constitue une externalisation de la R&D, qui démontre l’inefficacité de la Direction à développer l’intrapreneuriat.

Personnels : s’adapter… ou disparaître

En matière de relation client, Orange a la proportion d’interactions en ligne la plus élevée du secteur, au travers de plusieurs outils : la messagerie, les chatbots et l’intelligence artificielle. En parallèle, 357 smart stores permettent de mieux intégrer les activités de croissance telles qu’Orange Bank et Orange Money.

Si la baisse des effectifs reste un objectif affiché, particulièrement en France, la Direction veut recruter des jeunes, en profitant de l’opportunité offerte par les 5 à 6 000 départs annuels en retraite des prochaines années. Ils seront remplacés par moins de personnes, mais avec des compétences nouvelles. 30% des recrutements sont liés à l’expertise technologique. On pourrait atteindre 40% dans les années à venir.

Le lancement d’Orange Academy permettra de développer les compétences technologiques adaptées à l’ère des données. Elle proposera, avec l’appui de partenaires, des formations en ligne ou en présentiel, ouvertes aux personnels d’Orange et aux externes, avec certificats et diplômes.

Enfin, Orange veut développer une « culture d’agilité ». Cela nécessite d’aménager les lieux de travail, l’organisation du travail (en mode projet), les méthodes de management, et le coaching individuel. D’après nos dirigeants, le mode agile développe la transversalité des équipes, accélère la prise de décision et amoindrit les coûts.

Dans la pratique, les personnels français constatent malheureusement qu’il n’y a pas de définition claire et uniforme du « mode agile » au sein de l’entreprise. Ils le vivent plutôt comme un « mode pagaille » qui désorganise le travail et nuit à la qualité.
Pour la CFE-CGC Orange, le mode agile est positif s’il permet de rendre l’initiative aux personnels. Cela suppose, au préalable, de simplifier nos règles de fonctionnement de manière significative.

Le baromètre social interne dit que 93% des collaborateurs sont fiers de travailler chez Orange (+11% en 6 ans). 70% déclarent bénéficier de la transformation numérique de l’entreprise. Orange veut être la référence des employeurs numériques qui s’occupent bien de leurs salariés.

La CFE-CGC continue de déplorer que le baromètre ne soit pas co-construit avec les organisations syndicales, pour une meilleure transparence qui augmenterait sa crédibilité. Et la Direction évacue pudiquement les scores négatifs pour les équipes de vente sur le marché entreprises, qui encaissent depuis plusieurs mois les dégâts cumulés des programmes Compliance+, Delivery, et les dysfonctionnements du SI COME.
Pour améliorer la qualité de vie au travail, la CFE-CGC Orange a maintes fois alerté la Direction sur les chantiers les plus urgents : quelle que soit la volonté de diminuer les effectifs, il est nécessaire de renforcer les équipes commerciales et de production face aux clients, qui sont actuellement en sous-effectif, et de simplifier / fiabiliser le SI dont ils se servent au quotidien.

Évolution de l’actionnariat

Le PDG souhaite que l’actionnariat salariés se développe, pour passer de 8,53 % à 10% des droits de vote. Aucune échéance n’est fixée, cela dépend aussi des prochaines cessions de l’État, mais il pourrait y avoir un « petit plan » en 2018.

L’Investor Day signe définitivement le renoncement du PDG d’Orange à l’objectif de 10% du capital détenu par les personnels, ramené à 10% des droits de vote depuis l’avènement de la loi « Florange » sur les droits de vote doubles.

Et si la puissance publique se délestait d’une partie du capital, Orange se déclare prête à racheter une part des actions.

La CFE-CGC Orange considère que tout rachat de titres, y compris pour la distribution d’actions gratuites, constitue une destruction de cash défavorable au désendettement : pour nous, pas question d’en brûler pour détruire des actions.

En savoir +  :

  • Vidéo et diapos de l’Investor Day sont disponibles sur Orange.com

Les personnels reconnus comme des investisseurs

Le FCPE Orange Actions, qui détient l’essentiel des actions appartenant aux personnels d’Orange (5% du capital social, et 8,15% des droits de vote) au sein du Plan Épargne Groupe (PEG), était jusqu’ici moins bien traité que les investisseurs institutionnels : aucune présentation de la stratégie et des résultats par les Dirigeants d’Orange ne leur était proposée. Sur la demande de la CFE-CGC Orange, le Directeur Financier présentera les résultats 2017 au Conseil de surveillance du fonds début mars.

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Nous avons mis à jour notre notre politique de gestion des données (RGPD). Nous vous invitons à la consulter.
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